Управление конфликтом: как должен действовать лидер в команде?
Корпоративная статистика говорит о том, что примерно 30% конфликтов в коллективах заканчиваются компромиссом, 15% – приспособлением одной из сторон без реального разрешения инцидента, более 50% – эскалацией конфликта и только 1-2% – сотрудничеством.
Как возникают конфликты
Важно понимать, что конфликт может проявляться не только как эмоциональная история. Персональные конфликты отличаются от рабочих прежде всего тем, что в личной жизни мы можем позволить себе быть более эмоциональными, не сдерживать слов и поступков. В корпоративной среде подобные всплески неконтролируемых эмоций, разумеется, не приветствуются. Человек, позволивший себе открытое и несдержанное поведение в конфликтной ситуации, может просто лишиться уважения в коллективе и покинуть организацию.
Конфликты, и личные, и в рабочей обстановке, возникают из-за разности интересов: кому-то не нравится громкая музыка на лестничной площадке, а кто-то не хочет выполнять ненужную, на его взгляд, работу.
Но главная причина конфликта – наша неготовность принять инаковость другого человека, то есть признать, что другой имеет право быть другим.
Но главная причина конфликта – наша неготовность принять инаковость другого человека, то есть признать, что другой имеет право быть другим.Конфликтная ситуация начинается тогда, когда мы не принимаем точку зрения другого человека, наличие у него своих интересов и права жить, работать, думать, создавать что-то иначе. Мы обесцениваем его опыт и знания, уровень агрессии возрастает, и мы уже не слышим другого.
Кстати, из этой же причины открываются и возможности для решения конфликта. Если мы принимаем тот факт, что у человека есть право жить по-другому, то у нас возникнет желание это обсудить. Мы убираем эмоциональную подоплеку, всплеск агрессии и границы между друг другом и вступаем в диалог. Путь решения любого конфликта лежит в плоскости того, чтобы отодвинуть эмоции и вернуться в русло обсуждения аргументов и контраргументов.
Типы конфликтов
Конфликты бывают конструктивными и деструктивными.
Деструктивные характеризуются быстротечностью эмоционального возбуждения, отсутствием логики и аргументированных действий.
Люди начинают домысливать и придавать собственное понимание словам и действиям других сторон, мы как будто видим других людей через призму, искаженную эмоциями.
Этот тип конфликта способствует тому, что отчуждение между сторонами только нарастает, переговоры заходят в тупик и контакт утрачивается. Нервное возбуждение и негатив наваливаются на обе стороны, приобретая эффект «снежного кома». Чтобы потом его разгрести, нужно приложить очень много усилий.
Целью такого конфликта является желание победить оппонента, исправить «неправильное поведение» или доказать свою правоту. Такая своеобразная борьба за «истину».
Конструктивный конфликт – это тот, в котором есть понимание разности позиций, несоответствия интересов, но остается пространство для их обсуждения с целью максимального сближения и достижения договоренностей. Стороны находятся в рамках определенного логического поля, когда есть аргументы, контраргументы, четко проясненные и прописанные позиции.
Это напоминает работу адвокатов и юристов перед судебным процессом: факты, проверенные данные, ясные аргументы, превалирование логики над эмоциональностью. Целью такого вида конфликта является создание договоренности о совместных действиях или сотрудничестве.
Обобщая, могу сказать, что выбор: сотрудничество или битва за правоту — это основная предпосылка для всех корпоративных конфликтов.
Конфликты и культура организации
Многое в корпоративных конфликтах зависит от той культуры, которая принята в конкретной организации. Если культура дисфункциональна, негибка, четко ограничивает рамки ответственности каждого из подразделений и «кланов», которых много и которые не способны договариваться друг с другом, в компании развита внутренняя конкуренция, и любое взаимодействие между службами заканчивается взаимными обвинениями, а сам принцип партнерства и сотрудничества в корпоративной культуре просто не поддерживается – то любой, даже изначально конструктивный конфликт, на уровне определенного отдела или службы может вырасти в огромную проблему для всей компании.
Давление и взаимные обвинения способны даже конструктивный и осмысленный конфликт перевести в русло неконструктивности: градус эмоций накаляется, и в таких случаях вопрос принятия решения даже пустяковым рабочим моментам поднимается на уровень все выше и выше и доходит до первого лица компании.
Если корпоративная культура не обеспечивает надлежащим образом решение конфликтов, внутри организации не существует правильных общепринятых правил решения конфликтов, то похожие ситуации будут возникать все чаще, а внутренний уровень конкуренции будет только нарастать.
В своей корпоративной практике я часто встречался с похожими историями. В большинстве корпораций, в которых я работал, были моменты, когда два руководителя в низах не могли договориться между собой, каждый по своей линии направлял вверх отрицательную обратную связь, и в результате 
Что это означает? Самое главное то, что корпоративная культура абсолютно дисфункциональна, не позволяет людям быть гибкими, не дает им возможности выстраивать партнерские отношения. О каком Agile или Scrum тут можно говорить? Такая корпорация ведет борьбу не за клиента и не с каким-то внешним конкурентом, она конкурирует прежде всего внутри себя и сама с собой, тратя драгоценный временной и людской ресурс в корпоративных склоках.
Лидер и конфликты в команде: за и против
Подбор правильных людей в команду является одним из главных принципов успеха бизнеса. При формировании команды нужно не только учитывать типологию личности, но и «химию команды» – то есть насколько люди вообще друг с другом способны найти общий язык.Когда кто-то в коллективе начинает перетягивать одеяло на себя, забывая о целях, а ведь любая команда создается с определенной целью, то он забирает у команды часть сил для достижения цели, то есть разряжает групповой аккумулятор. Естественно, руководитель просто обязан вмешиваться в конфликты, разбираться и управлять ситуацией.
Любые конфликты – конструктивные и деструктивные важно решать вовремя, но подход руководителя к ним должен быть разным. Если конфликт деструктивный, в котором преобладают эмоции, то его нужно гасить. Необходимо четко и быстро с ним разобраться, иначе это затягивает всю компанию в пропасть отсутствия доверия друг к другу и интриг.
Конструктивным конфликтом тоже нужно уметь управлять, но в этом случае важно задавать правила и давать установки, каким образом он должен решаться. В первую очередь, необходимо выяснить, какая цель лежит в основе данного конфликта: создать новый продукт, сделать существующий продукт лучше, решить проблему взаимодействия, обеспечить продвижение бренда на рынке или что-то еще позитивное и полезное.
Затем конфликт нужно выводить в регламентирующее поле: регулярные встречи, протоколирование, взаимная ответственность, – и обязательно способствовать снижению уровня агрессии в обсуждениях и встречах. Ценность умения управлять созидательным конфликтом в том, что он является отличным инструментом в команде договориться о совместных шагах и вариантах решения ситуаций, когда руководитель не говорит «брейк» столкнувшимся сторонам, а просто делает выбор из осмысленных предложений команды и принимает итоговое решение, сохраняя свои силы для других важных дел.
Когда я работал в Уральском филиале компании «МегаФон Ритейл», то в какой-то момент обнаружил, что у коллег из «большого» МегаФона сложилось ощущение, что мы в своей сбытовой сети занимаемся не совсем нужным для компании делом. Они считали, что мы заточены только на то, чтобы просто получать деньги от головного офиса и иметь доход в виде комиссии, а цели компании в целом нас не интересуют. Эмоции нарастали, наши младшие коллеги на местах чувствовали это и стремились «поддержать» наши отношения своими столкновениями. «Снежный ком» нарастал.
Я предложил встретиться командами и обсудить. Встреча началась с взаимных обвинений: тут не то и так не этак, квартал завалим и год наверно – прогнозы были негативными. Но шаг за шагом, рисуя взаимные цели, обсуждая возможное взаимное влияние, мы пришли к ясному и недвусмысленному пониманию, что мы делаем одну и ту же работу, двигаемся к едной цели, но с разных сторон.
Ко всем приходило осознание: да мы говорим об одном и том же.
Мы подходили к развитию бизнеса с точки зрения того, чтобы сделать определенное количество продаж и получить за это комиссию, а наша материнская компания, стремилась к тому, чтобы заработать как можно больше на новых абонентах.
И когда мы вошли в конструктивный конфликт по определенным правилам, когда продемонстрировали открытость и ясные аргументы, то поняли, что, по большому счету, мы дополняем друг друга, и смогли договориться. Не лишним будет сказать – что все цели мы перевыполнили, и большей частью от того, что стали считать себя единой командой и не тратить ресурсы на склоки.
Решение конфликтов: занять третью позицию
Мне часто приходилось возглавлять новые команды и решать кейсы смены менеджмента или организовать запуск регионального офиса «с нуля». И в том и в другом случае приходят новые люди, часть старых уходит, и необходимо организовать процесс взаимодействия таким образом, чтобы в команде начали доверять друг другу.
Для меня как руководителя всегда было важно найти и соблюдать баланс в команде: чтобы в ней было примерно 20% сотрудников, так называемых «моторов», или «красных», которые двигаются сами и двигают других вперед, около 20% «синих» людей, которые контролируют процессы, понимают риски и могут обратить внимание на важные детали, и 50% «зеленых», людей-исполнителей, эмпатичных и избегающих конфликтов.
Оставшиеся проценты можно распределить на «желтых» – людей креатива и воодушевления. По опыту, в этом раскладе члены такой команды чувствовали себя комфортно, но сама команда в то же время сохраняла энергию, эффективность и ресурс для «забега» на дальнюю дистанцию.
Случалось, что в коллективе оказывалось слишком много «моторов» – людей действия, и они начинали, во-первых, загонять команду в слишком бешеный ритм, а во-вторых, конкурировать друг с другом. Поэтому эмпирическим путем я выявил, что для стабильности в команде в ней должно быть около половины состава «зеленых», то есть людей-исполнителей.
Также в моей практике бывали конфликтные ситуации с «красными», когда мои же сотрудники начинали конкурировать уже не только внутри команды, но и со мной. Одним из таких примеров был ценный игрок, который умел очень хорошо продавать, четко понимал рынок, но при этом у него была явная амбиция занять мое руководящее место. Этот конфликт мне пришлось решать достаточно долго.
Мне важно было не только сохранить этого сотрудника, но и его сделать своим человеком. Я понимал, что силой управленческого давления эту задачу не решить, авторитет можно завоевать, лишь показав, в чем ты силен и чему такой сотрудник может поучиться у тебя. Я начал вместе с ним ездить на встречи к клиентам. И когда благодаря мне в компанию зашли несколько крупных заказчиков, конкурирующий сотрудник понял, что я достоин его, и зауважал меня. С этого момента мы стали с ним взаимодействовать.
Бывали и деструктивные конфликты. Чаще всего это происходило тогда, когда я приходил в компанию как наемный директор, и там оставалось большое количество людей старой формации, которые не хотели меняться. Ситуация, когда человек не желает учиться чему-то новому, не готов слушать и выстраивать диалог, уводит в сторону неуправляемого конфликта. И тогда у руководителя уже нет другого выбора, как только расстаться с такими людьми.
Главный талант руководителя в конфликтной ситуации заключается в способности занять так называемую третью позицию.
Первая позиция – это когда человек непосредственно погружен в конфликт, его накрыли эмоции. Вторая позиция – это возможность встать на сторону другого и посмотреть на ситуацию его глазами. А вот третья – это подняться над ситуацией и посмотреть на нее объективно.
Задайте самому себе несколько вопросов.
- Первый: насколько эмоционально вы погружены в конфликт? Что это за эмоции? Злость, агрессия? Если погружены сильно и есть негативные эмоции, значит, конфликт уже не конструктивный.
- Второй: какая цель конфликта? Необходимо понять, о чем тут вообще спорят. Если, как говорится, чей «папка круче», то не стоит в этом противостоянии ломать копья. А если возникает история, которая соприкасается с целями компании или команды, в нее стоит вовлекаться.
- И третий вопрос: кто в этом конфликте участвует? Иногда участники конфликта бывают неявными: вроде бы столкнулись два человека, а за ними стоят целые кланы.
Такая третья позиция позволяет руководителю отодвинуться от эмоций, посмотреть на ситуацию здраво, трезво и рассудительно и увидеть всех участников.
И тогда возникает решение, как перевести разговор в логическое русло и устранить конфликт.
Читайте также:
Как поощрять конструктивное поведение на рабочем месте
Многие руководители рассматривают конфликт исключительно как негатив. Они воображают, что споры выйдут из-под контроля, что личная жизнь сотрудников вызовет проблемы или что команды просто не будут работать. Это может быть правдой, если лидеры не знают, как управлять конфликтом.
Что, если вместо предотвращения конфликтов на рабочем месте, что практически невозможно, превратить разногласия в конструктивный конфликт? Что, если бы вы могли научиться конструктивному стилю общения в конфликте, который побуждал бы других ладить, а не защищаться?
Что такое конструктивный конфликт?
Конструктивный конфликт — это тип конфликта, целью которого является понимание точек зрения других и достижение соглашения о дальнейших действиях. Конструктивное общение в конфликтных ситуациях — это дружеские дебаты, в которых принимают во внимание обе стороны, сохраняют позитивный подход и работают на достижение целей бизнеса, оставаясь при этом верными ценностям компании, таким как равенство и честность.
Поощрение конструктивных конфликтов на рабочем месте может помочь сотрудникам быть более открытыми и чуткими и может привести к большему новаторству, лучшему решению проблем и повышению креативности. Это может улучшить отношения, укрепить доверие и создать сильные команды.
Расскажи, что движет тобой, чтобы узнать, что движет другими.
Раскройте свою движущую силу
Что такое деструктивный конфликт?
Конструктивный конфликт — это тип конфликта, целью которого является понимание точек зрения других и достижение соглашения о дальнейших действиях. Конструктивное общение в конфликтных ситуациях — это дружеские дебаты, в которых принимают во внимание обе стороны, сохраняют позитивный подход и работают на достижение целей бизнеса, оставаясь при этом верными ценностям компании, таким как равенство и честность.
Поощрение конструктивных конфликтов на рабочем месте может помочь сотрудникам быть более открытыми и чуткими и может привести к большему новаторству, лучшему решению проблем и повышению креативности.
Это может улучшить отношения, укрепить доверие и создать сильные команды.
Причины конфликтов на рабочем месте
В большинстве компаний на рабочем месте возникают как конструктивные, так и деструктивные конфликты, и оба типа имеют одинаковое происхождение: разногласия из-за различных мировоззрений и способов мышления. Эти разногласия обычно вызваны:
Разные личностиЕсли бы у всех была одна и та же личность, мир был бы скучным и нефункциональным местом. Однако работать с разными личностями не всегда легко. Напористые типы могут одолеть интровертов. Логичные личности не всегда понимают визионеров и творческих личностей. Иногда человек просто раздражает нас. В этом случае конструктивное поведение становится еще более важным.
Различные стили работы Как и у личностей, есть много разных стилей работы. Кому-то нравится работать в команде, кому-то в одиночку. Кто-то любит детали, а кто-то мыслит масштабно. Некоторые процветают за счет сотрудничества, другие за счет конкуренции.
Понимание стилей работы является ключом к созданию эффективных команд.
Без общей цели и четко определенных рабочих ролей команды легко превращаются в хаос. Наступая друг другу на пятки. Не выполняя своих задач. Неспособность сосредоточиться. Отсутствие вдохновения. Лидеры могут превратить все это в конструктивный конфликт и использовать его для лучшего определения своих целей.
Как поощрять конструктивное поведение
Великие лидеры не говорят другим, что делать — они моделируют это. У них сильные, позитивные ценности и убеждения, и они стремятся соответствовать им каждый день. Придерживаясь высоких стандартов, они побуждают окружающих делать то же самое и естественным образом превращают споры в конструктивный конфликт.
Контролируйте свои эмоции Конструктивное конфликтное общение невозможно, если вы не контролируете свои эмоции. Вы позволите гневу взять над вами верх. Вы будете говорить то, что не имеете в виду.
Вы будете закатывать глаза и хлопать дверями. И это будет стимулировать ваших сотрудников делать то же самое. Вместо того, чтобы автоматически реагировать негативно, когда вы с кем-то не согласны, спросите себя: действительно ли это должно быть аргументом? Или это может быть конструктивный конфликт?
Ваши эмоции под контролем, так что вы будете делать вместо того, чтобы спорить или набрасываться? Вам нужно будет работать над своими навыками конструктивного общения в конфликтных ситуациях, например, практиковать эмпатию, задавать правильные вопросы и использовать утверждения «я» вместо утверждений «вы». Вам также необходимо разработать сильное видение компании и эффективно его донести, чтобы все члены команды были согласны с вашими ценностями и целями.
Прекратите делать предположения Как конструктивный, так и деструктивный конфликт на рабочем месте возникает из-за недопонимания, которое часто происходит, когда мы делаем предположения о том, почему другие действуют так, а не иначе.
Вы можете подумать, что один из членов вашей команды опаздывает с работы, потому что он ленив или не умеет работать в команде. Правда может заключаться в том, что у них есть личные проблемы дома, они не были должным образом обучены или вы просто не подключаетесь к их драйву. Прежде чем делать предположения, копните глубже.
Иногда поведение сотрудников выходит за рамки различий в личностях или стилях работы. По-настоящему токсичные сотрудники, похоже, вообще не ведут себя конструктивно. Хулиганы, бездельники, королевы драмы и жалобщики: мы все встречались с ними, и многие лидеры видели ущерб, который они могут нанести команде. Ими сложно управлять, но не невозможно. Обладая правильными коммуникативными навыками и стараясь понять, почему они делают то, что делают, вы можете взять под контроль токсичных сотрудников.
Уважайте других Чтобы создать культуру конструктивного конфликта, лидеры должны уважать всех — даже токсичных сотрудников.
Когда другие чувствуют, что вы их уважаете, у вас появляется больше возможностей влиять на них. Как говорит Тони: «Если этот человек чувствует, что вы его уважаете, вы чтите его, вы принимаете его, вы будете владеть им до тех пор, пока остаетесь открытыми».
Готовы вдохновлять вашу команду на конструктивное поведение?
Понимание собственных потребностей и эмоций — первый шаг к моделированию конструктивного поведения. Пройдите тест «Движущая сила», чтобы определить свою потребность №1.
пройти тест
Этот веб-сайт использует файлы cookie для персонализации вашего опыта и целевой рекламы. Продолжая использовать наш веб-сайт, вы принимаете условия наших обновленных политик. Перейти к содержимому
- Посмотреть увеличенное изображение
Если у вас не было возможности прочитать наш блог за последний месяц о конфликте , мы предлагаем вам и вашему супругу быстро взглянуть на него. В конце концов, конфликт возникает всегда, когда два человека взаимодействуют.
Даже между лучшими парами — это неизбежно. Хитрость заключается в том, как мы справляемся с этим, что подводит нас к сегодняшней теме о деструктивных и конструктивных стилях конфликта.
Проще говоря, то, как мы справляемся с конфликтом или справляемся с ним, может создать или разрушить позитивное общение в браке.
Хотите минимизировать проблемы или решить их?
Конфликт обычно возникает, когда кто-то или что-то блокирует наши желания или препятствует им. Может быть, это связано с нашими личными целями и вещами, которых мы хотим достичь, разногласиями, которые у нас есть с нашим супругом, важным вопросом, необходимостью контролировать или даже финансами. Естественно, вступление с деструктивным стилем конфликта препятствует нашей способности разрешить что-либо. И это, как правило, приводит к гораздо худшим спорам и негативным отношениям, которые действительно могут разрушить брак.
Распространенные установки/действия в деструктивном конфликте Стили:
- Игра с обвинением
- Создание динамики выигрыша или проигрыша
- Уход от супруга или ситуация
- Быть слишком пассивным (уступать, когда знаешь, что не должен)
- Отказ
- Позорить себя или своего супруга (вы «плохой человек» из-за того, что произошло)
Наличие конструктивного стиля конфликта означает, что вы и ваш супруг (супруга) всегда ищете способы определить причины конфликта, а затем вместе работать над ними, какими бы серьезными проблемы ни казались на первый взгляд.
Акцент делается на том, чтобы собираться вместе, быть гибкими и идти на уступки, чтобы сделать друг друга счастливыми.
Общие установки/действия в рамках конструктивного конфликта Стили:
- Готовность одной или обеих сторон найти компромисс
- Проведение открытых, конструктивных дискуссий
- Готовность к поиску решений
- Искать и просить прощения
- Честность
Когда конфликт все же возникает, люди с более развитым самосознанием найдут способ справиться со всем конструктивно, а не разрушать отношения. Они осознают реальную проблему, а чувства и поведение, связанные со всем процессом, являются ключевым первым шагом.
В чем здесь настоящая проблема?
Теперь, когда я знаю, в чем проблема, что нужно сделать, чтобы мне стало лучше? Чего я действительно хочу?
Достижение этой цели НАСТОЛЬКО важно? Почему?
Пытался ли я решить проблему, чтобы получить то, что я хочу, а не ухудшить ситуацию?
Как далеко я готов зайти, чтобы получить то, что я хочу?
О чем я думал до, во время и после конфликта?
Могу ли я определить чувства, которые я испытывал?
Проявлял ли я неприемлемое поведение?
Все, что мы говорим здесь, это то, что, хотя конфликт неизбежен, то, как мы реагируем (или наш подход к ситуации), определяет, минимизируем ли мы ситуацию и срастаемся или делаем ее еще хуже и еще больше отдаляемся друг от друга.