Как повысить свой авторитет в глазах подчиненных?
Человеку, которого уважают, разрешают многое, например, ошибаться. Человек, который не пользуется авторитетом, не имеет права на ошибку. Более того, если руководитель — авторитет для подчинённых, то он вообще не делает ошибок. Именно так субъективно воспринимает персонал умелое и авторитетное руководство. Что делать, чтобы быть именно таким руководителем?
Авторитет — свойство (умение) человека, которое определяет его возможность влиять на мнения, убеждения и поведение окружающих людей. В основе авторитета находится уважение, почитание, убеждение в правильности поступков авторитетного человека. Если уровень авторитета высокий — влияние значимо, если низкий — незначительно.
Руководитель — тот, кто определяет другим людям работу в рамках данной ему власти и компетенции.
Авторитетный руководитель — пользуется уважением, имеет возможность влиять на решения, убеждения, мнения, окружающих. Осуществляет управление, совмещая административные способы и силу своего авторитета.
После того, как даны определения, правильно рассказать о способах повышения авторитета.
1. «Личностный» — создание обоснованной убеждённости у подчинённых в положительных и сильных качествах личности руководителя. Таких как:
Активная позиция лидера. Уберите из лексикона слова и выражения жертвы, например: «приходится, вынужден, так сложилось, у меня не получилось…» Жертвы обстоятельств не бывают авторитетны. Отследите свою речь — как письменную, так и устную. Вот пример фразы: «лидер всегда находится в позиции активной». Всё нормально? Если да, то вы пока не совсем лидер. Обратите внимание: «лидер находится». Стоит. Что, его туда кто-то поставил? А он послушно подчинился? Точнее и сильнее можно сформулировать: «лидер ставит себя в активную позицию». Из таких, казалось бы, мелочей, складывается пользующееся авторитетом личностное качество — лидерство руководителя.
Уверенность. Складывается и воспринимается окружающими из формы выражения своих мыслей, делового общения.
— Замените слово «надо» на слово «хочу», иногда правильнее — «требую». Слово «надо» обезличено и не конкретно. Сравните: «надо заключать больше договоров» и «я требую, чтобы вы заключали больше договоров». В первом случае «надо» — знак неуверенности, другими словами: «извините, что я прошу, просто — надо». Во втором случае — уверенное требование.
— Замена просьбы на заявление. Просьбы в деловом общении допустимы, но уверенный человек, чаще, для ощущения важности сказанного, делает заявления. Например: «не могли бы вы принести мне отчёт?» и другой вариант: «мне нужен ваш отчёт, принесите, пожалуйста».
— Не ищите одобрения, оценивайте сами. Ограничьте использование фраз, ищущих одобрения.
«Понимаешь, о чем я?» или «все верно, правда?» — когда вы так спрашиваете, ты по факту — выпрашиваете одобрение. А это авторитетному лидеру совсем не нужно. Надо быть уверенным в том, что говоришь.
Ответственность, дисциплинированность и целеустремленность. Про таких руководителей говорят: «если что сказал, то обязательно так и будет». Пообещал — сделал. Дал задание — спросил за исполнение. Поставил цель — получил результат. Авторитет возрастает с каждым подтверждением правильности принятого решения, достижением поставленной цели.
Эмоциональная устойчивость. Руководитель не должен быть подвержен неконтролируемым эмоциям, ему необходимо уметь настраивать себя на дело и легко создавать вокруг нужную для работы атмосферу. Приведу всем знакомые ситуации. Утро, совещание. Начальник кричит, его лицо красное, искажено праведным гневом, он с трудом находит слова, заменяющие всем понятный русский мат. Сотрудники слушают, не потому, что им нравится, а потому, что от руководителя зависит их зарплата.
2. «Должностной» — это авторитет самой должности, которая воспринимается, как значимая, важная, ответственная.
- Внешние атрибуты должности (демонстрация власти).
- Хороший, рабочий кабинет.
- Техническое оснащение.
- Наличие служебной машины.
- Ограничение приёма посетителей.
- Награды, дипломы, знаки отличия.
- Высокая материальная оценка человека на данной должности.
Должностные полномочия руководителя — объём прав, который необходим для успешного управления подчинёнными.
Чем выше полномочий и умения ими пользоваться, тем выше авторитет должности, а, следовательно, и руководителя. Тут нужно отметить, что наличие «уважаемой» должности не является достаточным условием авторитетности руководителя, но только необходимым.
3. «Профессиональный» — создание авторитета за счёт обладания профессиональными навыками, умениями, на высоком уровне. Подчинённые должны быть убеждены в компетенции руководителя. Чему способствует:
- Большой объём знаний по всем возникающим в процессе работы вопросам.
- Опыт — усвоенные способности, навыки, умения. Руководитель должен иметь личный опыт решения профессиональных задач.
- Быстрое понимание вопросов подчинённых и умение на них правильно реагировать.
Один из ключевых моментов в формировании мнения о руководителе у подчинённых заключается в правильном способе отдачи распоряжений, указаний. Часто, мнения формируется у людей на эмоциональном уровне, поэтому эффективное распоряжение это не просто передача информации от руководителя к подчинённому.
Это система эмоционального, вербального, мотивационного воздействия, которая формирует у людей убеждение об авторитетности начальника, его компетентности.
Каждое распоряжение должно являться ещё одним шагом к повышению авторитета.
1. Привлечение внимания подчинённого. Обычно, в компаниях с хорошей корпоративной культурой, отработана схема вызова подчинённого к руководителю. Это может быть вызов через секретаря, помощника, по селектору, с помощью местной локальной сети, по телефону и т. п. Главное, чтобы у подчинённого появилась чёткое понимание — его зовут в определённое время и место к руководству. Это означает, что надо отвлечься от текущих дел и переключить своё внимание на предстоящее общение с руководителем. Скорее всего, привлечение внимания должно сопровождаться спокойными, деловыми, твёрдыми интонациями. В некоторых случаях, для выделения значимости предстоящего разговора могут быть полезными эмоции, передающие серьёзность, срочность, необходимость встречи, например, лёгкое беспокойство на лице, быстрый голос, короткие фразы.
Демонстрация властных полномочий. Быстро ориентирует сотрудника на соблюдение субординации и прочего корпоративного этикета, установленного в организации, также, на всякий случай напоминает, где он находится и о своих обязанностях. Как правило, кабинет руководителя и обстановка в нём свидетельствует о его возможностях и властных полномочиях. Лучше и обширнее стол, больше стульев, и т. п. Кроме этого властные полномочия могут быть продемонстрированы, голосом, эмоциями. Например, приветливое указание: «входите — садитесь» по форме может быть доброжелательными, а по содержанию является указанием и демонстраций властных полномочий. Власть у того, кто даёт распоряжения.
Указание формы поведения на данный момент. Например, «записывайте, что я буду говорить» или «есть важная задача, я её сформулирую, а вы слушайте, отметьте, что непонятно, потом зададите вопрос».
Общая формулировка проблемы. Это констатация каких-либо фактов, обстоятельств, событий. Может быть, сообщение сотруднику неизвестной ранее информации. Проблема излагается в деловом, спокойном тоне, если нет особых задач по оказанию эмоционального влияния на человека. Если нужно воздействовать на этом этапе дачи распоряжения, например, для показа серьёзности проблемы, то возможна некоторая драматизация передаваемой информации, сопровождаемая волнением, озабоченностью, срочностью.
Постановка задачи. Проблему решать можно, но лучше решать задачу, поэтому руководитель подчинённым должен ставить не проблемы, а задачи. Формулировка должна быть чёткой. Что нужно сотруднику сделать, в связи с обрисованной проблемой. Полезно о задаче говорить твёрдым тоном, выражая уверенность в возможности её решения.
Конкретизация задачи по шагам. Если задача большая, то правильно дать указания, какие конкретно шаги нужно сделать для её решения.
Обозначение времени, отведенного для решения задачи.
Есть люди, ориентированные на время, они чётко понимают, сколько дней, часов, минут, им понадобится для определённой работы. Другие люди, ориентированы на процесс, они будут решать задачу не учитывая, сколько на неё нужно затратить времени. Может так получиться, что результат будет не нужен, поскольку — поздно. Задача руководителя установить и согласовать временные рамки решения задачи.Предупреждение о возможных ошибках. Руководитель знает больше, поэтому лучше сразу предупредить возможные очевидные ошибки, которые может допустить подчинённый в ходе выполнения поставленной задачи. О возможных ошибках лучше говорить, проявляя заботу, внимание и делать акцент не на качествах подчинённого, которые могут привести к указанным ошибкам, а на некие объективные обстоятельства, без учёта которых задача может усложниться. Это важно по двум причинам, во-первых, для оптимизации работы, во-вторых, для мотивации сотрудника, поскольку, говоря открыто о возможных трудностях, руководитель показывает с одной стороны сложность поставленной задачи, с другой стороны доверие подчинённому, который сможет справиться со всеми трудностями.
Мотивация выгодой или/и возможными негативными последствиями. Другими словами, что получит сотрудник, выполнив распоряжение, или чего лишиться, не справившись с поставленной задачей. Важно позитивную мотивацию сопровождать эмоциями радости, успеха, удовольствия, а негативные последствия изложить, сопровождая эмоциями разочарования, сожаления, печали. В зависимости от конкретного подчинённого, можно ограничиться только позитивной мотивацией, или только негативной, поскольку руководителю должно быть известно, что эффективней воздействует на сотрудника.
Завершение позитивом, мотивация «первый шаг». Когда подчинённый понял поставленную задачу важно завершить разговор позитивом. Это может быть благодарность за сотрудничество, уверенность, что всё получиться самым наилучшим образом, поскольку исполнитель человек толковый, профессиональный, грамотный, перспективный. Очень будет уместен эмоциональный подъём, воодушевление от общения, уверенность в успехе. В завершении полезно поинтересоваться, что в первую очередь сделает для достижения поставленной задачи подчинённый, одобрить это решение, закончить разговор эмоциональным напутствием: «Вперёд, всё получится!».
В практическом применении последовательность отдачи эффективного распоряжения руководителем подчинённому может быть изменена в зависимости от конкретных обстоятельств, например, наличия высокой мотивации у подчинённого, тогда незачем много усилий тратить на дополнительный позитивный настрой, всё хорошо в меру.
У многих руководителей есть сложности с формулировкой позитивных утверждений. Так получается, что негатив рождается сам, легко и просто, а вот переформулировать его в обратном направлении бывает сложно. Поэтому полезно освоить правила составления позитивных утверждений.
1. Говорите короткими энергичными фразами. Они лучше запоминаются, как лозунги. Энергетика придаёт им вес. Эмоции уверенности, спокойствия, значительности, делают фразу убедительной.
2. Говорите в настоящем и будущем времени, все действия в речи должны происходить сейчас, направлены в успешное и привлекательное будущее. Прошедшее время направляет внимание к тому, что уже прошло. Лучше говорить о том, что есть и что будет.
3. Использование позитивных формулировок. Говорите, что нужно сделать, а не чего избежать. Например, «не надо ставить не реальные цели», лучше сказать: «надо ставить реальные цели».
4. Используйте красивые образы, слова должны быть приятны. Создавайте привлекательные образы. Как в фильме «12 стульев» Остап Бендер нарисовал картину великого шахматного города жителям «Нью Васюков». Но почему нельзя также привлекательно говорить о реальных проектах?
Авторитет руководителю в быстро меняющемся современном мире нельзя заработать раз и навсегда. Какое то время им можно пользоваться, но при этом необходимо постоянно развиваться, учиться, подтверждать своё право быть авторитетом в глазах подчинённых.
«Кто не идёт вперёд, тот идёт назад: стоячего положения нет». В. Г. Белинский
Автор: Пичугин В.
Размещено на сайте syntone.ru. При публикации статьи ссылка на сайт обязательна.
ᐉ Авторитет руководителя и его влияние на коллектив
Авторитет руководителя — это социальная роль, с которой связаны соответствующие качества руководителя: высокий уровень управленческих решений, умение решать производственные проблемы и конфликты, адекватное прогнозирование подобное.
Авторитет — это также психологическое состояние личности, которая выполняет эту роль.
Встречи с руководителями разных уровней и социально-психологический анализ их деятельности убеждает в том, что, к сожалению, не все понимают важность и, как следствие, механизмы, лежащие в основе ⚡ авторитета руководителя ⚡, который оказывает существенное влияние на эффективность жизнедеятельности руководимого им коллектива. Например, если руководитель опирается лишь на формальный авторитет власти, то потенциал подчиненных используется лишь на 55–60%.
Сам по себе факт назначения на должность не влечет за собой автоматического обретения способности оказывать «определяющее воздействие на поведение и деятельность людей». Сегодня настоящим руководителем может быть такой человек, который опирается не столько на власть, сколько на силу профессиональных знаний и личного авторитета. Чем авторитетнее руководитель, тем значительнее его влияние на массы. И это понятно: чем авторитетнее человек, тем больше к нему доверия, уважения, внушающего и убеждающего воздействия его слова.
Сила руководителя – в умении слить воедино должностной авторитет и авторитет личности.
Решающее влияние на руководителя оказывают его качества. Следовательно, сам руководитель формирует свой авторитет своим поведением и деятельностью.
Авторитет руководителя – это система взаимосвязанных свойств личности, обеспечивающая успех во взаимоотношениях с людьми и в организации труда целого коллектива. Можно привести и другое определение.
Авторитет руководителя – это мера принятия коллективом его личностных и деловых качеств.
При опоре на неформальный авторитет, обусловленный высоким уровнем развития личностных качеств, наблюдается значительное увеличение использования потенциальных возможностей подчиненных.
Люди придают большое значение характеру руководителя, они предпочитают иметь руководителя с положительным характером, чем с большими способностями.
В жизни нередки случаи, когда руководитель, очень знающий и способный, не пользуется уважением коллектива, а потому не имеет успеха в работе.
И это понятно: вследствие неавторитетности его намерения не поддерживаются, а воздействия имеют небольшой эффект.
Авторитет руководителя зиждется на двух источниках: его должностном статусе (объективный фактор) и завоеванном им самим престиже (субъективный фактор), которые могут находиться в органическом единстве или в некотором противоречии друг с другом. Дополняя друг друга, они создают предпосылки для нормального функционирования трудового коллектива.
Природа авторитета такова, что его невозможно утвердить приказом: его завоевывает руководитель, который предстает перед коллективом как человек, наделенный умом, знаниями, волей и принципиальностью, как человек требовательный к себе и другим, справедливый, нравственно чистоплотный.
Руководитель, обладающий истинным авторитетом, понимает, в чем состоят интересы людей, с которыми он связан по работе; такой руководитель способен понять и проблемы отдельного человека, ощутить, кто в чем нуждается. Он готов отстаивать интересы людей, обладает развитой способностью понимать и ясно выражать интересы всего коллектива.
Способен понимать то, о чем люди предпочитают умалчивать, уловить и выразить общее мнение членов коллектива по любым значимым для них вопросам, готов жертвовать личными интересами ради интересов коллектива, настойчив в отстаивании интересов своих коллег, умеет вовлекать людей в обсуждение общих проблем, стремится организовать производственный процесс так, чтобы члены коллектива получали удовольствие от работы.
Руководитель, пользующийся реальным авторитетом, – это человек, за которым идут не в силу формального подчинения по должности из-за «страха перед начальством», а потому, что он обладает способностями и умениями делать организуемые им дела интересными и увлекательными для других людей, ведет их, а не являет собой угрозу наказания за фактические или мнимые промахи в работе. Это, однако, не исключает применения им наказаний. Но если он прибегает к ним, то делает это нечасто, а когда делает, то делает так тонко и продуманно, что не принижает достоинства людей, а повышает их активность и добросовестность в работе.
Ошибочно утверждение, будто люди считаются с тем руководителем, которого боятся. Здесь допускается явное смешение подлинного авторитета с категорией совершенно другого порядка. В этом убеждают многочисленные факты. Часто мы являемся свидетелями того, как подчиненные резко изменяют свои оценки, как только человек перестал быть их руководителем. Подобная метаморфоза – лишь свидетельство того, что авторитета у руководителя не было и в помине.
Была лишь потребность у подчиненных удержаться на работе, поступаясь ради этого, как ни печально, в чем-то и человеческим достоинством.
Авторитет руководителя предстает как общая характеристика его личности, как величина, производная от его профессиональных качеств, политической и нравственной зрелости, реализуемых в его повседневной деятельности, во взаимоотношениях с подчиненными коллегами, а также с вышестоящими руководителями.
Служебное положение, разумеется, является источником авторитета, но авторитет должности не может сколько-нибудь долго компенсировать недостаточность авторитета личности: проходит некоторое время, и чары, навеянные служебным положением, рассеиваются.
Подлинный, уважающий себя руководитель нуждается только в истинном, реальном авторитете, который не выдается вместе с должностью.
Далеко не всегда руководитель понимает то, что объективный подход к оценке как самого себя, так и подчиненных составляет непременное условие его авторитета.
«Эффект должностного авторитета» носит временный характер, когда человека распознают, все становится на свои места, а руководитель скоро начинает сознавать иллюзорность представлений о мере своего авторитета.
Уместно отметить, что самомнение руководителя нередко питается неумеренными восхвалениями подхалимов, которые, случается, конкурируют между собой: кто подобострастнее выскажется о его уме, таланте и прочих достоинствах.
Руководитель, предрасположенный к завышенной самооценке, обычно проявляет склонность к принижению результатов работы подчиненных; их достижения расцениваются им не иначе, как собственные, тогда как своя деятельность безмерно превозносится.
Необоснованно высокая оценка руководителя, подогреваемая болезненным самолюбием, оказывает на коллектив весьма неблагоприятное влияние, тогда как при адекватной самооценке и остальные работники проявляют понятную скромность в понимании своих успехов, что благоприятно сказывается на контактах между ними, на всем социально-психологическом климате в коллективе.
Когда руководитель не оправдывает ожидания подчиненных, в коллективе, как правило, появляется неформальный лидер. С этого момента авторитет руководителя, а значит, и результаты деятельности становятся зависимыми от его сотрудничества с ним. Если руководитель не сумеет добиться этого, то может сложиться ситуация, при которой неформальный лидер приобретает растущую власть и станет, если захочет, управлять самим руководителем. Уже по этой причине последнему приходится неустанно работать над тем, чтобы оправдывать ожидания подчиненных и поддерживать свой авторитет, памятуя о том, что он легко может быть потерян.
Встречаются руководители, стремящиеся любой ценой выглядеть в лучшем свете, завоевывать и поддерживать свой авторитет, не гнушаясь и негодными методами. Они способны затушевывать неполадки в работе, прибегать к очковтирательству и припискам, вступать с, подчиненными в панибратские отношения, потакать настроениям отсталой части коллектива и смотреть сквозь пальцы на нарушения дисциплины, предоставлять незаслуженные материальные блага.
Не лучшим представляется и авторитет, утверждаемый посредством высокомерия и подавления личности подчиненных. Этот авторитет мнимый, и его последствия печальны. Под началом такого руководителя особенно трудно приходится мыслящим людям, поскольку в коллективе возникает атмосфера равнодушия, не позволяющая реалистично и заинтересованно обсуждать возникающие проблемы и находить оригинальные решения.
Уважающий себя руководитель не будет стремиться также к тому, чтобы казаться авторитетным, прибегая к помощи вышестоящего руководства, хотя с подобными явлениями, к сожалению, сталкиваться приходится. Руководитель, располагающий истинным авторитетом, имеет «свое лицо».
Подчиненным импонирует руководитель, не пытающийся уходить от ответственности и смело принимающий назревшие решения, способный идти на оправданный риск, не боящийся конкуренции своих сотрудников и всячески поощряющий их полезную инициативу. Между тем не перевелись еще такие руководители, которые не считают зазорным перекладывать на подчиненных вину за собственные упущения.
Но они, естественно, не могут рассчитывать на авторитет в коллективе.
Иной руководитель приобретает авторитет годами, но по мере реализации своего профессионального и нравственного потенциала многое из завоеванного в одночасье теряет, переступив дозволенные границы поведения.
Авторитет руководителя определяется и тем, насколько он владеет знаниями., навыками и умениями, соответствующими условиям социально-психологической компетентности, к которым относятся умения: ориентироваться в происходящих социальных явлениях; определять личностные особенности и эмоциональные состояния подчиненных; выбирать адекватные способы отношений с людьми в процессе взаимодействия с ними; поставить себя на место другого человека; мотивировать себя и других.
На этапах формирования и поддержания своего авторитета руководителю полезно усвоить и некоторые постулаты эффективного управления. Приведем некоторые из них:
- Руководитель, прежде всего, является специалистом в области организации совместного труда.
- Управление – это не сама по себе команда, а достижение цели.
- Честность – одно из главных слагаемых авторитета руководителя.
- Для успешного руководства другими надо, прежде всего, уметь управлять собой.
- Единство слова и дела – необходимое условие неформального авторитета руководителя.
- Люди проникаются уважением к руководителю, быстро признающему свои ошибки.
- Искусство общения с другими требует умения временно отодвинуть свое «я» на второй план.
Авторитет руководителя способствует и формированию доверия в коллективе. В организации доверие проявляется и формируется через позитивное и последовательное поведение руководителя. Доверие – это чувство безопасности и комфорта в межличностных отношениях, которое необходимо для создания здорового, открытого климата в организации. Доверие в организации сформировано тогда, когда у подчиненных есть свобода думать, расти и даже совершать ошибки без страха наказания.
Сохранение авторитета требует от руководителя постоянного самоконтроля за каждым своим действием, полной самоотдачи.
Руководитель всегда обязан быть на гребне растущих требований времени. Сегодня нельзя оставаться авторитетным, опираясь лишь на ранее накопленный опыт.
Можно со всей уверенностью сказать, что без авторитета нет достойного руководителя.
Увеличению авторитета руководителей и использованию потенциальных возможностей подчиненных способствуют знания по психологии управления, навыки и умения их практического использования.
Восстановление личного авторитета в своей жизни
В Что важнее всего: жить осмысленной жизнью , Я полагаю, что единственной наиболее важной задачей второй половины жизни является восстановление личного авторитета, а именно открытие того, что правда для нас, действительно правда, и мобилизация мужества и ресурсов, чтобы жить нашей правдой в мире. Звучит просто, но это самая сложная вещь, которую мы когда-либо делали. Но как мы могли бы когда-либо сделать правильный выбор в отношении направления нашей жизни, ценностей, которые важны для нас, и того, что наша жизнь значит для нас без этого личного авторитета?
Этим утром я разговаривал с женщиной, которая загнала себя в тупик в своем стремлении к дальнейшему образованию из-за страха писать рефераты.
Она яркая, красноречивая, увлеченная учебой, и все же она отложила ее, а, следовательно, и свое жизненное развитие. Глубинная психология учит нас, что «дело не в том, в чем дело». Ее дилемма не в письменных работах. Скорее блокирующая энергия проистекает из старого страха критики, страха потерять одобрение другого и кумулятивного стыда за свои детские попытки самовыражения. Всем нам, за пределами ее истории, легко задаться вопросом, почему она позволяет своим призрачным голосам прошлого определять свое будущее?
Реклама
Основатель аналитической психологии Карл Юнг заметил, что все наши беды происходят из одного места — из-за отделения от наших инстинктов. И все же наше зависимое, уязвимое существование в младенчестве и детстве обязывает нас выполнять требования, которые ожидает от нас окружающая среда: «делай это; не делай того; это нормально чувствовать это, желать этого; это не нормально; не спрашивай, не жди; крути и закручивай себя в крендель, чтобы удовлетворить свои потребности и не попасть в беду; и так далее.
Эти тысячи, тысячи адаптаций необходимы, но каждая из них потенциально отчуждает нас от наших внутренних систем управления, которые автоматически знают, что правильно, что полезно для нас, а что нет.
Годы спустя эти необходимые приспособления стали привычными, рефлекторными и направляющими в нашей жизни. Например, все мы так долго усвоили адаптивное поведение, что рефлекторно оказываемся в тонких паттернах избегания или согласия с тем, что кажется очень требовательным в нашей жизни. Мы учимся отождествлять себя с эмоциональным дефицитом и саботируем себя или навязчиво ищем поддержки у других, прося их одобрения. Со временем эти рефлекторные реакции становятся теми, кем мы кажемся, и создают эти самосаботажные паттерны. Ведь мы не встаем утром и не говорим зеркалу, пока чистим зубы: «Сегодня я буду делать те же глупости, что и десятилетиями». Но шансы есть сегодня и завтра, мы будем. Таким образом, невольно мы становимся пленниками нашего прошлого. Когда мы размышляем об этих повторениях, мы не мучаемся с прошлым и не занимаемся им — мы мудро приходим к тому факту, что неисследованное прошлое управляет нашим нынешним выбором и подчиняет нас редуктивному, инфантилизирующему опыту прошлого.
Хорошей новостью во всем этом является то, что со временем мы начинаем страдать от несоответствия между этим ложным, адаптивным «я» и естественными энергиями внутри нас, которые желают выражения в мире. Главный вопрос, который мы должны себе задать: «Что хочет войти в мир через меня?» Это не нарциссический вопрос; это уважительное, благоговейное приглашение задуматься о цели нашего путешествия. И затем мы должны спросить: «Что внутри меня стоит на пути к воплощению этого таланта, этого энтузиазма, этого любопытства, того дара отношений, который я могу принести своей семье, своим друзьям, своему миру и самому себе?» Это не цель быть известным, признанным другими или даже понятым другими. Это скорее вопрос того, что я считаю по-настоящему значимым в своей жизни.
Реклама
По иронии судьбы, нам не нужно далеко искать ключи к тому, что хочет войти в мир через нас. Наша психика, этот автономный источник, который отращивает наши ногти на ногах, переваривает нашу пищу, формирует наши мысли и эмоции, всегда ищет нашего сознательного сотрудничества.
То, что мы называем симптомами, представляет собой автономные комментарии, предлагаемые психикой о том, как она смотрит на нашу жизнь, наш выбор или обязательства. Если то, что мы делаем, находится в согласии с нашей внутренней реальностью, то мы будем ощущать, даже перед лицом страдания и изоляции, поддержку чувствительной функции, подъем энергии к задаче жизни и присущее чувство удовлетворения. что происходит от того, что мы делаем то, что правильно для нас.
Всем нам знакомо чувство, когда мы делаем то, что для нас неправильно, и мы часто заставляем себя продолжать, даже когда психика все больше и больше протестует. В нашей культуре, а может быть, и в каждом из нас есть тенденция говорить: «Как быстро я могу избавиться от этого симптома, этой депрессии, этой зависимости, этого тревожного расстройства?» Но не будет ли в нашей жизни глубокой перемены, если мы зададимся вопросом: «Почему оно пришло ко мне и чего оно хочет от меня?» Такого рода исследование унизительно, но это начало мудрости и начало того диалога с нашей собственной психикой (что, в конце концов, является греческим словом, означающим душу), которое начинает восстановление нашего личного авторитета.
В конце концов, мы должны чувствовать, что жизнь, которую мы прожили, была нашей жизнью, а не чьей-то еще, что она была выбрана, скорее, просто следуя инструкциям на коробке, и что мы уважительно относились к тому, что больше чем обычные удобства, и давало глубокое чувство смысла, удовлетворения и взаимности. Тогда можно сказать, что мы действительно были здесь, живя той жизнью, которой должны были жить. Задача и путь, по которому мы ее решим, будут разными для каждого из нас, но это дар, которым нас просят поделиться, дар наших отдельных личностей.
Связанные
PsycheHealthy LivingExperiencethe Внутренняя жизнь Jungдо того, как вы поступите
Качества лидера: личный авторитет и лидерство
5 качества идеального лидера. начальство и подчиненные. Некоторые индикаторы, которые предоставляют нам информацию о качестве руководства , строятся путем опроса менеджеров о работе их начальников.
Есть 5 характеристик, которые могут определить гипотетического идеального босса:
- Способность к общению.
- Предоставление ресурсов команде, чтобы она могла функционировать. Именно фигура начальника как коммуникатора и отличного поставщика способствует авторитету менеджера.
- Хорошим руководителем в принципе считается тот, кто четко показывает свои ориентиры и создает наилучшие условия работы для своей команды.
- Высшее образование.
- Это не так актуально, но помогает идеальному менеджеру быть приятным и поддерживать дружеские отношения со своими сотрудниками.
Все менеджеры устанавливают модели управления, которые, по их мнению, должны стать руководящими принципами для компании. Самые эффективные лидеры осознают возможности для совершенствования и никогда не прекращают учиться на протяжении всей своей управленческой карьеры.
Авторитет или убеждение? Может быть, понемногу и того, и другого
Среди качеств лидера, при управлении командой возникает вопрос, должно ли оно основываться на авторитете или на убеждении.
Оба понятия важны.
В большинстве случаев руководство должно основываться на убеждении:
Убеждение подчиненных в том, что нужно действовать именно так.
Человек работает лучше, когда он убежден в том, что он делает.
Человек будет считать эти решения своими и почувствует себя более интегрированным в организацию (будет считать, что его учитывают). Лидер должен быть настоящим экспертом в искусстве убеждения, они должны быть по-настоящему убедительным человеком. При убеждении происходит обмен идеями: руководитель разъясняет (продает) свои цели, старается убедить, но учитывает мнение своих соратников.
Но совершенно ясно, что в определенных случаях лидер должен использовать свою власть и делать это решительно. Например, если коллектив отвергает предложение лидера, если это проблемная группа, в условиях кризисной ситуации и т.
д.
Лидер должен навязывать свою власть, даже если она непопулярна. Однако лидер не должен злоупотреблять своими полномочиями. Сотрудники прекрасно различают, когда его использование оправдано, а когда капризно. В любом случае использование авторитета должно идти рука об руку с чрезвычайным уважением к людям.
Вождь имеет право предъявлять требования, отдавать приказы и т. д. Чего он не имеет права ни при каких обстоятельствах, так это оскорблять людей, подчинять их или унижать.
Неоправданное использование власти очень негативно влияет на союз между руководителем и его подчиненными. Никому не нравится, когда им постоянно командуют. Сотрудники в возрасте и в целом знают, как себя вести.
Командование не очень мотивирует. Сотрудник, скорее всего, просто выполнит его и больше ничего (сделает минимум, необходимый, чтобы избежать наказания). Когда управление группой основано на «командовании и контроле», иллюзорно ожидать, что сотрудник, чтобы чувствовать мотивацию , поэтому они вряд ли будут стараться изо всех сил.
Злоупотребление властью («потому что я так сказал») создает атмосферу напряженности, которая влияет на интеграцию персонала в компанию. Если руководитель злоупотребляет своим авторитетом, его подчиненные будут делать то же самое (но приумноженное) с нижними уровнями, создавая атмосферу напряженности, иногда невыносимой.
С другой стороны, если лидер продвигает партисипативное управление, эта модель управления также распространяется на все уровни компании.
Следует отвергнуть идею о том, что лидерство, основанное на убеждении, а не на авторитете, является признаком слабости.
Напротив, нет большего проявления власти, чем прибегнуть к ней и не сделать этого, добровольно отказаться от применения власти в пользу убеждения.
Команда сразу же это понимает. Рабочая среда радикально улучшается, человека чувствуют себя непринужденно, они активно участвуют и готовы что-то делать.
Необходимо четко указать, что руководство с помощью убеждения не означает меньшей требовательности. И требовательность неотъемлема от роли эффективного лидера. В современном конкурентном мире высокие стандарты необходимы для выживания компании.
Однако такой высокий уровень спроса не должен противоречить ни попыткам убедить организацию в целесообразности принятых мер, ни теплым отношениям с сотрудниками на основе . Высокий уровень спроса не обязательно требует действовать как тиран.
Наконец, следует отметить, что, хотя цель состоит в том, чтобы создать приятную и совместную рабочую среду в организации, избегая ненужной напряженности, работник должен четко понимать, что малейшая недисциплинированность не будет допущена. при любых обстоятельствах.
Сотруднику должно быть 9 лет0033 рассматривается как ответственное лицо, , но также должен отвечать взаимностью, ведя себя со зрелостью.