Лидерство в психологии это: IIS 7.5 Detailed Error — 404.0

Содержание

Лидерство реферат по психологии — Docsity

План: I. Введение. II. 1. Понятие личного влияния. 2. Лидерство и его разновидности. 3. Типы личного влияния. 4. Мужчины и женщины как лидеры. III. Групповая сплоченность как социально-психологическая характеристика коллектива. IV. Заключение. I. Введение: Человек в течение жизни постоянно общается с другими людьми. В результате такого взаимодействия у него весьма значительно меняются настроение, восприятие окружающей действительности. В повседневных контактах между людьми зарождаются дружба и вражда, одиночество и привязанность, семья и команда. в общении человек приобретает свою индивидуальность, находит признание и подтверждает призвание. много книг и статей посвящается этой главной форме жизнедеятельности человека, но она по-прежнему оставляет широкий простор для исследований и творчества. Творчество – возможно ли оно в общении? Безусловно, возможно. Творческие потенции человека реализуются не только в новых тактиках и стратегиях общения, взаимном духовном обогащении людей. Творчество способствует преодолению рутины, скуки, шаблонов, выводит отношения на новые высоты, придает им необходимый импульс и глубину, радостную неожиданность, новые перспективы, окрашивает их добрым юмором, наделяет их ощущением надежности, защищенности, неисчерпанности. Основным микроэлементом общества многие социальные психологи считают малую группу. Именно здесь разыгрываются те социально- психологические процессы, от которых зависит эмоциональное самочувствие каждого отдельного человека. Что же такое группа? В социальной психологии различают разные типы групп, их классифицируют по разным основаниям. Условная группа – это общность людей, существующая номинально. Люди, входящие в нее, выделяются по определенному признаку (например, команда лучших футболистов мира и пр.). Реальная группа – это фактически существующая группа, общность людей, объединенная реальными отношениями. Группы, специально кем-то организованные для выполнения определенной деятельности, называют формальными, а возникшие стихийно – неформальными. внутри человека, который стремится к самопознанию и самосовершенствованию. личное влияние осуществляется только тогда, когда оба субъекта взаимодействия проявляют добрую волю к общению, когда один человек передает другому – в открытой, ненасильственной форме – нечто свое, личное (знания, жизненный опыт), а другой искренне хочет перенять это, а не взять силой или выманить хитростью. Очевидно, что взаимодействие людей на таком уровне не может происходить в атмосфере суетливости или агрессивности, когда сознание «засорено» сугубо личностными потребностями. Оно требует наличия в отношениях хотя бы минимального доверия. самораскрытия и снисхождения к позиции партнера. сложность, многоаспектность способности личного влияния подтверждается также и представлениями обыденного сознания. Таким образом, личное влияние – это сложный феномен, представляющий собой и личностную способность, и процесс взаимодействия, и результат воздействия, который не всегда очевиден. Он может проявляться на различных уровнях, в зависимости от развитости самосознания человека и его духовности. Его природа многоаспектна и связана с проявлениями различных биосоциальных свойств человека, а его явные и скрытые эффекты сопряжены как с повседневными поверхностными контактами, так и с более глубокими доверительными отношениями. 2. Лидерство и его разновидности. Следующей важной проблемой, пересекающейся с проблемой личного влияния, является феномен лидерства. По мнению Р.Хогана, Г.Керфи и Д.Хогана, лидерство – это убеждение, а не господство; люди, которые могут требовать от других выполнения своих приказов только потому, что они обладают властью, — не лидеры. Лидер – это тот человек, который может убедить других людей отложить на время свои собственные интересы и заняться достижением общей цели, которая важна для свободы и благосостояния группы. Самое короткое определение лидерства принадлежит Т.Гэмбл и М.Гэмбл: «Лидерство – это способность влиять на других». Стало быть, любой человек, влияющий на других, может стать лидером, и каждый член группы имеет лидерский потенциал. Из всего многообразия исследований, посвященных теме лидерства (более 7000 книг, статей и презентаций), нас привлекают три направления, изучающие такие феномены как: • внезапное лидерство; • негласное лидерство; • харизматическое лидерство. «Внезапное лидерство» обычно проявляется в ситуации, когда группа ищет лидера. Р.Стогдил проводил исследование личностных качеств и внезапного лидерства в ряде неструктурированных групп. Определяя факторы, способствующие восприятию какого-либо человека как лидера при отсутствии информации об его эффективности, он пришел к заключению, что к понятию внезапного лидерства, несомненно, относятся следующие показатели: доминантность, экстраверсия, честолюбие или достижение цели, ответственность, честность, уверенность, настроение и эмоциональный контроль, дипломатичность и согласованность действий. На сегодняшний день обнаружено, что с внезапным лидерством связаны такие черты, как доминантность, способность завоевать престиж, общительность, самопрезентация, самоприемлемость, достижение через независимость, эмпатия, а также способность контролировать свое экспрессивное поведение и самомониторинг. Вторая линия исследования, называемая теорией негласного лидерства, также касается того, как мы оцениваем потенциального лидера из случайных людей. Согласно этой теории, человек выглядит как лидер в той степени, в какой его характеристики (интеллект, ценности или личностные качества) соответствуют заранее составленному мнению общественности о том, каким должен быть лидер. Обычно мы обобщаем свои представления о лидерстве и используем эти представления для оценки потенциального лидера из случайных людей. Проблема заключается в том, что человек, кажущийся лидером, может на самом деле не иметь качеств, нужных для того, чтобы сформировать команду с высокой производительностью труда и управлять ею. Если осуществлять поиск кандидатов не на основе установленных принципов отбора персонала, возрастает вероятность избрать некомпетентного лидера. К исследованиям, прослеживающим связь между личностными качествами лидера и производительностью труда команды, относится третье направление, рассматривающее харизматическое лидерство. Харизматический лидер – это обаятельный человек, способный внушать благоговение подчиненным, его точку зрения другие люди находят неоспоримой, он способен собрать группу людей, которые разделяют эту точку зрения, и посредством взаимоотношений с командой развивается вместе с ее членами. Харизматические лидеры более эффективны, чем нехаризматические, их отличает большая потребность во власти, энергичность, социальная напористость, ориентация на успех, уверенность, самоконтроль, им присущи некоторые атрибуты фемининности и заботливость, а также потребность в переменах. Еще одна категория исследований определяет эффективность лидера через противоположный конец континуума – людей, чьи карьеры под угрозой или уже потерпели крах. Исследования, касающиеся управленческой некомпетентности, связанной с крахом карьеры, позволили сделать вывод, что многие умные, честолюбивые и квалифицированные руководители терпят крах только потому, что их воспринимают как надменных, мстительных, не заслуживающих доверия, самолюбивых, сверхэмоциональных, принуждающих, сверхконтролирующих, бесчувственных, слишком агрессивных, отчужденных от коллектива, чрезмерно честолюбивых. При этом психологи отмечают, что краткосрочные тренинги не помогают в потребность) должна сочетаться с достаточным самоконтролем, чтобы перенаправить властные потребности в социально конструктивное русло. Современная бихевиоральная генетика считает, что врожденное лидерство предполагает наличие следующего комплекса черт: уверенность в себе, напористость, доминантность и аттракция. 3. Типы личного влияния. Способность личного влияния зависит от типа личности, от ведущих свойств коммуникативно-личностно-мотивационной структуры индивида, а также от удовлетворяемых индивидом потребностей. И в зависимости от этого она может проявляться на разных уровнях. В качестве основания для выделения типов влияния и типов личности были взяты такие свойства, как агрессивность-дружелюбие, эмоциональная нестабильноть-саморегуляция, общительность-замкнутость, мотив риска- мотив избегания неудачи, авторитарность-партнерство, а также фрустрированность, конфликтность, импульсивность, рефлексивность, адаптивность, эмпатия, истощаемость, активность, и такие факторы самосознания, как самоуважение, самообладание. Выделяется 7 типов влияния, из которых 4 – основные, а 3 – компенсаторные. Основные типы личного влияния: • социальный интеллект; • личный магнетизм; • фрустрационное влияние; • партнерство и доверие на основе эмпатии. К типам компенсаторного, или непрямого, влияния, относятся: манипулятивная адаптивность, ответственность и компетентность. Первый тип влияния – социальный интеллект — объединяет людей легких в общении, хорошо адаптирующихся в любой ситуации, уверенных в себе, с высокой адекватной самооценкой. такие люди умеют принимать решения, активны в работе, обычно открыты, дружелюбны и внимательны, предпочитают партнерский стиль общения с учетом обратной связи и восприятия себя собеседником. Этот тип влияния – самый распространенный. Им обладает каждый четвертый. Личный магнетизм – тип влияния, близкий к первому, только с еще более выраженным социальным интеллектом, чувством собственного достоинства и высокой степенью принятия себя, а также с более высокими показателями влияния, навыков общения, адаптивности и уверенности в себе. Представители данного типа влияния чувствительны к эмоциональным состояниям других, хорошо понимают людей и их невербальные реакции, дружелюбны, восприимчивы к критике. Их отличительная черта – полное самообладание и чувство такта. Они очень ответственны, рефлексивны. При этом имеют высокий энергетический потенциал. Но основное, что отличает их от других людей, — это высокое самоуважение, эмоциональная стабильность и прекрасная саморегуляция. Для этих людей также характерно стремление к самосовершенствованию без выпячивания своих достоинств. Свойственен он лишь одному человеку из десяти. Фрустрационный тип личного влияния рисует нам портрет общительного и даже в чем-то обаятельного человека, легко вступающего в контакт, наделенного чувством юмора, самоуверенного, импульсивного, умеющего рисковать, ориентированного на достижения и результат в значимой деятельности, но при этом не отличающегося высоким самоуважением, стабильностью, рефлективностью и удовлетворенностью общением. В общении таких людей часто проявляется авторитарный стиль и стремление замкнуть партнера на своих проблемах и эмоциях (эгоцентрическое самораскрытие). Индивиды с доверительно-партнерским типом влияния представляют собой скромных, внимательных, понимающих и располагающих к доверию собеседников. У них сильно выражены аффилиативная потребность и потребность в самораскрытии, в доверительном общении, поэтому они альтруистичны, настроены на поддержание равноправных, партнерских отношений. Круг влияния этих доверчивых, уступчивых, неагрессивных и в некоторой степени застенчивых людей более узок, чем у первых двух типов, но удовлетворенность общением и жизнью в целом у них почти такая же высокая, как у лиц, обладающих «личным магнетизмом». Следующие три типа влияния являются компенсаторными, или непрямыми. Тем не менее, каждая из этих трех групп имеет свои особенности в том, что касается способов воздействия на людей, поэтому рассматривается как самостоятельный тип. Влияние, проявляющееся как манипулятивная адаптивность, предполагает наличие хороших навыков общения, адаптивности и манипуляторских способностей: гибкости и тактики, дипломатичности и одновременно неотвязности, настойчивости в контактах. Таким людям трудно поддерживать длительные отношения на доверительном уровне. Если человек в своем общении делает главную ставку на манипуляцию, то может восприниматься окружающими как хитрый или нечестный, способный преступить мораль. Ориентация на ответственность и компетентность присуща индивидам с очень высокими моральными установками и самоуважением. Стремление к стабильности, уступчивость, компетентность, высокая работоспособность и выносливость – их основные черты. Этот тип чаще всего встречается среди представителей профессий типа «человек-техника». Седьмой тип влияния – «воинствующая добродетель». Его представляют достаточно авторитарные личности с высокими моральными установками, но низкой ответственностью. Это редкий тип людей, предъявляющих большие претензии к поведению окружающих, превышающие требования по отношению к самим себе. Таким путем они влияют на других людей, трансформируя свое «Я хочу» в «Ты должен». 4. Мужчины и женщины как лидеры. Согласно стереотипному взгляду, мужчины более, чем женщины, пригодны для руководящих постов в силу присущих им стилей лидерства. Совершенно очевидно, что сплоченность представляет собой признак коллектива только в сочетании с направленностью на достижение социально значимых целей, поскольку без такой направленности она может встречаться и в других типах групп (например, в корпорациях). Направленность коллектива проявляется не только в целях, им выбранных, но и в подчинении этим целям взаимоотношений в коллективе, в доминировании коллективистических взаимоотношений в деловой и личной сферах общения. А.С.Макаренко указывал, что «там, где есть организация коллектива, там… вопрос отношения товарища к товарищу – это не вопрос дружбы, не вопрос любви, не вопрос соседства, а это вопрос ответственной зависимости». IV. Заключение. Обобщая сказанное, можно сделать следующие выводы: 1. Сравнительный анализ определений, которые даются понятиям «власть», «лидерство» и «личное влияние», позволяет заключить, что наиболее близки друг к другу феномены лидерства и личного влияния. Основными средствами воздействия в обоих случаях могут выступать: убеждение, призыв, воодушевление, обаяние, юмор. Вместе с тем, поскольку личное влияние может осуществляться не только лидерами, но и обычными людьми, средством воздействия здесь может быть простое участие, любое проявление эмпатии или просто присутствие «значимого» лица. 2. Лидерство и личное влияние обнаруживают наличие у человека практически одних и тех же качеств – уверенности, напористости, общительности, ориентации на успех, саморегуляции, работоспособности, социального интеллекта и некоторых атрибутов феминности. 3. Влияние может основываться на социальном положении или статусе, на владении ресурсами или информацией, на межличностных отношениях или индивидуальных особенностях, включая различные мотивы, потребности и интересы человека. 4. Анализ экспериментальных данных зарубежных и отечественных психологов относительно феномена лидерства и исследования позволяют сделать вывод о существовании комплекса универсальных коммуникативно- личностных свойств, необходимых человеку для того, чтобы успешно влиять на других людей в межличностном взаимодействии. Социально- психологический потенциал личного влияния состоит, как минимум, из следующих свойств: легкость и навыки общения, адаптивность, уверенность, активная позиция во взаимодействии, мотив достижения, аффилиация, понимание собеседника и социальный интеллект в целом. 5. Природа личного влияния неоднозначна и проявляется в зависимости от темперамента и типа личности. Существуют основные и компенсаторные типы личного влияния. Наиболее творческими и развивающими типами влияния являются социальный интеллект и личный магнетизм, поскольку дают максимальную удовлетворенность общением как человеку, оказывающему влияние, так и тому, на кого оказывается влияние.

Онлайн презентация программы повышения квалификации «Психология лидерства. Антихрупкость»

Поделитесь с друзьями

Что означает загадочное сочетание букв «VUCA»? Это не шаманское заклинание и не название лекарственного средства. Это аббревиатура, которую американские военные использовали в 90е годы для обозначения непростой, турбулентной ситуации на Востоке. Обстановка отличалась волотильностью (V, volatility), высоким уровнем неопределенности (U, uncertainty), сложностью (С, complexity) и противоречивостью (A, ambiguity).  Сегодня мы все попали в VUCA реальность. Обстановка в мире, в бизнесе и в жизни каждого из нас с каждым днем становится все более волатильной, неопределенной, сложной и противоречивой.  Такую ситуацию вряд ли удастся переждать, зажмурившись и сгруппировавшись — это «новая нормальность». Видимо, стоит принять новые условия контекста и научиться быть в них эффективным лидером. Как? Стать АНТИХРУПКИМ. 

В интенсиве «Психология лидерства. Антихрупкость» мы собрали самое актуальное и полезное из того, что современная психология может предложить человеку и бизнесу. То, что является ядром классического лидерского курса на программах МВА и eMBA ведущих бизнес школ мира. Программа направлена на развитие лидерских навыков и повышение управленческой компетентности. Программа включает слушателей в насыщенную работу по развитию сразу нескольких блоков управленческих компетенций.  Социальный интеллект, лидерство, тайм-менеджмент, навыки контрманипуляции, презентационная грамотность, принятие оптимальных управленческих решений — ключевые ингредиенты антихрупкости, необходимой для управленческой эффективности в условиях VUCA мира.

  

*Подробно про «Признаки нового лидера» — в статье.

Программа  19:30 – 20:00  Мастер класс «Лидерство и антихрупкость»
  • Что значит быть лидером в VUCA мире? 
  • Концепция лидерства в современной психологии
  • Внешний и внутренний локус контроля — как это работает?
20:00 – 20:30  Презентация программы
  • Про РАНХиГС, ИОН и Факультет Психологии
  • Формат обучения, структура и содержание программы
  • Процедура поступления и требования к поступающим

O спикере


Кристина Иваненко , автор и преподаватель программы.
Кандидат психологических наук, доцент факультета психологии ИОН РАНХиГС при Президенте РФ, доцент Шанинки. Преподаватель программ магистратуры, МВА и EMBA. Лектор британских университетов Coventry University и University of London. Бизнес тренер. Автор двух книг и более 50 публикаций по тематике деловой психологии в научных журналах и бизнес изданиях.  Окончила факультет психологии МГУ имени М. В. Ломоносова, проходила дополнительное обучение в Erickson University International (Vancouver), Utrecht University (Utrecht), Vrije University (Amsterdam). За плечами разновекторный профессиональный стаж — от HR отдела Газпромбанка до работы в сфере бизнес-авиации. Куратор официально аккредитованного TEDx в Москве — TEDxRANEPA.
Дата и время:
11 мая, вторник. начало в 19:30
Встреча пройдет в формате вебинара 

Лидерство как социально-психологический феномен

Лидерство как социально-психологический феномен

 

В обществе развивающейся рыночной экономики успех во многом зависит от умения работать в условиях конкуренции: быстро реагировать на происходящие изменения, анализировать информацию и на ее основе прогнозировать дальнейший ход событий, принимать адекватные решения и действовать согласно им. Поэтому развитие социальной активности, целеустремленности, волевых качеств необходимо начинать уже с дошкольного возраста, особое внимание, уделяя воспитанию уверенности ребенка в собственных силах.

Так, Е.А. Аркин настаивал на том, что проблема лидерства должна быть признана одной из основных при изучении детского коллектива. Дети – лидеры иногда в большей степени, чем педагогический персонал, задают тон жизни. Авторитет таких детей и сила их воздействия на ровесников часто превосходят влияние взрослых. Вряд ли, например, необходимо допускать, чтобы в роли официально избранного лидера коллектива выступал малоавторитарный учащийся, который не пользуется поддержкой своих одноклассников. А.С. Макаренко, В.А. Сухомлинский и другие педагоги специально подчеркивали, чтобы в органы самоуправления коллектива входили авторитетные и уважаемые школьники. Появление так называемого неформального лидера возможно только в тех случаях, когда это педагогическое условие не соблюдается.

Лидер – это личность, за которой все остальные члены группы признают право брать на себя ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы. Таки образом, будучи наиболее авторитетной личностью, лидер реально играет центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.

В отличие от руководителя, занимающегося официальной организацией всей деятельности группы и управлением ею, лидер возникает спонтанно в результате психологических отношений, возникающих в группе с точки зрения доминирования – подчинения. Лидер может быть, а может и не быть официальным руководителем группы. Оптимальным является случай совпадения лидера и руководителя в одном лице. Лидерство необходимо рассматривать как групповое явление: лидер не мыслим в одиночку, он всегда выступает как элемент групповой структуры. Феномен лидерства может быть достаточно противоречивым: мера притязаний лидера и мера готовности других членов группы принять его ведущую роль могут не совпадать. Мера влияния лидера на группу также не является величиной постоянной: при одних обстоятельствах лидерские возможности могут возрастать, при других, напротив, снижаться.

В зарубежной психологии существует множество различных теорий лидерства, наиболее популярными среди которых являются теории черт и ситуационная теория лидерства. Согласно теории черт, лидером может быть не любой человек, но лишь обладающий определенным набором личностных качеств, набором или совокупностью психологических черт. Ситуационная теория предполагает, что лидерство – это продукт ситуации. В различных конкретных ситуациях выделяются отдельные члены группы, которые превосходят других, по крайней мере, в каком-то одном качестве, но поскольку именно это качество и оказывается необходимым в данной ситуации, человек, им обладающий, становится лидером. Таким образом, теория черт или качеств лидера в зависимости от ситуации. Основной порок этих подходов заключается в недооценке того, что лидерство как социально-психологический феномен возникает в результате взаимодействия человека и конкретных общественно обусловленных обстоятельств предметной деятельности. За точку отсчета должны быть взяты не просто ситуации, но конкретные задачи групповой деятельности, в которых определенные члены группы могут продемонстрировать способность организовать ее для решения этих задач.

Едва ли не важнейшая характеристика лидера связана с избирательностью, которой ее наделяют члены группы, выделяя его среди всех по каким-то признакам, подлежащим психологическому изучению. Что же составляет основу этого выбора? Экспериментально доказано, что здесь все зависит от уровня развития группы. Чем выше группа по урвоню развития, чем в большей степени межличностные отношения в ней опосредованы содержанием и ценностями совместной социально-заданной деятельности, тем более вероятно, что появление и стабилизация лидера в группе происходят как реализация именно этих отношений. По существу лидер – это наиболее референтное для группы лицо в отношении совместной деятельности, некий общий для группы средний член межличностных отношений, оказывающих влияние на эффективность ее деятельности.

Если иметь в иду психологическую характеристику личности в коллективе, то ценностные ориентации лидера, к которым обращается группа, характеризуется прогрессивностью в широком смысле этого слова, проникнуты демократизмом и гуманностью. Независимо от того, облечен ли лидер официальной властью, группа наделяет его атрибутами авторитета, т.е. признает за ним право оценивать значимые обстоятельства совместной деятельности, а также принимать решения, которые становятся определяющими для всей группы.

А.С. Залужный, изучая взаимоотношения детей, выявил типологию лидеров, разделив их на ситуативных (лидер – интеллектуал, лидер – организатор, эмоциональный лидер) и постоянных. Он не согласен с тем, что некоторые дети «от природы» не способны к лидерству, — лидером может быть – и бывает в действительности при соответствующих условиях практически каждый ребенок: сейчас один, в следующий момент другой и т.д. Учитывая совокупность подходов к феномену лидерства в различных ситуациях групповой жизни, выделяются отдельные члены группы, которые превосходят других, по крайней мере, в каком-то одном качестве. Но, поскольку именно это качество и оказывается необходимым в данной ситуации, человек, им обладающий, становится лидером.


 

10.3. Лидерство и руководство

Страница 1 из 3

Для того чтобы четко определить проблему лидерства в управлении, необходимо развести понятия «управление», «руководство» и «лидерство».

Под управлением принято понимать процесс организации любых воздействий, направленных на реализацию преследуемых целей. Руководство — это лишь часть управленческой деятельности, причем именно та ее часть,- в которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

Различение понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой организации двух типов отношений — формальных и неформальных. Лидерство — это процесс воздействия на людей, порожденный системой неформальных отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и реализуется. Роль руководителя как бы предзадана формальной структурой, его функции, как правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т.

д. Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных психологических предпочтений.

Лидер и руководитель проходят разные пути выдвижения. Лидер, даже если он изначально предложен кем-то со стороны, признает, принимает, наконец, избирает ведомая им группа. В этом смысле лидер всегда выдвигается «снизу», более или менее демократически. Руководитель же, напротив, назначается «сверху», так или иначе навязывается. Так как это назначение может носить политический или административный характер, ведомые могут по-разному выразить свое к нему отношение, в определенных случаях даже заблокировать его. Но и тогда другой кандидат будет скорее всего назначен «сверху». Образно говоря, лидерство можно обозначить вектором, направленным снизу вверх; руководство же — вектором противоположного направления.

Основные отличия руководства и лидерства можно выразить следующим образом:

— лидер осуществляет регуляцию межличностных отношений в группе, руководитель — официальных отношений группы как некоей социальной организации;

— лидерство можно констатировать в условиях микросреды (малая группа), руководство — элемент макросреды;

Как использовать психологию для эффективного лидерства

Сайед Балхи, основатель Getting to Yes Роджера Фишера и Уильяма Ури. Это книга по психологии с примерами и полезными советами, которые помогут вам улучшить свои навыки ведения переговоров.

Давайте рассмотрим несколько практических советов, как применить психологию для улучшения переговоров:

• При ведении переговоров думайте об общих интересах, а не о противоположных позициях. Например, если ваш клиент просит скидку, а вы не можете ее предложить, может показаться, что у вас противоположные интересы.Однако, если ваш клиент вынужден оставаться в рамках бюджета, вы можете предложить ему бесплатное обучение по более эффективному использованию вашего продукта, тем самым сократив их расходы и помогая им зарабатывать больше денег.

• Если вы хотите, чтобы другая сторона уступила в важном вопросе в вашу пользу, уступите меньшему вопросу раньше. Это создает благоприятное чувство, и они с большей вероятностью уступят тому, что вы хотите, позже

• Когда вы достигли точки спора и на собрании воцарилась тишина, не прерывайте ее первым.Это дает каждой стороне возможность подумать или вынуждает другую сторону нарушить молчание, сделав более благоприятную уступку

Переговоры — это отдельная область изучения. А понимание того, как люди думают и действуют, помогает вести переговоры лучше для вашего бизнеса.

Повысьте моральный дух сотрудников.

Денег часто не хватает для мотивации сотрудников. К счастью, лучше понимая, что мотивирует людей, вы можете помочь своим сотрудникам работать лучше и чувствовать себя счастливее на работе.Одна из областей, над которой нужно работать, — это активное слушание, когда вы слушаете с полным присутствием разума и не позволяете своим личным суждениям влиять на то, как вы воспринимаете то, что говорят ваши сотрудники.

Еще один способ поддержать ваших сотрудников — это похвалить их. Однако вы не должны говорить таких вещей, как «Ты отличный член команды». Похвала, восхваляющая характер человека, оказывает на него давление и может заставить людей почувствовать, что они должны оправдать нереалистичные ожидания. Вместо этого будьте очень конкретны и расскажите о действиях, которые совершил сотрудник.Это значимое признание их усилий.

Попробуйте найти больше подобных полезных советов с помощью онлайн-статей и подкастов. Всегда есть хорошо проработанные отчеты и экспертный контент, который можно использовать для внесения небольших изменений в работу.

Создавайте эффективные маркетинговые кампании.

Психология и маркетинг — старые друзья. Обычно мы применяем психологию к маркетингу, пытаясь понять нашу аудиторию, что им нужно и каковы их болевые точки.А затем мы создаем коммуникацию, которая показывает, как наш бизнес или продукты могут им помочь.

Есть еще несколько способов использования психологии в маркетинге:

• Разыгрывая раздачи подарков, чтобы вызвать надежду, волнение и другие эмоции.

• Путем оптимизации наших ценовых предложений со скидками и сравнениями, которые побуждают пользователей покупать.

• Используя содержание и слова, вызывающие эмоции.

• За счет боязни упустить из-за срочных продаж.

Рекомендую прочитать книгу доктора Роберта Чалдини «Влияние : Психология Сила воли: новое открытие величайшей силы человека Роя Ф. Баумейстера и Джона Тирни расскажет о ваших естественных ограничениях. Вы узнаете, что вам следует лучше спать, есть полезные закуски, если вы истощены в середине дня, и ограничить количество вещей, которым вы уделяете свое внимание.

Когда вы поймете, как работает ваш мозг и насколько ограничена сила воли, вы сможете лучше планировать свой день. И что еще более важно, вы будете терпеливы по отношению к себе и другим.

Заключение

Это всего лишь несколько способов, которыми психология может помочь вам как лидеру. Вы уже используете это в маркетинге, понимаете вы это или нет. Но при регулярном обучении, прослушивании аудиокниг или следовании экспертам в области поведенческой психологии вы будете принимать более правильные решения.

Вы сможете максимально использовать свои способности и способности других людей. И в результате помогите своему бизнесу расти и предоставьте своим клиентам все, что в их силах.

Лидерство | Психология вики | Фэндом

Оценка | Биопсихология | Сравнительный | Познавательная | Развивающий | Язык | Индивидуальные различия | Личность | Философия | Социальные |
Методы | Статистика | Клиническая | Образовательная | Промышленное | Профессиональные товары | Мировая психология |

Промышленные и организационные : Введение: Персонал: Организационная психология: Род занятий: Рабочая среда: Индекс: Краткое содержание


Эта статья требует внимания психолога / академического эксперта по предмету .
Пожалуйста, помогите нанять одного или улучшите эту страницу самостоятельно, если у вас есть квалификация.
Этот баннер появляется на слабых статьях, к содержанию которых следует подходить с академической осторожностью.

.

Слово лидерство может относиться к:

  1. Черты характера, поведение, влияние, модели взаимодействия, ролевые отношения и занятие административной должности.
  2. Формулирование видений (например, Билл Гейтс), воплощение ценностей и создание среды для вещей, которые могут быть выполнены.(Ричардс и Энгл, 1986, стр.206)
  3. Те организации, которые выполняют одно или несколько действий руководства.
  4. Способность влиять на поведение человека для выполнения миссии.
  5. Влияние группы людей на движение к постановке цели или ее достижению. (Стогдилл 1950: 3)

Категории и типы лидерства []

Лидерство имеет формальный аспект (как в большинстве случаев политического или делового лидерства, отдельные лица, имеющие титул «менеджер») или неформальный (как в большинстве случаев дружбы или командной деятельности). Говоря о «лидерстве» (абстрактный термин), а не о «руководстве» (действие), обычно подразумевается, что субъекты, выполняющие ведущие функции, обладают некоторыми «лидерскими качествами» или компетенциями.

Типы стилей лидерства []

Основная статья: Стили лидерства

Бюрократический лидер (Weber, 1905) [1] очень структурирован и следует установленным процедурам. У такого типа лидерства нет возможности исследовать новые способы решения проблем, и он обычно осуществляется медленно, чтобы обеспечить соблюдение лестницы, заявленной компанией.Руководители гарантируют, что все шаги были выполнены, прежде чем отправить его на следующий уровень власти. Университеты, больницы, банки и правительство обычно требуют такого лидера в своих организациях для обеспечения качества, повышения безопасности и снижения коррупции. Лидеры, пытающиеся ускорить процесс, испытают разочарование и беспокойство.

Харизматический лидер (Вебер, 1905) [1] ведет, наполняя энергией и рвением членов своей команды. Лидеры этого типа должны быть привержены организации в долгосрочной перспективе. Если успех подразделения или проекта приписывается лидеру, а не команде, харизматические лидеры могут стать риском для компании, решив уйти в отставку ради дополнительных возможностей. Компании требуется время и упорный труд, чтобы вернуть доверие сотрудников к другому типу лидерства после того, как они посвятили себя магнетизму харизматического лидера.

Автократический лидер (Левин, Липпитт и Уайт, 1939) [2] дается право принимать решения в одиночку, имея полную власть.Этот стиль руководства хорош для сотрудников, которым требуется тщательный контроль для выполнения определенных задач.

Демократический лидер (Левин, Липпитт и Уайт, 1939) [2] Этот стиль предполагает, что лидер включает одного или нескольких сотрудников в процесс принятия решений (определение того, что и как делать). Однако право принятия окончательного решения остается за лидером. Использование этого стиля не является признаком слабости, это скорее признак силы, которую ваши сотрудники будут уважать.

Обычно используется, когда у вас есть часть информации, а у ваших сотрудников — другие части. Обратите внимание, что от лидера не ожидается знать все — поэтому вы нанимаете знающих и умелых сотрудников. Использование этого стиля приносит взаимную пользу — он позволяет им стать частью команды и позволяет вам принимать более обоснованные решения.

Принцип невмешательства («давай делать») лидер (Lewin, Lippitt, & White, 1939) [2] В этом стиле лидер позволяет сотрудникам принимать решения.Однако лидер по-прежнему несет ответственность за принимаемые решения. Это используется, когда сотрудники могут проанализировать ситуацию и определить, что и как нужно делать. Вы не можете сделать все! Вы должны установить приоритеты и делегировать определенные задачи. Это не тот стиль, который нужно использовать для того, чтобы обвинять других, когда что-то идет не так, скорее, это стиль, который следует использовать, когда вы полностью доверяете людям, находящимся ниже вас. Не бойтесь его использовать, но используйте его с умом!


Лидер, ориентированный на людей (Фидлер, 1967) [3] — это тот, кто в целях обеспечения эффективности и результативности поддерживает, обучает и развивает свой персонал, повышая удовлетворенность работой и искреннюю заинтересованность в работе. хорошая работа.

Лидер, ориентированный на задачу (Фидлер, 1967) [3] сосредотачивается на работе и концентрируется на конкретных задачах, назначенных каждому сотруднику для достижения цели. Этот стиль лидерства страдает теми же проблемами мотивации, что и автократическое лидерство, не демонстрируя причастности к нуждам команды. Для достижения ожидаемых результатов требуется тщательный надзор и контроль. Другое название для этого — разработчик сделок (Rowley & Roevens, 1999) [4] , и он связан с первой фазой управления изменениями, совершенствования в соответствии с подходом «Организуйся с хаосом».

Лидер-слуга (Greenleaf, 1977) [5] способствует достижению цели, давая членам своей команды то, что им нужно для продуктивной работы. Этот лидер — инструмент, который сотрудники используют для достижения цели, а не командный голос, который движется к переменам. Этот стиль руководства, аналогичный демократическому лидерству, имеет тенденцию к достижению результатов в более медленные сроки, чем другие стили, хотя вовлеченность сотрудников выше.

Лидер транзакции (Бернс, 1978) [6] получает право выполнять определенные задачи и вознаграждать или наказывать за работу команды.Это дает возможность менеджеру возглавить группу, и группа соглашается следовать его примеру для достижения заранее определенной цели в обмен на что-то еще. Лидеру дается право оценивать, исправлять и обучать подчиненных, когда производительность не достигает желаемого уровня, и вознаграждать за эффективность, когда ожидаемый результат достигается.

Лидер трансформации (Бернс, 1978) [6] мотивирует свою команду на эффективность и действенность. Коммуникация — это основа для достижения цели, фокусирующая группу на конечном желаемом результате или достижении цели.Этот лидер хорошо заметен и использует командную цепочку для выполнения работы. Трансформационные лидеры сосредотачиваются на общей картине и должны быть окружены людьми, которые заботятся о деталях. Лидер всегда ищет идеи, которые двигают организацию к достижению видения компании.

Лидер среды (Кармацци, 2005) [7] — это тот, кто питает групповую или организационную среду, чтобы повлиять на эмоциональное и психологическое восприятие места человека в этой группе или организации.Чтобы этот стиль был эффективным, необходимо понимание и применение групповой психологии и динамики. Лидер использует организационную культуру, чтобы вдохновлять людей и развивать лидеров на всех уровнях. Этот стиль лидерства основан на создании образовательной матрицы, в которой группы интерактивно изучают фундаментальную психологию групповой динамики и культуры друг у друга. Лидер использует эту психологию и дополнительный язык, чтобы влиять на направление через членов вдохновленной группы, чтобы они делали то, что требуется для всеобщего блага.

Руководство, связанное с руководящими должностями []

Согласно Томасу Карлайлу, лидерство возникает, когда сущность как «лидер» умудряется получить уважение со стороны других сущностей, которые становятся «последователями». Процесс получения уважения может стать конкурентным, поскольку появляющийся «лидер» привлекает «последователей» из фракций предыдущих или альтернативных «лидеров». [8]

Представительная демократия []

В представительных демократиях люди сохраняют суверенитет (народный суверенитет), но делегируют повседневное управление и руководство избранным должностным лицам.В Соединенных Штатах, например, Конституция дает пример власти по утилизации. В Конституционном конвенте 1787 года основатели Америки отвергли идею монарха, но они по-прежнему предлагали руководство людьми, наделенными властью, с разделением власти на три ветви: в данном случае законодательную, исполнительную и судебную. Согласно американской теории, авторитет руководства проистекает из власти избирателей, передаваемой через коллегию выборщиков.Многие люди разделяют власть, включая многих законодателей в Сенате и Палате представителей. [1]

Циклы лидерства []

Если группа или организация хочет или ожидает четко определенного лидерства, ей потребуются процессы для назначения / привлечения и замены лидеров.

Традиционные закрытые группы полагаются на родословную или старшинство при выборе лидеров и / или кандидатов на лидерство: монархии, племенные вождества, олигархии и аристократические общества полагаются на такие методы (и часто определяют свои институты).

Компетентность или предполагаемая компетентность обеспечивает возможную основу для выбора руководящей элиты из более широкого круга потенциальных талантов. Политическое лоббирование может оказаться необходимым в избирательных системах, но немедленно продемонстрированные навыки и характер могут обеспечить лидерство в более мелких группах, таких как банды.

Многие организации и группы стремятся выявлять, развивать, развивать и продвигать то, что они считают лидерским потенциалом или способностями, особенно среди молодых членов общества. См., Например, Скаутское движение.Для конкретной среды см. Развитие лидерства.

Вопросы планирования преемственности или легитимации становятся важными в тех случаях, когда лидерство (особенно индивидуальное руководство) может или должно измениться из-за истечения срока полномочий, несчастного случая или старения.

Названия, подчеркивающие авторитет []

На определенных этапах своего развития иерархия социальных рангов подразумевала различные степени или ранги лидерства в обществе. Таким образом, рыцарь в целом вел меньше людей, чем герцог; Теоретически баронет может контролировать меньше земель, чем граф.См. Peerage для систематизации этой иерархии и порядок приоритета для ссылок на различные системы.

В течение 18 и 20 веков несколько политических деятелей пошли нетрадиционными путями, чтобы стать доминирующими в своих обществах. Они или их системы часто выражали веру в сильное индивидуальное лидерство, но существующие титулы и ярлыки («Король», «Император», «Президент» и т. Д.) Часто казались неуместными, недостаточными или совершенно неточными в некоторых обстоятельствах.Формальные или неформальные титулы или описания, которые используют они или их лакеи, выражают и способствуют всеобщему почитанию вдохновенного и авторитарного множества лидеров. Определенный артикль, когда он используется как часть заголовка (на языках, которые используют определенные артикли), подчеркивает существование единственного «истинного» лидера.

Символика лидерства []

Различные символические атрибуты — часто меняющиеся в зависимости от культурной среды — выделяют авторитетных фигур и помогают сделать их особенными, уважаемыми или опасными.

Лидерство среди приматов []

Ричард Рэнгэм и Дейл Петерсон, в книге Демонические самцы: обезьяны и происхождение человеческого насилия представляют доказательства того, что люди, шимпанзе, гориллы и орангутаны среди всех животных, живущих на Земле, разделяют схожую тенденцию к группе поведения: насилие, территориальность и конкуренция за объединение за одним главным мужчиной земли. [2] Позиция спорная. Многие животные, помимо обезьян, территориальны, конкурируют, демонстрируют насилие и имеют социальную структуру, контролируемую доминирующим самцом, что позволяет предположить, что данные Рэнгема и Петерсона не являются эмпирическими.Однако мы должны исследовать и другие виды, включая слонов (которые, несомненно, являются матриархальными и следуют за альфа-самками), сурикатов (которые также являются матриархальными) и многих других.

Было бы полезно проверить, что большинство рассказов о лидерстве за последние несколько тысячелетий (с момента создания христианских религий) основаны на взгляде на патриархальное общество, основанное на христианской литературе. Если посмотреть до этого времени, можно заметить, что у языческих и земных племен на самом деле были женщины-лидеры.Важно также отметить, что особенности одного племени не обязательно приписывать другому, поскольку даже наши современные обычаи различаются. Нынешний отцовский обычай — только недавнее изобретение в истории человечества, и наш первоначальный метод семейных практик был матрилинейным (д-р Кристофер Шелли и Бьянка Рус, UBC). Фундаментальное предположение, которое было встроено в 90% стран мира, состоит в том, что патриархат — это «естественная» биологическая предрасположенность homo sapiens. К сожалению, эта вера привела к повсеместному притеснению женщин во всех этих странах, но в разной степени.(Обзор всей Земли, зима, 1995, Томас Лэрд, Майкл Виктор). Племена ирокезских первых наций являются примером матрилинейного племени, наряду с племенами майя, а также обществом Мегхалаи, Индия. (Лэрд и Виктор, 1995).

Для сравнения, бонобо, вторые по величине видовые родственники человека, не , а объединяются за главным самцом земли. Бонобо проявляют почтение к альфе или высокопоставленной самке, которая при поддержке ее коалиции других самок может оказаться столь же сильной, как самый сильный самец на земле.Таким образом, если лидерство сводится к получению наибольшего числа последователей, то среди бонобо женщина почти всегда проявляет самое сильное и эффективное лидерство. Однако не все ученые согласны с якобы «мирным» характером бонобо или его репутацией «шимпанзе-хиппи». [3]

По состоянию на 2002 год в Швеции был самый высокий процент женщин в законодательных органах: но только 43%. Соединенные Штаты, Андорра, Израиль, Сьерра-Леоне и Ирландия разделили 57-е место с менее чем 15% женщин в законодательных органах. [4] По общему признанию, эти проценты значительно превосходят вероятность того, что самки шимпанзе становятся альфой сообщества, получая наибольшее количество последователей, но существуют аналогичные тенденции в проявлении общей гендерной предвзятости в разных культурах против того, чтобы самки получали лидерство в качестве авторитетной должности. последователи.

Альтернативное объяснение предполагает, что те люди, которые лучше всего подходят для руководства группой, каким-то образом окажутся на высоте, и что последователи (по какой-то причине) примут их как лидеров или как прото-лидеров.В этом сценарии черты лидеров (такие как пол, агрессивность и т. Д.) Будут зависеть от требований данной ситуации, и текущее лидерство может быть экстраполировано из ряда таких ситуаций.

В культурной антропологии много спекуляций о происхождении человеческого лидерства связано с предполагаемой растущей потребностью в разрешении споров во все более густонаселенных и все более сложных обществах.

Образ стаи леммингов, следующих за первым леммингом со скалы, часто появляется при характеристике последователей.Царство животных также представляет собой реальную модель функции вожака в стае овец. Человеческое общество также предлагает множество примеров подражания. От этого, например, зависит модная индустрия. Модные маркетологи создают одежду для знаменитостей, а затем предлагают менее дорогие варианты / имитации для тех, кто подражает знаменитостям.

Непреднамеренное лидерство может также произойти из-за более активных форм подчинения. Например, в организациях, которые наказывают как за бездействие руководства, так и за ошибки, и в которых затруднительное положение не имеет хорошего решения, общая тенденция заключается в том, чтобы объявлять себя последователем кого-то другого — метафорически перекладывая ответственность.

Другой пример последователя без намеренного лидерства — это лидерство на рынке новаторской компании или ценовое лидерство монополиста. Другие компании будут подражать успешной стратегии, продукту или цене, но разработчики, безусловно, могут не желать этого — на самом деле они часто делают все, что в их силах, чтобы предотвратить такую ​​прямую конкуренцию.

Термин «лидерство» иногда применяется (нечетко) к выигрышной позиции в гонке. Можно говорить о лидере в спринте или о «лидере» на выборах или опросах, как о руководящей должности.Но такое «лидерство» не связано с какими-либо процессами влияния, и у «лидера» будут последователи, которые могут не захотеть действовать в качестве последователей. Еще раз: можно провести важное различие между «лидерством» и процессом лидерства. Еще раз, лидерство подразумевает властные отношения — способность направлять других.

Сфера руководства []

Можно управлять собой, или можно управлять всей землей. Между тем мы можем найти лидеров, которые действуют в основном внутри:

Переплетаясь с такими категориями и перекрывая их, мы находим, например, религиозных лидеров, потенциально имеющих свою внутреннюю иерархию, руководителей на рабочем месте = корпоративный служащий | руководители, старшее руководство — старшие / высшие менеджеры; менеджеры среднего звена | менеджеры среднего звена, кадровые менеджеры, линейные менеджеры, руководители групп, руководители и лидеры общественных объединений.

Некоторые антропологические идеи предполагают широко распространенную, но ни в коем случае не универсальную модель развития в организации общества во все более крупных группах, с соответствующим изменением потребностей и практики лидерства. Таким образом, простое разрешение споров может превратиться в законное отправление правосудия, прежде чем превратиться в активную законодательную / законодательную деятельность. Некоторые карьеры руководителей параллельны этому типу развития: сегодняшний председатель школьного совета может завтра стать членом городского совета, а затем, скажем, занять пост мэра, прежде чем перейти к общенациональной политике.Сравните «cursus honorum» в Древнем Риме.

Руководство в организациях []

Руководство в официальных организациях []

Организация, созданная как инструмент или средство для достижения определенных целей, называется формальной организацией . Его дизайн определяет, как цели подразделяются и отражаются в подразделениях организации. Подразделения, отделы, секции, должности, должности и задачи составляют эту рабочую структуру. Таким образом, ожидается, что формальная организация будет вести себя обезличенно в отношениях с клиентами или со своими членами.Согласно определению Вебера, поступление на работу и последующее продвижение по службе происходит по заслугам или выслуге лет. Каждый сотрудник получает зарплату и имеет определенный срок пребывания в должности, который защищает его от произвольного влияния начальства или влиятельных клиентов. Чем выше его положение в иерархии, тем выше его предполагаемый опыт в решении проблем, которые могут возникнуть в ходе работы, выполняемой на более низких уровнях организации. Именно эта бюрократическая структура составляет основу для назначения руководителей или начальников административных подразделений в организации и наделяет их полномочиями, закрепленными за их должностью. [9]

Лидерство в неформальных организациях []

В отличие от назначаемого главы или начальника административной единицы, лидер появляется в контексте неформальной организации , которая лежит в основе формальной структуры. Неформальная организация выражает личные цели и задачи отдельных членов. Их цели и задачи могут совпадать или не совпадать с целями официальной организации. Неформальная организация представляет собой расширение социальных структур, которые обычно характеризуют человеческую жизнь, — спонтанное возникновение групп и организаций как самоцелей.

В доисторические времена человек был озабочен своей личной безопасностью, поддержанием, защитой и выживанием. Теперь большую часть своего бодрствования человек тратит на работу в организациях. Его потребность идентифицировать себя с сообществом, которое обеспечивает безопасность, защиту, обслуживание и чувство принадлежности, остается неизменной с доисторических времен. Эта потребность удовлетворяется неформальной организацией и ее возникающими или неофициальными лидерами. [10]

Лидеры возникают внутри структуры неформальной организации.Их личные качества, требования ситуации или сочетание этих и других факторов привлекают последователей, которые принимают их лидерство в рамках одной или нескольких накладываемых структур. Вместо авторитета должности, занимаемой назначенным главой или начальником, новый лидер обладает влиянием или властью. Влияние — это способность человека добиваться сотрудничества от других посредством убеждения или контроля над вознаграждением. Власть — более сильная форма влияния, потому что она отражает способность человека принуждать к действию посредством контроля средств наказания. [10]

Руководитель организации []

Лидер — это любой, кто влияет на группу для достижения определенного результата. Это не зависит от титула или официальных полномочий. (Elevos, перефразировано из Leaders, Bennis и Leadership Presence, Halpern & Lubar). Лицо, назначенное на руководящую должность, имеет право командовать и обеспечивать повиновение в силу авторитета своей должности. Однако он должен обладать адекватными личными качествами, чтобы соответствовать его авторитету, потому что авторитет потенциально доступен только ему.При отсутствии достаточной личной компетентности менеджер может столкнуться с новым лидером, который может бросить вызов своей роли в организации и свести ее к роли номинального руководителя. Однако только авторитет позиции подкреплен формальными санкциями. Отсюда следует, что тот, кто обладает личным влиянием и властью, может узаконить это, только получив формальное положение в иерархии с соразмерной властью. [10] Лидерство можно определить как способность заставить других охотно следовать.Каждой организации нужны лидеры на всех уровнях. Укажите ошибку: недопустимый тег ; недопустимые имена, например Очень много

Ортогональность и лидерство []

Те, кто хвалит лидерство, могут столкнуться с проблемами при внедрении последовательных структур лидерства. Например, пирамидальная структура, в которой власть постоянно исходит от вершины, может подавлять инициативу и не оставлять пути для подготовки будущих лидеров в ряды нижестоящих уровней. Точно так же вера во всеобщую прямую демократию может стать громоздкой, а система, состоящая только из представительных лидеров, вполне может зайти в тупик в комитетах.

Таким образом, многие системы лидерства продвигают разные правила для разных уровней лидерства. Потомственные автократы встречаются в Организации Объединенных Наций на равных представительных условиях с избранными правительствами в форме коллегиального руководства. Или отдельные местные демократии могут передать часть своих полномочий временным диктаторам в чрезвычайных ситуациях, как в Древнем Риме. Иерархии сочетаются с равенством возможностей на разных уровнях.

Опорные структуры для руководства []

Харизма и личность сами по себе могут творить чудеса, однако большинство лидеров действуют в рамках структуры сторонников и исполнительных агентов, которые выполняют и контролируют выраженную или отфильтрованную волю лидера.Это принижение важности лидерства может служить напоминанием о существовании последователя: сравните приверженность. Более или менее формальная бюрократия (в веберовском смысле) может извергнуть бесцветное ничтожество в качестве вполне эффективного лидера: это явление может иметь место (например) в среде политбюро. Бюрократические организации также могут поднять некомпетентных людей на руководящие должности (см. Принцип Питера).

В современной динамичной среде формальные бюрократические организации стали менее распространенными из-за их неспособности справляться с быстро меняющимися обстоятельствами.Большинство современных бизнес-организаций (и некоторые правительственные ведомства) поощряют то, что они считают «лидерскими качествами», и награждают выявленных потенциальных лидеров продвижением по службе.

Фундаментальной структурой поддержки лидерства будут организации. Корпоративная культура, это то место, где структура среды либо поддерживает, либо снижает потенциал лидера. Способность лидеров влиять на организационную культуру напрямую зависит от результатов, которых они достигают.

В случае потенциального недостатка такого рода развития лидер большого видения общей картины может способствовать развитию другой иерархии: фетиш лидерства среди подчиненных подчиненных, поощряемый к захвату ресурсов для своих собственных суб-империй и обращаться к верховному лидеру только для окончательного арбитража.

Некоторые лидеры создают коалиции и союзы: политические партии изобилуют лидерами этого типа. Третьи зависят от взаимопонимания с массами: они трудятся в цехах или стоят на передовой, подавая пример.

Определение того, что делает «эффективное руководство» []

Лидерство сохраняет свою эффективность иногда за счет естественной преемственности в соответствии с установленными правилами, а иногда за счет применения грубой силы.

Самый простой способ измерить эффективность лидерства — это оценить размер следующих, которые лидер может собрать.Согласно этому стандарту, Адольф Гитлер на какое-то время стал очень эффективным лидером — даже с помощью бредовых обещаний и методов принуждения. Однако этот подход может измерять власть, а не лидерство. Чтобы измерить лидерство более конкретно, можно оценить степень влияния на последователей, то есть степень лидерства. В организационном контексте это означает финансовую оценку производительности. Эффективные лидеры обеспечивают более высокую производительность, более низкие затраты и больше возможностей, чем неэффективные лидеры.Эффективные лидеры создают результаты, достигают цели, реализуют видение и другие цели быстрее и качественнее, чем неэффективные лидеры.

Джеймс МакГрегор Бернс представил нормативный элемент: эффективный бернсианский лидер объединит последователей в рамках общего видения, которое улучшит организацию и общество в целом. Бернс называет лидерство, которое обеспечивает «истинную» ценность, честность и доверие трансформационное лидерство . Он отличает такое лидерство от «простого» транзакционного лидерства , которое укрепляет власть, делая то, что привлекает больше последователей. [5] Но возникают проблемы при количественной оценке трансформирующего качества лидерства — оценка этого качества кажется более сложной для количественной оценки, чем простой подсчет последователей, которых соломенный человек транзакционного лидерства Джеймс МакГрегор Бернс установил в качестве основного стандарта эффективности. Таким образом, трансформационное лидерство требует оценки качества, независимой от рыночного спроса, который проявляется в количестве последователей.

Оценки, по состоянию на 2006 год [обновление] Шаблон: Датированная категория поддержки трансформационного и транзакционного лидерства обычно использует Анкету многофакторного лидерства (MLQ), разработанную Бассом и Аволио в 1990 году и пересмотренную в 1995 году.Он измеряет пять измерений трансформационного лидерства:

  1. идеализированное влияние — атрибуция
  2. идеализированное влияние — поведение
  3. вдохновляющая мотивация
  4. индивидуальное возмещение
  5. интеллектуальная стимуляция

Три измерения лидерства в транзакциях, измеренные MLQ [Как сделать ссылку и ссылку на резюме или текст] обложка:

  1. условное вознаграждение
  2. управление по исключениям (активное)
  3. управление в порядке исключения (пассивное)

Функциональная модель лидерства рассматривает лидерство как набор форм поведения, которые помогают группе выполнять задачу, достигать цели или выполнять свои функции.В этой модели эффективные лидеры поощряют функциональное поведение и препятствуют дисфункциональному.

В модели лидерства «путь-цель», разработанной совместно Мартином Эвансом и Робертом Хаусом и основанной на «ожидаемой теории мотивации», лидер выполняет функцию расчистки пути к цели (целям) группы посредством удовлетворение потребностей подчиненных.

Некоторые комментаторы используют метафору оркестрового дирижера для описания качества процесса лидерства. Эффективный руководитель чем-то напоминает дирижера оркестра.Ему / ей нужно каким-то образом заставить группу потенциально разнообразных и талантливых людей, многие из которых обладают сильными личностями, работать вместе для достижения общего результата. Сможет ли дирижер использовать все таланты, которыми обладают его или ее игроки? Примут ли игроки степень творческого самовыражения, которую они имеют? Понравится ли публике звук, который они издают? Дирижер может иметь четкое определяющее влияние на все эти вопросы.

Рекомендуемые качества лидера []

Основная статья: Лидерские качества

Исследования лидерства показали качества, которые люди часто связывают с лидерством.Они включают:

  • Технические / особые навыки при выполнении некоторой задачи
  • Харизматическое вдохновение — привлекательность для других и способность использовать это уважение для мотивации других
  • Озабоченность своей ролью — самоотверженность, отнимающая большую часть жизни лидеров — служение делу
  • Четкое представление о цели (или миссии) — четкие цели — фокус — приверженность
  • Ориентация на результат — направление каждого действия к миссии — определение приоритетов деятельности, чтобы проводить время там, где результаты больше всего достигаются
  • Сотрудничество — хорошо работать с другими
  • Оптимизм — очень мало пессимистов становятся лидерами
  • Отказ от детерминизма — вера в свою способность «что-то изменить»
  • Способность поощрять и воспитывать тех, кто им подчиняется — делегировать полномочия таким образом, чтобы люди росли
  • Образцы для подражания — лидеры могут принять образ , который отражает их миссию и показывает пример
  • Самопознание (в небюрократических структурах)
  • Самосознание — способность «вести» (так сказать) самого себя до того, как вести себя аналогичным образом другими «я»
  • Осведомленность об окружающей среде — способность понимать окружающую среду, в которую они входят, и как они влияют и на них влияют
  • Что касается людей и проектов, умение выбирать победителей — признание того, что, в отличие от навыков, нельзя (в целом) научить мироощущению. Обратите внимание, что «выбор победителей» («выбор победителей») подразумевает удачу игроков, а также способность рисковать, но «истинные» лидеры, как игроки, но в отличие от «ложных» лидеров, основывают свои решения на реалистичном понимании. (и обычно по многим другим факторам, частично основанным на «настоящей» мудрости).
  • Сочувствие — Понимание того, что говорят другие, вместо того, чтобы слушать , как они говорят вещи — это может частично подытожить это качество как «хождение в чужой шкуре»
  • Целостность — интеграция внешних действий и внутренних ценностей.
  • Чувство юмора — люди работают лучше, когда они счастливы.

В 2008 году Берман и Эванс [11] опубликовали «хартию» для лидеров:

  1. Подавать пример в соответствии с основными ценностями компании.
  2. Укрепление доверия и уверенности людей, с которыми они работают.
  3. Постоянно стремятся к совершенствованию своих методов и эффективности.
  4. Информирование людей.
  5. Отвечать за свои действия и требовать от других ответственности за свои действия.
  6. Вовлечение людей, поиск их взглядов, активное слушание того, что они говорят, и честное представление этих взглядов.
  7. Четкое понимание того, что ожидается, и отзыв о ходе выполнения.
  8. Проявлять терпимость к различиям людей и справедливо решать их проблемы.
  9. Признание и признание людей за их вклад и работу.
  10. Взвешивание альтернатив, рассмотрение как краткосрочных, так и долгосрочных эффектов, а затем решимость в принимаемых ими решениях.

Подход к перечислению лидерских качеств, часто называемый «теорией черт лидерства», предполагает, что определенные черты или характеристики приведут к эффективному лидерству. Хотя теория черт интуитивно привлекательна, могут возникнуть трудности с доказательством ее принципов, и оппоненты часто оспаривают этот подход. «Самые сильные» версии теории черт характера рассматривают эти «лидерские качества» как врожденные и, соответственно, называют некоторых людей «прирожденными лидерами» из-за их психологического уклада.При таком прочтении теории развитие лидерства включает выявление и измерение лидерских качеств, отбор потенциальных лидеров от лиц, не являющихся лидерами, а затем обучение тех, у кого есть потенциал.

Дэвид Макклелланд видел лидерские качества не столько как набор качеств, сколько как образец мотивов. Он утверждал, что успешные лидеры будут иметь высокую потребность во власти, низкую потребность в принадлежности и высокий уровень того, что он назвал ингибированием активности (можно было бы назвать это самоконтролем).

Теория ситуационного лидерства предлагает альтернативный подход. Он исходит из предположения, что разные ситуации требуют разных характеристик. Согласно этой группе теорий, не существует единого оптимального психографического профиля лидера. Модель ситуативного лидерства Херси и Бланшара, например, предлагает четыре стиля лидерства и четыре уровня развития последователей. Для эффективности модель утверждает, что стиль лидерства должен соответствовать соответствующему уровню развития последователей.В этой модели поведение лидера становится функцией не только характеристик лидера, но и характеристик последователей. Другие модели ситуационного лидерства вводят множество ситуационных переменных. Эти детерминанты включают:

  • характер задачи (структурированная или рутинная)
  • организационная политика, климат и культура
  • предпочтения начальства лидера
  • ожидания сверстников
  • взаимные ответы последователей

Модель непредвиденных обстоятельств Врума и Йеттона использует другие ситуационные переменные, в том числе:

  • характер проблемы
  • требования к точности
  • принятие инициативы
  • ограничения по времени
  • ограничения затрат

Как бы ни определялось поведение лидерства, его можно разделить на различные стили лидерства .Существует множество способов сделать это. Например, модель управленческой сетки, поведенческая модель лидерства, предлагает пять различных стилей лидерства, основанных на силе заботы лидеров о людях и их стремлении к достижению цели.

Курт Левин, Рональд Липитт и Р. К. Уайт определили три стиля лидерства: авторитарный, демократический и невмешательство, в зависимости от степени влияния и власти, осуществляемых лидером.

Модель непредвиденных обстоятельств Фидлера основывает эффективность лидера на том, что Фред Фидлер назвал ситуационной ситуацией .Это является результатом взаимодействия стиля лидерства и благоприятной ситуации (позже названного «ситуационным контролем»).

«Стили» лидерства (по Хаусу и Подсакову) []

В 1994 году Хаус и Подсакофф попытались обобщить поведение и подходы «выдающихся лидеров», которые они извлекли из некоторых более современных теорий и результатов исследований. Эти лидерские формы поведения и подходы не составляют конкретных стилей, но в совокупности они, вероятно, [Как ссылаться и ссылаться на резюме или текст] характеризуют наиболее эффективный стиль лидеров / менеджеров того времени.Перечисленные «стили» лидерства включают:

  1. Видение. Выдающиеся лидеры формулируют идеологическое видение, совпадающее с глубоко укоренившимися ценностями последователей, видение, описывающее лучшее будущее, на которое последователи якобы имеют моральное право.
  2. Страсть и самопожертвование. Лидеры проявляют страсть к тому, что они считают моральной правильностью своего видения, и твердо убеждены в этом. Они проявляют выдающееся или экстраординарное поведение и идут на необычайные самопожертвования в интересах своего видения и миссии.
  3. Уверенность, решимость и настойчивость. Выдающиеся лидеры демонстрируют высокую степень веры в себя и в реализацию сформулированного ими видения. Теоретически такие лидеры должны обладать очень высокой степенью уверенности в себе и моральной убежденности, потому что их миссия обычно бросает вызов статус-кво и, следовательно, может оскорбить тех, кто заинтересован в сохранении установленного порядка.
  4. Имидж-строительство. Хаус и Подсакофф считают, что выдающиеся лидеры стесняются собственного имиджа.Они признают желательность последователей, считающих их компетентными, заслуживающими доверия и заслуживающими доверия.
  5. Ролевое моделирование. Создание имиджа лидера создает основу для эффективного ролевого моделирования, потому что последователи отождествляют себя с ценностями ролевых моделей, которые они воспринимают в позитивных терминах.
  6. Внешнее представительство. Выдающиеся лидеры выступают в качестве представителей своих организаций и символически представляют эти организации для внешних клиентов.
  7. Ожидания и уверенность в последователях.Выдающиеся лидеры выражают надежду на высокие результаты своих последователей и твердую уверенность в способности своих последователей оправдать эти ожидания.
  8. Избирательное двигательное возбуждение. Выдающиеся лидеры выборочно пробуждают те мотивы последователей, которые выдающиеся лидеры считают особенно важными для успешного выполнения видения и миссии.
  9. Выравнивание рамы. Чтобы убедить последователей принять и внедрить изменения, выдающиеся лидеры занимаются «согласованием фреймов».Это относится к взаимосвязи интерпретируемых ориентаций человека и лидера, так что некоторый набор интересов, ценностей и убеждений последователей, а также деятельность, цели и идеология лидера становятся согласованными и взаимодополняющими.
  10. Вдохновляющее общение. Выдающиеся лидеры часто, но не всегда, передают свое послание в вдохновляющей манере, используя яркие истории, лозунги, символы и церемонии.

Несмотря на то, что эти десять лидерских форм поведения и подходов на самом деле не приравниваются к конкретным стилям, начали накапливаться свидетельства [Как делать ссылки и ссылки на резюме или текст] , что стиль лидера может иметь значение.Стиль становится ключом к формулированию и реализации стратегии [Как делать ссылки и ссылаться на резюме или текст] и играет важную роль в деятельности членов рабочей группы и в коллективном гражданстве. Мало сомнений в том, что способ, (стиль), с помощью которого лидеры влияют на членов рабочей группы, может иметь значение для их собственной работы и работы их сотрудников [Как сделать ссылку и ссылку на резюме или текст] .

(Принято от Роберта Хауса и Филипа М.Подсакофф, «Эффективность лидерства: прошлые перспективы и будущие направления исследований» в Гринберге, изд. Джеральда), стр. 45-82 Организационное поведение: состояние науки , Хиллсдейл, Нью-Джерси, Англия: Erlbaum Associates, Inc, 1994. x, 312 стр.)

Лидерство и видение []

Многие определения лидерства включают в себя элемент управления целями | видение — за исключением случаев принудительного лидерства и часто в случаях традиционного лидерства. Видение дает направление процессу влияния.Лидер или группа лидеров могут иметь одно или несколько видений будущего, которые помогут им успешно продвинуть группу к этой цели. Видение для эффективности должно якобы:

  • казаться простым, но ярким образом в сознании лидера
  • описать будущее состояние, вероятное и предпочтительное по сравнению с настоящим состоянием
  • действует как мост между текущим состоянием и будущим оптимальным состоянием
  • кажутся достаточно желанными, чтобы вдохновить последователей
  • преуспевает в разговоре с последователями на эмоциональном или духовном уровне (логические призывы сами по себе редко собирают последователей)

Согласно этой теории, чтобы лидерство произошло, некоторые люди «лидеры» должны передать свое видение другим «последователям» в таким образом, чтобы последователи приняли видение как свое собственное.Лидеры должны не только сами видеть видение, но и иметь возможность убедить других увидеть его. Многочисленные методы помогают в этом процессе, в том числе: повествования, метафоры, символические действия, личный пример, стимулы и штрафы.

Стейси (1992) предположила, что упор на видение ложится нереалистичным бременем на лидера. Такой акцент, похоже, увековечивает миф о том, что организация должна зависеть от одного необычайно талантливого человека, который решает, что ей делать.Стейси утверждает, что это способствует культуре зависимости и подчинения, в которой последователи не принимают активных стимулов и не думают независимо.

Харизматическая модель лидерства Канунго описывает роль видения в трех этапах, которые непрерывно продолжаются, перекрывая друг друга. Оценка статус-кво, формулировка и формулировка видения, а также реализация видения.

Лидерство и эмоции []

Лидерство можно рассматривать как процесс, в котором особенно много эмоций, эмоции переплетаются с процессом социального влияния [12] .В организации настроение лидеров оказывает некоторое влияние на его группу. Эти эффекты можно описать на трех уровнях [13] :

  1. Настроение отдельных членов группы. Члены группы с лидерами в позитивном настроении испытывают более позитивное настроение, чем члены группы с лидерами в негативном настроении. Лидеры передают свое настроение другим членам группы через механизм заражения настроением [13] . психологические механизмы, с помощью которых харизматические лидеры влияют на последователей [14] .
  2. Аффективный тон группы. Аффективный тон группы представляет собой последовательные или однородные аффективные реакции внутри группы. Аффективный тон группы представляет собой совокупность настроений отдельных членов группы и относится к настроению на групповом уровне анализа. Группы с лидерами в позитивном настроении имеют более позитивный аффективный тон, чем группы с лидерами в негативном настроении [13] .
  3. Групповые процессы, такие как координация, затраты усилий и стратегия задачи.Публичное выражение настроения влияет на то, как члены группы думают и действуют. Когда люди испытывают и выражают настроение, они посылают сигналы другим. Лидеры сигнализируют о своих целях, намерениях и отношениях посредством выражения настроения. Например, выражение позитивного настроения лидерами свидетельствует о том, что лидеры считают прогресс в достижении целей хорошим. Члены группы реагируют на эти сигналы когнитивно и поведенчески так, как это отражается в групповых процессах [13] .

В исследовании обслуживания клиентов было обнаружено, что выражение положительного настроения лидером улучшает работу группы, хотя в других секторах были другие выводы [15] .

Помимо настроения руководителя, его поведение является источником положительных и отрицательных эмоций у сотрудников на работе. Лидер создает ситуации и события, которые вызывают эмоциональную реакцию. Определенное поведение лидеров, проявляемое во время взаимодействия со своими сотрудниками, является источником этих эмоциональных событий. Лидеры формируют эмоциональные события на рабочем месте. Примеры — обратная связь, распределение задач, распределение ресурсов. Поскольку на поведение и производительность сотрудников напрямую влияет их эмоциональное состояние, необходимо учитывать эмоциональные реакции сотрудников на руководителей организаций [16] .Эмоциональный интеллект, способность понимать и управлять настроениями и эмоциями в себе и других, способствует эффективному лидерству в организациях [15] .

Отношения между руководством и менеджментом []

Некоторые комментаторы тесно связывают лидерство с идеей управления. Некоторые считают эти два понятия синонимами, а другие рассматривают менеджмент как разновидность лидерства. Если принять эту предпосылку, можно рассматривать лидерство как:

  • централизованный или децентрализованный
  • широкий или сфокусированный
  • Ориентирован на принятие решений или моральный дух
  • присущий или производный от некоторого авторитета

Любой из биполярных ярлыков, традиционно приписываемых стилю управления, также может относиться к стилю руководства.Херси и Бланшар используют этот подход: они утверждают, что менеджмент просто состоит из лидерства, применяемого к бизнес-ситуациям; или другими словами: менеджмент образует часть более широкого процесса лидерства. Они говорят об этом так: «Лидерство возникает всякий раз, когда кто-то пытается повлиять на поведение человека или группы, независимо от причины. Управление — это вид лидерства, при котором достижение целей организации имеет первостепенное значение».

Тем не менее, четкое различие между менеджментом и лидерством может оказаться полезным.Это позволит установить взаимные отношения между лидерством и менеджментом, подразумевая, что эффективный менеджер должен обладать лидерскими качествами, а эффективный лидер должен демонстрировать управленческие навыки. Одно четкое различие может дать следующее определение:

  • Управление предполагает власть по должности.
  • Лидерство предполагает власть через влияние.

Авраам Залезник (1977), например, очертил различия между лидерством и менеджментом.Он видел лидеров как вдохновляющих провидцев, озабоченных содержанием; в то время как менеджеров он рассматривает как планировщиков, озабоченных процессом. Уоррен Беннис (1989) объяснил дихотомию между менеджерами и лидерами. Он провел двенадцать различий между двумя группами:

  • Менеджеры управляют, лидеры вводят новшества
  • Менеджеры спрашивают, как и когда, руководители спрашивают, что и почему
  • Руководители сосредоточены на системах, лидеры — на людях
  • Менеджеры делают все правильно, лидеры делают правильные вещи
  • Руководители поддерживают, руководители развивают
  • Руководители полагаются на контроль, лидеры внушают доверие
  • Менеджеры имеют краткосрочную перспективу, лидеры — долгосрочную перспективу
  • Менеджеры принимают статус-кво, лидеры бросают вызов статус-кво
  • Руководители следят за чистой прибылью, руководители следят за горизонтом
  • Руководители подражают, лидеры берут начало
  • Менеджеры подражают классическому хорошему солдату, лидеры сами по себе
  • Менеджеры копируют, лидеры проявляют оригинальность

Пол Берч (1999) также видит различие между лидерством и менеджментом.Он заметил, что в целом менеджеры занимаются задачами, а лидеры — людьми. Берч не предполагает, что лидеры не сосредотачиваются на «задаче». Действительно, отличительные черты великого лидера включают в себя то, что они достигают. Эффективные лидеры создают и поддерживают конкурентные преимущества за счет достижения лидерства по затратам, выручке, лидерству по времени и лидерству по рыночной стоимости. Менеджеры обычно следуют за видением лидера и реализуют его.Разница заключается в том, что лидер понимает, что достижение задачи происходит благодаря доброй воле и поддержке других (влияние), а руководитель — нет.

Эта добрая воля и поддержка исходят от лидера, который видит людей как людей, а не как еще один ресурс, который можно использовать для поддержки «задачи». Менеджер часто играет роль организатора ресурсов, чтобы что-то сделать. Люди составляют один из этих ресурсов, и многие худшие менеджеры относятся к людям как к еще одной взаимозаменяемой вещи.Роль лидера состоит в том, чтобы побудить других следовать по пути, который он / она проложил, или по видению, которое он / она сформулировал, чтобы выполнить задачу. Часто люди считают задачу подчиненной видению. Например, перед организацией может стоять общая задача получения прибыли, но хороший руководитель может рассматривать прибыль как побочный продукт, который вытекает из любого аспекта его видения, которое отличает его компанию от конкурентов.

Лидерство проявляется не только как чисто деловой феномен.Многие люди могут представить себе вдохновляющего лидера, которого они встретили, который не имеет никакого отношения к бизнесу: политик, офицер вооруженных сил, лидер скаутов или проводников, учитель и т. Д. чисто деловое явление. Опять же, мы можем вспомнить примеры людей, которых мы встретили, которые занимают управленческую нишу в некоммерческих организациях. Некоммерческим организациям будет легче сформулировать вдохновляющее видение, не связанное с деньгами, которое будет поддерживать истинное лидерство.Однако часто этого не происходит.

Различия в сочетании лидерства и управления могут определять различные стили управления. Некоторые стили управления склонны принижать значение лидерства. В эту группу можно включить совместное управление, демократическое управление и совместные стили управления. Другие стили управления, такие как авторитарное управление, микроменеджмент и управление сверху вниз, больше зависят от лидера, определяющего направление. Однако обратите внимание, что тот факт, что в организации нет единственного лидера, задающего ей направление, не обязательно означает, что у нее слабое руководство.Во многих случаях групповое лидерство (несколько лидеров) может оказаться эффективным. Наличие единого лидера (как при диктатуре) позволяет быстро и решительно принимать решения, когда это необходимо, а также когда нет необходимости. Групповое принятие решений иногда получает насмешливый ярлык «комитет-это» из-за более длительного времени, необходимого для принятия решений, но групповое руководство может принести больше знаний, опыта и перспектив через демократический процесс.

Патрисия Питчер (1994) бросила вызов раздвоению на лидеров и менеджеров.Она использовала методику факторного анализа (в маркетинге) факторного анализа данных, собранных за 8 лет, и пришла к выводу, что существует три типа лидеров, каждый с очень разными психологическими профилями: творческие, вдохновляющие, дальновидные, предприимчивые, интуитивные, смелые, и эмоциональный Мастера: уравновешенные, уравновешенные, разумные, разумные, предсказуемые и заслуживающие доверия Технократы: целеустремленные, внимательные к деталям, привередливые, бескомпромиссные и упрямые. Она полагает, что ни один профиль не предлагает предпочтительный стиль руководства.Она утверждает, что если мы хотим строить, мы должны найти «художника-лидера», если мы хотим укрепить нашу позицию, мы должны найти «мастера-лидера», и если у нас есть некрасивая работа, которую нужно выполнить, например, сокращение штатов. найти «технократического лидера». Питчер также заметила, что уравновешенный лидер, проявляющий все три набора черт, встречается крайне редко: она не нашла ни одного в своем исследовании.

Брюс Линн постулирует различие между «лидерством» и «менеджментом» на основе перспектив риска.В частности, «Лидер оптимизирует возможности роста; Менеджер сводит к минимуму риск ухудшения ситуации». Он утверждает, что успешные руководители должны применять обе дисциплины в балансе, соответствующем предприятию и его контексту. Лидерство без менеджмента дает шаги вперед, но столько же, если не больше шагов назад. Управление без лидерства избегает любого шага назад, но не движется вперед.

Руководство группой []

В отличие от индивидуального лидерства, некоторые организации приняли групповое лидерство.В этой ситуации более одного человека направляют группу в целом. Некоторые организации использовали этот подход в надежде на повышение творческого потенциала, снижение затрат или сокращение штатов. Другие могут считать, что традиционное руководство босса слишком дорого обходится с точки зрения командной работы. В некоторых ситуациях содержание босса становится слишком дорогим — либо из-за истощения ресурсов группы в целом, либо из-за нарушения творческого потенциала в команде, даже непреднамеренно.

Типичный пример группового лидерства включает кросс-функциональные команды.Команда людей с разными навыками из всех частей организации собирается, чтобы возглавить проект. Командная структура может включать в себя равное разделение власти по всем вопросам, но чаще используется чередующееся руководство . Член (ы) команды, лучше всего способный справиться с любой данной фазой проекта, становится (и) временным лидером (ами). Согласно Огбоннии (2007), «эффективное лидерство — это способность успешно интегрировать и максимизировать доступные ресурсы во внутренней и внешней среде для достижения организационных или социальных целей».Огбонния определяет эффективного лидера «как личность, способную последовательно добиваться успеха в определенных условиях и быть признанной как отвечающая ожиданиям организации или общества».

Оркестр Орфей []

Например, оркестр «Орфей» более тридцати лет выступает без дирижера, то есть без единого лидера. Как команда, состоящая из более чем 25 человек, она привлекла разборчивую аудиторию и выпустила более 60 записей для Deutsche Grammophon, успешно конкурируя с другими оркестрами мирового уровня. [6]

Вместо авторитарного или харизматичного дирижера, определяющего общую концепцию произведения и затем диктующего, как каждому человеку следует выполнять индивидуальные задачи, команда Orpheus обычно выбирает другую «основную группу» для каждого музыкального произведения. . Основная группа обеспечивает руководство в проработке деталей произведения и представляет свои идеи всей команде. Затем члены всей команды участвуют в доработке окончательной концепции, репетиции и продукта, включая проверку из разных мест зала, как балансируется звук, и проверку качества окончательной записи.

Иногда вся команда Орфея может следовать за одним лидером, но за кем следует команда, меняется от задачи к задаче, в зависимости от способностей ее членов.

Оркестр разработал семинары и тренинги для адаптации Orpheus Process к бизнесу. [7]

Исторические взгляды на лидерство []

Санскритская литература определяет десять типов лидеров. Определяющие характеристики десяти типов лидеров объясняются на примерах из истории и мифологии. [17]

Аристократические мыслители постулировали, что лидерство зависит от голубой крови или генов: монархия крайним образом относится к той же идее и может противопоставлять свои утверждения притязаниям простых аристократов, прибегая к божественной санкции: см. божественное право королей. Напротив, более демократически настроенные теоретики указывают на примеры меритократических лидеров, таких как наполеоновские маршалы, которые извлекают выгоду из карьеры, открытой для талантов.

В автократическом / патерналистском мышлении традиционалисты вспоминают роль лидера римского pater familias .С другой стороны, феминистское мышление может осуждать такие модели, как патриархальные, и противопоставлять им эмоционально настроенное, отзывчивое и согласованное чуткое руководство и матриархат.

Сравнимые с римской традицией, взгляды конфуцианства на «правильную жизнь» во многом связаны с идеалом (мужчины) ученого-лидера и его доброжелательным правлением, поддерживаемым традицией сыновнего почтения.

В О героях, поклонении героям и героическом в истории Томас Карлайл продемонстрировал концепцию лидерства, связанную с положением власти.Высоко оценивая использование Оливером Кромвелем силы, чтобы предать короля Карла I суду и, в конечном итоге, обезглавить, он написал следующее: «Между тем отметим, насколько незаменим король повсюду, во всех движениях людей. Это ярко показано в этом самая война, что происходит с людьми, когда они не могут найти вождя, а их враги могут «. [8]

В контексте ислама взгляды на природу, масштабы и наследование лидерства сыграли важную роль в формировании сект и их истории.См. Халифат.

В 19 веке развитие анархической мысли поставило под сомнение всю концепцию лидерства. (Обратите внимание, что в Оксфордском словаре английского языка слово «лидерство» упоминается в английском языке только еще в XIX веке.) Одним из ответов на это отрицание элитизма стал ленинизм, который требовал от элитной группы дисциплинированных кадров действовать как авангард социалистической революции, породивший диктатуру пролетариата.

Другие исторические взгляды на лидерство обращались к кажущимся контрастам между светским и религиозным лидерством.Доктрины цезаропапизма повторялись и имели своих недоброжелателей на протяжении нескольких столетий. Христианское мышление о лидерстве часто делает упор на управление предоставленными Богом ресурсами — человеческими и материальными — и их использование в соответствии с Божественным планом. Сравните лидерство слуги.

Чтобы получить более общее представление о лидерстве в политике, сравните понятие государственного деятеля.

Великие качества, которыми должен обладать лидер, обсуждались с течением времени, и большинство людей согласны с тем, что это пять ключевых черт.У вас должно быть видение. Все мы слышали поговорку «Вы должны за что-то отстаивать, иначе вы упадете на все». Но что это на самом деле означает? Когда дело доходит до политик и процедур вашей компании, твердо стоять на ногах — это хорошо, но это не говорит о наличии видения. Как лидер, вы должны научиться передавать свое видение или видение своей компании людям, которым вы хотите следовать. У вас должна быть страсть, вы должны показать своей команде, что вы так же сильно хотите достичь цели, как и они, ваша страсть будет двигать ими.Вы должны научиться принимать правильные решения. Иногда лидерам приходится сталкиваться с трудностями, когда они вынуждены принимать быстрые решения, и великий лидер должен обладать этим навыком. Вы должны быть строителем команды. Чтобы стать великим лидером, вы должны сначала сделать свою команду великой, у вас должна быть сила, чтобы возлагать на нее обязанности и доверять им тоже, вы должны постепенно делать их все больше и больше. У тебя должен быть характер. Без характера все остальные «ключи» ни к чему. Это потому, что ваши врожденные сильные стороны и ограничения характера играют решающую роль в вашем стиле лидерства.Настоящий вопрос в том, знаете ли вы, какую роль они играют? Все великие лидеры предприняли шаги, чтобы узнать о своей индивидуальности и о том, какую роль она играет в их стиле лидерства.

Критика концепции лидерства []

Ноам Хомски подверг критике концепцию лидерства как вовлечение людей, подчиняющих свои потребности чьим-то другим. Хотя общепринятый взгляд на лидерство скорее удовлетворяет людей, которые «хотят, чтобы им говорили, что им делать», следует задаться вопросом, почему они подвергаются действиям, которые могут быть нерациональными или даже нежелательными.Рациональность — это ключевой элемент, которого не хватает, когда «лидеры» говорят «верьте мне» и «имейте веру». Довольно легко заставить людей упрощенно следовать за вами как за своим «лидером», если не уделять внимания рациональности.

Переход в общественное достояние — президенты, сенаторы, люди в конгрессе — такие должности называют лидерами. В этой области желательны представители, НЕ «лидеры». Представитель просто принимает точку зрения представляемой группы и помогает двигаться вперед в достижении этих целей.Если они не следуют тому, что просили представители, их легко удалить и заменить. Спросите себя, когда в последний раз существовала такая система репрезентации! Когда в город приезжают «лидеры» в виде политиков, это парад празднования и аплодисментов, в котором нет места для такой рациональности, но достаточно места для пустой риторики и, в некоторых случаях, статуса рок-звезды. Люди должны спросить себя, зачем им это делать. хотят лидеров, учитывая жестокую историю таких безответственных людей, а не представителей.

Альтернативы лидерству []

Внутри групп альтернативы лидерству включают использование структур принятия решений, таких как совместные предприятия, коллективная структура, коллегиальность, консенсус, анархизм, партисипативное управление и прикладная демократия. Можно преуменьшить значение вездесущей идеи лидерства, используя такие структуры, как информационные центры, или делая упор на такие функции, как администрирование.

См. Также []

Ссылки и библиография []

Ключевые тексты []

Книги []

  • Аргирис, К.(1976) Повышение эффективности лидерства , Wiley, New York, 1976 (даже несмотря на то, что он был опубликован в 1976 году, он все еще остается «стандартным» справочным текстом)
  • Беннис, В. (1989) Как стать лидером , Аддисон Уэсли, Нью-Йорк,
  • Бернс, Дж. М. (1978). Руководство , Нью-Йорк, Нью-Йорк: Harper Torchbooks.
  • Фидлер, Ф.Э. (1958) Отношение лидера и эффективность группы , Урбана, Иллинойс: University of Illinois Press.
  • Фидлер, Ф.E. (1967) Теория эффективности лидерства , Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.
  • Fiedler, F.E. (1971) Leadership , New York: General Learning Press.
  • Фидлер, Ф.Э. (1978) Модель непредвиденных обстоятельств и динамика процесса лидерства. В: I ,. Берковиц (ред.) Достижения экспериментальной социальной психологии, вып. 11, Нью-Йорк: Academic Press.
  • Фидлер, Ф.Э. (1981) Отношение к руководству и эффективность группы , Вестпорт, Коннектикут: Издательская группа Гринвуд.
  • Фидлер, Ф.Э. (1994) Опыт лидерства и эффективность руководства , Александрия, Вирджиния: Исследовательский институт поведенческих и социальных наук армии США.
  • Fiedler, F.E., Chemers, M.M. (1974) Лидерство и эффективное управление , Гленвью, Иллинойс: Скотт, Форесман и Ко.
  • Фидлер, Ф.Э. и Гарсия, Дж. Э. (1987) Новые подходы к лидерству, когнитивным ресурсам и организационной деятельности , Нью-Йорк: Джон Вили и сыновья.
  • Fiedler, F.E., Chemers, M.M. и Махар, Л. (1976) Повышение эффективности лидерства: концепция подбора лидеров , Нью-Йорк: Джон Вили и сыновья.
  • Смит, П. и Петерсон, М.Ф. (1988) Лидерство, организации и культура, Лондон: Sage.

Документы []

  • Блейк, Р.Р. и Моултон, Дж. (1982) Теория и исследования для развития науки о лидерстве, Журнал прикладной поведенческой науки 18: 275-92.
  • Грин, С.Г. и Небекер, Д.М. (1977) Влияние ситуационных факторов и стиля лидерства на поведение лидера, Организационное поведение и деятельность человека 19: 368-77.
  • Хаус, Р.Дж. (1971) Теория эффективности лидерства «Путь-цель», Administrative Science Quarterly 16: 321-38.
  • Stang, D.J. (1973) Влияние скорости взаимодействия на рейтинги лидерства и симпатии, Журнал личности и социальной психологии 27: 405-8.
  • Веном, В.Х. (1984) Лидерство и принятие решений. В: Симпозиум по демократизации и лидерству в промышленных организациях, Осака, Япония: Университет Осаки.
  • Врум, В.Х. и Йеттон, П.В. (1978) Лидерство и принятие решений, Питтсбург: Университет Питтсбурга Press.

Дополнительный материал []

Книги []

Статьи []

  • Google Scholar
  • Fireston, I.J., Lichtman, C.M. и Коламоска, Дж. В. (1975). Эффективность и лидерство лидера как определяющие факторы помощи в неотложной медицинской помощи, Journal of Personality and Social Psychology 31: 343-8.
  • Heifetz, R. (1994). Лидерство без простых ответов. Кембридж, Массачусетс: Издательство Гарвардского университета.
  • Макиавелли, Принц , 1530
  • Максвелл, Дж. К. и Дорнан, Дж. (2003) Стать влиятельным лицом
  • Лаубах, Р. (2005) Лидерство — это влияние
  • Pitcher, P. (1994, французский язык) Художники, мастера и технократы: реальность снов и иллюзии лидерства , Stoddart Publishing, Торонто, 2-е английское издание, 1997 г.
  • Робертс, W.(1987) Секреты лидерства Гунна Аттилы
  • Стейси, Р. (1992) Управление хаосом , Коган-Пейдж, Лондон, 1992
  • Терри, Г. (1960) Принципы менеджмента , Richard Irwin Inc, Homewood Ill, pg 5.
  • Варнека Т. (2006). Ведя людей по пути черного пояса: преодоление пяти основных проблем, с которыми сталкиваются современные лидеры . Asogomi Publications Intl. Кливленд, Огайо. сайт
  • Залезник А. (1977) «Менеджеры и лидеры: есть ли разница?», Harvard Business Review , май-июнь 1977 г.

Внешние ссылки []

  1. 1.0 1,1 Вебер, Макс (1905). Протестантская этика и дух капитализма: и другие сочинения , Нью-Йорк: Penguin Group.
  2. 2,0 2,1 2,2 Lewin, K .; Lippitt, R .; Уайт, Р., «Образцы агрессивного поведения в экспериментально созданном социальном климате», Journal of Social Psychology : 271-301
  3. 3,0 3,1 Фидлер Ф. Э. (1967). Теория эффективности лидерства , McGraw-Hill: Harper and Row Publishers Inc..
  4. Роули, Робин; Джозеф Ровенс (1999). Организация с хаосом , Management Books 2000 Ltd. ISBN 9781852525613.
  5. Гринлиф, Р. К. (1977). Лидерство слуги: путешествие в природу законной власти и величия , Нью-Джерси: Paulist Press.
  6. 6,0 6,1 Бернс, Дж. М. (1978). Руководство , Нью-Йорк: Harper and Row Publishers Inc ..
  7. Кармацци, Артур (2005). Директива по лидерству в коммуникации. Полевое руководство , Сингапур: Veritas Publishing.
  8. 8,0 8,1 ibiblio.org
  9. Сесил А. Гибб (1970). Лидерство (Справочник по социальной психологии) , 884-89, Ридинг, Массачусетс: Аддисон-Уэсли.
  10. 10,0 10,1 10,2 Генри П. Ноулз; Борье О. Саксберг (1971). Личность и лидерское поведение , 884-89, чтение, Массачусетс.: Эддисон-Уэсли.
  11. ↑ Burman, R. & Evans, A.J. (2008) Target Zero: A Culture of Safety, журнал Центра безопасности полетов Министерства обороны, 2008 г., 22–27. http://www.mod.uk/NR/rdonlyres/849892B2-D6D2-4DFD-B5BD-9A4F288A9B18/0/DASCJournal2008.pdf
  12. ↑ Джордж Дж. М. 2000. Эмоции и лидерство: роль эмоционального интеллекта, Human Relations 53 (2000), стр. 1027–1055.
  13. 13,0 13,1 13,2 13,3 Sy, T. & Cote, S & Saavedra R.2005. Заразительный лидер: Влияние настроения лидера на настроение членов группы, эмоциональный тон группы и групповые процессы. Журнал прикладной психологии, 90 (2): стр. 295-305. http://www.rotman.utoronto.ca/~scote/SyetalJAP.pdf
  14. ↑ Боно Дж. Э. и Илиес Р. 2006 Харизма, положительные эмоции и заражение настроением. The Leadership Quarterly 17 (4): стр. 317-334.
  15. 15,0 15,1 Джордж Дж. М. 2006. Позитивное настроение лидера и эффективность группы: пример обслуживания клиентов.Журнал прикладной социальной психологии: 25 (9) с. 778 — 794.
  16. ↑ Дасборо М. 2006. Когнитивная асимметрия эмоциональных реакций сотрудников на лидерское поведение. The Leadership Quarterly 17 (2): стр. 163–178
  17. KSEEB. Учебник по санскриту для 9-го класса , правительство штата Карнатака, Индия.

Как психологи по вопросам развития могут помочь другим приобрести навыки лидерства

  1. Дом
  2. Программ
  3. Психология
  4. Как психологи по развитию могут помочь другим приобрести навыки лидерства
Ресурсные статьи //

Психология развития может дать ключ к сильному лидерству.

В 2015 году издатели выпускали в среднем четыре новых книги о лидерстве каждый день. * Почему так много? Очевидно, что советы о том, как быть хорошим лидером, очень востребованы. Но не менее важно то, что для написания книги по лидерству существует невысокая планка. Фактически, любой может написать книгу о лидерстве, независимо от его квалификации или опыта. Это может затруднить понимание общественностью, какой совет стоит, а какой — бессмыслен. К счастью, нам не нужно полагаться на свои инстинкты.

За навыками и чертами характера, которых требует лидерство, стоит особая психология, и психологи, особенно психологи развития, годами проводили исследования по этой теме. Психологи, занимающиеся развитием, изучают физические, когнитивные, эмоциональные, медицинские, социальные и культурные аспекты человеческого развития и при этом имеют уникальное представление о том, что нужно для того, чтобы быть лидером. В ходе своих исследований они обнаружили несколько методов, которые могут помочь развить лидерские навыки у тех, кто стремится стать сильными лидерами.Вот некоторые стратегии, которым обучают психологи:

Знайте разницу между лидерством и менеджментом

Некоторые люди используют лидерство как синоним управления, но психологи развития знают, что это не одно и то же. Управление в основном связано с наличием компетенции и навыков, необходимых для продвижения вашей организации к ее целям. С другой стороны, лидерство в основном заключается в позитивной мотивации других делать все возможное. Есть совпадение, но они совершенно разные.

Повышение самооценки

Как только вы выйдете за рамки представления о том, что компетенции и наборы навыков лежат в основе лидерства, вы можете сосредоточиться на том, что действительно означает хорошее лидерство: на самосознании. Что это обозначает? Для практикующих психиатров это означает, что если вы хотите быть хорошим лидером, вы должны развивать свою способность понимать и распознавать, как ваше поведение влияет на других. Хорошее лидерство начинается изнутри.

Мастер эмоций

Когда вы достаточно осознаете себя, чтобы понять, как ваше поведение влияет на других, вам нужно отреагировать соответствующим образом.Это означает, что вам нужно контролировать свои собственные эмоции, чтобы они соответствовали ситуации и эмоциональным потребностям тех, кого вы возглавляете.

Понимание различий в поведении

Мы не все устроены одинаково, так зачем же пытаться руководить сотрудниками с универсальным менталитетом? Чтобы быть хорошим лидером, вам необходимо глубокое понимание человеческого поведения, чтобы вы могли предвидеть, а затем управлять тем, как разные люди реагируют на межличностную динамику. Специалисты в области психического здоровья, такие как психологи развития, могут помочь вам — и другим честолюбивым лидерам — понять, как использовать современные нейробиологические и психологические исследования, чтобы лучше охватить каждого отдельного сотрудника на том уровне, который подходит ему или ей.

Возьмите на себя ответственность за собственное развитие

Стать хорошим лидером нельзя в одночасье, после прочтения книги или посещения семинара. Лучшие лидеры знают, что, чтобы оставаться великими лидерами, они должны стремиться к постоянному росту. Один из способов сделать это — уделить время размышлениям и самоанализу, оценке своего поведения, целей лидерства, успехов и неудач. Возможно, вы начали свой путь к лидерству с помощью книги, семинара или психолога по развитию, но, в конце концов, только вы можете добиться необходимого результата на протяжении всей карьеры.

Как узнать больше?

Если вы хотите стать сильным лидером или хотите помочь другим развить свои лидерские качества, вам следует подумать о получении степени по психологии, в частности, магистра психологии развития или доктора философии психологии развития. Эти степени по психологии развития могут улучшить ваше понимание взаимодействия между когнитивными, физическими, эмоциональными, социальными, медицинскими и культурными аспектами развития, чтобы вы могли помочь другим преодолеть критические проблемы.

В то время как когда-то для поступления на магистерскую программу по психологии или на докторскую программу по психологии вам требовалось переехать рядом с университетом, который вас принял, и / или резко изменить свое расписание, чтобы учесть время занятий, теперь вы можете записаться на онлайн-магистерскую программу по психологии или получить докторскую степень по психологии онлайн и избежать бремени посещения традиционного университета. Когда вы получите степень в области психологии развития в Интернете, вы сможете продолжать работать полный рабочий день и проходить уроки и курсовую работу по гибкому графику, который соответствует вашей жизни.

Психология развития предлагает ключевые стратегии развития лидерских навыков. Нет лучшего способа научиться быть лидером и как помочь другим стать лидерами, чем получить правильную степень онлайн-психолога.

Университет Уолдена — аккредитованное учреждение, предлагающее онлайн-степень магистра психологии развития и онлайн-программу получения степени доктора философии в области психологии развития. Расширьте возможности своей карьеры и получите степень в удобном и гибком формате, который соответствует вашей загруженной жизни.

* Дж. Лароччи, Почему так много книг о лидерстве? Вот 5 причин, LinkedIn, в Интернете по адресу www.linkedin.com/pulse/why-so-many-leadership-books-here-5-reasons-joe-iarocci.

Университет Уолдена аккредитован Комиссией по высшему образованию, www.hlcommission.org.

7 принципов лидерства и лежащая в их основе психология

5-секундное резюме
  • Многие принципы, которых придерживаются великие лидеры, нейтрализуют когнитивные предубеждения.
  • Другие принципы эффективны, потому что они помогают лидерам укреплять доверие и вдохновлять других.
  • Спойлер: нарциссизма нет в нашем списке.

Некоторые люди прирожденные лидеры в том смысле, что они инстинктивно знают, как сплотить других на свою сторону. Другие рождаются на руководящих должностях и терпят поражение, потому что не руководствуются принципами, которые сделали бы их эффективными. (Если хотите, рассмотрите исчезновение наследственных монархий как форму правления.)

Остальным из нас приходится полагаться на сочетание искусства и науки, когда дело доходит до заработка лидера и развития лидерских качеств. К счастью, в области социологии и психологии есть большой объем работ, которые могут помочь нам компенсировать те инстинкты, которых нам не хватает.

Давайте посмотрим, как некоторые легендарные лидеры воплощают в жизнь эти принципы, независимо от того, делали они это сознательно или нет.

Принцип №1: прощайте, даже если вы не забываете

«Слабые никогда не прощают.Прощение — атрибут сильных ». — Махатма Ганди

Махатма Ганди наиболее известен своим новаторским использованием ненасильственного сопротивления для ускорения изменений, и ключевой аспект этой тактики — прощение. Это то, что позволяло ему продолжать двигаться вперед после всех жестоких действий полиции, после каждого принятого закона, ограничивающего права индейцев в их собственной стране. Ганди никогда не прибегал к физической силе против своих угнетателей. Вместо этого он раз за разом садил их за стол переговоров, пока Индия не обрела независимость.

Почему это работает

Вам не нужно изгонять конфликт из своей памяти, но если вы сможете выполнить (очень трудную) работу по его разрешению, вам будет лучше. По мнению исследователей из Гарвардского института T.H. Школа общественного здравоохранения Чан. Это может сделать вас более убедительным , благодаря психологическому феномену, известному как «эвристика уверенности» — ментальный ярлык, подтвержденный исследованиями, который подталкивает нас к уверенным в себе людям.К тому же, будучи тем, кто прощает , вы позиционируете себя как «взрослый в комнате» и зарабатываете уважение.

Как действовать

Разногласия с коллегами — иногда острые разногласия! — может и будет. Но есть вероятность, что у вас с ними гораздо больше общего, чем нет. Выберите одну общую цель, над которой вы можете работать вместе. , чтобы вернуть всех за стол, даже если вы еще не готовы полностью простить. Сосредоточение внимания на работе ускорит процесс заживления и приблизит вас к вашим целям.

Принцип № 2: Рассматривайте целое, включая те части, которые вам не нравятся

«Я предельно честен. Я всегда смотрю на вещи с их точки зрения так же, как и со своей ». — Индра Нуй

Бывший генеральный директор PepsiCo Индра Нуи кое-что знает о том, как смотреть на картину в целом. Она руководила глобальной стратегией организации более десяти лет, включая крупную реструктуризацию, приобретения и продажи активов. Все это заставляло ее делать неприятный выбор, чтобы бизнес в целом мог процветать.

Почему это работает

Если рассматривать ситуацию в целом, помогает избежать когнитивной предвзятости , известной как неприятие потерь. Исследования показали, что потеря вдвое сильнее с психологической точки зрения, чем прибыль. Следовательно, вы можете попасть в ловушку, отвергнув многообещающую идею просто потому, что это повлечет за собой потерю чего-то, что вы цените. Признавая полный набор компромиссов, вы настраиваете себя на принятие лучших решений.

Как действовать

Проведение даже небольших изменений требует целостного и беспристрастного мышления.В следующий раз, когда вы столкнетесь с трудным и / или важным решением, соберет информацию и рекомендации из различных источников. Запросить данные. Попросите как промоутеров, так и недоброжелателей представить свои аргументы. И установите крайний срок для принятия решения, чтобы не попасть в ловушку аналитического паралича.

Принцип № 3: Примите уважительное несогласие

«Мне не нравится этот человек. Я должен узнать его получше ». — Авраам Линкольн

Это не была бы статья о лидерстве без Авраама Линкольна, правда? Помимо того, что он сохраняет единство своей страны, старик Абэ известен тем, что до того, как это стало круто, придерживался разнообразных взглядов.Он собрал кабинет и группу советников, взгляды которых отличались от его собственного, зная, что, если вы можете начать с места разногласий и все же суметь разработать решение, это решение будет более сильным. Работая вместе как команда руководителей, они обсуждали такие вопросы, как формулировка и сроки принятия Прокламации об освобождении, которая объявила рабство незаконным в соответствии с федеральным законом.

Почему это работает

Назовете ли вы это творческим трением, конструктивной критикой или чем-то еще, несогласие может замедлить работу вашей организации.Но награда за ваше терпение велика. Наряду с меньшим количеством повторений, освобождение места для уважительных разногласий способствует укреплению лояльности и вовлеченности. Исследования показывают, что люди с большей вероятностью на примут верное решение и примут его решение , с которым не согласны, если бы у них была возможность изложить свою позицию до того, как она была сделана.

Как действовать

Не позволяйте людям просто пассивно выражать несовпадающие мнения — приглашайте их активно. Обратитесь к людям, с которыми вы были не согласны в прошлом , и попросите их отзывы о новой идее.И когда особое мнение приходит без приглашения, публично благодарит этого человека за то, что он нашел время изложить свою точку зрения.

Принцип № 4: Никогда не прекращайте слушать и учиться

«Доверяйте своей команде и слушайте ее. Это помогло мне стать более эффективным лидером. Я до сих пор учусь.» — Урсула Бернс

То, что ты главный, не делает тебя самым умным человеком в комнате. Бывший генеральный директор Xerox Урсула Бернс, такая умная (и очень, очень умная), опиралась на опыт и мудрость своих сотрудников.Например, когда Xerox приобрела Affiliated Computer Services, культуры этих двух организаций были совершенно разными. Чтобы осуществить переход к единой рабочей силе, она поговорила с людьми с обеих сторон о том, какие аспекты культур наиболее ценны. Это помогло ей понять, насколько они могут измениться, не теряя при этом сердца и умы сотрудников.

Почему это работает

Сохраняя любопытство и слушая членов своей команды, вы прерываете предвзятость подтверждения — тенденцию видеть новую информацию таким образом, чтобы подтвердить то, во что вы уже верите.Проблема с предвзятостью подтверждения состоит в том, что вы не можете получить ценную информацию, что ограничивает вашу способность принимать правильные решения. Что, в свою очередь, снижает эффективность вашего руководства.

Как действовать

Как и в случае с уважением к инакомыслию, привлечение разнообразных мнений — хорошее начало. Вы также можете делегировать решения до самого низкого возможного уровня и давать членам вашей команды «растянутые задания» , которые бросят им вызов.Оба действия демонстрируют доверие и уверенность в своей команде.

Принцип 5: отвергать мышление с нулевой суммой

«Компания не может получить долгосрочную прибыль без принятия цели и учета потребностей широкого круга заинтересованных сторон». — Ларри Финк

Наш бизнес-мозг пронизан такими понятиями, как «конкуренция» и «победа». Но выигрыш одной стороны не обязательно означает проигрыш другой стороны. Беспроигрышное мышление лежит в основе растущего капиталистического движения заинтересованных сторон и его воплощения, BlackRock, Inc.Генеральный директор Ларри Финк. Он рассматривает одержимость старой школы повышением акционерной стоимости (часто за счет работников и / или потребителей) как недальновидное и проигрышное предложение, потому что бизнес не может процветать, если его сотрудники и клиенты также не процветают.

Почему это работает

По умолчанию мышление с нулевой суммой — это не только логическая ошибка, но и ослабление вашей силы как лидера. Сверхконкурентоспособные лидеры все чаще считаются токсичными. Они заставляют окружающих чувствовать тревогу и неадекватность.Не совсем способ раскрыть лучшее в людях и развить их навыки. И наоборот, поиск решений, которые приносят пользу всем, вызывает к вам уважение и мотивирует вашу команду, давая им чувство цели.

Как действовать

Помните, с кем вы на самом деле конкурируете (конкурентами вашей компании), а с кем вы не (люди в вашей собственной компании). Не занимайтесь офисной политикой , когда дело доходит до получения финансирования для ваших проектов или получения этого пикантного задания.Предлагайте аргументы, которые изображают вас в хорошем свете, но не принижайте других. А если решение не подходит, примите его с достоинством. Пока бизнес выигрывает на рынке, вы тоже выигрываете.

Принцип № 6: Создавайте коалиции

«Никто из нас, действуя в одиночку, не может добиться успеха. Поэтому мы должны действовать вместе, как единый народ, ради национального примирения, строительства нации и рождения нового мира ». — Нельсон Мандела

Поиск людей, интересы которых совпадают с вашими, и работа над их продвижением — это суть политики (несмотря на вызывающий разногласия политический ландшафт Америки).Как может подтвердить Нельсон Мандела, чем масштабнее изменение, которое вы пытаетесь провести, тем больше вероятность, что вам нужно будет искать коалицию, особенно если это изменение является спорным. Став президентом ЮАР всего через несколько лет после того, как апартеид был ликвидирован по закону, Мандела столкнулся с незавидной задачей демонтировать его в культурном смысле и объединить свою страну. Он использовал язык единства — мы, нас, наш — в своих публичных выступлениях, чтобы помочь нормализовать идею расовой гармонии. Он даже пригласил своих бывших тюремных охранников на церемонию инаугурации.

Почему это работает

По большей части это игра в числа: если критическая масса людей хочет того же, то это произойдет. Но мы не должны сбрасывать со счетов психологический элемент. Опять же, человек с большей вероятностью станут поборниками идей, которые они помогли разработать . И если в вашу коалицию входят люди из разных групп, которые противостоят друг другу по другим вопросам, это проецирует силу и вдохновляет других на приверженность вашей идее.

Как действовать

Если у вас есть идея, которая сопряжена с определенным риском или просто отличается от того, как вы всегда что-то делали, найдите время, чтобы заручиться поддержкой заинтересованных сторон .По мере роста вашей коалиции будет все труднее и труднее подорвать вас.

Принцип № 7: Смело ведите перед лицом неизвестности

« Бесстрашие как мускулы. Чем больше я тренируюсь, тем естественнее становится не позволять страхам управлять мной ». — Арианна Хаффингтон

Как основатель двух крупных коммерческих предприятий, кандидат в губернаторы Калифорнии и автор 15 книг, Арианна Хаффингтон имеет небольшой опыт работы в новом направлении.Каждое из этих начинаний было рассчитанным риском, предполагавшим принятие мер на основе неполной информации и обоснованных предположений, при этом от каждого решения зависел уровень жизни людей.

Почему это работает

Требуется смелость, чтобы открыто говорить о том, что вы знаете, и о том, что вы пытаетесь выяснить. Чтобы принимать решения на основе неполной информации, требуется смелость. Черт возьми: нужна смелость, чтобы просто попросить совета. Но когда вы это делаете, сочетание храбрости и интеллектуального смирения, которое вы демонстрируете, укрепляет доверие у людей, которых вы возглавляете.Кроме того, способствует психологической безопасности , потому что вы посылаете сообщение о том, что не знать всех ответов — это нормально. Это, в свою очередь, способствует вовлечению сотрудников и побуждает других признавать ошибки раньше, когда их легче всего исправить.

Как действовать

Откровенно говорите о том, чего вы еще не знаете, а просите других помочь вам разобраться в этом . Вы не только получите более сильную поддержку для любого решения, на котором вы остановитесь, но вы получите выгоду от нескольких точек зрения , которые компенсируют ваши слепые зоны.

Подпишитесь на Work Life

Получайте подобные истории в своем почтовом ящике

Подпишитесь

Психология лидерства

Психология лидерства

© 2000 ~ Джун Камински, MSN PhD (c)

Пища для размышлений ….

На любом этапе жизненного цикла вы можете психологически «переродиться». Вы можете осознать возможность постоянного обновления практически в каждом аспекте своей жизни посредством перцептивного процесса возрождения.Исследователи поощряли образ мышления новой парадигмы, который рассматривал человека как «семя» с огромным количеством дремлющего роста, а не как особый тип или категорию личности ».

Введение

Наблюдение за психологическим складом лидеров проводится в организациях и группах всех типов в течение нескольких десятилетий. То, что на рубеже двадцатого века считалось психологически адаптированным лидером, теперь считается жестким, патриархальным и излишне репрессивным.По мере развития практики лидерства развивались различные модели психологических атрибутов и характеристик. Тем не менее, несмотря на различные компоненты каждой модели, от первых дней конфигураций доминирования и подчинения до харизматичного последователя, привязанного к герою, до воодушевляющего мышления слуги и лидера, лидеры оценивались как психологически отличные от остальной части человеческого населения. .

«Эмпирические подходы к лидерству можно разделить на три исторических периода: характерный период с начала 20-го века до Второй мировой войны, поведенческий период с начала Второй мировой войны до 1960-х годов и период непредвиденных обстоятельств с начала 20-го века до Второй мировой войны. с конца 1960-х годов по настоящее время »(Pratch & Jacobowitz, 1997, p.1). Ни личностные, ни поведенческие теории не предлагали достаточно прочной основы для понимания психологического климата успешных лидеров. Теории непредвиденных обстоятельств подошли ближе, поскольку они уточнили, что определенные стили лидерства, поведения и восприятия подходят в разных контекстах. Теперь, ближе к XXI веку, когнитивные теории психологии лидерства расширили эту область.

Когнитивная революция в психологии глубоко сформировала современные теории лидерства.Эти теории подчеркивают роль когнитивного посредничества во влиянии на непредвиденные обстоятельства, которые регулируют отношения между лидерами и последователями. «Считается, что то, что люди сознательно переживают, и способы, которыми они это переживают, подвержены предвзятости молчаливых убеждений, предположений и восприятия мира. Для обозначения использовались такие термины, как схемы, сценарии и структуры знаний. лежащие в основе модели мышления, которые влияют на то, как менеджеры интерпретируют внутренние и внешние стимулы и как эта информация преобразуется в действия »(Pratch & Jacobowitz, 1997, p.3).

Тем не менее, теория черт в некоторой степени все еще изобилует, что иллюстрируется теориями локуса контроля и изучением таких характеристик, как самостоятельность и уверенность в себе, сила эго, толерантность к стрессу, аффективная регуляция, самоуправление, а также сознательность, эмоциональная стабильность, покладистость, настойчивость и интеллект.

Эффективное лидерство требует способности адаптивно реагировать на возникающие, динамичные и сложные ситуации. Эта способность, в свою очередь, зависит от готовности приобретать новые навыки и стратегии, позволяющие справляться со сложностями и изменениями.Эмпирические исследования в значительной степени упускают из виду жизненный потенциал личности, который кажется необходимым для порождения и поддержания эффективного лидерства (Pratch & Jacobowitz, 1997).

«Термин» личность «имеет два разных значения, и важно разделять их. С одной стороны, он относится к социальной репутации человека и к тому, как он или она воспринимается другими. Это личность со стороны наблюдателя. точки зрения, и это касается степени уважения, уважения или статуса, которые человек имеет в своих референтных группах.С другой стороны, личность может также относиться к внутриличностным структурам, динамике, процессам и склонностям, которые объясняют, почему человек ведет себя определенным образом »(Pratch & Jacobowitz, 1997, p. 1). Исследование динамики лидерства Психология поможет прояснить особый процесс, который делает одного человека хорошим лидером по сравнению с другими людьми, которые остаются последователями.

Самостоятельный разговор

«Если вы не показываете своим людям, как видеть мир, вы оставляете это на их усмотрение, и их взгляд, вероятно, вас не удовлетворит.Работа менеджера, на любом уровне, заключается в том, чтобы говорить с самим собой «(Хорн, 1997, стр. 52). Распознавание моделей реакции и поведения последователей является важнейшим навыком для лидеров». Если вы умеете распознавать негативные паттерны в болтовне сотрудника, и вы можете обозначить это пессимистическим ярлыком или просто обобщающим ярлыком, тогда вы можете сообщить о своей обеспокоенности и помочь сотруднику понять это и наблюдать это в себе. И начните менять это »(Хорн, 1997, стр. 70). Распространение проблемных моделей было задачей, оставленной лидерам с тех пор, как возникло измерение« лидер-последователь ».Это задача, которую в идеале следует выполнять таким образом, чтобы обеспечить максимальное понимание. Люди добиваются большего успеха, если они осознают себя и свои реакции на мир — им легче управлять своими реакциями. Они осознают и вовлекаются одновременно. Поощрение лидера к метауровневому мышлению — создает контекст для самонаблюдения. «Я, осуществляющее наблюдение, находится на более высоком уровне: оно может видеть большую картину. Агент, который проводит наблюдение, видит больше, чем единичную наблюдаемую вещь — агент видит единственную вещь в более широком контексте» (Хорн, 1997, стр.75). Лидер помогает последователям управлять своими шаблонными ответами.

Лидерам также необходимо научиться разговаривать с самим собой. Разговор с самим собой происходит в коре головного мозга. «Болтовня похожа на программу, которая всегда думает о том, служат ли нам события во внешнем мире или нет» (Хорн, 1997, стр. 81). Глубоко укоренившиеся фразы для разговора с самим собой трудно переопределить и перепрограммировать. То, как долго лидер или последователь закрепляет фразы для внутреннего диалога, частично определяет, насколько легко они могут их изменить.Люди проводят свою жизнь, развивая новые перспективы и укрепляя старые. Эффективный лидер распознает и контролирует их негативный разговор с самим собой, прежде чем он достигнет лимбической системы, центра эмоций. Горн обучал лидеров тому, как контролировать свой внутренний диалог, говоря им: «Как только вы замените фразеологию, вы, вероятно, заметите некоторое ослабление эмоциональной энергии; как только кора головного мозга вмешивается с рациональной точки зрения, лимбическая система расслабляется. Следующая задача — как можно глубже внедрить новую полезную болтовню.Повторение является ключевым моментом »(Хорн, 1997, стр. 87).

Хорн описал восемь поведенческих моделей «стимул-реакция», относящихся к лидерам. Четыре модели, представленные с «самоориентированной» точки зрения, были импульсом к: а) реализации самооценки; б) избегать дефицита; в) избегать негативных последствий, которые, по прогнозам человека, произойдут при наличии определенных условий; и г) преследовать цели. Паттерны, ориентированные на других, включали: а) стадный инстинкт; б) согласие со сверстниками, с которыми у вас сложилось взаимопонимание; в) чувство долга перед людьми, которые помогли им; и г) люди склонны подчиняться предложениям людей, которых они уважают (Хорн, 1997, стр.94-5).

Психологическая зрелость

itlow (1992) назвал психологическую зрелость критически важной необходимостью для эффективного лидерства, особенно в эти быстро меняющиеся времена. Гитлоу описал лидера, который таит в себе какую-то психологическую незащищенность, как человека, который, вероятно, выберет «традиционный, иерархический, пирамидальный, нисходящий путь» с упором на авторитет должности. С другой стороны, эмоционально безопасный и зрелый лидер выберет более горизонтальную, расплывчатую парадигму соучастия.Он объяснил, что сочетание авторитета руководства с авторитетом положения может вдохновить последователей на самодисциплину. Это приведет к произвольному самовозбуждению, так что желание действовать на пике своих способностей будет вызвано изнутри как самомотивация, а не навязывается извне. Гитлоу (1992) резюмировал, что незащищенный, незрелый лидер был обречен на сотрудничество с последователями.

Приложение

Граубард и Холтон (1961) предположили, что для проявления эффективного лидерства необходим процесс привязанности.»Лидер должен обладать реальными или предполагаемыми превосходными качествами, которыми хочет обладать потенциальный последователь. Желание последователя изменить свое представление о себе, обрести большую силу, может быть выполнено только в том случае, если лидер предстает как идеализированное альтер-эго, которое затем может стать частью последователя. Чтобы допустить эту идеализацию, необходима избирательность восприятия, и это часто стимулируется и поддерживается выбором лидера в отношении самооткровения. Иногда не менее важно то, что он хранит в секрете о своей личности. ,» (п.76-7). Авторы пошли дальше и описали отношения лидер-последователь как сродни романтическому союзу, когда последователь «влюблялся» и трепетал перед успешным лидером. В качестве альтернативы могут развиться родительско-детские отношения, в которых лидер становится всемогущим отцом или прославляет предусмотрительную мать.

Изменить

Массовые изменения, происходящие в современном обществе, породили новую породу людей — футуристиков (Bennis, Benne, Chin and Corey, 1976). Эта новая волна поощряет попытки представить и построить жизнеспособное будущее для Земли и ее жителей.Беннис и др. Представили концепцию «обучающихся сообществ для описания развитого способа общения между лидером и последователями». Информация является источником силы, определяющей нашу собственную жизнь и культуру наших сообществ. Совместное обучение будет открыто заново, работая по-новому со старыми навыками. Именно в обучающихся сообществах возрождается способность к трансцендентности »(стр. 442). Питер Сенге в Робертсе (1991) писал, что« люди рождаются с внутренней мотивацией, чувством собственного достоинства, достоинством, любопытством к обучению, радостью. в процессе обучения.«(стр.91). Сенге поддерживал идею обучающихся организаций, в которых основное внимание уделялось приобретению сбалансированных психологических профилей, смешанных с генеративным и адаптивным обучением. Лидеры этих обучающихся организаций имеют сильное психологическое влияние на пульс группы». Лидеры — дизайнеры, учителя и стюарды. Эти роли требуют новых навыков: способности формировать общее видение, выводить на поверхность и бросать вызов преобладающим ментальным моделям, а также способствовать более систематическим образцам мышления »(стр.94). Лидеры используют творческое напряжение, чтобы прояснить процесс того, где они хотят быть и где они находятся.

Беннис (1969) предсказал изменения, которые мир переживает в 1990-е годы. Он описал лидера будущего, обладающего умственными и поведенческими способностями, чтобы быть эффективным агентом перемен. «Агент изменений должен обладать операционными и связанными навыками слушания, наблюдения, идентификации и отчетности; способностью формировать отношения, основанные на доверии; и высокой степенью поведенческой гибкости.Агент изменений также должен уметь использовать себя, быть в постоянном общении с самим собой, а также распознавать и соглашаться (насколько это возможно для человека) со своими собственными мотивами. В частности, на диагностических этапах работы агент изменений должен наблюдать, как клиентская система обращается с ним. Короче говоря, агент изменений должен быть чутким и зрелым »(стр. 49).

Психопатология

Сэдлер (1997) описал проблемы в ранней жизни лидера, которые, по-видимому, характерны для большинства лидеров.Эти проблемы включали а) изоляцию детства; б) напряженные отношения с родителями, воспитывающие сильное чувство уверенности в себе и сильное стремление к достижению. Он указывает, что часто высокоэффективные лидеры «не совсем рациональные, логичные, разумные и надежные люди» (стр. 54). У многих есть бессознательные психологические процессы, которые подпитывают их рвение к достижениям и результатам. Последователи тоже реагируют на лидеров, используя перенос, смещая чувства к своим родителям или другим значимым фигурам на лидера.Нарциссизм и лидерство часто сочетаются со стремлением показать себя миру.

Однако большинство эмпирических подходов к патологическому лидерству не учитывают иррациональные и бессознательные мотивационные факторы. Сознательная мысль часто рассматривается как простая и очевидная деятельность, возникающая в результате состояния полного самосознания и полного самоконтроля. Менее рациональные, часто патологические и антисоциальные стороны поведения, такие как невроз, нарциссизм, эксплуатация других и сексуальность, преуменьшаются или игнорируются (Pratch.И Якобовиц, 1997).

Кет Де Врис (1993) глубоко изучила психопатологию лидеров. Он рассматривал человеческий мир как состоящий либо из лидеров, либо как последователей, и утверждал, что те, кому больше всего нравится следовать за ним, смотрят на своих лидеров как на блестящий пример того, каким должен быть развитый человек. Лидеры были героями, зеркалами лучших в каждом человеке, если бы только они не боялись позволить этим качествам проявиться. «Лидеры, как авторитетные фигуры, легко реактивируют исторические реакции нашего детства и превращаются в зеркала, помогая нам интегрировать наши представления о самих себе и помогая нам консолидировать шаткое чувство идентичности — особенно во время кризиса» (стр.19).

Поскольку лидерство — это упражнение во власти, качество лидерства зависит от способности человека использовать его. Чувство индивидуальной силы было определено как важное для власти лидера. «Это чувство могущества является результатом разрешения внутри нас архаических чувств бессилия и всемогущества, которые остаются с нами с периода нашего самого раннего развития» (Ket De Vries, 1993, p. 22-3).

Автор размышлял о том, что нарциссические личности часто пробивались на руководящие должности с ярко выраженными потребностями во власти, престиже и гламуре.«Их чувство драматизма, их способность манипулировать другими, их умение устанавливать быстрые, поверхностные отношения хорошо служат им в организационной жизни» (стр. 33). Их темная сторона отражала раскованное поведение, самоуверенность, высокомерие, невнимание к организационной структуре и процессам, а также неспособность принять реальный обмен идеями. «Лидеры, движимые чрезмерным нарциссизмом, обычно игнорируют законные потребности своих подчиненных и пользуются их лояльностью» (стр. 35).Они могут стать эксплуатирующими, бессердечными и чрезмерно конкурентными, в результате чего последователи становятся покорными и пассивно зависимыми.

Привычки разума

Теоретики осознают растущую потребность в определенных «привычках ума», чтобы хорошо вести себя в наши текущие, меняющиеся времена. «Принятие изменений, проверка предположений, смена парадигм, целостное мышление, терпимость к двусмысленности и парадоксу, доверие интуиции, риск, поиск синергии и моделирование ценностей» имеют решающее значение (Napolitano & Henderson, 1998, p.36). Куигли (1993) утверждал, что ценности и убеждения были фундаментальными элементами видения. Райт и Тейлор (1994) сосредоточили внимание на важности правильных навыков межличностного общения для влияния и расширения возможностей психологической адаптации и зрелости последователей. Они подчеркнули необходимость настроиться на миры восприятия последователей, чтобы общаться реальным и заслуживающим доверия способом.

Эффективные лидеры знают, как определить основные знания и убедиться, что они и их последователи связаны с этим (Hitt, 1992).По сути, полностью функционирующий лидер — это полноценно функционирующий человек.

Сила характера

Диленшнайдер (1992) поддержал идею о том, что лидер должен быть сильным — героем. «Секрет великого лидерства — собрать великих последователей» (с.65). Чтобы получить такое доверие, необходимо, чтобы оно существовало и было видимым в конфигурации «лидер-последователь». Чтобы поддерживать доверие, лидеры должны быть постоянно заметны в своем руководстве. Группы быстро деморализуются, если лидер не действует исходя из лидерства.

Сочувствие

Эмпатия включает понятие идентификации (Хорн, 1997). Это означает, что один может идентифицировать себя с другим, может видеть мир с его точки зрения и идентифицировать себя с чувствами, которые они испытывают. Сочувствие похоже на исцеляющее средство. Ключ к лидерству — быть чутким и сосредоточенным одновременно. «Мы можем достоверно слушать людей из того, что когда-то могло называться сознанием переднего плана, в то же время поддерживая нашу целевую ориентацию в фоновом сознании» (Хорн, 1997, стр.18). «Сочувствие — это инструмент, позволяющий заставить человека почувствовать себя услышанным. Это жест, ориентированный на других, который создает ощущение общности между вами и другим человеком» (стр. 37). Лидеры, как правило, более эффективны, когда они перемещаются между двумя полюсами сочувствия и сосредоточенности.

Эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект, впервые предложенный Дэниелом Гоулманом, — это способность человека «читать» других людей сочувственно и проницательно (Хорн, 1997). Хорошо развитый эмоциональный интеллект позволяет лидеру сопереживать последователям, но при этом сосредоточиваться на поставленных целях и задачах.Сочувствие помогает сотрудникам расслабиться и отказаться от защиты. Представляя себе их «разговор с самим собой» и отвечая на него, можно открыть канал коммуникации, и лидер сможет понять и поддержать точку зрения своих последователей.

Внимательность и сознание

Чаттерджи (1998) подчеркнул необходимость осознания и целостного мышления для успешного лидерства в эту эпоху. Большинство действий по решению проблем происходит с использованием левого полушария мозга: аналитическая, логическая, вербальная, линейная, последовательная и количественная стороны.Немногие используют правое полушарие мозга: их интуитивную, невербальную, целостную, реляционную и синтетическую сторону. «Кризис лидерства в сегодняшних организациях можно отнести к кризису мысли» (Chatterjee, 1998, p. 21). Он представил феномен лидерства как область осознания, а не как личную черту или ментальный атрибут. Стать лидером было упражнением в самообладании, которое длилось непрерывно и длилось всю жизнь. Четыре состояния ума, описанные в классической индийской психологии, включали:

а) кшипта или возбужденный ум;
б) викшипта или рассеянный и раздробленный ум;
c) экагра или однонаправленность, состояние энергии, при котором ум начинает сосредотачиваться на одном объекте или идее; и
г) нируддха, состояние чистого осознавания.

Состояние трансцендентности, при котором у человека есть интуитивное понимание реальности, было целью, которую Чаттерджи (1998) обозначил для лидеров двадцать первого века. Благодаря культуре эмоций и интеллекта лидеры могут овладеть процессом направления ума к большему совершенству. Эмоции должны быть сбалансированы, чтобы разум работал наиболее эффективно, поскольку они неотъемлемо участвуют во всех процессах принятия решений.

То, что Чаттерджи (1998) называет «культивированием эмоций», включает регулярные периоды саморефлексии, когда ум успокаивается, а эмоции и мысли просто наблюдаются.Преимущество самовоспоминания — это состояние ума, называемое невозмутимостью. Состояние ума, при котором ум остается таким, какой он есть — состояние спокойствия со спонтанным присутствием ума. «Невозмутимость придает уму чистоту восприятия, ясность видения и способность эффективно принимать решения» (Чаттерджи, 1998, стр. 28). Он уточняет, написав: «Личное мастерство — это способность различать то, что мы желаем, и то, что желательно для нас. Желание, как и огонь, является источником естественной энергии и силы. Мы можем либо быть поглощены желанием, либо использовать его для этой цели. желаемого «(стр.28). Другими словами, лидеры могут достичь цели, стать видением и реализовать мечту. В то время как последователи идеализируют реальное, лидер реализует идеал. Кайдзен, или постоянное совершенствование по-японски, расширяет этику успеха до более высокого уровня — этики совершенства.

«Хотя уравновешенные личности, как правило, действуют и ведут себя предсказуемым образом, их баланс часто вырождается в статичные маски конформизма и традиционных подходов к решению проблем. Равновесие требует творческих ответов на требования момента.Лидерство — это результат не уравновешенной личности, а эволюции целостной личности »(Чаттерджи, 1998, стр. 30).

Интегральные люди — это те, кто объединяет энергию всего своего существа со своими видениями. Они работают, чтобы полностью реализовать свой потенциал и расширяют свои возможности. Интегральные существа осознают единство себя и вселенной и действуют, исходя из целостности этого осознания. Между их убеждениями и действиями существует гармония и уникальная синхронность.Целостность — это спонтанное выражение сознания, а не обусловленное поведение.

Психология Веданты и буддизма говорит нам, что ум и материя — это два полюса чистого сознания. В процессе проявления разум проявляется как субъективная, невидимая полярность, в то время как материя принимает объективный, видимый полюс сознания. Материя — это не что иное, как видимый разум. Герои преодолевают ограничения интеллекта, чтобы обрести силу природы, от которой наш разум отделил нас.Сила лидерства должна ощущаться, а не просто наблюдаться или признаваться. Временами он приостанавливает вычисления интеллекта по убеждениям сердца. Сознание — это грань, отделяющая посредственное от героического, что означает, что возможен центр блаженства и абсолютного покоя (ананда). Героизм — это не что иное, как повышенное осознание себя. Великий лидер достигает среднего пути правильного восприятия, уравновешивая свою активную и созерцательную жизнь. Культивирование эмоций в свете правды и объективности, а не первых впечатлений было выгодно для убедительного лидерства.Важно сохранять золотую середину между привязанностью и враждебностью. «Лидер развивает врожденную способность преодолевать парадоксы» (Чаттерджи, 1998, стр. 51). Чаттерджи (1998) продолжает объяснять, что лидерам необходимо перейти от эгоцентричного человека к космоцентрическому, в гармонии с законами природы — нашим естественным состоянием. Лидеры находятся или должны соприкасаться с ритмами космического сознания. «Их спонтанность проистекает из опыта единства со своими последователями, через которые проходит одно и то же сознание.Отношения лидер-последователь — это отношения единства сознания »(стр. 54).

Расширение возможностей

Посвящение — это акт активизации и развития источника силы, которым уже обладает другой человек. Расширение прав и возможностей — это сознательный процесс наращивания потенциала или признания потенциала и его развития. Сознательное лидерство следует трем фундаментальным процессам: а) признание потенциала; б) расширение возможностей; и в) раскрытие этого потенциала посредством коллективных действий.«Для распознавания потенциала требуется орлиный глаз для деталей; для раскрытия потенциала требуется сердце льва для разделения власти; а способность к коллективным действиям требует настойчивости муравья» (стр. 56).

Сознание

Беннис, Парих и Лессем (1994) поддержали идею непрерывного роста и развития. Вы можете на любом этапе своего жизненного цикла психологически «переродиться». Вы можете осознать возможность постоянного обновления практически в каждом аспекте своей жизни посредством перцептивного процесса возрождения.Исследователи поощряли образ мышления новой парадигмы, который рассматривал человека как «семя» с огромным количеством дремлющего роста, а не как особый тип или категорию личности. Они увидели, что способности к интуиции, предприимчивости и творчеству безграничны и в значительной степени неиспользованы. Мастер-лидер научился использовать эти внутренние ресурсы, которые развивают видение, приверженность и глубокое понимание реальности.

В соответствии с новой парадигмой главный лидер имеет общее представление о людях и событиях, а также конкретные ноу-хау в управлении организацией или группой.У них также есть понимание сил и тенденций окружающей среды, а также глубокое самопознание своей собственной внутренней динамики и состояний сознания. Их мысли, чувства и действия инициативны и самостоятельны. Их навыки творческого мышления хорошо отточены, что дает им способность предвидеть и доверять своей интуиции; расширить их восприятие; видеть глубокие значения и связи; и умение применять синтезированные данные и информацию в конкретных приложениях. Кроме того, очевидна глубокая внутренняя связь с сознанием со способностью переходить на разные уровни в зависимости от задач и ситуации.Чтобы достичь этого уровня лидерства, лидеру необходимо реформировать и трансформировать себя посредством соответствующего образования и медитации в своем внутреннем и внешнем пространстве.

Обучение лидеров

Фриттс поддержал идею обучающихся лидеров в роли соавтора, новатора, производителя и интегратора. Личностное саморазвитие, мотивация и хорошее общение как в межличностном общении, так и видение имели решающее значение для этих неотъемлемых ролей. Хупер и Поттер (1997) подчеркнули важность предвидения и видения в создании успешной психологической среды.«У них есть умственные способности создавать убедительное видение, четкое понимание текущей ситуации вместе с линиями тенденций и практическую способность выполнять определенные действия, которые приведут к воплощению видения в реальность. Это скорее сочетание лидерских качеств. чем личностные качества, которые являются ключом к эффективному лидерству в будущем »(стр. 46).

Сводка

Способность руководить группой или организацией в сложных, изменчивых и беспрецедентных условиях требует структуры личности, которая является как относительно стабильной, так и открытой для изменений.Стабильность означает способность противостоять внешнему давлению достаточно долго, чтобы оценить ситуацию и обдумать соответствующие действия. Открытость к изменениям предполагает способность принимать новые модели поведения или стратегии, когда старые уже не являются жизнеспособными (Pratch & Jacobowitz, 1997). Концептуально активное совладание является характеристикой психологически здоровой структуры личности. Такая структура способна выдерживать напряжение, присущее открытому восприятию внутренних и внешних событий, которые могут быть угрожающими, вызывающими или вызывать конфликты.Кроме того, эта здоровая структура поддерживает способность формулировать и реализовывать стратегии для встречи, преодоления или разрешения угроз, вызовов и конфликтов, с которыми она сталкивается. Эти стратегии, сознательные или бессознательные, предназначены для оптимизации адаптивного баланса между требованиями, правилами и ограничениями среды, с одной стороны, и психологическими устремлениями, потребностями и моралью человека, с другой.

Активное совладание способствует здоровому росту и развитию личности, оптимизируя адаптацию к конкретной проблеме и укрепляя психологическую сложность, дифференциацию, уверенность в себе и находчивость.Успех создает расширенную базу опытных знаний, которая делает возможными будущие действия по преодолению трудностей. Активные копы «подпитываются» опытом; они не только хранят свой опыт и свою реакцию на него; они также синтезируют эти переживания в своих психологических организациях. Эта интегративная деятельность способствует структурной сложности психологической системы, которая, в свою очередь, становится более компетентной в своих способностях выдерживать напряжение и разрабатывать новые стратегии адаптации и роста.

Сочетание активного совладания с конкретными мотивами и способностями дает представление о процессе развития стиля лидерства. «Например, если мы примем базовый уровень высокого интеллекта, мы можем ожидать, что активные коперы с высокими потребностями во власти, аффилированности и заботе научатся относиться к другим с сочувствием, тактом и убедительностью. Полученные в результате стили лидерства могут напоминать И наоборот, активные коперы с высокими потребностями в достижениях и автономии могут развивать более авторитарные стили, которые могут соответствовать стилям, более ориентированным на выполнение задач и автократическим.Тенденция в академической психологии, как и в большинстве корпоративных сред, заключалась в том, чтобы сосредоточиться на фрагментированном поведении, чертах характера и стилях принятия решений »(Pratch & Jacobowitz, 1997).

Список литературы

Беннис, W.G. (1969). Организационное развитие: сущность, истоки и перспективы. Чтение, МАССА: Addison-Wesley Publishing. Страницы 22 — 29.

Беннис В.Г., Бенн К.Д., Чин Р. и Кори К.Э. (1976). Планирование изменений. 3-е изд. Нью-Йорк: Холт, Райнхарт и Уинстон.Глава 10.

Беннис, В., Г. Парих, Дж. И Лессем, Р. (1994). Помимо лидерства: баланс между экономикой, этикой и экологией. Кембридж, Массачусетс: Блэквелл

Чаттерджи, Д. (1998). Осознанное руководство: паломничество к самообладанию. Бостон: Баттерворт-Хайнеманн

Диленшнайдер, Р.Л. (1992). Брифинг для лидеров: общение как высшее проявление власти. Нью-Йорк: HarperBusiness.

Фриттс, П.Дж. (1998). Новый управленческий наставник: стать обучающимся лидером для создания целевых сообществ.Пало-Альто, Калифорния: Дэвис-Блэк.

Георгиадес, Н. и Макдонелл, Р. (1998). Лидерство ради конкурентного преимущества. Чичестер, Великобритания: John Wiley & Sons.

Гитлоу, A.L. (1992). Быть начальником: важность лидерства и власти. Хоумвуд, Иллинойс: Business One Irwin.

Graubard & Holton, 1961 Глава 5, стр. 76 — 93. Психодинамические аспекты лидерства. Граубард, С. И Холтон, Г. (ред.) (1961). Превосходство и лидерство в условиях демократии. Нью-Йорк: Издательство Колумбусского университета.

Гринлиф, Р. (1996). Став лидером-слугой. Сан-Франциско: Джосси-Басс.

> Хагберг, Дж. (1984). Реальная власть: этапы личной власти в организациях. Миннеаполис, МИН: Winston Press.

Хитт, У.Д. (1992). Мысли о лидерстве. Колумбус, Огайо: Battelle Press.

Хупер А. и Поттер Дж. (1997). Бизнес лидерства: привнесение непреходящей ценности в вашу организацию. Брукфилд, Вирджиния: Издательство Ashgate.

Хорн, А.(1997). Дары лидерства: построение команды через сосредоточенность и сочувствие. Торонто: Стоддарт Паблишинг.

Кетс де Врис, М.Ф. (1993). Лидеры, дураки и самозванцы: Очерки психологии лидерства. Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.

Лорд, Р. И Махер, К.Дж. (1991). Лидерство и обработка информации: увязка восприятия и производительности. Лондон, Великобритания: Unwin Hyman Ltd.

Марчич, Д. (1997). Управление с мудростью любви: раскрытие добродетели в людях и организациях.Сан-Франциско: Джосси-Басс

Наполитано, К.С. и Хендерсон, Л.Дж. (1998). Одиссея лидерства: руководство по саморазвитию новых навыков в новое время. Сан-Франциско: Джосси-Басс.

Пратч, Л. и Якобовиц, Дж. (1997). Психология лидерства в быстро меняющихся условиях: структурно-психологический подход. Монографии по генетической, социальной и общей психологии, 123 (2), май. 169-198.

Куигли, Дж. В. (1993). Видение: как лидеры развивают, делятся и поддерживают.Нью-Йорк: Макгроу Хилл.

Роберт, М. (1991). Суть лидерства: стратегия, новаторство и решительность. Нью-Йорк: Книги кворума.

Сэдлер, П. (1997). Лидерство: стили, образцы для подражания, качества, поведение. Лондон: Куперс и Лайбранд.

Райт, П. И Тейлор, Д.С. (1994). Улучшение лидерских качеств: навыки межличностного общения для эффективного лидерства. 2-е изд. Нью-Йорк: Прентис-Холл

© Джун Камински Опубликовано: 2000 г.

Какие наиболее распространенные подходы к лидерству в психологии I-O? —

Одна из многих задач психологов промышленных организаций — изучить лидерство, изучить характеристики, которые делают кого-то хорошим лидером, и помочь предприятиям и организациям реализовать проверенные стратегии лидерства, которые помогут им достичь их краткосрочных и долгосрочных целей.

Другими словами, без эффективного руководства бизнес обречен на провал.

Конечно, промышленно-организационные психологи не единственные, кто изучает лидерство, но их вклад в этот вопрос показал, что существует несколько широко распространенных стилей лидерства, некоторые из которых доказали свою высокую эффективность, а другие — нет. обычно рекомендуется для положительного роста на рабочем месте.

Важно отметить, что эффективность этих общих типов стилей лидерства несколько варьируется в зависимости от типа бизнеса или организации, в которых они используются.Кроме того, могут потребоваться разные стили лидерства в зависимости от того, является ли бизнес или организация новым или устоявшимся, стабильным или нестабильным.

Давайте рассмотрим некоторые из этих распространенных стилей лидерства и обсудим, как и почему стиль лидерства может со временем измениться.

Во-первых, мы обсудим три самых старых типа стилей лидерства, описанные в исследовании Курта Левина: автократический, демократический и невмешательство. Затем мы обсудим еще три современных стиля лидерства: трансформационный, коучинговый и задающий темп.

Самодержавный лидер

Автократический лидер — авторитарный. Он или она создает и поддерживает культуру организации. Лидер устанавливает и обеспечивает соблюдение правил и протоколов группы. Этот лидер не поощряет инициативу. Хотя внутри организации могут работать команды, решения, которые они принимают, или идеи, которые они формулируют, будут одобрены лидером. Власть централизована, и от других редко — если вообще когда-либо — обращаются за помощью.

Автократическое лидерство хорошо работает в определенных ситуациях.Например, в чрезвычайных ситуациях людям нужен человек, который «берет на себя ответственность». Военные боевые ситуации также зависят от авторитарного руководства.

Группы с авторитарными лидерами сосредоточены на целях и достигают их быстрее, чем организации с другими типами лидеров. Некоторые члены группы предпочитают лидеров этого типа, потому что это снимает с них давление, связанное с принятием решений или снятием с них ответственности.

Однако автократические лидеры могут ошибаться. Их можно считать холодными, отстраненными и даже диктаторскими.Аналогичным образом, при автократическом лидерстве в некоторых ситуациях последователи могут почувствовать себя маргинализованными или как будто они не имеют значения. В крайних случаях последователи могут испытывать чувство неудовольствия или даже ненависти к своему лидеру и пытаться обуздать его власть.

Опять же, то, что происходит под этим типом руководства, зависит от ситуации. Там, где автократическое руководство может быть чрезвычайно ценным во время реагирования на чрезвычайные ситуации, оно может быть не таким эффективным в повседневной офисной обстановке.

Лидер Демократической партии

Этот лидер ищет мнения других. Он или она эффективно делегирует ответственность другим и организует команды для достижения целей. Как было так хорошо сказано в «Психологии сегодня», лидеры могут появиться на любом уровне, если они «воспитывают в тех, с кем они сотрудничают, желание стремиться к общей цели…»

Эти лидеры позволяют другим добиваться поставленных целей с помощью различных подходов. Это прямо противоположно авторитарному лидеру, который ставит цели и требует от членов группы достижения их через его или ее руководство.Кроме того, демократические лидеры поощряют и развивают инновации в членах группы — чего не хватает при автократическом лидерстве.

Хотя этот тип лидерства развивает лояльность членов, он может медленнее продвигаться к целям, поскольку учитывается множество различных мнений и подходов. Примером этого может быть семья, которая пытается решить, какой фильм смотреть в пятницу вечером. При участии каждого члена семьи может потребоваться довольно много времени, чтобы услышать ответ каждого человека, продумать каждый вариант и принять решение о том, какой фильм будет смотреться.

Хотя это глупый пример, вы можете видеть, что такой стиль лидерства, вероятно, не подходит в чрезвычайной ситуации. Однако в обстановке, требующей творчества, — например, на встрече профессионалов по маркетингу, которым поручено разработать новый маркетинговый план для клиента, — этот тип лидерства часто оказывается лучшим.

Это потому, что демократические лидеры поощряют своих последователей к участию, высказыванию своего мнения и полному участию в достижении поставленных целей.В результате группа продвигается вперед (хотя и более медленными темпами, чем в других ситуациях лидерства) и разрабатывает решения, которые зачастую гораздо более высокого качества, чем те, которые были разработаны при других стилях лидерства.

Лидер Laissez-Faire

Лидеры невмешательства придают большое значение инновациям, потому что они полагаются на инициативу людей для достижения целей. Эти лидеры предоставляют ресурсы и инструменты для достижения целей вместе с некоторыми рекомендациями, но отдельные члены или группы несут ответственность за выполнение.

Этот тип лидерства эффективен в организациях, состоящих из членов, обладающих опытом и навыками в целевых областях. Там, где этого опыта нет или где члены молоды и немотивированы, лидеры невмешательства могут практически не быть лидерами вообще.

Например, невмешательство в руководство группой экспертов по эргономике в процессе разработки нового продукта может привести к появлению отличных идей. Однако такой же подход к группе новых сотрудников, которые не знают, что они делают, может привести к катастрофе.

В конечном счете, этот тип стиля лидерства лучше всего использовать умеренно, потому что среди обсуждаемых здесь общих стилей лидерства он, вероятно, ведет к наибольшей дезорганизации и наименьшей личной ответственности среди членов команды.

Лидер преобразований

Отличительной чертой трансформационного стиля лидерства является его ориентация на мотивацию сотрудников, четкое общение и определение четких целей на будущее. Однако эти цели не на индивидуальном уровне.Вместо этого трансформационные лидеры сосредотачиваются на общей картине и долгосрочном успехе.

Как правило, трансформационные лидеры очень вдохновляют, стремятся бросить вызов своим последователям, вдохновляют других на достижение своих целей и проявляют (и проявляют) уважение ко всем членам команды. У такого подхода много преимуществ, в том числе:

  • Развитие конструктивных связей с сотрудниками или другими членами команды
  • Долгосрочное удержание и приверженность целям
  • Упор на командную работу и этическую практику

Этот тип стиля лидерства эффективен в управленческих ситуациях.Например, предположим, что вас наняли в качестве специалиста по персоналу для компании, и у вас есть несколько команд, которые вам подчиняются. Вы можете потратить несколько недель или месяцев на то, чтобы размочить ноги, понять текущее состояние компании и определить цели для будущего роста компании.

Затем вы встретитесь с группами, которые подотчетны вам, наметите свои цели для каждой команды и попросите членов каждой команды разработать свои собственные цели, которые поддерживают цели более широкой команды.Опять же, основное внимание уделяется общей картине и поощрению каждой заинтересованной стороны внести свой вклад в претворение этой общей цели в реальность.

Лидер коучинга

Лидеры коучинга ничем не отличаются от лидеров трансформационных процессов. Оба типа лидеров ценят вклад членов своей команды и стремятся помочь людям развиваться и раскрывать свой потенциал.

Кроме того, лидеры коучинга используют постановку целей как средство достижения прогресса. Для этого руководители коучинга будут предлагать постоянную обратную связь об успехах сотрудника, отмечая, что у них хорошо получается, а что еще нужно улучшить.Это делается позитивным, поддерживающим и значимым образом, который мотивирует кого-то продолжать двигаться вперед.

Как правило, руководители коучинга очень хорошо осведомлены о себе и знают сильные и слабые стороны людей, которых они возглавляют. Тренеры поддерживают и поощряют личностный рост, но при необходимости также предлагают направление. Ключ в том, чтобы давать указания, а не выкрикивать команды или говорить кому-то, что они должны или не должны делать.

Преимущество этого стиля лидерства заключается в том, что он дает сотрудникам возможность быть лучшими.С его положительной ориентацией на развитие, коучинговое лидерство может помочь направить культуру компании в позитивное русло, в котором сотрудники чувствуют себя ценными и уполномоченными.

Проблема с использованием такого подхода к лидерству в том, что это может занять очень много времени. Требуется много времени один на один с сотрудниками, чтобы обеспечить необходимую поддержку и обратную связь для дальнейшего роста. Тем не менее, это очень эффективный способ вести группу в самых разных условиях.

Например, тренерский стиль лидерства идеально подходит для предприятий, занимающихся продажами.Руководитель коучинга может собрать команду продаж, чтобы обсудить ее успехи и неудачи, запросить мнение команды о том, как устранить слабые места, и разработать план улучшения успеха команды в будущем как сплоченная группа.

The Pacesetter Leader

Другой распространенный стиль лидерства — это стиль управления, который, как вы можете себе представить, ориентирован на быстрое получение результатов.

Лидеры

Pacesetter — все о производительности. Они устанавливают высокие стандарты для себя и своих последователей и ожидают, что все последователи приложат все усилия, чтобы соответствовать этим стандартам или превосходить их.

В определенных условиях этот тип стиля лидерства может быть чрезвычайно эффективным. Например, в ситуациях, когда сотрудникам необходимо подпитываться позитивной энергией и им нужны только общие указания для улучшения своей работы, правильным решением может быть задающее темп лидерства.

Однако, если члены команды имеют высокую мотивацию, но при этом лучше всего проявляют себя благодаря большему количеству указаний и обратной связи, динамичное лидерство может иметь неприятные последствия. Из-за того, что он нацелен на получение результатов и их быстрое получение, у этого типа лидерства мало времени для того, чтобы давать советы или похвалить.Без необходимого руководства со стороны своих руководителей сотрудники могут испытывать чрезмерный стресс или недовольство своей работой. Так как лидеры ценят производительность выше развития навыков, некоторые сотрудники могут обнаружить, что они отстают в своих обязанностях, что также может привести к конфликту с лидером, задающим темп.

Лидеры, задающие темп, хорошо ставят цели и заставляют своих последователей нести ответственность за достижение поставленных целей. Пейссеттерами часто восхищаются за их компетентность и готовность «стремиться высоко» и упорно трудиться для достижения целей, которые другие могут посчитать слишком высокими для достижения.

Какой стиль лидерства самый лучший?

Важно помнить, что каждый стиль лидерства может работать в определенных ситуациях, поэтому не существует универсального ответа на вопрос, какой стиль лучше всего.

Согласно Forbes, лучшие лидеры могут перемещаться между типами в соответствии с организационными и ситуативными потребностями. Точно так же некоторые лидеры представляют собой комбинацию двух или более стилей лидерства, которые могут меняться по мере необходимости.

Например, люди, которые избираются на должности или занимают руководящие должности, могут проявлять некоторый «авторитаризм», который привлекает их внимание и может исчезнуть, а может и не исчезнуть, когда они займут свое положение.К примеру, президентские выборы редко побеждают скромные кандидаты со стилем руководства laissez-faire. Вместо этого кандидаты часто гордятся своей способностью брать на себя ответственность. Когда лидер привыкает к своему положению, можно увидеть некоторую степень делегирования полномочий, и авторитарный стиль может уступить место более демократическому стилю руководства.

Удивительно, но наиболее эффективным лидером может быть тот, кто побуждает членов исследовать различные подходы к достижению целей — демократический лидер обычно бывает наиболее продуктивным.Как правило, наименее эффективный тип — это руководитель невмешательства, но в определенных ситуациях, таких как сотрудничество между экспертами или опытными членами группы, это может быть лучшим вариантом.

Психологи, изучавшие групповое поведение, определили, что менее жесткие лидеры развивают самых лояльных последователей. Эти последователи будут «единомышленниками» в достижении целей и задач. Тем не менее, большинство экспертов в области производственно-организационной психологии согласны с тем, что лучший стиль руководства для организации может зависеть от характера самой организации.

В какой бы ситуации лидерства вы ни оказались, просто помните, что то, как вы руководите командой (или как вы участвуете в качестве последователя), вероятно, потребует корректировок в процессе, независимо от того, какой подход вы используете. В конечном счете, открытое общение, стремление к командной работе и ориентация на дальновидные цели часто помогают организации или бизнесу двигаться вперед в позитивном направлении. Но имейте в виду, что каждая ситуация индивидуальна и что способность адаптироваться к изменениям является критически важным навыком в ситуациях лидерства.

Шон Джексон

Б.А. Социальное образование | Университет Вайоминга

М.С. Консультации | Университет Вайоминга

B.S. Информационные технологии | Массачусетский университет

Обновлено октябрь 2021 г.

Связанный:

Теория трансформационного лидерства — Простая психология

  1. Теории личности
  2. Трансформационное лидерство

Чиома Угочукву, опубликовано 4 октября 2021 г. участник, вовлеченный в процесс.

Трансформационные лидеры полны энергии, страсти и драйва. Неудивительно, что эти качества могут быть тем, что может создать или разрушить организацию.

Такой вид лидерства очень популярен — его можно увидеть в залах заседаний, больницах, школах и в индустрии развлечений. Внезапно, когда мы смотрим вокруг, кажется, что трансформация происходит повсюду.

Большинство людей упускают из виду время и усилия, необходимые для полного понимания и применения ЛЮБОГО стиля лидерства, не говоря уже о таком динамичном и мощном, как трансформационное лидерство.

Трансформационный стиль лидерства характерен для руководителей, которые сосредоточены на надзоре и достижении организационных целей с помощью системы вознаграждений и наказаний; поддержание организационного статус-кво.

    Что такое трансформационное лидерство?
  • Трансформационное лидерство — это модель лидерства, которая опирается на поддержку команды для достижения общего успеха. Повышая боевой дух и уверенность в себе, команда может согласовать себя с общим видением или общей целью.
  • Однако эта цель должна быть определена на раннем этапе, чтобы она была эффективной. Трансформационное лидерство, при правильном применении, может взять борющуюся или застойную команду и полностью превратить ее в продуктивную и динамичную группу людей.
  • Это начинается с определения борьбы и сильных сторон каждого отдельного члена. Затем лидер должен определить новую общую цель и направить членов команды к этому новому видению.
  • На практике трансформационное лидерство используется для того, чтобы побудить членов команды работать вместе как единое целое, а не как отдельные части.Для такой динамичной статистики неудивительно, что к ее разработке приложили руку многие исследователи и эксперты.

В своей основополагающей работе Трансформационное лидерство авторы Басс и Ригжио объяснили:

«Трансформационные лидеры … — это те, кто стимулирует и вдохновляет последователей как на достижение выдающихся результатов, так и на развитие их собственных лидерских качеств. Трансформационные лидеры помогают последователям расти и развиваться в лидеров, отвечая на потребности отдельных последователей, расширяя их возможности и согласовывая цели и задачи отдельных последователей, лидера, группы и всей организации.»

Происхождение и развитие

Трансформационное лидерство было начато Джеймсом В. Даунтоном в 1973 году. Он был первым, кто придумал этот термин. Позднее к нему добавил Джеймс Бернс в 1978 году.

Бернс был экспертом в области лидерства и биографом и предположил, что только благодаря силе видения и личности члены команды могут быть поощрены следовать.

После согласия следовать, участники вдохновляются изменить свои ожидания, восприятие и приглашаются на более высокий уровень морали и нравственности. мотивация.

Несколько лет спустя Бернард Басс (1990) добавил к этой концепции еще больше. Это известно как «Теория трансформационного лидерства Басса». Басс добавил способы измерения и ранжирования успеха трансформационного лидерства, а также идею лидеров, выражающих подлинную и целенаправленную энергию, чтобы вдохновить других членов команды стать более похожими на них.

Басс почувствовал, что измерение воздействия вдохновляет более аутентичное сообщество. Он также объяснил психологические механизмы, лежащие в основе теории.По словам Басса, последователи лидера должны испытывать не только доверие и восхищение, но также лояльность и уважение.

Эти эмоции создают среду, в которой последователи готовы работать больше, чем они изначально думали, что способны. Это связано с тем, что трансформирующие лидеры предлагают последователям нечто, выходящее за рамки личной выгоды — вдохновляющую миссию и самоидентификацию.

Несмотря на то, что она восходит к 70-м годам, модель Басса сегодня больше похожа на трансформационное лидерство.Основа трансформационного стиля лидерства никогда не меняется, только среда, в которой он должен применяться. Таким образом, он может применяться в любой отрасли, особенно в рабочей среде, ориентированной на работу в команде.


Компоненты

Басс также предположил, что существует четыре основных элемента трансформационного лидерства (также известные как «четыре Я»): идеализированное влияние, вдохновляющая мотивация, интеллектуальная стимуляция и индивидуальное внимание.

Каждый из этих четырех компонентов важен для стиля лидерства и помогает превратить его последователей в лучших и более продуктивных людей.Когда эти факторы сочетаются, они помогают трансформирующимся лидерам радикально изменить курс своих последователей.

1. Идеализированное влияние

Идеализированное влияние описывает лидеров, которые обладают харизмой, любопытны и доносят сообщения с простотой и тактом. Эти лидеры являются образцовыми образцами для подражания, им доверяют и уважают все члены команды.

Харизма — одна из важнейших составляющих этой характеристики. Харизма важна, потому что это то, как лидеры могут сплотить своих последователей вокруг общего видения.Харизма чаще всего выражается в их способности активно слушать каждого члена команды и сосредотачиваться на настоящем моменте.

Харизматичные лидеры хвалят отдельных членов команды за каждый успех и первыми берут на себя ответственность, когда что-то идет не так. Они также дают конструктивную обратную связь каждому отдельному члену команды. Намеренное влияние также проявляется в их любопытстве.

Любопытство, а не интеллект — движущая сила успеха этих лидеров.Их работа — находить новаторские решения проблем и создавать новые и динамичные пути, по которым команда может идти.

Проявление харизмы побуждает других быть похожими на этого человека, и в качестве образца для подражания члены будут стремиться подражать этому лидеру.

2. Вдохновляющая мотивация

Вдохновляющая мотивация описывает лидеров, которые мотивируют и желают придерживаться видения. Они побуждают членов команды также придерживаться этого видения, повышая командный дух, способствуя развитию сообщества и целеустремленности.

Для этого должна быть простота в общении. Это означает, что их стиль общения должен наилучшим образом соответствовать потребностям команды. Лидеры говорят четко и лаконично, чтобы легко сформулировать свое видение перед участниками.

Это обеспечивает структуру и порядок, так что участники могут выполнять задачи без путаницы. Лидеры формулируют четкий план на будущее и сообщают об ожиданиях еще до начала работы. Лидеры также должны выражать свои идеи с чувством авторитета, чтобы члены уважали их мысли и доверяли их видению.

Наряду с этим лидеры должны быть оптимистичными и позитивными, привнося энергию в комнату своим энтузиазмом. Будучи провидцами, трансформационные лидеры используют эти навыки, чтобы смотреть на будущие цели, и обладают дальновидностью, чтобы увидеть небольшие препятствия, которые могут помешать этому видению.

Они распознают малейшие вещи, которые могут превратиться в большие проблемы. У лидеров есть интуиция в отношении вещей, которые помогают продвигать их команду и цели вперед. Эти действия начинают вызывать доверие у их последователей и уверенность в своем лидере.

3. Интеллектуальная стимуляция

Интеллектуальная стимуляция описывает лидеров, которые побуждают своих членов мыслить нестандартно и проявлять новаторский подход. Стимулирование последователей способствует развитию критического мышления и навыков решения проблем с целью улучшения группы или организации в целом.

Это бросает вызов обычным убеждениям группы и побуждает команду работать лучше, чем они когда-либо думали изначально. Поощрение инноваций вовлекает каждого члена команды в процесс принятия решений и способствует осознанию важности и заинтересованности в общем успехе организации.

Главное в этом то, что лидер не должен критиковать мысли или мнения членов. Преждевременный отказ от идей может создать атмосферу недоверия и обид.

Таким образом, лидеры должны мягко изменить способ решения проблем своих подчиненных и провести мозговой штурм по новым и инновационным способам достижения целей своей команды. Короче говоря, лидеры должны осознавать, что есть много способов достичь цели, а не обычный путь к инновациям.

Для того, чтобы стать лидером трансформации, требуется риск, творческий подход, любопытство и открытость новым идеям от каждого отдельного члена.

4. Индивидуальное рассмотрение

Индивидуальное рассмотрение — это степень, в которой лидер уделяет внимание личным потребностям каждого последователя. Трансформационное лидерство поощряет членов, сосредотачиваясь на том, как каждый человек достигает общей цели.

Это означает признание и оценку мотивации, желаний и потребностей отдельных членов. Узнав о мотивации, стоящей за стремлением человека, руководители затем предоставляют возможности для индивидуального обучения.

Это позволяет членам команды расти и учиться в среде, в которой они чувствуют себя комфортно. Вовлечение людей требует эмоционального интеллекта.

Эмоциональный интеллект включает проявление подлинного сострадания, сочувствие потребностям людей и поощрение их непрерывного личностного роста. Когда лидер принимает во внимание эмоции своих последователей, они узнают, как лучше всего взаимодействовать с ними.

Эмоционально интеллигентные лидеры общаются с членами и строят узы, основанные на доверии.Лидеры действуют как наставники или тренеры и готовы выслушать опасения своих последователей.

Каковы эффекты трансформационного лидерства?

Трансформационные лидеры — это те, кто вдохновляет своих членов на достижения, превышающие их предполагаемый потенциал. Таким же образом эти преобразованные члены затем становятся самостоятельными лидерами.

Персонализированный отклик трансформационных лидеров наделяет людей полномочиями и помогает им развивать свой потенциал.Эффект трансформационного лидерства имеет долгосрочное и положительное влияние.

Исследования Psychology Today показали, что команды, возглавляемые трансформационными лидерами, имеют более высокий уровень производительности и сообщают о более высоком общем удовлетворении, чем команды, возглавляемые другими стилями.

Участники развивают позитивное психологическое состояние и находят больший смысл в своей работе. Кроме того, они также учатся позитивно думать о себе и задачах, которые они должны выполнять.

Это приводит к снижению эмоционального выгорания, социальной лености и повышению индивидуальной мотивации.

Эксперт по лидерству Рональд Риджио предполагает, что это происходит из-за непоколебимой веры трансформирующих лидеров в то, что каждый член команды привносит в команду уникальные таланты и навыки и что голос каждого члена важен.

Он также предполагает, что твердая вера лидеров в видение команды оказывает значительное влияние на исключительно положительные результаты стиля руководства. Создавая общую цель или видение, лидеры повышают качество своих отношений и создают справедливую, уважительную и благоприятную среду.

Важно понимать, что, хотя этот стиль лидерства чрезвычайно эффективен, есть некоторые члены команды, которые не так благосклонно отреагируют на трансформационное лидерство. Лидеры должны корректировать свои усилия по мере необходимости для достижения своих целей.


Примеры трансформационных лидеров

Трансформационные лидеры повсюду вокруг нас. Благодаря их заметному положительному влиянию на производительность и успех, они находятся на вершине каждой отдельной отрасли.

Ниже приведены 5 примеров трансформационных лидеров, их истории и способы, с помощью которых вы можете начать применять этот стиль лидерства в своей собственной команде.

Опра Уинфри: Media Mogul

Опра Уинфри была ведущей и продюсером шоу Опры Уинфри с 1986 по 2011 год. Это одно из самых рейтинговых ток-шоу в американской истории, поэтому неудивительно, что Уинфри быстро стала одна из самых богатых женщин 20 века.

Уинфри была первым чернокожим мультимиллиардером на континенте и шесть лет подряд входила в число самых влиятельных людей журнала Time.Удивительные коммуникативные навыки Уинфри, ее начало в бедности и харизматическая личность позволили ей общаться с людьми из самых разных слоев общества и вдохновили людей во всем мире на большие мечты.

Руководитель Amazon Джефф Безос

В 1994 году Джефф Безос сделал первый шаг к созданию первого в мире книжного онлайн-магазина. Безос возглавил первую инициативу по созданию онлайн-читателя электронных книг, в котором электронные книги можно было бы хранить в электронной библиотеке для последующего использования.

Он был представлен как Kindle.Продажи Kindle, помимо продаж нескольких товаров, внесли вклад в текущую рыночную стоимость Amazon в 1,14 триллиона по состоянию на апрель 2020 года.

Nike Corporation

Nike — одна из самых известных обувных компаний 20-го века. С их лозунгом «Просто сделай это» — это один из наиболее очевидных примеров трансформационного лидерства и мотивации.

Nike наладила связи с клиентами с помощью целенаправленного маркетинга и создала эксклюзивные возможности для членства.Мотивируя всю свою клиентскую базу быть самой лучшей и самой здоровой версией себя, Nike увеличила цикл разработки продукта, быстро реагируя на изменения в тенденциях и отзывы клиентов.

В результате цена акций Nike выросла с менее чем 50 долларов до почти 100 долларов за два года.

Netflix Рид Гастингс

Рид Гастингс основал Netflix в 1997 году с несколькими членами команды. Сервис потокового видео по подписке предлагает популярные фильмы и телешоу, а также оригинальный контент.

При первом запуске, несмотря на своего крупного конкурента, Blockbuster, Гастингс имел грандиозное видение того, что Netflix заменит эту компанию. Он придумал новую идею удобного стриминга, которая стала отправной точкой реализации этой мечты. Сегодня Netflix имеет почти 200 миллионов подписчиков по всему миру и является крупнейшим сервисом потокового онлайн-вещания.

Стив Джобс из Apple

Стив Джобс — один из лучших примеров трансформационного лидерства в 21 веке.От ежедневного ношения пар одной и той же одежды для повышения производительности до разработки прорывной идеи iCloud Стив Джобс был мозгом успеха Apple.

Под руководством Стива Джобса компания перешла от идентификации на основе продуктов к большему количеству услуг и услуг по лояльности к бренду. Сегодня Apple — это компания с оборотом 2 триллиона долларов, и в ближайшие несколько лет ожидается, что она будет только расширяться.


Значение для менеджеров

Хотя важно смотреть на успех и рост компаний и предпринимателей, важно понимать, что большинство этих компаний и людей не начинали успешно.

Важно понимать, что этих людей и компании наставлял и направлял трансформационный лидер. Приведенные здесь истории показывают, что этот стиль лидерства может помочь преобразовать вас, вашу команду и вашу миссию.

Что вы можете сделать, чтобы стать более успешным лидером? Один из важнейших способов начать — верить. Вы должны верить в свое видение и путь, который вы создали, чтобы вдохновить других поверить в ваше видение. Харизматичность, мотивация и сосредоточение внимания на каждом отдельном члене команды могут помочь вам добиться этого за счет преобразующего лидерства.

Юкл (1994) дает несколько советов по трансформационному лидерству:

  1. Вместе с сотрудниками развивайте перспективное и привлекательное видение.
  2. Свяжите видение со стратегией его достижения.
  3. Развивайте видение, конкретизируйте и воплощайте его в действия.
  4. Выразите уверенность, решительность и оптимизм в отношении видения и его реализации.
  5. Реализуйте замысел с помощью небольших запланированных шагов и небольших успехов на пути к его полной реализации.
Об авторе

Чиома Угочукву — студентка Гарвардского колледжа, планирующая получить специализацию в области наук о жизни со средним уровнем экономики. Как президент Гарвардского фонда международной медицинской помощи детям и гарвардского отделения Массачусетской коалиции за обеспечение равноправия менструального цикла, она имеет большой опыт работы в области медицины и общественного здравоохранения. В прошлом году она участвовала в нескольких проектах по предоставлению государственных услуг и в лабораторных исследованиях.

Как ссылаться на эту статью:
Как ссылаться на эту статью:

Nickerson, C. (2021, 4 октября). Определение и примеры социального конструкционизма . Просто психология. www.simplypsychology.org/what-is-transformational-leadership.html

Ссылки

Басс, Б. М. (1985) Лидерство и производительность, превосходящие ожидания. Свободная пресса, Нью-Йорк.

Басс, Б. М. (1990) От транзакционного к трансформационному лидерству: научиться делиться своим видением.

Организационная динамика 18, 19-31.

Басс Б. М. и Аволио Б. Дж. (1989) Руководство по анкете многофакторного лидерства. Консультации Психологи Пресс, Пало-Альто.

Басс, Б. М. и Аволио, Б. Дж. (1994) Повышение организационной эффективности с помощью трансформационных Лидерство. Sage Publications, Thousand Oaks, CA.

Басс, Б. М. и Риджио, Р. Э. (2006). Трансформационное лидерство.

Бернс, Дж. М. (1978). Лидерство. Нью-Йорк: Харпер и Роу.

Даунтон, Дж. В. (1973). Лидерство повстанцев: приверженность и харизма в революционном процессе. Нью-Йорк: Свободная пресса.

Юкл, Г. (1999). Оценка концептуальных недостатков трансформационных и харизматических теорий лидерства. Leadership Quarterly, 10, 285-305; http://dx.doi.org/10.1016/S1048-9843(99)00013-2

Дополнительная информация

Leithwood, K., & Jantzi, D. (2005). Трансформационное лидерство. Основы школьного руководства, 31-43. Басс, Б. М. (1999).Два десятилетия исследований и разработок в области трансформационного лидерства. Европейский журнал трудовой и организационной психологии, 8 (1), 9-32. Басс Б. М. и Аволио Б. Дж. (1993). Трансформационное лидерство и организационная культура. Государственное управление ежеквартально, 112-121. Басс, Б. М., и Стейдлмайер, П. (1999). Этика, характер и подлинное трансформационное поведение лидерства. Руководство ежеквартально, 10 (2), 181-217. сообщить об этом объявлении.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *