Люди учатся на ошибках: «Умный учится на своих ошибках, мудрый учится на чужих, а дурак не учится никогда»

Учиться на ошибках — это стратегия

Личные качества и навыки
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Эми Эдмондсон

21 октября 2011

Нужно извлекать уроки из своих промахов — это аксиома. Тем не менее компаний, которым это удается, наперечет. И дело не в нежелании учиться. Руководители большинства предприятий, за которыми я наблюдала последние 20 лет — а среди них фармацевтические, строительные, телекоммуникационные, финансовые, дизайнерские компании, больницы, даже подразделение NASA, отвечающее за проект многоразового транспортного космического корабля, — искренне стремились помочь своим людям учесть ошибки и сделать выводы на будущее. На анализ причин сбоев они тратят немало времени, но раз за разом я видела, что их старания ни к чему не приводят.

И все потому, что у начальства превратное мнение об ошибках.

Руководители, с которыми я беседовала, считают, что неудача — это плохо. К тому же, они уверены, что учиться на ошибках — проще простого: призываешь людей подумать, что они сделали не так, и требуешь больше так не делать. А еще лучше — поручить кому-нибудь проанализировать случившееся, написать отчет и потом раздать его всей организации.

Это — неправильно. Во-первых, неудача — не всегда упущение. И важно различать, где упущение, где неизбежность, а где и полезный урок. Во-вторых, учиться на ошибках совсем не просто. В большинстве компаний не отработан сам прин­цип выявления и разбора неудач, и там плохо понимают, что стратегия предотвращения и ­анализа ошибок должна зависеть от типа производст­венного процесса. Компаниям нужны новые, более совершенные методы анализа, чтобы не обманываться поверхностными выводами («Мы неточно придерживались плана дейст­вий») и не заблуждаться на свой счет («Рынок попросту не дорос до нашего замечательного продукта»).

А это значит, что надо отказаться от стереотипных представлений об успехе и усвоить уроки, которые преподносит неудача. Для начала руководителям неплохо было бы понять, чем опасны поиски виноватых.

Поиски козлов отпущения

Очень часто — в представлении большинства семей, организаций и даже народов — понятия «ошибка» и «вина» неотделимы друг от друга. Каждый ребенок в какой-то момент усваивает, что признаться в ошибке значит взять вину на себя. Вот почему так редко в организациях понимают, как важно совершать ошибки и учиться на них, и почему мало где сотрудники не боятся говорить о проблемах.

Я опрашивала руководителей самых разных организаций — и больниц, и инвестиционных банков. Все они пребывают в смятении: да, надо бы относиться к неудачам конструктивно, но ведь нельзя потворствовать наплевательскому отношению к работе. Если не ругать за ошибки, то где гарантия, что нерадивые подчиненные перестанут халтурить?

На самом деле, право на ошибку вовсе не отрицает, как многие думают, высоких стандартов работы. Чтобы понять, почему, изучите врезку «Причины неудач» — вы увидите целый их список.

Ошибки какого рода заслуживают порицания? На первом месте в списке — сознательное нарушение. В этом случае наказание оправдано. А если речь идет о невнимании, то нет. Того, кто не умеет или не хочет добросовестно работать, нужно поставить на место. Но если ошибка была совершена потому, что человек выдохся к концу слишком длинной смены, то виноват не он, а его начальник, утвердивший слишком напряженный график работы. И читая список причин, нам все труднее будет найти «состав преступления». А за неудачу, которой увенчался тщательно подготовленный эксперимент, и вовсе нужно хвалить, ведь она очень многое проясняет.

Когда я прошу руководителей изучить этот список и сказать, сколько сбоев в работе их организаций заслуживают порицания, они обычно говорят — от 2 до 5%. Но когда я формулирую вопрос иначе: за сколько ошибок людей наказывают, они же, помолчав или по­смеявшись, называют другие цифры — 70—90%. А результаты этого самые печальные: многие неудачи не анализируются, и ценные уроки пропадают даром.

Ошибка ошибке рознь

Чтобы избежать «игры» в поиски виноватых и сформулировать действенную стратегию анализа и дальнейшего предотвращения ошибок, нужно понимать причины неудач и особенности производственных процессов. Конечно, сбои могут произойти из-за великого множества факторов, но в принципе ошибки делятся на три большие категории: предотвратимые, связанные со сложностью производст­венных процессов или возникающие в ходе экспериментов.

Предотвратимые ошибки. В эту категорию попадают действительно «плохие» ошибки. Они обычно связаны с нарушением технического регламента в рутинных процессах — на производстве или в сфере услуг. Там, где люди проходят профессиональную подготовку, они строго придерживаются правил. Там, где — нет, ошибки чаще всего случаются из-за разного рода нарушений, невнимания или неумения работать. В подобных случаях легко определить причину и понять, как ее устранить. Например, с помощью инструкций (как рекомендует в своем последнем бестселлере «The Checklist Manifesto: How to Get Things Right» гарвардский хирург Атул Гаванде, который возглавлял группу разработчиков Контрольного перечня вопросов ВОЗ по безопасности хирургических операций). Есть и другой вариант: прочная корпоративная культура вроде той, что существует в компании Toyota. Тут обязательно анализируют даже самые незначительные ошибки и делают ценные выводы, благодаря которым компания постоянно совершенствует рабочие процессы. Как хорошо известно всем, кто изучал опыт Toyota, когда работник сборочного конвейера обнаруживает брак или просто подозревает о его возможности, он должен дернуть шнур «андон» и остановить конвейер для устранения неполадки. Если проблема решается меньше чем за минуту, работа продолжается. Если нужно большего времени — конвейер, несмотря на неизбежные убытки, приостанавливают до тех пор, пока ошибка не будет исправлена.

Неизбежные ошибки в сложных системах. Многие ошибки объясняются непредсказуемостью рабочих процессов. Из-за непредвиденных проблем или человеческого фактора может сложиться ситуация, с какой прежде никто не сталкивался.

В какой очередности оказывать медицинскую помощь пациентам реанимационного отделения больницы? Как во время боя отвечать на действия противника? Как управлять быстрорастущим стартапом? Однозначных ответов на эти вопросы нет — все зависит от конкретных обстоятельств. А в сложных организациях вроде авиакомпаний или АЭС вероятность сбоя системы существует постоянно. Предотвратить серьезные неприятности можно, внедряя самые современные методы обеспечения безопасности и управления рисками, в частности, тщательно анализируя уже случившиеся ошибки. Но все равно мелкие технологические огрехи неизбежны. Считать, что это плохо, значит не только не понимать, как работает сложная система, но и мешать ей. Чтобы избежать крупной аварии, надо выявлять и исправлять мелкие недочеты. Серьезные врачебные ошибки в больницах чаще всего происходят из-за многих мелких, которые остались незамеченными и, наслаиваясь одна на другую, привели к печальным последствиям.

Умные ошибки при разработке инноваций. Неудачи, попадающие в эту категорию, можно с полным на то правом считать «хорошими». Благодаря им организация получает ценную информацию, которая помогает ей обходить конкурентов и обеспечивать себе дальнейший рост. Именно поэтому профессор менеджмента из Университета Дьюка Сим Ситкин называет их умными. Они происходят, когда результаты заранее предсказать нельзя, поскольку никаких аналогов не было и не предвидится и приходится экспериментировать. Изобретение новых лекарств, создание предприятий принципиально нового типа, разработка инновационного продукта, изучение потребительских пристрастий на абсолютно новом рынке — все это задачи, решение которых всегда сопровождается умными ошибками.

В таких случаях обычно говорят, что результат получен путем проб и ошибок, но это неправильно: ведь если речь идет об ошибке, значит, теоретически был известен верный результат.

Грамотно ставя эксперименты, первопроходцы быстро совершают «хорошие» ошибки — и избегают глупых, потому что проводят только те эксперименты, которые действительно нужны и только в оправданном масштабе.

Это хорошо понимали руководители дизайнерской фирмы IDEO, когда формулировали концепцию новой услуги — разработку инновационной стратегии. Вместо того чтобы помогать клиентам придумывать новые продукты в рамках уже существующего ассортимента, а это в IDEO умеют делать блистательно, решено было сосредоточиться на создании новых линеек товаров — и тем самым изменить стратегический курс компании. Понимая, что опыта в новом деле еще нет, IDEO поначалу взялась за небольшой проект для фирмы, производящей матрасы, не объявляя публично о запуске нового предприятия.

Проект не удался (клиент не изменил свою товарную стратегию), однако IDEO сделала выводы. В частности, в команду, которой предстояло разрабатывать инновационную стратегию, набрали людей со степенью МВА, способных помогать заказчикам создавать новые предприятия, и стали приглашать менеджеров из фирм-клиентов. Сейчас новая услуга приносит IDEO более трети ее доходов.

Если вы признаете, что сбои в сложных системах и умные ошибки при создании инноваций неизбежны, это вовсе не означает, что вы снижаете планку. Готовность к неудачам вообще важна для любой организации, желающей учиться на ошибках. Но как бы то ни было, неудачи все равно неприятны людям, и от руководителей во многом зависит, сможет ли организация преодолеть этот психологический стереотип.

Учиться, учиться и еще раз учиться

Создать организацию, в которой не принято ­искать виноватых, в которой люди не боятся ошибаться, а сами стараются выявлять недочеты и делать выводы, под силу только руководителям (см. врезку «Роль руководителя в создании психологически безопасной среды»). От них зависит, будет ли людей в случае сбоя интересовать суть случившегося, а не то, «кто это сделал». Поэтому важно постоянно фиксировать ошибки, мелкие и крупные, их анализировать и экспериментировать. Руководители должны правильно настраивать людей, объясняя им суть их работы.

Например, напоминать исследователям: «Мы занимаемся инновациями, поэтому чем быстрее понаделаем ошибок, тем раньше получим нужный результат». Как я выяснила, начальники обычно не понимают значимость этого неочевидного, но важного момента или недооценивают его. К тому же ошибка ошибке рознь, все зависит от конкретных условий. Скажем, статистический контроль, при котором анализ данных используется для оценки произвольных дисперсий, не годится для выявления и устранения случайных, незаметных сбоев вроде ошибок в ПО. При разработке инновационной продукции от него тоже пользы не будет. И хотя большие ученые интуитивно разделяют правило, сформулированное IDEO — «Чаще ошибайся, чтобы быстрее добиться успеха», — вряд ли оно приведет к успеху производственное предприятие. Как правило, работа предприятия выстроена преимущественно по одному типу, и это определяет отношение к неудаче.

Допустим, для автомобилестроительных компаний с их предсказуемыми, однотипными производственными операциями, ошибки — это то, что можно и нужно предотвращать. Но деятельность большинства организаций бывает разной по своей природе: это и рутинные операции, и работа сложных систем, и создание инноваций. Важно, чтобы отношение к ошибкам соответствовало типу работы. Все организации извлекают уроки из неудач, выявляя и анализируя их, а также проводя эксперименты.

Выявление ошибок

Серьезные ошибки, чреватые тяжелыми по­следствиями и большими издержками, заметить нетрудно. Но во многих организациях скрывают любые ошибки и до последнего пытаются утаить шило в мешке. На самом деле важно обнаружить сбой как можно раньше, пока он не привел к катастрофе. В сентябре 2006 года Алан Малалли возглавил Ford, куда перешел из компании Boeing. Вскоре он ввел новую схему выявления ошибок, потребовав от руководителей вставлять в свои доклады цветные метки: зеленые — если все хорошо, желтые — если есть тревожные симптомы, красные — если очень опасные; так делают во многих организациях.

Как рассказывается в статье журнала Fortune (2009), на первых совещаниях все менеджеры, к неудовольствию Малалли, появлялись с «зелеными» отчетами. Малалли напомнил подчиненным, что в прошлом году компания потеряла несколько миллиардов долларов, и прямо спросил: «Что, разве у нас все в порядке?» Тогда один из руководителей все же рискнул прийти с желтым отчетом: в нем говорилось о серьезном дефекте продукта, из-за которого, вероятно, начало серийного выпуска пришлось бы отложить. Воцарилась мертвая тишина. Малалли зааплодировал. После этого все стали приходить с «цветными» отчетами.

Эта история иллюстрирует всеобщую проблему: способов выявления ошибок настоящего и будущего множество, но их почти не применяют. Что касается ошибок текущей работы, то самые известные методы обнаружения недочетов — комплексное управление качеством и опросы покупателей. Методика HRO (High-reliability-organization, организация, которой удается избегать катастроф и аварий, обычных в отрасли из-за факторов риска или сложности бизнеса) позволяет предотвращать опасные сбои в сложных системах вроде АЭС благодаря ранней диагностике. В этом смысле образцом служит Electicite de France, которая эксплуатирует 58 АЭС: ее предприятия не просто соблюдают нормативные требования и дотошно выискивают в своей работе малейшие отклонения от нормы, но также немедленно и тщательно расследуют любые сбои и информируют о них остальные АЭС. Подобные методики применяют редко: мало кому, включая руководителей самого высокого уровня, хватает духа сообщить дурные вести начальникам и коллегам.

Один топ-­менеджер крупной компании, производившей товары массового спроса, очень сомневался в целесообразности поглощения конкурента. Однако в состав руководства его включили, когда сделка уже готовилась. Чувствуя себя новичком, этот человек молчал, когда остальные топ-менеджеры с энтузиазмом обсуждали предстоящее приобретение. Много месяцев спустя, когда уже все понимали, что поглощение не оправдало ожиданий, руководство собралось обсудить, почему все повернулось таким неприятным образом. Каждый присутствовавший рассуждал о своем «вкладе» в провал. Новичок извинился перед всеми за молчание, объяснив, что, видя всеобщее воодушевление, не хотел «испортить песню». Изучая врачебные ошибки и прочие сбои в работе больниц, я обнаружила, что в одних отделениях медсестры с большей готовно­стью говорят о них, чем в других. Оказалось, дело было в руководителях среднего звена: в том, как эти люди реагировали на ошибки, поощряли их открытое обсуждение или нет, как отвечали на вопросы подчиненных, как держались — скромно или вызывающе, проявляли ли интерес к проблеме. Ту же картину я наблюдала и в других организациях.

Яркий пример (я изучала его больше двух лет) — взрыв космического челнока Columbia в 2003 году и гибель семи астронавтов (см. статью Майкла Роберто, Ричарда Бомера, Эми Эдмондсон «Опасность поджидает за углом» в «HBR — Россия» за декабрь 2006 года). Тогда во время старта от внешнего топливного бака корабля откололся кусок изоляционного по­крытия. Видеокамеры зафиксировали, как он ударил по левому крылу шаттла. На этом месте образовалась трещина. Когда спустя 16 дней шаттл вошел в плотные слои атмосферы, в трещину попал газ, что привело к взрыву. На протяжении двух недель руководители NASA уверяли, что ничего страшного не произошло. Они не отвечали инженерам, которые требовали прояснить ситуацию — сфотографировать шаттл со спутника или поручить астронавтам выйти в открытый космос и проверить повреждение. В результате до самой катастрофы никто ничего не предпринимал. По иронии судьбы руководители проекта единодушно, хотя и необоснованно считали, что от них мало что зависит, и отчасти поэтому не сумели выявить сбой. Как показал анализ уже свершившейся катастрофы, ее можно было бы предотвратить. И очевидно, что по вине руководства в NASA не было соответствующих правил и процедур. Эта история учит, как важно объяснить всем в организации, когда нужно сообщать о провале эксперимента. Человеку свойственно надеяться на лучшее и стараться любой ценой избежать поражения, а корпоративная вертикаль власти только усиливает эти настроения, из-за чего организации не умеют правильно работать с ошибками. Поэтому и неудачные исследования порой финансируются намного дольше, чем следовало бы с научной и экономической точек зрения. Мы сорим деньгами, рассчитывая на чудо.

Пусть даже сами инженеры или ученые чувствуют, что проект обречен, но на то, чтобы официально признать проект провальным, иногда уходят месяцы. Опять-таки способ «лечения» — дешевый и не требующий много времени — известен: надо перестать воспринимать неудачу как крах и позор. Инновационная фармацевтическая корпорация Eli Lilly, например, с начала 1990-х проводит «вечеринки неудачников» — в честь грамотных, качественных научных экспериментов, которые не привели к положительным результатам. Вечеринки обходятся недорого, а вот повторное использование ценных ресурсов, особенно ученых, в новых проектах, причем не когда-нибудь потом, а в скором времени, может сэкономить сотни тысяч долларов, не говоря уже о том, что это приближает новые открытия.

Анализ ошибок

Когда ошибка выявлена, важно докопаться до ее истоков, не довольствуясь очевидными, поверхностными объяснениями. Это предполагает целенаправленную работу — еще лучше, если есть горячее желание найти ответы на все вопросы, — поскольку предстоит сложный анализ. Иначе нельзя гарантировать, что сделаны правильные выводы и применены все средства для устранения ошибки. Задача руководителей — следить за тем, чтобы организация не просто могла бы идти дальше, пережив неудачу, но и многому научилась благодаря ей. Почему работу над ошибками часто делают халтурно? Потому что это неприятно — копаться в своих неудачах, это бьет по самолюбию. Когда люди предоставлены сами себе, они предпочитают побыстрее поставить галочку или вовсе не проводить анализ. Кроме того, эта работа требует тщательного расследования, гласности, терпения, признания того, что одно и то же явление можно трактовать по-разному.

А менеджеры привыкают демонстрировать решительность, эффективность и активность — их хвалят и награждают именно за это, а не за то, чтобы они тщательно обдумывали каждый свой шаг. Вот почему так важна общая культура. Проблема, о которой мы говорим, не только эмоционального, но и когнитивного свойст­ва.

Все мы невольно обращаем внимание на информацию, которая укрепляет нас в нашем мнении, а не опровергает его. А когда мы ошибаемся сами, то невольно преуменьшаем свою ответст­венность и виним во всем обстоятельст­ва. Когда же мы разбираем чужие провалы, то поступаем наоборот. Нам всем свойственно видеть соринку в чужом глазу. По данным моего исследования, ошибки чаще всего анализируют довольно поверхност­но даже в таких организациях, как больницы, где цена ошибки — человеческая жизнь. Редко где систематически разбирают врачебные ошибки или нарушения процесса лечения ради серьезных выводов. В ноябре 2010 года New England Journal of Medicine опубликовал статью об исследовании, проводившемся в больницах Северной Каролины. Оно показало: хотя становится все более очевидно, что тысячи смертей ежегодно происходят вследствие врачебных ошибок, лечение не стало безопаснее.

К счастью, есть блистательные исключения из этого правила, и они позволяют надеяться на то, что организации способны учиться на собственных ошибках. Есть Intermountain Healthcare, система из 23 больниц, которые обслуживают штат Юта и юго-восточную часть штата Айдахо. Там все отклонения от медицинских стандартов постоянно фиксируют и анализируют ради совершенствования этих стандартов. Врачам нравится это, потому что они могут отступать от протокола, если это действительно обеспечивает хороший результат, и обсуждать новые методы с коллегами.

Сделать так, чтобы люди не довольствовались объяснениями первого уровня (несоблюдение правил), а пытались докопаться до причин второго и третьего порядка, непросто. Этого можно добиться, например, создавая междисциплинарные группы из специалистов разных профессий, которые по-разному смотрят на вещи. Ошибки, истоки которых обнаружить особенно трудно, обычно возникают в результате множества событий, происшедших в разных подразделениях или на разных уровнях организации. Понять, что именно случилось и как не допустить подобного в будущем, можно, только подробно и всем коллективом обсуждая и анализируя ошибки.

Случившееся с Columbia несколько месяцев изучали ведущие физики, инженеры, специалисты в области авиации, представители командования ВВС и даже астронавты. Они убедительно сформулировали причину не только первого порядка — при запуске отколовшийся кусок изоляционного покрытия повредил переднюю кромку левого крыла шаттла, — но и второго. Они выяснили, что из-за жесткой иерархической системы и маниакального стремления руководства NASA соблюдать сроки инженерам всегда было очень трудно довести до сведения начальников информацию о сбоях, кроме самых вопиющих.

Поощрение экспериментов

Есть еще одно, третье, важное условие для того, чтобы организация училась на ошибках: нужно совершать их стратегически — в нужное время и в нужном месте, то есть по ходу подготовленных экспериментов. Ученые знают, что 70% опытов, а в некоторых фундаментальных науках и того больше, оканчиваются неудачей, хотя в конце концов их исследования увенчиваются успехом. Как они с этим живут? Прежде всего, ученые знают, что в науке ошибки — не случайность, а неотъемлемая часть работы. Во-вторых, они лучше всех понимают, что неудача может многому научить, а потому и тут надо обогнать конкурентов.

В противоположность им руководители, отвечающие за испытание нового товара или услуги (это — классический пример экспериментирования в бизнесе), как правило, с самого начала всеми силами стараются доказать, что все идет идеально. Но жажда успеха играет с ними злую шутку: сбои начинаются при запуске серийного производства. Очень часто пилотные проекты проводятся в искусственных условиях, далеких от действительности.

И получается, что эксперимент не выявляет недоработок. Когда только появилась технология DSL (цифровых абонентских линий), крупная телекоммуникационная компания, которую условно я назову Telco, без предварительной подготовки перешла на нее в больших городах — и загнала себя в тупик. Она не успевала обслуживать 75% абонентов. Люди нервничали, а в компании даже не отвечали на их звонки. Сотрудники недоумевали: как такое могло случиться с компанией, которая всегда славилась высоким качеством работы и которой всегда доверяли клиенты? Руководителей Telco ввело в заблуждение то обстоятельство, что небольшой пилотный проект, обкатанный в пригородах, прошел очень успешно. Но они не учли, что он проводился в условиях, сильно отличающихся от реальных. Для работы в проекте компания отобрала самых опытных и внешне самых представительных сотрудников, и охватывал он образованных, технически подкованных клиентов.

Но в городах совершенно новую технологию предложили людям с разным уровнем технической грамотности, у которых дома стояли разные компьютеры. Обслуживать таких потребителей оказалось гораздо труднее, и представить себе подобные проблемы Telco не могла до начала продаж. Конечно, нужно было бы обкатывать новую технологию иначе: с ограниченной, как в реальной жизни, технической поддержкой, на неискушенных пользователях — владельцах не самых современных компьютеров. Но тогда у пилотного проекта должна быть другая цель — не доказать, что в идеальных условиях все пойдет как по маслу, а выявить потенциальные риски (см. врезку «Планирование умных ошибок»). Конечно же, руководители проекта должны были бы заранее знать, чего от них ждут — успеха или быстрых умных ошибок.

Подводя итоги, замечу, что компании особой породы не просто выявляют и анализируют сбои, но еще планируют умные ошибки с одной очевидной целью: попробовать что-то новое и чему-то научиться. Это не значит, что руководителям таких организаций нравятся неудачи. Но они понимают, что опытов без ошибок не бывает. И еще они знают, что незачем проводить масштабные дорогие эксперименты, ведь обычно можно обойтись небольшим пилотным проектом, пробной обкаткой технологии или имитационной модели.

ЕСЛИ ВЫ не хотите, чтобы в вашей организации скрывали проблемы и чтобы в ней создавалась «питательная среда» для разного рода провалов, нужно научиться признавать свои и чужие недостатки, а это потребует от вас мужества. Надо сделать все, чтобы подчиненные не боялись говорить о проблемах, а вы не осуждали бы их за неудачи, огульно обвиняя людей в непрофессионализме. Гораздо чаще, чем мы думаем, ошибки возникают из-за сбоев в сложных системах, а если в организации не принято вести диалог, то она лишает себя возможности делать выводы и совершенствоваться. Опытные руководители знают, что нельзя жест­ко реагировать на ошибки. Ведь понять истинные причины сбоя и устранить их может только тот, кто умеет их анализировать. Но менеджеры, с которыми я имела дело в ходе своей исследовательской, преподавательской и консультативной работы, очень боятся, что терпимость к ошибкам может привести к халатности в работе и тогда неудач будет еще больше. Надо выкинуть из головы эту идею, что ошибки — это всегда плохо, и признать их неизбежность в работе современных сложных организаций. Успех ждет тех, кто обнаружит проблему, устранит ее и раньше всех сделает выводы. Тем же, кто только ищет козлов отпущения, рассчитывать не на что.

image

Извечная проблема в бизнесе — ­переплата за поглощаемые ­предприятия. В 2006 году закрылась в результате банкротства старейшая в мире компания Kongo Gumi, семейное японское предприятие, которое строило буддистские храмы. Оно просуществовало 1400 лет.

Причины неудач

советуем прочитать

От слова к делу

Вайбур Дирк Ян,  Владислав Бутенко

Платите больше: как и для чего нужно повышать заработную плату сотрудникам

Зейнеп Тон

Основа мотивации — потребность

Дмитрий Жуков

5 способов оценки кандидата на должность: как не упустить лучшего

Анна Раньери

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

Почему люди не учатся на своих ошибках: психология

Не ошибается тот, кто ничего не делает. Можно ли научиться не повторять ошибки, и стоит ли это делать?

Теги:

Виды отношений

Психологи и нейрофизиологи из Мичиганского университета взялись исследовать природу ошибок, чтобы ответить на главный вопрос: «Почему некоторые люди эффективнее учатся на своих ошибках?». Иными словами, что заставляет одних из нас игнорировать неудачу ради сохранения уверенности в себе, а других — изучать неуспех, чтобы извлечь из него пользу. Эксперимент, возглавляемый сотрудником университета Джейсоном Мозером, основывался на факте, что существуют две разные реакции на ошибки, каждая из которых может быть отслежена с помощью ЭКГ.

Первая называется «негативом, связанным с ошибкой» (error-related negativity — ERN), проявляется спустя примерно 50 миллисекунд после неудачи и является непроизвольной, неизбежной при любой промашке. Второй сигнал, обозначенный как «позитивность ошибки» (error positivity — PE), происходит где-то между 100-500 миллисекундами после просчета, связан с осознанием и случается, когда мы обращаем внимание на промах, фиксируясь на неутешительном результате. Опыт показал: мы учимся на ошибках более эффективно, если мозг демонстрирует, во-первых, более сильный сигнал ERN, вызывающий длительную первоначальную реакцию на ошибку, а во-вторых — более протяженный PE-сигнал, при котором человек обращает внимание на просчет и пытается извлечь из него урок.

В своих исследованиях Мозер обратился к работам психолога из Стенфорда Кэрол Двэк о дихотомии. По ее словам, люди делятся на два типа — с фиксированным и развивающимся мышлением. Первые убеждены: с рождения в них заложены определенные умственные способности, и изменить это невозможно. Вторые верят: если приложить усилия и дать себе время, есть шанс, что все получится. Именно эта категория воспринимает ошибки как необходимый предвестник знания, двигатель обучения. Вооружившись такими данными, Мозер и провел свой эксперимент, суть которого заключалась в следующем: в серии букв, например, MMMMM или NNMNN, определить центральную. Время от времени буквы менялись, из-за скучности задачи испытуемые просто «отключались», что и приводило к частым ошибкам. При этом устройства, записывающие активность мозга участников, зафиксировали эакономерность: наблюдаемые из числа людей с развивающимся мышлением показали всплеск аккуратности после промашки. От того, что испытуемые думали, где ошиблись, они учились правильно выполнять задание.

Мировоззрение людей с фиксированным мышлением, по словам Мозера, может создавать определенные трудности в жизни. Особенно вредно это для детей: ученик, уверенный, что не может повысить уровень своего интеллекта, после первого же провала не станет прилагать усилий к учебе. В то же врем, если похвалить ребенка за старания, пусть даже он не справился с задачей, это подтолкнет его к развитию, повысит усердие. Но что же делать нам, давно уже покинувшим школу и решающим задачки посложнее математических?

Не занимайтесь самолечением! В наших статьях мы собираем последние научные данные и мнения авторитетных экспертов в области здоровья. Но помните: поставить диагноз и назначить лечение может только врач.

Без права на ошибку

От рождения мы имеем определенные права, но, кажется, всем нам изначально отказывают в праве на ошибку. При этом, конечно, каждый понимает: без промахов не обойтись. Однако факт из совершения считается чем-то настолько постыдным, что мы предпочитаем скорее забыть об этом или мучиться чувством вины. «Ошибка — это то, что противоречит правилам или нормам: общественным, групповым и индивидуальным, — говорит психотерапевт Татьяна Кочетова. — Таким образом, ошибающийся человек — тот, у которого постоянно возникают проблемы с нормативностью». Причины этих проблем, по словам специалиста, различны. Например ,родители не объяснили ребенку, что такое «хорошо» и что такое «плохо», и в течение жизни человек пытается получить ответ на этот вопрос. Для чего постоянно совершает поступки, вызывающие либо одобрение, либо порицание окружающих. Социум одобряет — это хорошо, не одобряет — значит, ошибка. Так личность формирует собственные представления о нормативности и чтобы подтвердить их, может неосознанно то и дело промахиваться. Психологическая установка в этом случае: «В жизни так много граблей, на которые еще не наступала нога человека».

«Если же ребенку объяснили про «хорошо» и «плохо», он живет по определенным правилам, привитым ему в семье, — продолжает Татьяна Кочетова. — Однко личный опыт всегда отличается от родительского — то, что для мамы и папы норма, для выросшего отпрыска может оказаться ошибкой. Исходя из этого, человек способен постоянно «спотыкаться», чтобы доказать окружающим или самому себе: нормы и правила — не универсальны, а его ситуация — уникальное явление, и промах здесь — утверждение собственной неповторимости. Психологическая установка в данном случае: «Обходя разложенные грабли, мы лишаем себя уникального опыта».

О том, что в проблеме совершения ошибок есть большая роль семьи, говорит и гештальттерапевт Екатерина Хломова: «Все мы частички семейной системы, у всех есть стереотипы и установки, полученные от родителей. Из-за чего наши действия порой гораздо более ограничены, чем хотелось бы. Многие привыкли действовать по заданной схеме, потому что либо это безопаснее, либо так научила семейная система, и эти действия важны для поддержания стабильности (оставаться членом семьи), либо в этом есть некая неосознанная выгода — получить что-то, недоступное другим способом. Например ,если то и дело теряю кошелек, чтобы попросить денег у родителей, то, возможно, причина в том, что это единственный способ с ними пообщаться».

По мнению психолога Елены Тельновой, семейный аспект этой проблемы может выражаться в наличии эмоциональной травмы: «Люди, у которых в раннем детстве был опыт отвержения родителями, или те, кому мама и папа в силу своих психологических особенностей или жизненных обстоятельств не смогли дать достаточный опыт безусловной поддержки и любви, зачастую не имеют достаточных ресурсов для формирования полноценного Внутреннего Родителя, который и отвечает за душевную стабильность, за гибкость и адаптивность, за умение учиться не только на своих ошибках, но и на чужих. Травмированный Внутренний Ребенок таких людей выходит на первый план во множестве ситуаций взрослой жизни, поэтому происходит повторение пройденного, жизнь по сценарию, когда, допустим, дочери и бывшие жены алкоголиков находят себе пьющих мужей, а любовницы по жизни вновь и вновь влюбляются в прочно женатых, искренне не замечая вокруг свободных мужчин».

Только попробуй

Так или иначе, страх совершить ошибку свойственен каждому из нас. Ощущение, что ты все сделал правильно, равно в нашем сознании чувству собственного достоинства. «Убежденность в своей правоте жизненно необходима человеку, это один из самых простых и дешевых способов сделать себя счастливым, получить удовлетворение, повысить самооценку», – говорит Катрин Шульц, автор книги об ошибках «Быть неправым».

Елена Тельнова уточняет: склонность по многу раз на-ступать на одни и те же грабли более очевидна для людей определенного психотипа – в частности, истероидного, или демонстративного. У них сильно выражен бессознательный механизм вытеснения, помогающий избежать внутреннего конфликта, продолжать ощущать себя «хорошим», не меняя ничего в своей жизни, поведении, взглядах на мир. Эти люди просто так устроены: им легче, чем другим, забывать негативный опыт, закрывать глаза на свои промахи и не исправлять их. «Кроме того, человек постоянно наступает на грабли, если в его характере сильно выражена ригидность: он с трудом изменяет намеченную программу деятельности при том, что условия объективно требуют ее перестройки, – объясняет психолог. – Ригидность может быть одним из признаков возрастных изменений в психике любого из нас. Поэтому с возрастом многим отнюдь не легче перестраивать свое поведение в зависимости от предыдущего опыта, своего или чужого. Наоборот, психика предпочитает действовать строго по усвоенным шаблонам, а все, что вне «нормы», вызывает массу эмоций – от беспомощности до гнева».

Возникает вопрос: почему же опыт не учит ни юных, ни зрелых? По мнению Татьяны Кочетовой, мы постоянно и неосознанно стремимся построить границы отношений с другими людьми, а для этого необходимо попробовать различные формы поведения: «Мы ведем себя так, чтобы постоянно подтверждать или отвергать те или иные виды отношений, проверять своими действиями границы на прочность». Несмотря на это, психотерапевт рекомендует продолжать учиться на промахах, рассматривать и анализировать ситуации, которые привели к ошибке, вырабатывать иные способы поведения, а главное, принять «право на ошибку» и ответственность за нее. Екатерина Хломова добавляет: «Если тебе кажется, что наступаешь на одни и те же грабли, нужно спросить себя: для чего все это? Какая в этом выгода? Почему боюсь поступить иначе? Как эти действия связаны с моей семьей? Придется также придумать, как получать ту же выгоду другим способом». Не менее важно выработать мудрое отношение к ошибкам. «Возможно, «с точки зрения банальной эрудиции», какие-то поступки – ошибки. А с точки зрения пользы для души и тела, они – бесценный опыт, призванный дать что-то важное, к чему-то подвести, – говорит Елена Тельнова. – Работу над ошибками делают, когда становится невозможно жить по-прежнему. К этому нужно прийти, и у каждого свой путь – в том числе и по граблям».

ТЕКСТ: Юлия Сивакова

Как мозг справляется с ошибками? · Frontiers for Young Minds

Abstract

Мы все совершаем ошибки, и когда мы их совершаем, это дает мозгу прекрасную возможность приспособиться к тому, что он делает, и учиться. Чтобы изучить, как мозг обнаруживает ошибки и справляется с ними, исследователи использовали кепки, оснащенные датчиками, которые могут измерять активность мозга. Одна вещь, которую исследователи обнаружили с помощью этого метода, заключается в том, что мозг создает определенный вид мозговой активности, когда человек совершает ошибку. Это действие, называемое отрицательностью, связанной с ошибкой, или ERN, происходит почти одновременно с совершением ошибки. Как будто мозг уже знает, что мы совершаем ошибку, за доли секунды, прежде чем мы даже осознаем это. Откуда в мозгу берется этот ERN? Как это помогает нам учиться? И как она меняется по мере того, как мы превращаемся из детей во взрослых?

Делать ошибки

Делать ошибки неприятно. Этот внезапный раздражающий толчок, который вы чувствуете, когда дротик не попадает в мишень для дротиков, или чувство опускания, которое вы испытываете, когда получаете F на тесте. Эти чувства могут быть раздражающими или болезненными, но они являются частью того, что делает ваш мозг, чтобы помочь вам добиться успеха в будущем.

Ошибка могла означать ранение или смерть для наших далеких предков, которые жили в дикой природе, охотились на дичь и избегали хищников. Мозг наших предков должен был помочь им учиться на своих ошибках, чтобы человечество могло выжить. Важной функцией мозга является попытка предсказать будущее. Это включает в себя то, как мы можем изменить наши действия в будущем, чтобы избежать повторения тех же ошибок. Поэтому понимание того, как мозг обнаруживает ошибки и справляется с ними, важно для понимания того, как он работает и как мы учимся.

Мы можем думать об ошибке так: вы начинаете с цели, которую хотите достичь. Возможно, вы играете в футбол и собираетесь выполнить штрафной удар. Ваша цель буквально забить гол. Вы оцениваете ситуацию и выбираете план действий. Скажем, команда соперника установила стену, поэтому вы решаете обвести мяч вокруг игроков и попасть в ворота. Но вы слишком слабо вращаете мяч, и он попадает в стойку ворот и отскакивает.

В этом примере ошибка была вызвана неправильным прогнозом. Вы предсказали, что то, как вы ударите по мячу, приведет к тому, что вы забьете гол, но, к вашему удивлению, вместо этого он попал в штангу ворот! Другими словами, то, что вы ожидали, на самом деле не произошло. Хотя вы можете быть разочарованы тем, что не забили гол, это событие говорит вам кое-что очень важное. Это говорит вам о том, что ваши представления о том, как устроен мир и как вы можете на него повлиять, не совсем верны. Теперь вы знаете, что в следующий раз вам нужно будет бить по мячу с большим вращением. Благодаря такому обучению вы будете оттачивать свои удары ногой до тех пор, пока в конечном итоге не забьете.

Как мозг справляется с ошибками?

Клетки мозга общаются друг с другом с помощью электричества. Часть этой электрической активности перемещается от клеток мозга к внешней части головы. По пути он проходит через мозговую ткань, череп и кожу. Используя колпачки со специальными датчиками, называемыми электродами, мы можем регистрировать эту активность; этот метод называется электроэнцефалографией (ЭЭГ) . ЭЭГ позволяет нам изучать активность мозга, когда люди выполняют разные задачи. Мозг никогда не перестает работать, даже когда вы спите, и поэтому постоянно производит эту электрическую активность. Глядя на паттерны этих электрических «мозговых волн», можно многое узнать о том, что происходит в мозгу. Мы можем видеть, бодрствуют ли люди или спят, расслаблены ли они или сосредоточены, или они только что совершили ошибку.

В лаборатории мы изучаем активность мозга, связанную с ошибками, давая кому-то очень сложную задачу, в которой он или она обязательно сделает много ошибок. Например, человека могут попросить быстро нажать определенную клавишу на клавиатуре, когда в центре экрана отображается стрелка влево или вправо, но стрелка окружена множеством отвлекающих стрелок, указывающих в другом направлении. Всякий раз, когда человек совершает ошибку, проявляется особый паттерн мозговой активности: резкая отрицательная электрическая активность, наиболее сильная в верхней части головы. Поскольку эта электрическая активность отрицательно заряжена и связана с совершением ошибок, ее называют 9-й.0019 связанный с ошибкой негатив или ERN [1] (рис. 1).

• Рис. 1. Отрицательность, связанная с ошибкой (ERN), и положительность ошибки.
• Когда мы совершаем ошибку, можно наблюдать специфический паттерн активности мозга. На графике волнистой линией показана активность мозга во времени. Вертикальная линия представляет время, когда была допущена ошибка. Вы можете видеть, что ERN (синий) возникает почти сразу после совершения ошибки и сильнее всего проявляется в верхней части головы, а положительный результат ошибки (красный) появляется немного позже.

Считается, что ERN исходит из области головного мозга глубоко внутри передней части мозга, называемой поясной корой [2] (рис. 2). ERN, вероятно, является результатом того, что поясная кора обнаруживает ошибку и отправляет сигнал тревоги в другие части мозга через связи, называемые поясным пучком , фокусируя внимание человека на снижении вероятности совершения новых ошибок.

• Рисунок 2. Поясная кора и поясной пучок.
• Слева: Поясная кора, показанная зеленым цветом, представляет собой область глубоко внутри в середине мозга и является источником ERN. Справа: Пучок поясной извилины, соединения волокон, лежащие под корой поясной извилины, соединяют различные области мозга (создано Sila Genc).

Любопытная особенность ERN заключается в том, как быстро это происходит после совершения ошибки. На самом деле так быстро, что это происходит до того, как вы осознаете свою ошибку. ERN обычно возникает не позднее, чем через 100 мс (1/1000 секунды) после совершения ошибки. ERN может даже произойти почти в то же время, что и сама ошибка. Напротив, у вас не будет ощущения совершения ошибки, по крайней мере, через 200 мс. Как будто ваш мозг знает, что вы совершили ошибку, прежде чем «вы» это сделаете! И действительно, ученые считают, что именно так и происходит. Поясная кора сравнивает наши фактические действия с тем, что мы хотели бы сделать или должны достичь, а затем ERN сигнализирует нашему сознанию, что фактическое действие и ожидаемый результат не совпадают. Таким образом, ERN обращает наше внимание на эту ошибку или несоответствие. Фактическое осознание совершения ошибки происходит одновременно с более поздним мозговым сигналом, называемым 9.0019 ошибка положительности , которая представляет собой электрический сигнал, который, по мнению ученых, участвует в нашем осознании совершения ошибки.

Как ошибки помогают нам корректировать свое поведение и учиться?

Многие научные исследования показали, что после совершения ошибки мы реагируем медленнее в следующем раунде. Это может быть связано с тем, что мозг пытается дать себе больше времени, чтобы избежать повторения той же ошибки. Чем сильнее ERN после ошибки, тем медленнее реакция в следующем раунде [3].

У некоторых людей ERN больше, чем у других. Означает ли это, что эти люди более чувствительны к ошибкам и большему учатся на своих ошибках? Некоторые исследования, кажется, поддерживают эту идею. Например, Хирш и Инзлихт [4] обнаружили, что более сильный ERN был связан с лучшей успеваемостью в школе. В своем исследовании исследователи измерили активность мозга студентов университетов и обнаружили, что студенты с более высоким ERN также, как правило, имели более высокие оценки.

Однако наличие сильного ERN не всегда хорошо. Люди, которые более тревожны, как правило, имеют более сильные ERN [5], а очень сильные реакции мозга на ошибки связаны с повышенной отвлекаемостью, а не с улучшением концентрации. Если ERN показывает, что мозг реагирует и реагирует на ошибки, то действительно сильная ERN может быть чрезмерной реакцией мозга, который расстраивается и встревожен из-за ошибки больше, чем это необходимо.

Как меняются сигналы об ошибках, когда мы взрослеем?

В детстве и юности тело претерпевает множество физических изменений, но также много изменений в том, как мы думаем, чувствуем и ведем себя, а также в наших мотивациях. Эти изменения, наряду со все большей ответственностью и ожиданиями, с которыми мы сталкиваемся в жизни, требуют неоднократных проб и ошибок, чтобы мы могли освоить социальные и академические навыки, необходимые нам для процветания во взрослой жизни.

Исследования показывают, что ERN меняется с возрастом: у взрослых и подростков старшего возраста сигналы ERN сильнее, чем у детей [3]. Увеличение силы ERN в детстве и подростковом возрасте, вероятно, связано с тем, как развивается мозг. Разные части мозга развиваются с разной скоростью. Некоторые области мозга полностью созревают к позднему детству, в то время как другие продолжают развиваться во взрослом возрасте [6]. Поясная кора, которая производит ERN, не перестает развиваться до конца 20-х годов. Другими словами, часть мозга, которая важна для обучения на наших ошибках, требует очень много времени для развития по сравнению со многими другими частями мозга.

Заключение

Ошибки иногда раздражают и разочаровывают. Однако для нас также очень важно учиться на своих ошибках, чтобы мы могли исправить свои ответы и поступить по-другому в следующий раз, когда окажемся в той же ситуации. Мозг очень чувствителен к ошибкам и производит особый тип электрической активности, когда мы совершаем ошибки, называемый ERN. Этот сигнал ошибки: (1) возникает до того, как мы осознаем свою ошибку; (2) становится более мощным, когда мы становимся старше; и (3) может предсказать, насколько хорошо мы учимся в школе или университете. Мы еще многого не знаем о том, как мозг реагирует на ошибки. Дальнейшее исследование ERN может помочь нам разгадать некоторые из этих загадок.

Глоссарий

Электроэнцефалография (ЭЭГ) : ↑ Метод регистрации электрической активности головного мозга.

Негативность, связанная с ошибкой (ERN) : ↑ Отрицательно заряженная электрическая активность мозга, которая возникает очень быстро после ошибки и сигнализирует об обнаружении и обработке ошибки.

Поясная кора : ↑ Часть мозга глубоко внутри в середине мозга.

Cingulum Bundle : ↑ Нервный тракт, содержащий набор волокон, которые соединяют множество различных частей мозга.

Позитивность при ошибке (Pe) : ↑ Положительно заряженная электрическая активность мозга, которая возникает через 200 мс после ошибки и участвует в нашем осознании совершения ошибки.

Конфликт интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могли бы быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Благодарности

Мы хотели бы от всего сердца поблагодарить тех, кто помогал в переводе статей из этого сборника, чтобы сделать их более доступными для детей за пределами англоязычных стран, а также Фонд Джейкобса за предоставление средств, необходимых для перевода статей. . В этой статье мы особенно хотели бы поблагодарить Тиме Янссен за перевод на голландский язык. КТ была поддержана Исследовательским советом Норвегии (№ 230345, № 288083, № 223273) и Региональным управлением здравоохранения Юго-Восточной Норвегии (№ 2019).069).

---

Каталожные номера

[1] ↑ Tamnes, C.K., Walhovd, K.B., Torstveit, M., Sells, V.T., and Fjell, A.M. 2013. Мониторинг производительности у детей и подростков: обзор изменений в развитии связанной с ошибкой негативности и мозга. созревание. Дев. Познан. Неврологи. 6:1–13. doi: 10.1016/j.dcn.2013.05.001

[2] ↑ Кавана, Дж. Ф., и Франк, М. Дж. 2014. Фронтальная тета как механизм когнитивного контроля. Тенденции Cogn. науч. 18:414–21. doi: 10.1016/j.tics.2014.04.012

[3] ↑ Овербай, К., Валховд, К.Б., Паус, Т., Фьелл, А.М., Хастер, Р.Дж., и Тамнес, С.К. 2019. Обработка ошибок в мозге подростка: возрастные различия в электрофизиологии, поведении адаптации и морфологии мозга. Дев. Познан. Неврологи. 38:100665. doi: 10.1016/j.dcn.2019.100665

[4] ↑ Хирш, Дж. Б., и Инзлихт, М. 2010. Отрицательность, связанная с ошибками, предсказывает успеваемость. Психофизиология 47:192–6. doi: 10.1111/j.1469-8986.2009.00877.x

[5] ↑ Hajcak, G. 2012. Чему мы научились на ошибках: понимание активности мозга, связанной с ошибками. Курс. Прямой. Психол. науч. 21:101–6. дои: 10.1177/0963721412436809

[6] ↑ Amlien, I.K., Fjell, A.M., Tamnes, C.K., Grydeland, H., Krogsrud, S.K., Chaplin, T.A., et al. 2016. Организационные принципы развития коры головного мозга человека — толщина и площадь от 4 до 30 лет: выводы из сравнительной нейроанатомии приматов. Церебр. Кортекс 26: 257–67. doi: 10.1093/cercor/bhu214

40 бесценных уроков, которые вы можете извлечь из своих ошибок

Вам нравится делать ошибки?

Конечно нет.

Ошибки неизбежны. Разве не было бы чудесно, если бы мы могли чувствовать себя с ними непринужденно?

Возможно, есть способ взглянуть на них иначе и увидеть их преимущества.

 

Посмотреть эту публикацию в Instagram

 

Публикация Lifehack for Goal Diggers (@lifehackorg)

Почему ошибки кажутся опасными?

Ошибки часто кажутся опасными. На протяжении всей истории человечества наши ошибки часто считались опасными по разным причинам:

• Наша уязвимость . У нас ограниченные и хрупкие системы поддержки. Когда эти системы выходят из строя, люди часто гибнут.
• Реальные опасности . Природа может быть опасной, и ошибки могут поставить нас во власть природы и ее обитателей, ищущих еды.
• Невежество . Во многих культурах кто-то становится козлом отпущения всякий раз, когда происходит какая-то неудача. Поиск козла отпущения может быть серьезным и смертельным.
• Заказ . Многие общества наказывают тех, кто не соответствует господствующей ортодоксальности, и считают различие и несоответствие ошибкой. Даже наш мозг выдает сообщение об ошибке всякий раз, когда мы идем вразрез с преобладающими социальными нормами.

У нас есть опыт обработки ошибок и неудач неприятным образом. Поскольку каждый из нас несет в себе нашу человеческую историю, преодоление страха совершения ошибок может оказаться сложной задачей.

Если мы сможем принять реальность ошибок, мы сможем освободиться, чтобы быть более творческими в своей жизни и находить интересные идеи.

Но мы не можем избежать ошибок

Многие люди считают, что делать ошибки — это отклонение от нормы, ошибка, если хотите. Вы можете назвать это перфекционизмом, но это более существенная проблема. Это действительно требование порядка и преемственности.

Когда мы думаем, что можем устранить ошибки, мы часто работаем с точки зрения, которая рассматривает мир как фиксированное место. Однако мир не так услужлив. Нравится вам это или нет, но мир и все в нем постоянно меняется.

⌄ Прокрутите вниз, чтобы продолжить чтение статьи ⌄

⌄ Прокрутите вниз, чтобы продолжить чтение статьи ⌄

Изменения более постоянны и всеобъемлющи, чем мы можем видеть своими глазами, поэтому мы часто упускаем их из виду. Наши тела постоянно меняются. Природные условия Земли также постоянно меняются. Все, включая экономические и культурные системы, имеют жизненные циклы. Все находится в постоянном движении.

Мы не можем видеть все изменения, происходящие вокруг нас, поскольку скорость изменений различна. К сожалению, когда мы пытаемся создать ощущение уверенности и прочности в своей жизни или исходим из иллюзии стабильности и порядка, мы боремся с реальностью и нашей естественной эволюцией, построенной на приспособлении к изменениям.

Лучше постоянно приспосабливаться к этой реальности, чем бороться с каждым изменением, с которым мы сталкиваемся. Борьба с ним может привести к тому, что мы будем делать больше ошибок. Выявление преимуществ изменений может быть полезным и поможет нам свести к минимуму ненужные ошибки.

 

Посмотреть эту публикацию в Instagram

 

Публикация Lifehack for Goal Diggers (@lifehackorg)

40 уроков, извлеченных из совершения ошибок

90 004 В жизни так много неопределенностей и переменных, что ошибки неизбежны. К счастью, на ошибках можно многому научиться.

 

Посмотреть эту публикацию в Instagram

 

Пост, опубликованный Lifehack for Goal Diggers (@lifehackorg)

Вот список способов использовать ошибки, которые вы совершаете, в свою пользу.

1. Укажите нам на то, чего мы не знали.
2. Раскройте нюанс, который мы упустили.
3. Углубить наши знания.
4. Расскажите нам что-нибудь о наших уровнях мастерства.
5. Помогите нам понять, что важно, а что нет.
6. Расскажите нам больше о наших ценностях.
7. Расскажите нам больше о других.
8. Давайте признаем меняющиеся обстоятельства.
9. Покажите нам, когда кто-то изменился.
10. Держите нас в курсе того, что работает, а что нет.
11. Напомните нам о нашей человечности.
12. Побудите нас работать лучше, это поможет всем нам.
13. Способствовать состраданию к себе и другим.
14. Научи нас ценить прощение.
15. Помогите нам двигаться лучше.
16. Пригласите нас к лучшему выбору.
17. Может научить нас экспериментировать.
18. Может раскрыть новое понимание.
19. Могу предложить новые варианты, которые мы не рассматривали.
20. Может служить предупреждением.
21. Покажите нам скрытые разломы в нашей жизни, которые могут привести нас к более продуктивным действиям.
22. Укажите на структурные проблемы в нашей жизни.
23. Побудите нас узнать больше о себе.
24. Напомните нам, чем мы похожи на других.
25. Сделай нас скромнее.
26. Помоги нам исправить несправедливость в нашей жизни.
27. Покажите нам, как добиться большего баланса в нашей жизни.
28. Сообщите нам, когда пришло время двигаться дальше.
29. Покажите, где наша страсть, а где нет.
30. Раскройте наши истинные чувства.
31. Выявить проблемы в отношениях.
32. Может быть красным флажком для наших ошибочных суждений.
33. Укажите нам более творческое направление.
34. Покажи нам, когда мы не слушаем.
35. Пробуди нас к нашей подлинной сущности.
36. Может создать дистанцию ​​с кем-то еще.
37. Замедлите нас, когда нужно.
38. Может ускорить изменение.
39. Раскройте наши слепые зоны.
40. Невидимое становится видимым.

Переосмыслить реальность, чтобы легче справляться с ошибками

Секрет того, как справляться с ошибками, заключается в следующем:

• Ожидайте их как часть процесса роста и развития.
• Имейте экспериментальный склад ума.
• Думайте эволюционно, а не фиксированными терминами.

⌄ Прокрутите вниз, чтобы продолжить чтение статьи ⌄

⌄ Прокрутите вниз, чтобы продолжить чтение статьи ⌄

Когда мы принимаем изменения как естественную структуру мира, наша уязвимость и человечность позволяют нам работать с приливами и отливами жизни.

Когда мы осознаем неизбежность ошибок как часть продолжающегося эксперимента, которым является жизнь, тогда мы можем больше расслабиться. При этом мы можем сделать их меньше.

Также полезно помнить, что метод проб и ошибок — это естественный образ жизни. Это то, как мы эволюционировали с течением времени. Лучше быть с нашей естественной эволюцией, чем бороться с ней и усложнять жизнь.

Когда мы принимаем эволюционное мышление и видим себя частью продолжающегося эксперимента над людьми, мы можем понять, что все, что было создано с течением времени, включая множество ошибок, которые наши предки сделали за тысячи лет.