Матрица эйзенхауэра википедия: Недопустимое название — WomanWiki — женская энциклопедия

Time Management на практике / Хабр

Готовлюсь к организации семинара на работе, сотворил небольшую презентацию и решил, что информация может быть кому-то полезна. Планирую рассказать о практическом управлении временем в отдельно взятой голове.

О чем хочу рассказать:

• Матрица Эйзенхауэра
  
  • Важное\срочное
  • Построение списка дел на день (с планированием времени)
  
  
• Принцип Парето
  
  • Как применять на практике
  
  
• Конфликт интересов

Матрица Эйзенхауэра

Эйзенхауэр был генералом армии в 1944 году, также был президентом США с 1953 по 1961 год. Дел у него было много, а упустить что-то важное было нельзя. Так и родилась матрица, разделяющая дела по важности и срочности.

Важные дела — дела, результат выполнения или невыполнения которых оказывает существенное влияние на зарплату\проект\сделку и т. п.

Срочные дела — дела, имеющие «срок годности», должны быть выполнены ASAP (as soon as possible)

Сама матрица выглядит примерно так:

Первыми делаются дела, важные и срочные одновременно, за ними срочные и в последнюю очередь важные. Все остальные дела откладываются на потом, им суждено либо рассосаться самим, либо перейти в категорию важных и\или срочных.

На просторах интернетов нашел подобную матрицу для распечатки:
 

Построение списка дел на день

После использования описанной матрицы ежедневно в течении 3-4 месяцев, выявил для себя следующее:

1. Запланировать можно около 6 часов при 8-ми часовом рабочем днем
2. Сначала спланированное и фактическое время будут различаться
3. Храните историю за каждый день
4. Автоматизация планирования возможна если есть, что автоматизировать и ряд правил по обработке действий

Никакой специальный софт я не использовал, довольствовался простым экселем.

Как это выглядело:

Время проставлялось в минутах, результат суммирования выводился в часах.

Принцип Парето

Википедия вежливо поделилась определением: Принцип Парето — эмпирическое правило, названное в честь экономиста и социолога Вильфредо Парето, в наиболее общем виде формулируется как «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий — лишь 20 % результата». Может использоваться как базовая установка в анализе факторов эффективности какой-либо деятельности и оптимизации её результатов: правильно выбрав минимум самых важных действий, можно быстро получить значительную часть от планируемого полного результата, при этом дальнейшие улучшения неэффективны и могут быть неоправданны.

Для наглядности в интернетах обитает такая картинка:

Как применять на практике

В начале дня я старался сделать максимальное количество самых критичных дел. Для этого фильтровал список дел по приоритету, а затем сортировал по длительности. Первыми выполнялись самые «быстрые» дела, в итоге, спустя 2-3 часа после начала рабочего дня, я мог похвастаться 5-6 выполненными срочными делами и спокойно погружался во что-то более трудоемкое.

Как это выглядело:

Конфликт интересов

Ситуация:

• Все прилетающие задачки по умолчанию «важные» и «срочные»
• Всем всё надо «вчера»
• Каждый считает свои хотелки самыми важными и приоритетными
• Ты находишься «меж двух\трех\четырех огней»

Какими принципами руководствовался я:

• Предупредить начальство и инициаторов задач, что не справляешься\не успеваешь
• Попросить инициаторов новых задач договориться с инциаторами уже существующих о том, что их задачи будут сорваны по срокам в пользу новой задачи
• Спросить совета у начальника\старших товарищей, какая из задач срочнее и важнее
• Если ответ «все срочное и важное» (желательно в письменном виде), делать в произвольном порядке

И в заключение статьи делюсь своей позицией по поводу нехватки времени:
Если времени _действительно не хватает_, это значит вы востребованы и это хорошо.

Матрица управления временем. Кто куда, а я вперед! Стратегия успеха в бизнесе и в жизни

Матрица управления временем

Мы расходуем время одним из четырех способов. Есть дела срочные, несрочные, важные, неважные.

Срочное – то, что требует немедленного внимания. Например, звонящий телефон. Для большинства недопустима мысль о том, чтобы не снять трубку. Срочные дела давят на нас, требуют незамедлительных действий. Порой они приятны, несложны. И часто оказываются неважными!

Важное имеет отношение к результатам. То, что связано с миссией, соответствует ценностям и наиважнейшим целям.

Повседневные дела можно разделить по квадратам:

Наши дела из квадрата 1 связаны с кризисами и проблемами. Многие люди оказываются ими полностью поглощены. Если сосредоточитесь на квадрате 1, он будет становиться все больше и больше, пока не накроет целиком.

Некоторые изо дня в день оказываются бомбардируемыми неотложными делами. Единственное облегчение они видят в бегстве к делам квадрата 4.

90 % их деятельности в квадрате 1 и 10 % – в 4. В результате: стресс, самосожжение, управление в условиях кризиса, постоянный пожар и вечный бой.

Многие тратят значительную часть времени на квадрат 3, думая, что пребывают в квадрате 1. Они теряют часы, реагируя на срочное, считая, что это важно. Но срочность в действительности основана на приоритетах и ожиданиях других людей. В результате: концентрация на краткосрочном, управление в условиях кризиса, репутация хамелеона, убежденность в бессмысленности целей и планов, ощущение жертвы, не владеющей собой, разорванные отношения.

Тех, кто расходует свое время исключительно в квадратах 3 и 4, можно назвать безответственными людьми. Результат: увольнение с работы, зависимость в основных вопросах от других лиц или организаций.

Эффективные люди держатся подальше от квадратов 3 и 4.

Квадрат 2 – основа правильного персонального управления. Не будучи срочным, дела из него является важными. Здесь и выстраивание отношений, и написание миссии, и долгосрочное планирование, и упражнения, профилактика, подготовка – все то, что мы считаем нужным, но за что редко заставляем себя взяться, поскольку это не срочно.

Эффективный человек мыслит не проблемами, а возможностями. Подпитывает возможности и морит голодом проблемы. Он мыслит упреждающе. В результате – видение, перспектива, равновесие, дисциплинированность, контроль, редкое возникновение кризисных ситуаций.

Принцип Парето: 80 % результатов проистекает от 20 % усилий.

Чтобы сказать «да» важным приоритетам квадрата 2, нужно научиться говорить «нет» другим, порой даже срочным, делам. Пример, я встаю в 5, чтобы заняться конспектами книг, вместо того чтобы выспаться, что вроде бы является необходимым. На самом деле, когда это входит в привычку, от недостатка сна нет негативных ощущений, а от выполненной работы много радости и пользы.

«Большинство людей живут – как физически, так и интеллектуально и морально – в очень ограниченной части своего реального жизненного потенциала. У всех нас есть такие жизненные ресурсы, о которых мы даже не подозреваем». У. Джеймс.

«Твоя заинтересованность и концентрация ума – источники твоей энергии. Если ты последовательно станешь приучать свой ум жить настоящим, ты всегда будешь располагать безграничной энергией – независимо от того, сколько времени на твоих часах». Р. Шарма.

На меня большое впечатление произвел отрывок из книги Робина Шармы «Монах, который продал свой „феррари“»: «Ритуал раннего пробуждения. Один из самых полезных советов – подниматься с солнцем и хорошо начинать день. Обычно человеку достаточно шести часов, чтобы оставаться бодрым и здоровым. Сон – не что иное, как привычка, и можно натренировать себя спать меньше. Только первые несколько дней тренировки ты будешь чувствовать себя усталым. Как новая пара обуви может сначала жать. Боль часто является предшественницей развития личности. Не пугайся ее, просто прими.

Что может быть более естественным, чем подняться навстречу радости нового дня с первыми лучами солнца? Солнце связано с душой. Солнечный свет способен высвободить твои жизненные силы и восстановить эмоциональную и физическую бодрость. Это восхитительный доктор.

Важно не сколько, а как ты спишь. Организму нужно восстановить силы. Нужен спокойный сон. Если не ешь после восьми, сон будет лучше.

Отрезок времени в десять минут перед тем, как ты уснешь, и после того, как ты проснешься, оказывает глубинное воздействие на подсознание. В это время твое сознание должно быть запрограммировано только на самые вдохновенные и умиротворенные мысли.

Итак, ложась спать, не смотри новости, не спорь ни с кем и не прокручивай события прошедшего дня. Расслабься. Если хочешь, выпей чашечку цветочного чая, послушай классическую музыку.

Чем лучше качество сна, тем меньше его нужно».

Я это заметила по себе: когда сон крепкий и спокойный, мне достаточно и пяти часов.

Нужно решить, каковы ваши наивысшие приоритеты, и иметь мужество, чтобы вежливо, с улыбкой и не оправдываясь, сказать «нет» всему остальному. Например, на выходных я выбираю семью и отсекаю любые гулянки.

Какой из недостатков вы отнесли бы к себе в большей степени:

• неспособность определять приоритеты;

• неспособность или нежелание организовывать себя на их основе;

• недостаточную дисциплинированность, чтобы действовать согласно им?

Множество людей своим главным недостатком видят недисциплинированность. Кови считает, что самая частая проблема – вторая: неспособность и нежелание себя организовывать. Приоритеты недостаточно укоренились у большинства, и оно это не признает.

Фокусом квадрата 2 является жизнь, основанная на принципах. В центре круга влияния не супруг, не деньги, не друзья, не удовольствия, а принципы.

То, как вы расходуете свое время, зависит от того, как вы к нему относитесь и какими в действительности видите свои приоритеты.

Если вы будете действовать всегда в квадрате 2, квадрата 1 не будет (!).

Чтобы быть в квадрате 2, надо:

• найти в органайзере место для вашей личной миссии, чтобы постоянно к ней обращаться. Прописать свои краткосрочные и долгосрочные цели.

• Определить свои роли (жены, матери, подруги, сотрудника, личности) и план для каждой. Постоянно держать их в поле зрения, чтобы не пренебрегать такими сферами, как здоровье, семейные отношения, профессиональная подготовка и личное развитие. Во всем должен быть баланс. Профессиональный успех не компенсирует разрыв семейных отношений.

• Организовать жизнь на основе недельного планирования.

• Подчинить планы людям. У вас не должно быть чувства вины из-за того, что вы отошли от планов в результате вмешательства человеческого фактора. Люди важнее вещей.

• Сделать так, чтобы ваш инструмент планирования стал вам слугой, учитывал ваш стиль, ваши нужды, ваши особенности.

• Всегда носить план с собой. В любой момент нужно иметь возможность увидеть долгосрочные и краткосрочные планы.

В планировании в первую очередь внимание уделяется человеческим отношениям и результатам, а уж во вторую – времени.

Многие отказываются перепоручать что-либо другим, будучи убежденным, что сами справятся лучше. Однако делегирование полномочий является, возможно, самым мощным и наиболее эффективным из всех имеющихся видов человеческой деятельности.

Передача ответственности другим людям, специально обученным и профессионально подготовленным, позволяет нам направлять свою энергию на другие важные дела. Делегирование означает рост. Делегирование является общей победой.

Пусть люди учатся на ваших ошибках, укажите на возможные трудности и проблемы, скажите, чего не следует делать, но при этом не говорите, что надо. Расширьте границы.

Доверие – высшая форма мотивации человека. Но оно требует времени и терпения, необходимости обучать и развивать людей, чтобы их способности соответствовали этому доверию.

Если делегирование осуществляется правильно, то обе стороны только выиграют.

«Не может быть дружбы без доверия, а доверия – без порядочности». С. Джонсон.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

МАТРИЦА РАЗУМНОГО ДОВЕРИЯ

МАТРИЦА РАЗУМНОГО ДОВЕРИЯ Жизнь полна рисков. Однако, как отмечал известный профессор истории и права Стивен Картер: «Цивилизованность состоит из двух частей: щедрости, когда это дорого, и доверия, даже тогда, когда существует риск». Следовательно, задача не в том, чтобы

Десять «нет» в области управления временем

Десять «нет» в области управления временем 1. Не забывайте о своих приоритетах.2. Не теряйте времени.3. Нe забывайте, что упущенное время никогда не вернется.4. Не удовлетворяйтесь не самым лучшим.5. Не тоните в бумагах.6. Не ходите на ненужные встречи.7. Не засиживайтесь за

2. ВРЕМЯ И ВЫ. МАТРИЦА ЭЙЗЕНХАУЭРА

2. ВРЕМЯ И ВЫ. МАТРИЦА ЭЙЗЕНХАУЭРА ТЕСТ 4. «Насколько вы умеете устанавливать приоритеты и делегировать обязанности?» Матрица Эйзенхауэра ТЕСТ 4.«Насколько Вы умеете устанавливать приоритеты и делегировать обязанности?»Выпишите из Вашего еженедельника/дневника план

Матрица успеха

Матрица успеха Вы явно что-то слышали про эффект 25-кадра. Это когда вам на экран компьютера, телевизора или на киноэкран на сотые доли секунды вбрасывается какое-то слово или фраза.Наш медленнодействующий Разум не может распознать этот кратковременный информационный

Глава восьмая Законы управления временем

Глава восьмая Законы управления временем 88. Закон ясности 89. Закон приоритетов 90. Закон обновления 91. Закон наиболее ценного капитала 92. Закон планирования 93. Закон вознаграждения 94. Закон последовательности 95. Закон рычага 96. Закон своевременности 97. Закон практики 98.

Этап четвертый. Полезные инструменты управления временем

Этап четвертый. Полезные инструменты управления временем Первое и самое важное – не упустить ни одной полезной мысли (вашей или чужой). Самый лучший помощник в этом деле – диктофон. Не обязательно приобретать отдельный девайс, просто найдите и используйте функцию

Талисман-часы для управления временем

Талисман-часы для управления временем Этот талисман поможет вам всегда грамотно использовать свое время, и все успевать. 1. Для этого вам понадобятся всего лишь ваши любимые наручные часы. Желательно, чтобы они были недешевые, хорошего качества. Если пока у вас нет

Матрица счастливого брака

Матрица счастливого брака Самое печальное, что мы плохо представляем себе, в чем должно заключаться наше счастье, соответственно не можем предвидеть, какими достоинствами должен обладать человек, с которым мы стремимся связать жизнь.Вы хотите создать поистине

Матрица решений Эйзенхауэра в управлении проектами

Содержание 1 Реферат 2 История матрицы решений Эйзенхауэра 3 Четыре квадранта матрицы Эйзенхауэра 3.1 Разница между срочными и важными задачами 4 Связь с тайм-менеджментом 5 Отношение к управлению проектом 6 Ограничение матрицы решений Эйзенхауэра 7 Оптимизация матрицы решений Эйзенхауэра 8 Каталожные номера 9 Примечания

Abstract

В управлении проектами существует множество ролей, которые обеспечивают успех проекта, уравновешивая конкурирующие ограничения проекта с доступными ресурсами.

Матрица Эйзенхауэра — это часто используемая модель для управления проектами и временем, которая повышает производительность. Это структура, которая помогает вам расставить приоритеты в списке действий или заданий, классифицируя их в соответствии с их срочностью и важностью. Он классифицирует задачи по четырем полям, указывая, какие из них должны быть приоритетными, делегированными или удаленными. Приоритет принятия решений для различных категорий заданий может иметь значение между успехом и неудачей проекта и поддержанием баланса, который может помочь определить общее качество проекта.

Матрица Эйзенхауэра — это модель, которая может подчеркнуть изменения в проекте. Эти изменения происходят из-за среды, в которой работают проекты. Таким образом, в проектах необходим хороший подход к выделению времени на важные действия в дополнение к срочным. Это различие необходимо понимать, чтобы избежать стресса из-за слишком большого количества сжатых сроков. Теория помогает руководителям проектов лучше понять динамику компромиссов между четырьмя квадрантами матрицы Эйзенхауэра, что упрощает процесс принятия решений по управлению проектами. Несмотря на то, что матрица Эйзенхауэра является достойным индикатором успеха управления проектом, она не обязательно является единственным показателем общего успеха проекта.

Объем проекта может быть выполнен вовремя и в рамках бюджета, но в конечном итоге приведет к провалу проекта, поскольку есть несколько других аспектов, влияющих на эффективность проекта. В этой статье будет описана суть матрицы Эйзенхауэра, как менеджеры проектов могут применять эту концепцию на практике, ограничения теории и методы оптимизации модели.

История матрицы решений Эйзенхауэра

Дуайт Д. Эйзенхауэр

Модель матрицы Эйзенхауэра была разработана Дуайтом Д. Эйзенхауэром, 34-м президентом США. Эйзенхауэр также был Верховным главнокомандующим союзными войсками во время Второй мировой войны и впоследствии возглавил НАТО. Он был известен своим стратегическим и продуктивным умом.

Эйзенхауэр эффективно деэскалировал ситуацию холодной войны, положив конец войне в Корее и сохранив мир в Соединенных Штатах. Эйзенхауэр был искусным организатором, которому удавалось оставаться в курсе событий, различая важное и срочное. Когда его спросили, какого принципа он придерживается, имея дело со своими многочисленными обязанностями, он ответил: «То, что важно, редко бывает срочным, а то, что срочно, редко бывает важным». Этот принцип был построен на этой предпосылке, позже известной как Матрица Эйзенхауэра. ^[1]

Четыре квадранта матрицы Эйзенхауэра

Рис. 1. Матрица Эйзенхауэра

Матрица Эйзенхауэра содержит четыре квадранта, которые помогают расставлять приоритеты задач в зависимости от их срочности. Определив, относится ли задание к одному из этих квадрантов, становится проще расставить приоритеты, делегировать другому или включить его в расписание.

Первый квадрант матрицы Эйзенхауэра «Делать» состоит из наиболее важных задач. Задания в этом квадранте являются важными действиями, которые необходимо выполнить как можно скорее. Это действия, которые необходимо выполнить, чтобы избежать неблагоприятных последствий. Кризисы, дедлайны и насущные проблемы — вот примеры квадранта «Делать». Эти задачи обычно занимают больше всего времени из-за количества усилий, которые они требуют.

Чтобы отнести задачи к этой категории, необходимо сначала тщательно проанализировать приоритеты заданий, а затем решить, подходят ли они к квадранту «Выполнить». Например, если задачу нужно выполнить в течение дня или не дольше следующего дня, это срочная задача.

Квадрант «расписание»: Это важные задачи, но не срочные. Они имеют значительно большее влияние на долгосрочную способность достигать целей фирмы. Это может повлечь за собой широкий круг обязанностей, начиная от электронной почты, последующих действий и заканчивая более личными встречами и т. д. Как правило, эти задачи соответствуют долгосрочным целям и способствуют росту. ^[2]

Второй квадрант «Расписание» позволяет руководителю проекта сосредоточиться на возможностях и росте, а не на препятствиях и проблемах. Когда большинство задач попадает в этот квадрант, руководитель проекта должен проявлять инициативу и расставлять приоритеты, одновременно способствуя достижению важных целей. Важно, чтобы задачи были запланированы таким образом, чтобы они не попадали в категорию «срочных». Менеджер проекта должен обеспечить достаточное время для их выполнения, пока они еще соответствуют этому разделу. ^[3]

Квадрант «Делегат»: Эти задачи не так важны, но, тем не менее, срочные. Задачи могут, например, включать в себя планирование интервью, ответы на определенные электронные письма, собрания команды или другие действия, которые можно делегировать другим. Руководитель проекта может выполнять эти задачи самостоятельно. Однако было бы более рационально делегировать эти задачи другим, что привело бы к более эффективному подходу к управлению рабочей нагрузкой и дало бы другим членам команды возможность расширить свой набор навыков. Это также может привести к увеличению производительности и эффективности, а также к увеличению времени для выполнения задач в первых двух квадрантах, поскольку выполнение задач в третьем квадранте никак не приближает их к долгосрочным целям. ^[4]

Последний квадрант матрицы Эйзенхауэра — «Удалить». Они состоят из задач, которые по сути являются пустой тратой времени и не способствуют продуктивности команды. Они совершенно не способствуют достижению целей. Поэтому важно выявлять эти виды деятельности и устранять их. Примеры незначительных задач, которые тратят время впустую, могут включать в себя трату времени на неважные и несрочные электронные письма. ^[5]

Разница между срочными и важными задачами

Матрица Эйзенхауэра была также известна как Матрица Срочно Важных, потому что во время карьеры Дуайта Д. Эйзенхауэра ему часто приходилось принимать много трудных решений; все было срочно и важно. Он задался вопросом, что именно означает срочность, и пришел к выводу, что если это не нужно делать сегодня, то это не срочно. ^[6]

Определяя, является ли задача или задание срочным или важным, мы должны понимать различие:

• Важные действия — это задачи, которые способствуют достижению долгосрочных целей, задач и ценностей проекта. Они могут не приводить к мгновенным результатам, поэтому их легче не заметить, но, тем не менее, они иногда, но не всегда, срочные.

• Срочные действия — это задачи, которые требуют срочного внимания и времени и обычно связаны с достижением целей клиента, например, обработка срочного запроса от клиента. Они требуют внимания, потому что есть четкие последствия, если эти задачи не будут выполнены в течение определенного периода времени.

Знание того, какие действия являются важными, а какие срочными, даст достаточно времени для определения того, что необходимо для успеха проекта, в то время как второстепенные действия будут назначены или удалены. ^[7]

Рис. 2. Принцип срочности/важности

На рисунке изображен принцип срочности/важности Эйзенхауэра, который помогает быстро определить действия, требующие внимания, а также те, которыми следует пренебречь Важно отметить, что важные задачи могут стать срочными, если их откладывать на долгое время. Естественно предположить, что все неотложные задачи также важны, что обычно не так. Это заблуждение может быть связано с нашей предрасположенностью к сосредоточению внимания на текущих проблемах и их решениях.

Связь с тайм-менеджментом

Тайм-менеджмент становится важнейшим компонентом организационного управления для достижения высокой производительности, и поэтому мы должны понимать, что тайм-менеджмент необходим как компонент ответственности и подотчетности команд.

Матрица Эйзена — один из многих способов организации времени, фундаментальная основа любого процесса управления временем связана с процессом планирования. Матрица Эйзенхауэра установит приоритеты, видение и цель организации, кроме того, поможет сотрудникам определить свою работу и то, что наиболее важно для достижения. В нем представлен план шагов в процессе планирования, связывающий управление временем с экономией средств для организации.

Матрица душа Эйзена — это процесс постановки целей для управления временем, поскольку он является основой для формулирования приоритетов, определения действий. Но что еще более важно, видение организации является основой для определения того, используется ли время для развития или управления организацией. При совмещении нескольких задач и обязанностей люди будут лучше понимать, что важно, если они знают видение и цели организации, что поможет им сосредоточиться на приоритетных проектах. Метод также планирует способ избежать напрасных задач и непродуктивного времени. ^[8]

Матрица душа Эйзена помогает лидерам определить, где проводить большую часть своего времени или как направлять других в решении задач управления временем. Матрица душа Эйзена является основным компонентом процесса планирования, который гарантирует, что сотрудники знают более широкие цели и приоритеты, а также помогает распределять свое время и оценивать рабочие обязанности.

После того, как команда и лидер получат общее представление о том, как используется время, можно внести коррективы, чтобы более эффективно управлять временем. Сформулированные приоритеты и проверка времени помогут руководителю определить, как следует распределять время, чтобы добиться успеха в организации.

Матрица Эйзенхауэра обеспечивает делегирование полномочий, что важно как инструмент управления временем, поскольку оно отдает приоритет времени отдельных лиц, а обязанности распределяются между теми, кто лучше всего может справиться с задачей в силу времени, уровня ответственности и/или знаний. Лидер учится определять, когда с задачей лучше справляется другой человек или этому человеку нужно развивать свои навыки в области, чтобы быть более эффективным, или развивать навыки для карьерного роста. ^[9]

Определение сферы ответственности поможет всем в организации управлять своим временем, что будет способствовать эффективному процессу принятия решений.

Связь с управлением проектами

Управление портфелями, программами и проектами обеспечивает структурированный способ согласования и эффективного выполнения организационных стратегий. Однако существует разница в их направленности и вкладе в достижение стратегических целей, и теория матрицы Эйзенхауэра в первую очередь связана с управлением проектами. Управление проектом — это применение знаний, инструментов и методов для удовлетворения требований проекта. Таким образом, управление проектами помогает организациям повысить шансы на успех и рост, а также достичь бизнес-целей. С другой стороны, плохо управляемые проекты могут привести к перерасходу средств, срыву сроков и т. д. Использование матрицы Эйзенхауэра может помочь руководителям проектов в решении этих распространенных проблем. Эйзенхауэр очень критично относится к управлению проектами, потому что, когда человек знает, как организовывать, планировать и делегировать задачи, это приведет к достижению желаемых целей проекта. ^[10] С помощью этой матрицы менеджеры проектов могут указать способы:

1. Определение важности задач для проекта
2. Усилия, необходимые для выполнения требуемых задач
3. Время, необходимое для выполнения задач – соблюдение сроков.

Другими словами, матрица Эйзенхауэра может помочь менеджерам поступать правильно, в нужное время и в нужном месте. Однако самая сложная часть матрицы Эйзенхауэра для управления временем заключается в том, чтобы классифицировать задачи в зависимости от важности и срочности. И лучший способ избежать такого конфликта — использовать алгоритмический подход к матрице Эйзенхауэра. Это можно начать с указания некоторых утверждений, чтобы сделать его связанным с важностью и срочностью, например следующим образом.

Заявление о важности:

— Критично для компании

— непосредственно связанные с проектами

— Не достойная задача

Срочные заявления:

— Крайний срок скоро.

— Для этой задачи не установлен крайний срок

— В ближайшее время не понадобится.

Следующая матрица демонстрирует концепцию:

Как мы уже продемонстрировали, матрица Эйзенхауэра и управление проектами — идеальный метод, помогающий организациям повысить шансы на успех и рост. Однако Эйзенхауэр также может быть не идеальным, когда слишком много задач нужно решать одному отделу. Потому что их классификация и классификация, особенно в меняющейся среде, могут быть ограничены во времени, что заставит нас написать больше об ограничениях в следующем абзаце.

Ограничение матрицы решений Эйзенхауэра

Мы видели, что организация, планирование, делегирование и удаление задач являются важными шагами к максимизации производительности задач путем разделения задач на основе важности и срочности результатов. Однако расстановка приоритетов на основе метрик приведет к двум основным проблемам:

— 1. Результаты расстановки приоритетов довольно произвольны: Это связано с тем, что бывают ситуации, когда факторы неизвестны до принятия решения. Таким образом, отрицательный результат решения может привести к огромным затратам и ресурсам для компании. Существует множество исследований и прототипов, которые помогают расставить приоритеты. Однако большое количество идей означает и полуневозможность сделать это с каждой. Могут появиться некоторые рамки, которые могли бы помочь в решении этой проблемы, включив компонент уверенности. Однако эти фреймворки, упрощающие различение дорогостоящих и не требующих больших усилий предметов среди других, обычно легко распознаются даже без помощи фреймворков.

— 2. Схемы приоритизации решают неправильные проблемы. Основная идея приоритизации — способность и уверенность в выполнении, планировании, делегировании или удалении задач. Однако схемы приоритизации могут решить слишком много проблем, делегируя и планируя слишком много проектов. Это можно проиллюстрировать, когда сообщая заинтересованным сторонам, что их задачи не будут выполняться прямо сейчас, это может привести к тому, что команды возьмут на себя слишком много проектов или задач. Взятие слишком большого количества проектов приведет к тому, что у команды не будет достаточно времени для выполнения или внесения изменений, необходимых для обеспечения ожидаемой ценности для бизнеса. ^[11]

Оптимизация матрицы решений Эйзенхауэра

В настоящее время не существует системы или инструмента для организации связанных с проектом задач и разделения их по приоритетам. Матрица задач» помогает командам определять задачи с помощью «матрицы Эйзенхауэра» и легко делиться ими. Это предлагаемое решение помогает команде управления проектом и другим членам команды эффективно организовать задачу. ^[12]

Еще одна перспектива потенциальной оптимизации матрицы Эйзенхауэра состоит в том, чтобы объединить ее с процессом аналитической иерархии (AHP), что может быть осуществимой стратегией. это означает.

Рис. 3. Процесс аналитической иерархии

Процесс аналитической иерархии (AHP) — это основанная на математике и психологии система для организации и оценки сложных решений. Он был создан в 1970-х годах Томасом Л. Саати и с тех пор совершенствовался. Метод делится на три части:

— конечная цель или проблема, которую организация пытается решить.

— Всевозможные решения, известные как альтернативы

— Критерии, которые организация может использовать для оценки альтернатив.

AHP обеспечивает разумную основу для необходимого решения, количественно определяя его критерии и альтернативные возможности, а также связывая эти компоненты с общей целью. AHP особенно полезен для решения сложных вопросов с крупными ставками. Он отличается от предыдущих методов принятия решений тем, что определяет количественные критерии и возможности, которые обычно трудно измерить с помощью четких цифр. Вместо того, чтобы предписывать «хорошее» решение, AHP помогает лицам, принимающим решения, найти то, которое лучше всего соответствует их ценностям и знаниям о проблеме. ^[13]

Матрица Эйзенхауэра и процесс аналитической иерархии — это инструменты для усиления приоритизации действий менеджеров. Принятие оптимальных решений становится все более сложной задачей для менеджеров компаний в различных областях. Техника Эйзенхауэра фокусируется на решении проблем времени и управления задачами, возникающих в результате плохой расстановки приоритетов. Процесс аналитической иерархии помогает лицу, принимающему решения, наиболее объективно расставить приоритеты и принять наилучшее решение. Тем не менее, большинство лиц, принимающих решения, хотят осуществлять свою деятельность максимально эффективно. Чтобы преодолеть эту проблему, было бы полезно объединить два метода и подхода в один инструмент. Инструмент был изобретен в рамках докторского проекта, в котором исследовалась новая модель, объединяющая два метода, и в результате был создан новый инструмент, известный как Матрица управления доступностью.

Рис. 4. Матрица управления доступностью

Четыре основных квадранта матрицы Эйзенхауэра теперь являются подматрицами AGM, каждая из которых разбита на четыре подквадранта, что упрощает определение уровня важности и срочности .

Абсолютная превосходная степень добавляется к базовым определителям, чтобы выразить чрезвычайное качество и степень комплексного приоритета соответствующих квадрантов.

Приоритет срочности и важности зависит от близости или расстояния осей, на которых они представлены. Однако в верхнем крайнем квадранте, определяемом как «чрезвычайно важное/чрезвычайно срочное», предпочтение отдается важности, которая предполагает быстрое планирование изменений в областях недостатков, представленных как кризисы.

Оси срочности и важности откалиброваны для идентификации и нумерации подквадрантов и квадрантов, а также их приоритетного содержания. ^[14]

Кроме того, этот инструмент с различными параметрами внутри мегаматрицы может установить новые способы помочь организации управлять временем и дать план, узнать приоритеты, сосредоточиться на действиях, которые продвигают цели организации, делегировать и распределять полномочия.

Ссылки

Notes

1. ↑ https://hello.ducalis.io/prioritization-frameworks/tst?utm_source=google&utm_medium=cpc&utm_campaign=search-dsa-tofu-ww_15271674469&utm_content=Framework:Eisenhower-Matrix_135463940611&utm_term=&gclid=CjwKCAiA6seQBhAfEiwAvPqu10QVnTUw0v7sqhlogq34mHlgYEMBB6bUtXIkep99oIUx9j37WNWGAxoCk3oQAvD_BwE
2. ↑ https://www.ntaskmanager.com/blog/eisenhower-matrix/
3. ↑ https://www.ntaskmanager.com/blog/eisenhower-matrix/
4. ↑ https://www.ntaskmanager.com/blog/eisenhower-matrix/
5. ↑ https://www. ntaskmanager.com/blog/eisenhower-matrix/
6. ↑ https://www.toolshero.com/personal-development/eisenhower-matrix/
7. ↑ https://slab.com/blog/eisenhower-matrix/
8. ↑ СТАТЬЯ В ЖУРНАЛЕ Тайм-менеджмент, Фаррелл, Мэгги — Журнал управления библиотекой — 2017, том 57, выпуск 2, стр. 215-222
9. ↑ СТАТЬЯ В ЖУРНАЛЕ Тайм-менеджмент, Фаррелл, Мэгги — Журнал управления библиотекой — 2017, том 57, выпуск 2, стр. 215-222
10. ↑ Джоти, Н.С. и Паркави А., 2016 г., май. Изучение системы управления задачами. В 2016 г. Международная конференция по исследованиям в области интегрированных навигационных систем (RAINS) (стр. 1-6). IEEE.
11. ↑ https://hello.ducalis.io/prioritization-frameworks/tst?utm_source=google&utm_medium=cpc&utm_campaign=search-dsa-tofu-ww_15271674469&utm_content=Framework:Eisenhower-Matrix_135463940611&utm_term=&gclid=CjwKCAiA6seQBhAfEiwAvPqu10QVnTUw0v7sqhlogq34mHlgYEMBB6bUtXIkep99oIUx9j37WNWGAxoCk3oQAvD_BwE
12. ↑ (Исследование системы управления задачами | Публикация конференции IEEE | ​​IEEE Xplore)
13. ↑ https://www. passagetechnology.com/what-is-the-analytic-hierarchy-process
14. ↑ Матрица Эйзенхауэра * Saaty AHP = Приоритизация сильных действий? Теоретическая литература и уроки, извлеченные из эмпирических данных Альфреда Омера НГАНДАМА МФОНДУМА1*, Месмина ЧИНДЖАНГА2, Жана Валери МЕФИРЕ МФОНДОУМА3, Изабель МАКУЭ4

Использование фильтрации архивов | Страница 2 из 2

Согласно Википедии, президент США Дуайт Эйзенхауэр однажды сказал: «У меня есть два вида проблем: срочные и важные. Срочное не важно, а важное никогда не бывает срочным». Это различие между срочностью и важностью привело к популярному принципу тайм-менеджмента, который теперь известен как «матрица Эйзенхауэра», который можно реализовать в Evernote.

Матрица

Матрица Эйзенхауэра характеризует задачи в зависимости от того, являются ли они …

• важный или неважный
• срочно или не срочно

Срочные задачи — это те, которые требуют вашего внимания, например, звонок телефона. Однако срочные задачи не обязательно важны. (Например, многие телефонные звонки не важны.)

Это дает в общей сложности четыре комбинации, как показано на изображении в начале поста. Стивен Кови, популяризировавший матрицу Эйзенхауэра в своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей», назвал комбинации «квадрантами». Каждый квадрант имеет очень разные последствия для тайм-менеджмента.

Четыре квадранта

• Q1 состоит из срочных и важных задач. Их нельзя избежать, и о них нужно позаботиться как можно скорее. Важный клиент, который угрожает расторгнуть ценный контракт, является примером задачи Q1.
• Q2 состоит из важных, но не срочных задач. Личное развитие, учеба, отдых и семейное время относятся к этой категории. Поскольку они не являются срочными, существует опасность, что ими пренебрегут. Поэтому вы должны активно выделять для них время (а затем энергично защищать это время от Q3!)
• Q3 содержит срочные, но не важные задачи. Это задачи, которые нарушают тайм-менеджмент и крадут время из квадранта 2. Они не способствуют достижению ваших целей и обычно вызываются другими людьми. Вы должны уменьшить количество этих задач с помощью лучшей стратегии или делегируя их другим. Основная цель тайм-менеджмента с помощью матрицы Эйзенхауэра — определить и исключить задачи Q3, чтобы выделить больше времени для квадранта 2.
• Q4 содержит действия, которые не являются ни срочными, ни важными. Вы должны либо отложить эти задачи до тех пор, пока у вас не появится для них свободное время, либо просто полностью их игнорировать!

Построение матрицы Эйзенхауэра с помощью Filterize

Evernote опубликовал шаблон матрицы Эйзенхауэра. Однако у него есть тот недостаток, что все его записи статичны — их нужно изменять вручную. Было бы гораздо удобнее, если бы их содержимое автоматически обновлялось при добавлении или удалении заметок, помеченных по одному из квадрантов. К счастью, Filterize предлагает именно эту функциональность, эффективно превращая матрицу в своего рода информационную панель.