Модель курта левина: Модель изменений Левина

Модель изменений Левина

Модель изменений Левина была разработана Куртом Левином и является мощным инструментом управления изменениями.

Что представляет собой модель изменений Левина?

«Стагнация означает упадок» – популярная поговорка во многих динамично развивающихся организациях. Именно в компаниях имеет место реструктуризация, регулирование и другие изменения. К сожалению, сотрудники компаний не всегда довольны переменами, поэтому изменения нередко влекут за собой сопротивление. Для эффективного решения этой проблемы, в 1950-х годах немецко-американский психолог Курт Левин разработал модель «Размораживание-Движение-Замораживание» (Модель изменений Левина). Эта модель выделяет три этапа процесса изменений и описывает изменения в целом. Вместе с тем, она получила широкое распространение в компаниях.

Стабильная ситуация

Для преодоления сопротивления, людям нужно отказаться от старых привычек и подходов. Это нелегко, потому что изменения влекут за собой нарушение стабильной ситуации. Людям нравится сохранять прежнюю ситуацию, потому что она безопасна и предсказуема. Люди способны принимать изменения только в том случае, когда точно знают, какой результат им принесут эти изменения.

Модель изменений Курта Левина против модификации поведения

Модель изменений Левина фокусируется на модификации поведения людей/сотрудников. Эта модель выделяет три этапа изменений:

• размораживание;
• движение;
• замораживание.

Этап размораживания

На этом этапе люди понимают, что что-то скоро изменится, и испытывают сильные эмоции, такие как отрицание, раздражительность, неопределенность и сомнение. Для бизнеса крайне важно полностью раскрыть положение дел и разъяснить, почему будет внедрен процесс изменений. Благодаря четкому информированию, сотрудники охотнее соглашаются с новым изменением курса и могут отказаться от старых привычек. В период осуществления этого этапа, желательно вовлечь сотрудников, чтобы они могли конструктивно подойти к процессу изменений.

Этап движения

Крайне важно, чтобы внедрение изменений осуществлялось в короткие сроки. Чем дольше длится процесс изменений, тем больше сотрудников предпочтет возврат к старым привычкам и традициям. Иногда этот этап называют «этапом перехода», потому что он приводит к эффекту бумеранга в организации. При решительном действии и внедрении изменений за короткие сроки, сотрудники быстрее осознают важность этих изменений.

Этап замораживания

Этот этап, замораживание изменений, заключается в укреплении изменений. После реализации этапа движения при внедрении изменений, сотрудники предпочитают возвращаться к старым привычкам. Поэтому целесообразно принимать правильные меры и проводить промежуточные оценки, отслеживать и вносить коррективы (при необходимости). Только в этом случае новая ситуация стабилизируется, и сотрудники поймут, что обратного пути нет. В итоге, они будут действовать в соответствии с новой ситуацией и осознают, что в этом есть свои преимущества.

Необходимость

Внедрение изменений часто не дает результата, потому что организации не удается разъяснить необходимость внедрения изменений сотрудникам. Люди/сотрудники смогут идти на уступки и перестанут следовать старым традициям, когда будут осведомлены о необходимости внедрения изменений. Единственным способом, которым руководству удастся убедить сотрудников в данной необходимости, является открытость, прозрачность и честность. Когда сотрудники будут вовлечены в процесс, они поймут всю необходимость изменений и смогут работать над пониманием этих изменений.

Применение модели управления изменениями Курта Левина

Модель изменений Левина нередко используется для внесения организационных перемен. Кроме того, она является эффективным методом изменения традиционных взглядов сотрудников и повышения уровня информированности о преимуществах этих изменений в коллективной работе. Изменения не должны представлять угрозу, их можно рассматривать как одну из новых задач, которая активизирует и заинтересует каждого.

trainingtechnology.ru/

Что Такое Трехэтапная Модель Процесса Изменений Левина?

1 Три стадии изменений по Левину

1. 1 Цель модели изменений Левина

1.2 Инструмент для инфографики и шаблоны

Для объяснения организационных изменений было разработано множество моделей. Одна из первых моделей была разработана Куртом Левиным, немецким психологом и исследователем коммуникации и организационного развития. Трехэтапный подход Левина рассматривает изменения как нарушение организационного равновесия или оттепель. Как только оттепель завершена, само изменение может быть введено, но простое введение изменения не гарантирует, что оно продлится долго; новое состояние необходимо повторно заморозить. Новое состояние необходимо повторно заморозить, чтобы его можно было поддерживать в течение значительного периода времени. Таким образом, цель повторного замораживания состоит в том, чтобы стабилизировать новое состояние путем уравновешивания двух сил: движущей и связывающей.

Трехэтапная модель изменений описывает текущее состояние как статус-кво. Он представляет процесс изменения, затем начинается с предлагаемого изменения, а затем развивается до желаемого будущего состояния.

Согласно Левину, изменения в организациях могут проходить три основных этапа:

 

 

Этап 1: Размораживание – Создание импульса для изменений

Организация должна осознать новую реальность, порвать с прошлым и признать, что старый способ ведения дел больше не приемлем. Организации будет очень трудно принять новое видение будущего, пока она не отделится от структур и методов управления, которые больше не работают и которые она будет стремиться сломать.

1. Нынешнее поведение или установки должны быть окончательно отвергнуты или больше не подкреплены или подтверждены в течение определенного периода времени.
2. Это отрицание должно создать достаточное чувство безотлагательности, чтобы произвести изменение.
3. Создайте психологическую безопасность, уменьшив барьеры на пути к изменениям или уменьшив страх неудачи.

Фаза 2: Изменение — указывает направление изменений и реализует изменения, чтобы у участников вырабатывались новые взгляды и модели поведения.

Организация создает и владеет видением будущего и объединяет шаги, необходимые для достижения этой цели. Одним из первых шагов в организации изменений является объединение всей организации в рамках единого видения. Это видение не только включает в себя некоторое изложение ее миссии, философии и стратегических целей, но и призвано очень четко обрисовать то, как организация должна выглядеть в идеале в будущем. Его сравнивают с «организационной мечтой — использованием воображения, чтобы побудить людей переосмыслить то, что возможно».

1. Идентификация с образцом для подражания. То есть самый эффективный способ узнать новую точку зрения или установить новое отношение — это посмотреть, как это делают другие, и использовать этого человека в качестве образца для подражания для развития новых отношений или поведения.
2. Выбор нескольких фрагментов информации из объективной реальности и просеивание всей сложности окружающей среды, чтобы найти информацию о своей конкретной проблеме.

Стадия 3: Замораживание – Стабилизирующие изменения

По мере того как для изменения компании используются новые подходы, методы и политики, их необходимо «заморозить» или укрепить. Повторное замораживание стабилизирует организацию в новом равновесии, гарантируя, что новый способ работы не изменится легко, и укрепляет новое поведение, лежащее в основе изменений.

1. Предоставление участникам возможности проверить, соответствуют ли новые взгляды и модели поведения их конкретной ситуации. Первоначальная заинтересованность участника в образце для подражания может быть минимальной, и ее следует поддерживать с помощью поощрения.
2. Дайте участнику возможность проверить принятие и подтверждение нового отношения другими людьми, с которыми у него значимые отношения. Новые установки и поведение индивидуумов могут сохраняться несколько дольше, поскольку члены группы подкрепляют их друг другом.

 

Цель модели изменений Левина

Это постоянный факт, что любой бизнес нуждается в постоянном росте и изменении.  Это может быть связано с ростом компаний, изменениями в потребительском спросе или государственной политике, а также с развитием технологий. Теория управления изменениями Левина помогает объяснить неопределенность и сопротивление изменениям, с которыми могут столкнуться все сотрудники организации. Отсутствие сотрудничества между сотрудниками и широко распространенное недоверие к непроверенным процессам являются общими препятствиями для изменений. Для успешного перехода от «настоящего» состояния к «ожидаемому» полезно применять методы управления изменениями, такие как теория Курта Левина.

Одной из констант любого бизнеса является необходимость постоянного роста и изменений. Это может быть связано с ростом компании, изменениями в потребительском спросе или государственной политике, а также с развитием технологий. Теория управления изменениями Левина помогает объяснить неопределенность и сопротивление изменениям, с которыми могут столкнуться все сотрудники организации. Отсутствие сотрудничества между сотрудниками и общее недоверие к непроверенным процессам являются общими препятствиями для достижения изменений.  Для успешного перехода от «текущего» состояния к «желаемому» полезно применять методы управления изменениями, такие как теория Курта Левина.

Одной из констант любого бизнеса является необходимость постоянного роста и изменений. Это может быть связано с ростом компании, изменениями в потребительском спросе или государственной политике, а также с развитием технологий. Теория управления изменениями Левина помогает объяснить неопределенность и сопротивление изменениям, с которыми могут столкнуться все сотрудники организации. Отсутствие сотрудничества между сотрудниками, общее недоверие к непроверенным процессам являются общими препятствиями для достижения изменений, поэтому, чтобы мы могли успешно перейти от «текущего» состояния к «ожидаемому», полезно применять методы управления изменениями, такие как Курт Теория Левина.

Модель организационных изменений Левина заложила основу для изучения теории организационных изменений, и его модель этого типичного процесса, состоящего из трех частей, с тех пор была унаследована и развита многими учеными, занимающимися организационными изменениями.  Широко признано, что существует типичная модель процесса организационных изменений, состоящая из 3 частей: выбор организации с недостатками, предоставление ей возможности пройти через трудные переходные этапы и, в конечном счете, ее ускорение до желаемого состояния изобилия.

Инструмент для инфографики и шаблоны

Visual Paradigm Online (VP Online) — это онлайн-программное обеспечение для построения диаграмм, которое поддерживает модель изменений Левина и многие другие диаграммы, такие как UML, организационная схема, план этажа, каркас, генеалогическое древо, ERD и т. д. Вы можете легко нарисовать модель изменений Левина с помощью простого и интуитивно понятный редактор диаграмм.

404: Страница не найдена

Страница, которую вы пытались открыть по этому адресу, похоже, не существует. Обычно это результат плохой или устаревшей ссылки. Мы извиняемся за любые неудобства.

Что я могу сделать сейчас?

Если вы впервые посещаете TechTarget, добро пожаловать! Извините за обстоятельства, при которых мы встречаемся. Вот куда вы можете пойти отсюда:

Поиск

• Пожалуйста, свяжитесь с нами, чтобы сообщить, что эта страница отсутствует, или используйте поле выше, чтобы продолжить поиск
• Наша страница «О нас» содержит дополнительную информацию о сайте, на котором вы находитесь, WhatIs.com.
• Посетите нашу домашнюю страницу и просмотрите наши технические темы

Просмотр по категории

Сеть

• система управления сетью

  Система управления сетью, или NMS, представляет собой приложение или набор приложений, которые позволяют сетевым инженерам управлять сетевыми …
• хост (в вычислениях)

  Хост — это компьютер или другое устройство, которое обменивается данными с другими хостами в сети.

• Сеть как услуга (NaaS)

  Сеть как услуга, или NaaS, представляет собой бизнес-модель для предоставления корпоративных услуг глобальной сети практически на основе подписки.

Безопасность

• E-Sign Act (Закон об электронных подписях в глобальной и национальной торговле)

  Закон об электронных подписях (Закон об электронных подписях в глобальной и национальной торговле) — это федеральный закон США, в котором указывается, что в …

• личная информация (PII)

  Личная информация (PII) — это любые данные, которые потенциально могут идентифицировать конкретное лицо.
• политика социальных сетей

  Политика в отношении социальных сетей — это корпоративный кодекс поведения, в котором содержатся рекомендации для сотрудников, размещающих контент в Интернете …

ИТ-директор

• управление корпоративными проектами (EPM)

  Управление корпоративными проектами (EPM) представляет собой профессиональные практики, процессы и инструменты, используемые для управления несколькими . ..

• Управление портфелем проектов: руководство для начинающих

  Управление портфелем проектов — это формальный подход, используемый организациями для выявления, определения приоритетов, координации и мониторинга проектов …

• SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз)
  SWOT-анализ представляет собой основу для выявления и анализа сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз.

HRSoftware

• Эффект хоторна

  Эффект Хоторна — это изменение поведения участников исследования в ответ на их знание о том, что они …

• командное сотрудничество

  Совместная работа в команде — это подход к коммуникации и управлению проектами, который делает упор на командную работу, новаторское мышление и равенство …

• самообслуживание сотрудников (ESS)

  Самообслуживание сотрудников (ESS) — это широко используемая технология управления персоналом, которая позволяет сотрудникам выполнять множество связанных с работой . ..

Обслуживание клиентов

• отток клиентов (отток клиентов)

  Отток клиентов, также называемый оттоком клиентов, — это количество платящих клиентов, которые не стали постоянными клиентами.

• разрешение личности

  Разрешение личности — это процесс управления данными, который связывает поведение клиента в Интернете с его уникальной личностью путем сбора …

• социальная коммерция

  Социальная коммерция — это быстрорастущая отрасль электронной коммерции, использующая социальные сети и цифровые медиа для облегчения транзакций …

Модель управления изменениями Левина: как осуществить организационные изменения

Компании каждый день сталкиваются с проблемами, и для их решения необходимо быть динамичными. Таким образом, изменения являются постоянными, и их необходимо принять.

Но как лучше всего понимать и подходить к переходам в бизнесе? Одним из краеугольных камней является модель управления изменениями Левина, которая представляет собой трехэтапный процесс внедрения организационных изменений.

Иногда его называют разморозить-изменить-повторно заморозить модель.

Ключевые моменты:

• Модель изменения Левина представляет собой трехэтапный процесс, аналогичный размораживанию куска льда, заливке его в форму и повторному замораживанию в новой форме.
• Хотя каждый этап требует тщательного управления, первый этап, вероятно, является самым важным, так как он требует от всех сотрудников понимания необходимости изменений с целью их принятия в конечном итоге.
• Ключевым моментом является хорошее общение на всех этапах. Это поможет команде освоить новые способы работы и, в конечном счете, придаст им уверенности перед лицом дальнейших изменений в будущем.

Кем был Курт Левин?

Курт Левин был немецко-американским психологом, которого называли «основателем социальной психологии». Он был пионером в области организационного развития и ввел термин «групповая динамика» для обозначения поведения и психологических процессов, происходящих внутри социальных групп или между ними.

Что такое модель управления изменениями?

В 1940-х годах Левин разработал модель, которая считается краеугольным камнем для понимания организационных изменений. Он рассматривал это как трехэтапный процесс, который он сравнивал с таянием куска льда и его повторным замораживанием в другой форме. Три этапа

Разморозить ,  Изменить  и  Повторно заморозить .

В сущности, успех организационных изменений зависит от того, насколько хорошо люди в организации понимают:

1. Причины изменений;
2. Процесс его реализации; и
3. Что от них ожидается после внесения изменений.

Этап №1: Разморозить

Вероятно, это самый важный этап процесса управления изменениями. Цель состоит в том, чтобы подготовить организацию к изменениям, которые вот-вот произойдут.

По словам Левина, изменения должны происходить только тогда, когда есть сильная мотивация к ним. По мере того, как сотрудники организации привыкнут к существующему положению дел, их, по сути, необходимо будет убедить в его необходимости. Им нужно быть готовыми к новому способу ведения дел и признать, что изменения необходимы для прогресса.

Менеджмент должен сообщить команде о причинах изменений.

Например, изменение может потребоваться из-за снижения продаж, высокой текучести кадров или плохой обратной связи с клиентами. Лучше всего, если команда полностью понимает, что изменения необходимы для повышения операционной эффективности.

Этому процессу могут помочь:

• Хорошее информирование о стратегии
• Создание концепции перемен
• Получение поддержки от всех сторон, включая высшее руководство
• Поощрение обратной связи, чтобы помочь информировать процесс

Готовность всех сторон означает, что процесс перехода пройдет более гладко. Подготовка и общение здесь абсолютно необходимы.

По аналогии этот шаг уподобляется таянию льда из его первоначальной формы, такой как куб.

Стадия № 2: Изменение

Когда приходит время внедрять изменения, организация вступает во вторую фазу — фазу перехода.

Это может быть тревожным периодом для команды. Хотя первая фаза направлена ​​на то, чтобы заручиться поддержкой изменений, естественно, что всем потребуется время, чтобы полностью их принять. Но со временем люди в организации должны постепенно менять свою практику и отношение в соответствии с новым способом ведения дел.

В процессе изменений будет полезно:

• Поддерживать регулярную связь о преимуществах
• Объясните влияние изменения на членов команды индивидуально
• Будьте открыты для вопросов, которые должны помочь развеять любые слухи
• Вовлеките всех в процесс, чтобы они чувствовали себя частью изменений
• Будь готов к испытаниям

По аналогии это можно сравнить с заливкой талой воды в форму для формирования новой формы.

Этап №3: Повторное замораживание

На третьем этапе процесса изменения полностью внедрены, и теперь команда работает по-новому. Ключевым здесь является то, что это возвращение к стабильности.

Это необходимый шаг, потому что, хотя общепризнано, что изменения неизбежны, и новые изменения, вероятно, произойдут снова в будущем, необходимо положительное подтверждение того, что изменение было полезным.

На этом этапе все еще должна быть доступна поддержка, чтобы помочь команде усвоить новый способ ведения дел.

Чтобы обеспечить успех изменений, будет полезно:

• Обеспечить постоянное обучение и поддержку сотрудников в их новых ролях
• Выявить проблемы, связанные с поддержанием изменений, и решить их
• Поощряйте команду оставлять отзывы
• Сообщите о любых преимуществах или успехах, уже достигнутых благодаря изменению

Также важно быть оптимистичным и отмечать внедрение изменений. Это помогает укрепить первоначальную причину для этого и, надеюсь, должно побудить команду позитивно относиться к продолжающемуся успеху организации.

По аналогии это можно сравнить с замораживанием формы для получения льда новой формы, например сферы.

Лидерство доведено до предела

Навыки, которые наши ученики приобретают на курсе «Лидерство и менеджмент», могут подготовить их практически ко всему.

Послушайте нашего делегата ILM уровня 5 Джейми Дэвиса, расскажите нам о том, как он показал свои лидерские мускулы в иорданской пустыне, когда он был новобранцем в программе SAS: Who Dares Wins.

Как можно применить модель Левина в бизнесе?

Любые организационные изменения можно рассматривать через призму модели Левина. Возможно, одна команда должна быть поглощена другой. Возможно, вам нужно перейти на новую систему управления контентом. Возможно, вы даже переезжаете в офис или повышаете способность сотрудников работать удаленно.

Каким бы ни было изменение, которое может произойти в вашей организации, использовать модель Левина легко и эффективно. По сути, чем лучше подготовлена ​​ваша команда, тем больше вероятность того, что у вас будет беспрепятственный процесс.

Таким образом, это полезная модель, которую руководители и менеджеры могут применять для повышения производительности на рабочем месте. Всем выгодно, чтобы крупные организационные изменения проходили как можно более гладко, а перегибы устранялись заблаговременно.

Какое влияние может оказать внедрение изменений на персонал?

Преимущества

Успешное изменение может вызвать у персонала новое доверие. Как только все уляжется и появятся очевидные преимущества внесения изменений, команда, скорее всего, захочет сделать это снова, когда придет время.

Персоналу также могут быть предоставлены личные льготы. Например, новые роли могут привести к изучению новых навыков и получению нового опыта. Если есть вероятность, например, что это пойдет на пользу резюме членов команды, стоит сообщить им об этом на первом этапе.

Недостатки

Некоторые сотрудники организации могут оказаться в невыгодном положении из-за изменения, особенно если они изначально выиграли от существующего положения дел.

No related posts.