Мотив достижения это: МОТИВ ДОСТИЖЕНИЯ — это… Что такое МОТИВ ДОСТИЖЕНИЯ?

Содержание

МОТИВ ДОСТИЖЕНИЯ — это… Что такое МОТИВ ДОСТИЖЕНИЯ?

МОТИВ ДОСТИЖЕНИЯ: — психологич категория, отражающая относительно устойчивую ориентацию в жизнедеятельности человека, направленную на достижение успехов в определенных видах деятельности. В содержательном плане М.д. выражает тенденцию поддержания и возрастания индивидуального уровня деятельности в различн. сферах соц. активности человека, в к-рых субъективно определенный стандарт качества принимается индивидом как обязательный. М.д. объясняет интенсивность и согласованность поведения конкретного индивида, направленного на достижение определенного рез-та. На исследования М.д. определенное влияние оказали идеи таких известных ученых, как З.Фрейд, К.Левин и В. Мак-Доугал. Однако наиболее весомый вклад в последующие исследования М.д. внес Г. Мюррей. Он первый обратил внимание на «потребность достижения» (или «эттитьюд достижения»), включив эту диспозицию в свой лист психогенных потребностей. Согласно Мюррею, «потребность достижения» проявляется в определенных стремлениях и намерениях индивида: преодолевать трудности, эффективно овладевать (или управлять) объектами окружающего мира, людьми или идеями; делать это настолько быстро и независимо, насколько возможно; преодолевать препятствия и добиваться качественного выполнения работы; самосовершенствоваться через развитие своих способностей. Мюррей разработал тематич. апперцептивный тест (ТАТ), к-рый практически полностью был принят последующими исследователями для оценки М.д. Систематич. исследования М.д. связывают с именем амер. психолога Давида Мак-Клелланда, к-рый со своими коллегами (Дж. Аткинсоном, Р. Кларком и Е. Лоуэллом) разработал теорию мотивации достижения и сделал попытку усовершенствования ТАТ. Согласно этой теории, М.д. формируется в прижизненном опыте (в процессе социализации индивида) и выражает взаимосвязь эмоционально окрашенного представления об ожидаемом успехе с конкретными условиями физич. и соц. среды (или соц.
ситуации). Эти эмоционально окрашенные ожидания (позитивные или негативные) относятся к достижению или недостижению индивидуально принятого стандарта качества. В зависимости от того, будет ли ситуация способствовать успеху (или неудаче), возникает и развивается соответствующий М.д. Дальнейшее развитие теория мотивации достижения получила в работах Дж. Аткинсона, X. Хекхаузена, Б. Вейнера и др. Кроме этого, в исследовательскую практику было введено понятие группового М.д. (А. Зандер). Критич. оценка исследований мотивации достижения осуществляется по различ. основаниям (ненадежность измерений ТАТ; несовместимость рез-тов и др.). Лит.: Хекхаузен X. Мотивация и деятельность. Т. 1, 2. М., 1986; Murray H.A. Explorations in personality. N.Y., 1938; McClelland D.C. The achieving society. Princeton, 1961; Atkinson G.W., Raynor G.O.Personality, motivation and achievement. N.Y., 1978; Weiner B. Achievement striving//Dimentions of personality. N.Y., 1978; Zander A.F. Team spirit vs. the individual achiever//Small groups and social interaction. Vol. 2. N.Y., 1983. B.A. Соснин

МОСС (MAUSS) Марсель
МОТИВ МОРАЛЬНЫЙ

Полезное

Смотреть что такое «МОТИВ ДОСТИЖЕНИЯ» в других словарях:

мотив достижения — (мотив достижения успеха) потребность добиваться успехов в разного рода деятельности, особенно в ситуациях соревнования с другими людьми. Устойчивая мотивационная черта личностная. Противоположна мотиву избегания неудачи. Словарь практического… … Большая психологическая энциклопедия
МОТИВ ДОСТИЖЕНИЯ — проявляется в политическом поведении в заботе о совершенстве, мастерстве, в стремлении добиться поставленных целей с максимальным эффектом. Этот мотив может сделать человека карьеристом, но он же может быть обнаружен у бескорыстного политика,… … Политическая психология. Словарь-справочник
Мотив достижения — (отфранц. motif побудительная причина) одна из разновидностей мотивации деятельности, связанная с потребностью индивида добиваться успехов и избегать неудач … Словарь-справочник по педагогической психологии
Мотив достижения — (отфранц. motif побудительная причина) одна из разновидностей мотивации деятельности, связанная с потребностью индивида добиваться успехов и избегать неудач … Словарь по педагогической психологии
Мотив достижения — устойчиво проявляемая потребность человека добиваться успеха в различных видах деятельности … Психология человека: словарь терминов
Мотив достижения успеха — 1. мотив деятельности личности, проявляющийся в стремлении к успеху, к преодолению трудностей. * * * потребность добиваться успехов в разных видах деятельности, рассматриваемая как устойчивая личностная черта. * * * – стремление индивида к успеху … Энциклопедический словарь по психологии и педагогике
МОТИВ ДОСТИЖЕНИЯ УСПЕХА — 1. Мотив личности, проявляющийся в стремлении к успеху. См. потребность в успехе. 2. В теории личности Г. Мюррея термин употребляется в сходном значении, понимается как стремление к преодолению препятствий, выполнению того, что представляется… … Толковый словарь по психологии
достижения мотив — ДОСТИЖЕНИЯ МОТИВ (с. 212) Давно замечено, что разные люди, совершая похожие поступки, могут руководствоваться при этом разными мотивами. Например, один поступает в вуз, чтобы удовлетворить жажду знаний, другой чтобы иметь в будущем… … Большая психологическая энциклопедия
Мотив (психология) — Мотивация (от lat. movere ) 1) побуждение к действию; 2) динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; 3) способность … Википедия
мотив — (от лат. movere приводить в движение, толкать) 1) побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей субъекта; 2) предметнонаправленная активность определенной силы; 3) … Большая психологическая энциклопедия

Мотивация достижения успеха у первокурсников вуза

Горбунова Кристина Юрьевна¹, Маслова Татьяна Михайловна²
¹Приамурский государственный университет имени Шолом – Алейхема, студентка 4 курса

²Приамурский государственный университет имени Шолом – Алейхема, кандидат педагогических наук, доцент кафедры психологии

Gorbunova C. Y.¹, Maslova T.M.²
¹Sholom-Aleichem Priamursky State University, student
²Sholom-Aleichem Priamursky State University, Candidate of pedagogical Sciences, associate Professor of the Department Psychology

Библиографическая ссылка на статью:
Горбунова К.Ю., Маслова Т.М. Мотивация достижения успеха у первокурсников вуза // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 5 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2016/05/67352 (дата обращения: 20.10.2021).

Становление субъекта деятельности, способного осознанно ставить жизненные цели и добиваться их, брать на себя ответственность за принятие решения, определяется той стратегией поведения, которая формируется в процессе социализации личности. Такая стратегия поведения, обеспечивает мотивацию достижения, которая отражает ценностные отношения индивида к себе как личности и субъекту деятельности.

Одна из стержневых проблем в психологии – это проблема мотивации и мотивов поведения и деятельности. Ещё древнегреческие философы Аристотель, Демокрит, Платон, Сократ, Б. Спиноза поднимали вопросы о мотивации личности, считая главной побудительной силой аффекты поведения, к которым они относили влечение, в первую очередь оно связанно как с телом, так и с душой, и если она осознается, то превращается в желание [1].

В 40-х годах с позиции «теории установки» мотивацию личности рассматривал Д.Н. Узнадзе, считая источником активности человека его потребность, нужную для организма, но чем он в данный момент он не обладает [2].

Важной особенностью мотивации человека В.Г. Асеев считал двухмодульное, положительно – отрицательное ее строение. Её модальности побуждения реализуются в виде стремления к чему-либо, и избегание, в виде удовлетворения и страдания, в виде взаимодействия на личность – поощрения и наказания. Они проявляются во влечениях и непосредственной реализуемой потребности – с одной стороны, и в необходимости – с другой [3].

Два типа мотивации выделил А.Н.Леонтьев: первичную, которая проявляется в форме потребности, влечения, драйва, инстинкта, и вторичную, проявляющуюся в форме мотива. Следовательно, в данном случае имеется отождествление мотива с мотивацией. А.Н.Леонтьев полагал, что мотив как форма мотивации возникает на уровне личности и обеспечивает личностное обоснование решения действовать в определенном направлении для достижения определенных целей.

Так, например, Т.М. Маслова отмечала, что мотивации и целеполагание относятся к психологическим исследованиям деятельности и влияют на психологическое здоровье личности [4].

Слово «мотивация» впервые употребил А. Шопенгауэр в своей статье «Четыре принципа достаточной причины» в начале XX века. Затем этот термин прочно вошел в психологический обиход для объяснения причин поведения человека [6].

В настоящее время мотивация как психологическое явление трактуется по-разному. В первом случае – это совокупность факторов, поддерживающих и направляющих, определяющих поведение, а во втором случае – это побуждение, вызывающее активность организма и определяющее ее направленность. Так же мотивация рассматривается как процесс психической регуляции конкретной деятельности, как механизм и процесс действия мотива, определяющее возникновение, направление и способы осуществления конкретных форм деятельности, как совокупная система процессов, отвечающих за деятельность и побуждение [5].

В психологической науке «мотивация достижения успеха» трактуется, как стремление человека добиваться в различных видах деятельности и общения, а «мотивация избегания неудач» как относительно устойчивое стремление человека избегать неудачи в жизненных ситуациях, которые связанны с оценкой другими людьми результатов его деятельности и общения.

Таким образом, многочисленные теоретические исследования показывают, что мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудач являются важными видами мотивации человека.

Проанализировав теоретические подходы к определению понятий «мотив», «мотивация», «мотивация достижения успеха», «мотивация избегания неудач», мы провели исследование на базе Приамурского государственного университета имени Шолом-Алейхема, г. Биробиджан. В экспериментальном исследовании приняло участие 47 первокурсников, обучающихся на факультете ПП – ЦПО.

Для этого мы использовали модификацию теста-опросника М.Ш. Магомеда-Эминова для измерения мотивации достижения. Проведя исследование и обработав полученные результаты, мы отразили их в таблице 1.

Все испытуемые разделены таким образом, 1 группа, что составляет 82,9% направлены на мотивация достижения успеха, и вторая группа 8 студентов, что составляет 12,1% мотивированны на избегание неудач.

Таблица 1 – Уровень мотивации достижения успехов у первокурсников.

Уровень мотивации достижения успеха
Высокий		Средний		Низкий
Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%
6	15,4	15	38,5	18	46,1
Уровень мотивации избегания неудач
0	0	1	12,5	7	87,5

Результаты исследования, отраженные в таблице 1, показывают, что у 6 респондентов, что составляет 15,4% от числа респондентов ориентированных на мотивацию успеха, диагностирован высокий уровень мотивации достижения, а это значит, что они всегда нацелены на успех, высоко развита мотивация, в деятельности ставят высокие цели и достигают их, возможные препятствия и трудности не останавливают деятельность, продуктивность деятельности и степень ее активности не зависят от внешнего контроля, у 15 студентов, что составляет 38,5%, диагностирован средний уровень мотивации достижения успеха это значит, что нацеленность на успех зависит от мотивации на деятельность и осознания цели, активность и инициативность в деятельности зависят от мотивации, внешнего контроля и результатов, иногда возможные препятствия трудности ослабевают деятельность. У 18 студентов, что составляет 46,1% диагностирован низкий уровень мотивации достижения успеха, а это слабая нацеленность на успех, недостаточно мотивированы на деятельность, недостаточно активны, инициативны в деятельности, возможные препятствия останавливают ее, деятельность зависит от внешнего контроля, слабо развита потребность достижения успеха.

Исследование показывает, что у одного респондента, что составляет 12,5% диагностирован средний уровень мотивации от числа респондентов ориентированных на мотивацию избегания неудач, это значит, что начиная деятельность, заранее просчитывают возможную неудачу и чаще думают о путях избегания этой неудачи, слабо нацелены на конечный результат, у 7 студентов, что составляет 87,5% – низкий уровень мотивации избегания неудач, а это означает что активность человека связанна с потребностью избежать срыва, порицания, наказания, неудачи, ухода от ошибок и лишней траты энергии, долго раскачиваются, перед тем как приступить к деятельности, мотивации избегания неудач с высоким уровнем – не диагностировано.

Таким образом, результаты исследования показывают, что у большинства первокурсников низкий уровень мотивации достижения успеха и низкий уровень мотивации избегания неудач. Если мотивация человека выше к успеху – достижения цели, тем ниже готовность избегать неудачи. При этом мотивация к успеху будет влиять и на надежду на успех: при сильной мотивации к успеху надежды на успех обычно скромнее, чем при слабой мотивации к успеху. К тому же людям, мотивированным на успех и имеющие большие надежды на него, свойственно избегать неудачи.

Библиографический список

Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб и др.: Питер. 2002. – 512с
Маслоу А.Г. Мотивация и личность. – Евразия – СПб.,2012. – 352с.
Маркова А.К., Матис Т.А., Орлов Б.А., Формирования мотивации учения. М., 2003.- 183с.
Маслова Т. М. Здоровье студентов как психологический феномен // Психологическое здоровье личности как ценность образовательного пространства: коллективная монография / под общ. ред. Т. А. Македон, Т. М. Масловой — Москва: Изд-во «Спутник+», 2013. — Гл. 3.2. — С. 94—101.
Рогов Е.И. Настольная книга практического психолога: Учеб. Пособие: – М: Гуманит. Изд. ВЛАДОС, 2004. – 384с.
Маклаков А.Г. Общая психология: учебник для вузов. СПб.: Питер, 2005.- 583 с.

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Плотникова Елена Сергеевна»

Мотивация на успех. Как повысить свою мотивацию?

Бывали ли у Вас такие периоды в жизни, когда Вы работаете, вкладывая всю свою энергию, заражая своим энтузиазмом всех вокруг, выполняете свою работу безупречно и все время развиваетесь в профессиональном плане? При этом, Вы получаете отличные результаты…

Но в какой-то момент, как будто заканчивается заряд Вашей внутренней батарейки. Все ниже и ниже темпы Вашей деятельности, и работа выполняется не так качественно, и не так часто Вы берете в руки книгу, связанную с Вашей профессией, а все чаще отдыхаете, просматривая какие-нибудь развлекательные передачи. С чем это связано? Не хватает мотивации достижения успеха.

Что такое мотивация достижения цели и успеха?

Существует два вида мотивации:

Мотивация достижения успеха.
Мотивация избегания неудач.

От того, какая мотивация преобладает у Вас, зависит Ваша успешность в том или ином деле. Это может быть и карьера, и отношения, и семья, и дружба.

В случае, если Вы мотивированы на избегание неудач, Вы стараетесь обходить стороной выполнение новых задач, действуете по шаблону, скорее, консервативны в семье и личных отношениях. С одной стороны, это избавляет Вас от стрессов, но с другой стороны, Вы остаетесь на том же уровне развития, закрывая себе дорогу к самореализации и успеху.

Мотивация на успех свойственна тем людям, которые не боятся браться за новые задачи, при условии, что их выполнение приведет к значительным результатам. Если Вы мотивированы на достижение цели и успеха, то готовы рискнуть, стремитесь в любом деле быть первым, прилагаете много усилий для саморазвития.

Как правило, присущий Вам вид мотивации остается неизменным. Если Вы мотивированы на успех, то во всех сферах своей жизни сохраняете эту мотивацию. Но ее уровень может меняться. В один период жизни у вас отличная мотивация достижения успеха, в другой – она снижается. В этом случае возникает вопрос как повысить свою мотивацию, есть ли какие-то способы?

3 инструмента повышения мотивации для успеха в жизни и бизнесе

Автор проекта «Предназначение» Павел Кочкин делится инструментами усиления мотивации достижения успеха, применяя которые Вы сможете поднять свою мотивацию на более высокий уровень.

Усиливайте боль. Подумайте над тем, что будет, если ничего не изменится?Например, если Вы никак не можете начать худеть, хотя давно планируете, сядьте, закройте глаза и начните представлять, что будет дальше. Ваш вес станет еще больше, появится одышка и проблемы с сердцем, Вам станет еще неприятнее смотреть на себя в зеркало, Вы не сможете покупать красивую одежду, а придется выбирать из «нарядов для полных» и так далее. Или если Вы никак не можете заставить себя поменять работу на более высокооплачиваемую, хотя такая потребность уже давно есть. Представьте себя в 45 – 50 лет, если ничего не изменится. Вы все в той же маленькой комнатушке теснитесь с семьей, подарки близким покупаете раз в год в магазине «эконом», свой отпуск все так же проводите на даче, чтобы готовить на зиму запасы. Усиливайте эту картинку до тех пор, пока Вам не станет противно.Это даст Вам стимул, подтолкнет к тому, чтобы начать действовать.
Подружитесь со страхом. Классическая причина, которая уничтожает Вашу мотивацию на успех, это страх. Чаще всего мы совершаем ошибку, когда хотим перестать бояться. Это невозможно. Страх – это нормальное физиологическое явление, которое возникает, когда мы выходим из своей зоны комфорта. «Дружите со страхом и ищите работающие стратегии», говорит Павел Кочкин. Вспомните примеры того, как Вы справились со страхом. Например, Вы отлично выступили с докладом, при этом Вы испытывали страх, но с помощью чего-то справились с ним. Выпишите свои достижения и те стратегии, которые позволили Вам преодолеть чувство страха, и пользуйтесь ими в дальнейшем.
Сожгите мосты.Мотивация достижения успеха снижается, когда у Вас остаются отходные пути. Например, Вы давно мечтаете переехать в другой город, и уже потихоньку пакуете чемоданы, но не продаете свою квартиру, потому что боитесь: «вдруг, что-то не получится». Так может продолжаться долгое время, пока Вы не сожжете мосты: не продадите все, что у Вас есть и не купите билет в один конец. Когда Вы исключили возможность повернуть вспять, Ваша мотивация для достижения успеха в жизни и бизнеса возрастает в несколько раз – Вам просто необходимо добиться результата, других вариантов нет.

Лишь немногие люди обладают постоянной отличной мотивацией на успех. Если быть откровенными до конца – таких людей нет. Мотивация то взлетает, то падает вниз, и это нормально. Необходимо лишь научиться применять инструменты, повышающие Вашу мотивацию на успех, и тогда Вы сможете контролировать и использовать ее для достижения своих целей и успеха в жизни.

Мотивация деятельности, теория и примеры

Понятие мотивации

Существует большое количество определений мотивации. Главным образом, мотивация представляет собой побуждение к действию. Она заключается в человеческой способности к удовлетворению своих потребностей через осуществление определенной деятельности.

Мотивация деятельности представляет собой динамический психологический и физиологический процесс, управляющий человеческим поведением и определяющий его организованность, направленность, активность и устойчивость.

В условиях современности мотивация деятельности разными учёными трактуется по-разному. Кто-то является сторонником мнения, что мотивация включает процессы, отвечающие за побуждение и деятельность. Кто-то определяют мотивацию в качестве совокупности мотивов.

Понятие мотива

Мотив является идеальным или материальным предметом, достижение которого представляет собой смысл деятельности. Человек представляет мотив в виде специфических переживаний, характеризующихся положительными эмоциями в процессе достижения этого предмета. Эмоции также могут быть и отрицательными, что связано с неудовлетворённостью настоящим положением. Для осознания мотива, человеку требуется проделывать серьёзную внутреннюю работу.

В некоторых случаях мотив путают с потребностями или целями, при этом потребность представляет собой подсознательное стремление к устранению дискомфорта, а цель является результатом сознательного процесса постановки цели.

Виды мотивации деятельности

Мотивация деятельности человека может быть нескольких видов, среди которых можно назвать:

Внешнюю мотивацию, которая не относится к содержанию определенной деятельности, она основана на внешних для человека обстоятельствах (например, соревнования с целью получения награды).
Внутреннюю мотивацию, которая имеет отношение к содержанию деятельности, а не к внешним обстоятельствам.
Положительную мотивацию, которая основана на положительных стимулах.
Отрицательную мотивацию, основанную на отрицательных стимулах.
Устойчивую мотивацию, которая базируется на естественных человеческих потребностях (утолить жажду, голод и др.).
Неустойчивую мотивацию, требующую постоянную внешнюю поддержку.

Мотивация деятельности также может быть индивидуальной (направлена на поддержание саморегуляции) и групповой (забота о потомстве, поиск своего места в обществе, поддержка общественной структуры и др.).

Мотивы деятельности

Мотивация деятельности характеризуется мотивами деятельности, которые движут поступками человека. Основной мотив деятельности заключается в самоутверждении, которое представляет собой стремление самоутверждения в обществе, получения определённого статуса, уважения. Часто мотив самоутверждения относят к мотивам престижа (достичь и поддержать более высокий статус).

Также можно выделить мотив идентификации (стремление к тому, чтобы походить на авторитет, кумира, отца), мотив власти (влияние на окружающих, руководство ими, направление их действий), процессуально-содержательный мотив (побуждение к действиям с помощью не внешних факторов, а посредством процесса и содержания деятельности).

Существуют также внешние мотивы, которые побуждают к действиям. Факторы этих мотивов находятся вне деятельности (достижение престижа, материальных благ и др.).

Мотивация деятельности также подразумевает мотив саморазвития, то есть стремление к личному росту, реализации собственного потенциала.

Теории мотивации

Мотивация деятельности исследовалась различными теориями мотивации, которые анализировали потребности человека, включая их содержание и связь с мотивацией.

В теориях мотивации предпринимается попытка понимания побуждения людей к определенной деятельности, а также набора потребностей для мотивации их поведения. Исследование данных потребностей влечет за собой появление 3 основных направлений: содержательные концепции мотивации, процессуальные теории, теории, основой которых является специфическая картина человека.

Примеры решения задач

Методика «Потребность в достижении». Мотивация и мотивы

Методика «Потребность в достижении»

Методика измерения потребности (мотива) в достижении разработана Ю. М. Орловым.

Представление о потребности в достижениях берет свое начало из понятия Ф. Хоппе «Я-уровень», означающего стремление человека удерживать самосознание на возможно более высоком уровне с помощью высокого личного стандарта достижений (уровня притязаний). Позднее это понятие превратилось в понятие «мотив достижения», определяемое X. Хекхаузеном как стремление повышать свои способности и умения, поддерживать их на возможно более высоком уровне в тех видах деятельности, по отношению к которым достижения считаются обязательными.

Предлагаемая методика представляет собой тест-опросник, содержащий 23 положения, с которыми испытуемый соглашается или нет. Тест направлен на выявление степени выраженности потребности человека в достижении успеха в любой деятельности (т. е. степени заряженности на успех). По сути, это потребность, превратившаяся в личностное свойство, установку.

Инструкция

Предлагается ряд положений. Если вы с положением согласны, то рядом с его номером на опросном листе напишите «да», если не согласны — «нет».

Текст опросника

1. Думаю, что успех в жизни зависит скорее от случая, чем от расчета.

2. Если я лишусь любимого занятия, жизнь для меня потеряет смысл.

3. Для меня в любом деле важно его исполнение, а не конечный результат.

4. Считаю, что люди больше страдают от неудач на работе, чем от плохих взаимоотношений с близкими.

5. По моему мнению, большинство людей живет дальними целями, а не близкими.

6. В жизни у меня было больше успехов, чем неудач.

7. Эмоциональные люди мне нравятся больше, чем деятельные.

8. Даже в обычной работе я стараюсь усовершенствовать некоторые ее элементы.

9. Поглощенный мыслями об успехе, я могу забыть о мерах предосторожности.

10. Мои близкие считают меня ленивым человеком.

11. Думаю, что в моих неудачах повинны скорее обстоятельства, чем я сам.

12. Мои родители слишком строго контролируют меня.

13. Терпения во мне больше, чем способностей.

14. Лень, а не сомнения в успехе вынуждают меня слишком часто отказываться от своих намерений.

15. Думаю, что я уверенный в себе человек.

16. Ради успеха я могу рискнуть, даже если шансы не в мою пользу.

17. Я не усердный человек.

18. Когда все идет гладко, моя энергия усиливается.

19. Если бы я был журналистом, я писал бы скорее об оригинальных изобретениях людей, чем о происшествиях.

20. Мои близкие обычно не разделяют моих планов.

21. Уровень моих требований к жизни ниже, чем у моих ровесников.

22. Мне кажется, что настойчивости во мне больше, чем способностей.

23. Я мог бы достичь большего, освободившись от текущих дел.

Обработка результатов

За каждый ответ ставится 1 балл: только за ответы «да» — по положениям 2, 6–8, 14, 16, 18, 19, 21–23; только за ответы «нет» — по положениям 1, 3–5, 9-13, 15, 17, 20.

Потребность в достижениях (ПД) равна сумме баллов за ответы «да» и «нет». Таким образом, оценочная шкала — от 0 до 23 баллов.

Выводы

Чем больше баллов в сумме набирает испытуемый, тем в большей степени у него выражена потребность в достижениях.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Мотивированное поведение как характеристика личности

Со временем ведущие мотивы поведения человека становятся настолько характерными для человека, что превращаются в черты его личности:

— мотив достижения успехов,

— мотив избегания неудач,

— мотив власти,

— альтруизм (мотив оказания помощи),

— агрессивные мотивы,

— мотив познания и другие.

Доминирующие мотивы начинают входить в ядро характера человека. Как ядерная характеристика они оказывают воздействие на поведение в целом и влияют на формирование других психических свойств.

Например от характера доминирующих мотивов зависит самооценка человека и особенности его картины мира. Экспериментально доказано, что люди, ориентированные на успех, в большей степени склонны к формированию у себя реалистичной, научной картины мира, а также обладают более объективной самооценкой. Люди, мотивированные на избегание неудач, часто имеют нереалистическую, фантастическую картину мира, при этом имеют завышенную или заниженную самооценку.

В свою очередь от самооценки личности зависит уровень притязаний человека. Если самооценка завышена, то уровень притязаний (ожиданий от жизнедеятельности) обычно тоже завышен. Это происходит потому, что индивид завышает, например, свои способности, поэтому предполагает, что его действия повлекут высокое качество и количество результата. В случае с заниженной самооценкой происходит наоборот: человек недооценивает свой потенциал, надеется на меньшее. Таким образом доминирующие мотивы как ядерная характеристика через самооценку могут повлиять на уровень притязаний человека.

Мотив аффилиации

Существует такой важный и — можно сказать — сквозной мотив поведения как мотив аффилиации (стремление к общению). Данный мотив проявляется трояко:

— это и просто потребность в периодических разговорах (потребность в болтовне, пусть даже и пустой),

— это и налаживание отношений, контактов (потребность чувствовать себя связанным с окружающими людьми),

— это и потребность поделиться своими проблемами с ближним (потребность в «плече»).

Мотив аффилиации у людей проявляется значительно ярче, чем у животных. В силу развитости разума человека он может планировать отношения, ставить себя на место другого и т.д.

Мотив власти

Интересным и важным мотивом является мотив власти — устойчивое и отчётливо выраженное стремление человека иметь подчинённых себе людей, то есть тех, которых можно заставить что-то сделать.

Г. Мюррей: мотив власти — это склонность управлять социальным окружением, в том числе людьми, воздействовать на поведение других людей разнообразными способами, включая убеждение, принуждение, внушение, сдерживание, запрещение и т. п.

Д. Верофф считал, что под мотивацией власти понимается стремление и способность получать удовлетворение от контроля над другими людьми. Признаками наличия у человека мотива, власти являются выраженные эмоциональные переживания, связанные с удержанием или утратой психологического или поведенческого контроля над другими людьми. Другой признак мотива власти — удовлетворение от победы над другим человеком в какой-либо деятельности или огорчение по поводу неудачи.

Ряд учёных полагают, что человек с выраженным мотивом власти испытывает нежелание подчиняться другим. Однако с этим можно поспорить: жизнь показывает, что люди с ярко выраженными мотивами власти легко организуются в иерархии между собой (типичный пример — армия). Человеку с выраженным мотивом власти оной никогда не бывает мало, он всегда готов подняться на следующую ступень, но при этом он может весьма охотно подчиняться другому лидеру, на чьё место претендует.

Некоторыми последователями З. Фрейда мотив власти был объявлен одним из главных мотивов человеческого социального поведения. А. Адлер считал, что стремление к превосходству, совершенству и социальной власти компенсирует естественные недостатки людей, испытывающих так называемый комплекс неполноценности.

Э. Фромм как представитель неофрейдизма сформулировал, что психологически власть одного человека над другими людьми подкрепляется несколькими способами:

— возможностью награждать людей,

— возможностью наказывать людей,

— способностью принуждать их к совершению определённых действий,

— способностью устанавливать собственные правила поведения.

Мотив власти имеет и биологический смысл, то есть он может основываться на врождённом инстинкте поведения вожака стаи. Наличие вожака в стае — сильное конкурентное преимущество, поэтому имеет биологическое значение. Стая как боевая единица под руководством вожака имела больше шансов выжить, чем стая без вожака или со слабым лидером. Вожак организует, планирует, распределяет роли.

Просоциальные мотивы

Просоциальное поведение — альтруистические действия, направленные на благополучие других людей, оказание им помощи. Такое поведение по своим особенностям разнообразно и располагается в широком диапазоне от простой любезности до серьёзной благотворительности.

Иногда просоциальное поведение наносит самому человеку большой ущерб, иногда оно заканчивается самопожертвованием.

При альтруистическом поведении забота о других осуществляется по собственному убеждению человека, без какого бы то ни было расчёта или давления со стороны. По смыслу такое поведение противоположно агрессии.

Агрессивные мотивы

Агрессия — сложное и многоплановое явление. Часто выделяют мотивированную агрессию и немотивированную. Различие этих видов агрессии — в степени очевидности мотивов.

У человека имеется две различные мотивационные тенденции, связанные с агрессивным поведением:

— тенденция к агрессии,

— тенденция к её торможению.

Тенденция к агрессии — склонность индивида оценивать многие ситуации и действия людей как угрожающие ему и стремление отреагировать на них собственными агрессивными действиями. Подавление агрессии — индивидуальная предрасположенность оценивать собственные агрессивные действия как нежелательные и неприятные, вызывающие сожаление и угрызения совести.

Литература

Маклаков А. Г. Общая психология. СПб: Питер, 2001.

Характер: Система отношений человека к бытию, характерные особенности отношения к тем или иным аспектам бытия. Чаще всего используется как особенности отношений с окружающими людьми. Хотя проявляться характер может, например, и в отношении к себе, работе, родине, животным, книгам, общественным процессам. Характер — это психологическое образование, заключающее в себе закрепившиеся в процессе жизни эмоциональные отношения человека к типичным жизненным ситуациям и стереотипы когнитивных и поведенческих схем реагирования на эти ситуации.

См. также

Мотивация

RSS [email protected]

Руководство к достижению Мотивация

Мотивация — это основная движущая сила ваших действий и поведения в жизни. Разные побуждения или вознаграждения мотивируют разных людей, поэтому определение факторов мотивации может помочь вам использовать их для достижения успеха. В этой статье мы объясним, что такое мотивация достижения и как ее использовать для достижения своих профессиональных целей.

Что такое мотивация достижения?

Движение — это движущая сила каждого действия, основанного на эмоциях и целях, связанных с достижениями.Мотивация к достижению — это термин социальной психологии, который описывает, когда людей движут, вдохновляют или стимулируют успехи или достижения.

На рабочем месте мотивация к достижению побуждает некоторых людей добиваться высоких результатов, которые стремятся к успеху и боятся неудач. Они ищут задачи, которые они могут успешно выполнить, избегая при этом ответственности или задач, в которых они могут потерпеть неудачу. Мотив достижения также побуждает их настойчиво и упорно трудиться над целями, которые, как они знают, они могут достичь.Их побуждают искать роли, в которых они могут быть успешными, получать обратную связь и испытывать чувство выполненного долга. Другими словами, люди, мотивированные достижениями, предпочитают задачи средней сложности, в которых они могут добиться успеха и чувствовать себя компетентными. Они избегают очень сложных задач, где они могут потерпеть неудачу, и легких задач, выполнение которых не приносит им чувства удовлетворения.

Пример мотивации достижения

Представьте, что вы репортер большой ежедневной газеты.У вас есть конкретные сюжетные задания со сроками, которые необходимо соблюдать. Каждый раз, когда вы сдаете статью, вы чувствуете прилив энергии. Когда ваш редактор дает конструктивную критику, вы знаете, что это поможет вам лучше справиться с вашим следующим заданием. Ваша подпись в газете следующего дня — ваша награда. Однако, когда вам предлагается осветить другую тему, например, спортивную историю, вы отвергаете эту возможность, потому что не чувствуете, что можете сделать все возможное или можете пропустить дедлайн. Если вы не можете выполнить задачу, вы бы предпочли ее вообще не делать.

Связано: Внутренняя и внешняя мотивации

Определение ваших основных ценностей для мотивации

Каждый мотивируется разными видами основных ценностей — идеалами, фундаментальными убеждениями и личными ценностями, которые определяют ваши решения. Признание этих ценностей может помочь вам определить, что вас мотивирует и работает ли мотивация достижения на вас. Это, в свою очередь, поможет вам достичь ваших целей профессионального развития.

Чтобы определить свои основные ценности, подумайте о том, что для вас важно.В течение дня обращайте внимание на то, какие задачи и занятия вас вдохновляют. Вы чувствуете удовлетворение, когда выполняете задание? Или вы делаете минимум? Вы ищете возможности продемонстрировать свои навыки или таланты? Как только вы осознаете свои основные ценности, вы сможете лучше понять, движимы ли вы достижениями, внутренними чувствами или внешними наградами.

Подробнее: Основные ценности: обзор и примеры

Как использовать мотивацию достижений на рабочем месте

Понимание мотивации достижений может помочь вам добиться успеха в карьере.Выполните следующие шаги, чтобы использовать мотивацию достижения для достижения успеха на рабочем месте:

1. Установите цели

Рассмотрите возможность выбора конкретных измеримых целей, которые вы можете контролировать по сравнению с целями, на которые влияют факторы, находящиеся вне вашего контроля. Например, стремление получить повышение требует одобрения вашего руководителя, а также наличия места в бюджете вашей компании. Тем не менее, совершать по крайней мере 10 торговых звонков каждый день или ходить в спортзал четыре дня в неделю — все это цели, которые вы контролируете. У этих целей также есть определенные показатели успеха.

Установление ежедневных, а также более крупных целей поможет вам почувствовать, что вы добиваетесь чего-то на работе, что, в свою очередь, повысит вашу мотивацию. Выберите цели, которые связаны как с вашими краткосрочными, так и с долгосрочными амбициями.

Подробнее: Постановка целей для улучшения вашей карьеры

2. Получите обратную связь и улучшите свою работу

Сотрудники, которым нужны высокие достижения, как правило, процветают, когда они получают исчерпывающие отзывы от своих менеджеров.Обратная связь может помочь вам определить уровень сложности и обучения, который вам необходим, чтобы преуспевать в работе и чувствовать себя выполненным.

Поработайте со своим менеджером, чтобы настроить систему для получения регулярных отзывов. Это может быть ежегодный обзор эффективности, еженедельное или двухнедельное совещание или все вышеперечисленное. На этих встречах попросите своего менеджера поручить вам новую или интересную работу, которая вызовет у вас трудности.

Вы можете даже рассказать своему руководителю, что вы мотивированы достижениями и хотели бы принять новые вызовы.Это может произвести впечатление на вашего руководителя и в то же время способствовать улучшению вашей рабочей среды.

Подробнее: Использование управления производительностью на рабочем месте

3. Ищите новые проекты

Если ваши повседневные обязанности на работе недостаточно сложны или ваш руководитель не может поручить вам выполнение работать, ищите новые проекты, которые подталкивают вас к большему. Поговорите со своими коллегами о том, какие задания могут быть доступны вам, выходящие за рамки вашего обычного опыта.

Перед тем, как начать новый проект, составьте список всех навыков, которым вы хотите научиться, или нового опыта, который вы получите от работы над проектом. Вы можете контролировать, сколько вы узнаете и почувствуете себя успешным, достигнув большего.

4. Начинайте каждый день, неделю и месяц с плана

Составив план на день, неделю и месяц, вы сможете мотивировать вас на достижение промежуточных целей. Начинайте каждый день на работе, задавая себе вопрос, что вам нужно сделать в этот день, чтобы добиться успеха.Создайте дневник или планировщик, чтобы записывать свои цели, или используйте программу для систематизации, чтобы отслеживать их. Это упражнение дает вам немедленные измеримые цели и поможет расставить приоритеты в задачах в течение дня.

Начинайте каждый понедельник утром и в первый день каждого месяца с аналогичного упражнения по постановке целей. В конце дня, недели и месяца вычеркните из своего списка выполненные вами задачи и добавьте что-нибудь новое. С этой системой планирования вы с большей вероятностью будете уходить из офиса каждый день, чувствуя себя выполненным, а на следующий день приходить с мотивацией работать.

Связано: Q&A: Как я могу оставаться организованным?

Мотивация к достижению: теория и определение — видео и стенограмма урока

Теория мотивации

Мотивация достижения является одним из трех компонентов, составляющих Теорию мотивации человека Макклелланда . Эту теорию предложил социальный психолог Дэвид Макклелланд , изучавший мотивацию на рабочем месте. Его подход был направлен на объяснение того, как различные типы мотивации влияют на производительность людей в деловой среде.Макклелланд предположил, что существует три типа мотивации, которые движут всеми нами, независимо от нашего происхождения. Это включает в себя достижения, принадлежность и власть. В этом уроке мы сосредоточимся только на достижениях.

Характеристики

Человек, движимый достижениями, очень осторожен в постановке сложных, но достижимых целей.

Те, кого мотивируют достижения, обычно обладают определенным набором качеств.Во-первых, они мудро выбирают битву. Когда дело доходит до постановки целей, они не игроки и не ставят невозможную. При этом они не будут так мотивированы задачей, которую можно легко выполнить. Хорошим примером этого может быть опытный бегун, который хочет стать бегуном на длинные дистанции. Поскольку этот человек уже бегает, забег на 5 км, вероятно, будет слишком легким. С другой стороны, полный марафон, до которого осталось всего месяц, будет сочтен слишком трудным.Человек, мотивированный достижениями, вероятно, выберет что-то средней сложности, например, 10 км или полумарафон, если у него будет время потренироваться.

Вторая общая черта людей, мотивированных на достижения, заключается в том, что они не всегда заинтересованы в вознаграждении за успех. Это не значит, что они им не нравятся, это просто означает, что помочь им в достижении их цели не обязательно. Скорее, они заинтересованы в своих личных достижениях. Давайте возьмем в качестве примера того же раннера, что и раньше.Теперь он решил участвовать в гонке на 10 км, и победитель этой гонки получает медаль и признание в местных СМИ. Бегун, стремящийся к достижениям, не обязательно будет заинтересован в этих наградах, но будет больше сосредоточен на выполнении бега на эту дистанцию.

Людям, мотивированным на достижения, часто нравится получать как положительные, так и отрицательные отзывы.

Последняя характеристика людей, мотивированных на достижения, — это желание конкретной обратной связи.Это включает в себя оценку их работы, которая касается того, что у них хорошо получается, и того, что им нужно улучшить. Причина этого в том, что целеустремленный человек знает, что обратная связь помогает ему продолжать прогресс. Допустим, наш бегун начал тренировку на 10 км. На протяжении всего этого процесса он может обращаться за отзывами к тренеру или коллеге, чтобы помочь им с его формой или темпом. Он делает это с конечной целью — улучшить свое время.

Резюме урока

Давайте рассмотрим:

Мотивация достижения — один из трех компонентов теории мотивации человека Макклелланда .Этот тип мотивации вдохновляет на поведение, направленное на создание и проявление более высоких способностей. Такая мотивация обычно связана с определенными личностными качествами. Люди, движимые достижением, часто тщательно ставят цели, чтобы это было не слишком легко, но и не слишком сложно. Они также могут быть заинтересованы не в награде за успех, а больше в ощущении достижения личных достижений. Кроме того, они стремятся получить конкретную обратную связь, которая поможет им продолжать продвижение.

Ключевые слова мотивации достижения

Мотивация достижения

Мотивация : движущая сила действий человека
Мотивация достижения : определяется как поведение, направленное на развитие и демонстрацию высших способностей
Теория мотивации человека Макклелланда : различные типы мотивации влияют на производительность людей в рамках бизнеса
Дэвид Макклелланд : социальный психолог, изучавший мотивацию на рабочем месте

Результаты обучения

К концу урока вы должны достичь следующих целей:

Опишите мотивацию достижения
Деталь теории мотивации человека Макклелланда
Перечислите три компонента теории

Практика:

Мотивация к достижению: викторина по теории и определению

Инструкции: Выберите ответ и нажмите «Далее».В конце вы получите свой счет и ответы.

Мотивация достижения является составной частью какой теории?

Создайте учетную запись, чтобы пройти этот тест

Как участник, вы также получите неограниченный доступ к более чем 84 000 уроков по математике, Английский язык, наука, история и многое другое. Кроме того, получайте практические тесты, викторины и индивидуальные тренировки, которые помогут вам добиться успеха.

Попробуй это сейчас

Настройка займет всего несколько минут, и вы можете отменить ее в любой момент.

Уже зарегистрированы? Авторизуйтесь здесь для доступа

Мотив достижения: обзор теории и оценки достижений, надежда на успех и страх неудачи

Страница из

НАПЕЧАТАНО ИЗ ОНЛАЙН-СТИПЕНДИИ ОКСФОРДА (oxford.universitypressscholarship.com). (c) Авторские права Oxford University Press, 2021. Все права защищены. Отдельный пользователь может распечатать одну главу монографии в формате PDF в OSO для личного использования.дата: 30 октября 2021 г.

Глава:: (стр.30) Глава 2 Мотив достижения: обзор теории и оценка n достижения, надежда на успех и страх неудачи
Источник:: Скрытые мотивы
Автор (ы):: Джойс С. Панг
Издатель:: Oxford University Press

DOI: 10.1093 / acprof: oso / 9780195335156.003.0002

В этой главе обсуждаются основные теоретические и методологические ориентиры, касающиеся n Достижения, такие как поведенческие и психологические характеристики людей, мотивированных на достижения, соображения развития, мотивационные стимулы и парадигмы оценки.В главе также обсуждается разработка меры кодирования содержания надежды на успех и страха перед неудачей, а также поведенческие различия между этими подходами и ориентациями на избегание достижений. Глава завершается некоторыми рекомендациями для дальнейших исследований, необходимых для лучшего понимания надежды на успех, страха перед неудачей и n достижений.

Ключевые слова: n Достижение, надежда на успех, страх неудачи, меры по кодированию контента

Для получения доступа к полному тексту книг в рамках службы для получения стипендии

Oxford Online требуется подписка или покупка.Однако публичные пользователи могут свободно искать на сайте и просматривать аннотации и ключевые слова для каждой книги и главы.

Пожалуйста, подпишитесь или войдите для доступа к полному тексту.

Если вы считаете, что у вас должен быть доступ к этому заголовку, обратитесь к своему библиотекарю.

Для устранения неполадок, пожалуйста, проверьте наш FAQs , и если вы не можете найти там ответ, пожалуйста связаться с нами .

Мотив достижения, автономная мотивация и посещаемость в фитнес-центре: продольное проспективное исследование

https://doi.org/10.1016/j.psychsport.2020.101758 Получить права и контент

Основные моменты

•: Мотив достижения не прогнозировать посещаемость тренажерного зала на 30-недельный период.
•: Поддерживаемая автономная мотивация предсказывает постоянное посещение тренажерного зала.
•: Люди переоценивают посещаемость тренажерного зала, о которой они сообщают сами, по сравнению с фактической посещаемостью.

Реферат

Цели

Целью данного исследования было проверить, могут ли мотив достижения, автономные формы мотивации к упражнениям (внутренняя мотивация, выявленная регуляция) и контролируемые формы мотивации к упражнениям (интроецированная регуляция, внешняя регуляция) предсказывать посещение спортзала более 30 недель подряд в выборке новых посетителей спортзала.

Дизайн

Было использовано продольное проспективное исследование с четырьмя различными случаями измерения.Психологические параметры и посещаемость тренажерного зала оценивались на первой, четвертой, 15 и 30 неделе после начала членства.

Метод

Участниками стали 229 новых посетителей тренажерного зала. Неявный мотив достижения измерялся с помощью упражнения «Иллюстрированный рассказ». Явные мотивы достижения и мотивации к упражнениям измерялись с помощью анкет. Посещаемость тренажерного зала была получена посредством самоотчетов, а также записывалась в электронном виде. В качестве основного метода анализа использовалось многоуровневое моделирование роста.

Результаты

Участники переоценили посещаемость спортзала, по их собственным оценкам; общий разрыв между самооценкой и фактической посещаемостью составил 39%. Мотив достижения не предсказывал посещаемость спортзала участниками в течение 30-недельного периода, ни по самооценке, ни по факту. Эффект автономной мотивации был неоднозначным. Внутренняя мотивация предсказывала самооценку, но не фактическую посещаемость тренажерного зала в течение 30-недельного периода, тогда как развитие внутренней мотивации не было связано с посещением тренажерного зала.Установленное регулирование не было связано с посещением спортзала, но увеличение выявленной мотивации с течением времени положительно предсказывало как самооценку, так и фактическую посещаемость спортзала. Контролируемая мотивация не связана с посещением спортзала.

Выводы

Постоянное и регулярное участие в программе упражнений более вероятно, когда люди получают удовольствие от программы и считают ее важной для себя.

Ключевые слова

Теория самоопределения

Мотив достижения

Упражнение

Спорт

Приверженность

Рекомендуемые статьи Цитирующие статьи (0)

Полный текст

Цитирование статей

Сила — великий мотиватор

Вкратце об идее

Чтобы мотивировать других, менеджеры должны быть мотивированы сами. Ключевым вопросом здесь является источник мотивации — то, как менеджер определяет успех. Некоторые приравнивают успех к личным достижениям; некоторые считают, что это нравится другим. Чтобы добиться успеха в сложной организации, менеджеру необходимо иметь мотивацию силы , , которая является не диктаторским импульсом, а скорее желанием иметь влияние, быть сильным и влиятельным.Эта власть должна быть дисциплинирована и направлена таким образом, чтобы приносить пользу организации, а не самому менеджеру.

Идея на практике

С точки зрения мотивации различают три типа менеджеров:

1. Аффилированные менеджеры имеют высокие показатели сдержанности, то есть они очень способны сдерживать свои собственные импульсы и использовать власть на благо организации. Но им нужно нравиться больше, чем им нужно обладать властью; таким образом, вместо того, чтобы использовать свое самоконтроль на благо организации, аффилиативные менеджеры часто используют его для того, чтобы понравиться им.Такие менеджеры, как правило, имеют прямых подчиненных, которые мало гордятся своей рабочей группой, и которые чувствуют, что несут небольшую ответственность и что организационные процедуры неясны. Причины легко понять: аффилиативные менеджеры склонны игнорировать процедуры в пользу специальных решений, которые позволяют им действовать в зависимости от того, как они ожидают, что люди будут относиться к этому решению.

2. Персональные менеджеры по мощности — это те, для кого потребность в мощности перевешивает потребность нравиться.У этих менеджеров низкий уровень торможения: им не хватает самоконтроля, они склонны действовать импульсивно или произвольно. Персональные менеджеры по мощности обычно более эффективны, чем аффилированные менеджеры, они лучше способны формировать командный дух и чувство ответственности в своих подчиненных. Но они не являются хорошими строителями институтов; их недостаток самоконтроля приводит к тому, что они лояльны к ним, а не к организации. Таким образом, когда персональный менеджер по власти покидает организацию, командный дух и чувство организованности быстро рассеиваются.

3. Институциональные менеджеры, , как и персональные менеджеры власти, должны обладать властью и иметь возможность влиять на других больше, чем им нужно, чтобы нравиться им. Но они отличаются от менеджеров по управлению персоналом в одном ключевом отношении: они высоко ценят торможение. Институциональные менеджеры больше заботятся об использовании власти на благо организации, чем о собственном росте. В результате они являются наиболее успешными из трех типов в создании эффективной рабочей среды — такой, в которой сотрудники обладают высоким моральным духом и испытывают сильное чувство ответственности и организационной ясности.Две дополнительные характеристики институциональных менеджеров: они склонны к более демократичному стилю лидерства, в котором упор делается на коучинг, а не на командование, и они обладают большей эмоциональной зрелостью, чем другие типы.

В ретроспективном комментарии, написанном в 1995 году, соавтор Дэвид Макклелланд отмечает, что потребность в достижениях приобретает все большее значение в небольших компаниях и что необходимость влиять на других может даже быть помехой. Причина, по его словам, в том, что «постоянная забота о совершенствовании, о рентабельном росте бизнеса» более важна для работы менеджеров небольших компаний.

Большинство статей HBR о мотивации рассказывают менеджерам о людях, за работой которых они следят. Любопытно, что авторы предполагают, что мотивация самих менеджеров, то есть наших читателей, настолько хорошо согласуется с целями организации, что не нуждается в исследовании. Дэвид Макклелланд и его коллега Дэвид Бернхэм знали лучше.

Они обнаружили, что менеджеры делятся на три мотивационные группы. Первым, аффилированным менеджерам, нужно нравиться больше, чем им нужно для выполнения работы.Их решения направлены на повышение собственной популярности, а не на продвижение целей организации. Менеджеры, мотивированные необходимостью достижения — вторая группа — не беспокоятся о том, что о них думают люди. Они сосредоточены на постановке целей и их достижении, но на первое место ставят собственные достижения и признание. Представители третьей группы — институциональные менеджеры — заинтересованы прежде всего во власти. Признавая, что вы добиваетесь результатов внутри организации, только если вы можете влиять на окружающих вас людей, они сосредотачиваются на наращивании власти через влияние, а не за счет собственных личных достижений.Люди в этой третьей группе являются наиболее эффективными, и их непосредственные подчиненные обладают большим чувством ответственности, более четко видят цели организации и демонстрируют больший командный дух.

Что делает или мотивирует хорошего менеджера? Вопрос огромен по размаху. Некоторые люди могут сказать, что хороший менеджер — это тот, кто успешен, и к настоящему времени большинство бизнес-исследователей и бизнесменов знают, что мотивирует людей, которые успешно управляют своим собственным малым бизнесом. Ключом к их успеху оказалось то, что психологи называют потребностью в достижениях, желанием сделать что-то лучше или эффективнее, чем это делалось раньше.В любом количестве книг и статей резюмируются исследования, объясняющие, как мотив достижения необходим человеку для достижения успеха.

Но какое отношение имеет мотивация к достижению к хорошему менеджменту? Нет никаких теоретических оснований для того, чтобы из человека, который сильно желает быть более эффективным, стать хорошим менеджером. Хотя это звучит так, как будто каждый должен иметь потребность в достижении, на самом деле, как психологи определяют и измеряют мотивацию достижения, потребность в достижении побуждает людей вести себя таким образом, который не обязательно приводит к хорошему менеджменту.

Во-первых, поскольку они сосредоточены на личном улучшении, люди, мотивированные на достижения, хотят делать что-то сами. С другой стороны, они хотят получить конкретную краткосрочную обратную связь о своей работе, чтобы они могли сказать, насколько хорошо они работают. Однако менеджеры, особенно в крупных и сложных организациях, не могут самостоятельно выполнять все задачи, необходимые для достижения успеха. Они должны управлять другими, чтобы работать на благо организации. И они должны быть готовы обойтись без немедленной и личной обратной связи, поскольку задачи распределяются между многими людьми.

Работа менеджера, кажется, требует больше от того, кто может влиять на людей, чем от того, кто делает все лучше в одиночку. Таким образом, с точки зрения мотивации, мы можем ожидать, что успешный менеджер будет больше нуждаться в силе, чем в достижении. Но в составе хорошего менеджера должны быть и другие качества, помимо потребности во власти. Мы обсудим здесь, что это за качества и как они взаимосвязаны.

Чтобы измерить мотивацию менеджеров, мы изучили ряд людей в различных крупных U.S. корпорации, которые участвовали в семинарах по менеджменту, направленных на повышение их управленческой эффективности. (См. Врезку «Методы семинара».) Мы пришли к выводу, что топ-менеджер компании должен обладать высокой потребностью во власти, то есть заботой о влиянии на людей. Однако эту потребность необходимо дисциплинировать и контролировать, чтобы она была направлена на пользу организации в целом, а не на личное возвышение менеджера. Более того, потребность топ-менеджера во власти должна быть больше, чем его потребность нравиться.

Власть без дисциплины часто направлена на личное возвышение менеджера, а не на пользу организации.

Измерение эффективности управления

Что означает, когда мы говорим, что хороший менеджер больше нуждается во власти, чем в достижении? Рассмотрим случай Кена Бриггса, менеджера по продажам в крупной американской корпорации, который присоединился к одному из наших управленческих семинаров. (Имена и подробности всех последующих дел были замаскированы.Около шести лет назад Кен Бриггс был назначен на руководящую должность в штаб-квартире, где он отвечал за продавцов, обслуживающих крупнейшие счета его компании.

Заполняя анкету на семинаре, Кен показал, что он правильно понимает, что от него требует его работа, а именно, что он должен влиять на успех других больше, чем сам достигать новых целей или общаться со своими подчиненными. Однако, когда его попросили вместе с другими участниками семинара написать рассказ, описывающий управленческую ситуацию, Кен невольно показал в своих художественных произведениях, что он не разделяет этих опасений.В самом деле, он обнаружил, что его потребность в достижениях была очень высокой — на самом деле, выше 90-го процентиля, — а его потребность в силе была очень низкой, примерно в 15-м процентиле. Высокая потребность Кена в достижении не была неожиданностью — в конце концов, он был очень успешным продавцом, — но, очевидно, его желание влиять на других было намного меньше, чем требовала его работа. Кен был немного обеспокоен, но подумал, что, возможно, измерительные приборы неточны и что разрыв между идеалом и его оценкой не так велик, как казалось.

Затем наступил настоящий шок. Подчиненные Кена подтвердили его рассказы: он был плохим менеджером, не оказавшим положительного влияния на тех, кто на него работал. Они чувствовали, что на них была возложена небольшая ответственность. Он никогда их не награждал, а только критиковал. И офис был плохо организован, запутан и хаотичен. По всем этим шкалам его офис оценивался от 10 до 15 процентилей по отношению к национальным нормам.

По мере того как Кен обсуждал результаты опроса наедине с руководителем семинара, он все больше и больше расстраивался.В конце концов он согласился, однако, что результаты подтвердили чувства, в которых он боялся признаться себе или другим. В течение многих лет он был несчастен на своей управленческой роли. Теперь он знал причину: он просто не хотел и не мог влиять на других или управлять ими. Оглядываясь назад, он понимал, что каждый раз, когда он пытался повлиять на своих сотрудников, он терпел неудачу, и ему стало хуже, чем когда-либо.

Кен ответил на неудачу, установив очень высокие стандарты — его офис получил 98-й процентиль по этой шкале — и попытался делать большинство вещей сам, что было почти невозможно.Его собственная активность и отсутствие делегирования, следовательно, привели к деморализации его сотрудников. Опыт Кена типичен для тех, кто сильно нуждается в достижении, но мало жаждет власти. Они могут стать очень успешными продавцами и, как следствие, получить управленческую работу, для которой они, по иронии судьбы, не подходят.

Если потребность в достижении не делает хорошего менеджера, какой мотив? Недостаточно подозревать, что мотивация власти может иметь значение; нужны веские доказательства того, что люди, которые являются лучшими менеджерами, чем Кен Бриггс, на самом деле более мотивированы властью и, возможно, имеют более высокие результаты и по другим характеристикам.Но как решить, кто лучший менеджер?

Трудно найти реальные показатели эффективности, если кто-то пытается оценить эффективность управления в производстве, маркетинге, финансах или исследованиях и разработках. Пытаясь определить лучших менеджеров в компании Кена Бриггса, мы не хотели полагаться только на их начальство. По разным причинам суждения начальства о реальных действиях своих подчиненных могут быть неточными. Ввиду отсутствия какого-либо стандартного показателя эффективности мы решили, что следующим лучшим показателем эффективности менеджера будет климат, который он или она создает в офисе, что отражается на моральном духе подчиненных.

Практически по определению хороший менеджер — это тот, кто, помимо прочего, помогает подчиненным чувствовать себя сильными и ответственными, надлежащим образом награждает их за хорошую работу и следит за тем, чтобы все организовано таким образом, чтобы подчиненные чувствовали, что они знают, что им следует делать. Прежде всего, менеджеры должны воспитывать в подчиненных сильное чувство командного духа и гордость за то, что они работают в команде. Если руководитель создает и поощряет этот настрой, его или ее подчиненные, безусловно, должны работать лучше.

В компании, в которой работает Кен Бриггс, у нас есть прямые доказательства связи между моральным духом и производительностью в одной области, где показатели эффективности легко найти, а именно, в продажах. В апреле 1973 года по крайней мере три сотрудника из каждого из 16 торговых районов этой компании заполнили анкеты, в которых оценивали их офис с точки зрения организационной ясности и командного духа. Их оценки были усреднены и суммированы, чтобы получить общую оценку морального духа для каждого офиса. Затем процент прироста или убытка продаж в 1973 г. сравнивался с аналогичным показателем 1972 г. для каждого района.Разница в показателях продаж по районам варьировалась от прироста почти на 30% до убытка на 8%, при среднем значении прироста около 14%. График «Связь между моральным духом и продажами» показывает, как, по крайней мере, в компании Кена Бриггса высокий моральный дух в начале года стал хорошим показателем того, насколько хорошо подразделение продаж будет работать в течение года. Более того, вполне вероятно, что менеджер, который может создать высокий моральный дух среди продавцов, может сделать то же самое для сотрудников в других областях (производство, дизайн и т. Д.), Что приведет к повышению общей производительности.Какие характеристики необходимы менеджеру, чтобы создать такой моральный дух?

Связь между моральным духом и продажами Чем выше моральный дух в начале года, тем выше продажи к концу года.

Коэффициент мощности

Чтобы выяснить это, мы опросили более 50 менеджеров в подразделениях с высоким и низким моральным духом во всех подразделениях одной крупной компании. Мы обнаружили, что показатели мотивации власти у большинства менеджеров — более 70% — были выше, чем у среднего человека.Этот вывод подтверждает, что мотивация власти важна для менеджмента. (Помните, что, когда мы используем термин, «мотивация власти» относится не к диктаторскому поведению, а к желанию оказывать влияние, быть сильными и влиятельными.) Лучшие менеджеры, судя по моральному духу тех, кто на них работает, имели склонность чтобы набрать еще больше очков в силовой мотивации. Но самым важным определяющим фактором высокого морального духа оказалось не то, насколько их потребность во власти по сравнению с их потребностью достигать, а то, была ли она выше, чем их потребность нравиться.Эти отношения существовали для 80% лучших менеджеров по продажам и только для 10% более бедных менеджеров. То же самое можно сказать и о других менеджерах почти во всех подразделениях организации.

В отделах исследований, разработки продуктов и операций 73% лучших менеджеров имели более сильную потребность в силе, чем необходимость нравиться, по сравнению только с 22% более бедных менеджеров, которые, как правило, были тем, что мы называем «аффилированными». менеджеры », чье стремление нравиться. Почему это должно быть так?

Социологи давно утверждают, что для того, чтобы бюрократия функционировала эффективно, те, кто ею управляет, должны применять правила универсально: то есть, если они сделают исключения для конкретных нужд отдельных лиц, вся система рухнет.Менеджер с высокой потребностью в симпатии — это именно тот, кто хочет поддерживать хорошие отношения со всеми и, следовательно, с большей вероятностью сделает исключения для конкретных нужд. Если сотрудник просит время, чтобы остаться дома и присмотреть за больным супругом и детьми, аффилиативный менеджер соглашается почти не задумываясь, из сострадания к ситуации сотрудника. Когда бывший президент Джеральд Форд при помиловании Ричарда Никсона заметил, что Никсон «достаточно пострадал», он ответил так, как это сделал бы аффилированный менеджер, потому что он сочувствовал прежде всего потребностям и чувствам Никсона.

Аффилиативный менеджер хочет оставаться в хороших отношениях со всеми и поэтому, скорее всего, сделает исключения для конкретных нужд.

Социологическая теория и наши выводы, однако, утверждают, что человек, чья потребность в принадлежности высока, не может стать хорошим менеджером. Этот тип людей создает низкий моральный дух, потому что он или она не понимают, что другие люди в офисе будут склонны рассматривать исключения из правил как несправедливые по отношению к себе, как и многие другие.С. граждане считали несправедливым отпустить Никсона и наказать других, менее вовлеченных, чем он, в Уотергейтский скандал.

Пока что наши выводы немного настораживают. Предполагают ли они, что хороший менеджер — это тот, кто заботится о власти и совершенно не заботится о нуждах других людей? Не совсем так, потому что у хорошего менеджера есть и другие характеристики, которые необходимо учитывать. Прежде всего, властная мотивация хорошего менеджера ориентирована не на личное возвышение, а на учреждение, которому он или она служит.

Подтверждают ли наши выводы, что хороший менеджер — это тот, кто заботится о власти и совершенно не заботится о потребностях других людей? Не совсем.

В другом крупном исследовании мы обнаружили, что признаки контролируемого действия или торможения, которые появляются, когда человек использует воображение при написании историй, многое говорят о том, какая сила нужна этому человеку. ¹ Мы обнаружили, что если высокая мотивация к власти уравновешивается сильным торможением, рассказы о власти имеют тенденцию быть альтруистическими.То есть герои рассказа осуществляют власть от имени кого-то другого. Это социализированное лицо власти, отличное от заботы о личной власти, которая характерна для людей, чьи истории наполнены образами власти, но не демонстрируют никаких признаков торможения или самоконтроля. В нашем предыдущем исследовании мы нашли достаточно доказательств того, что последние проявляют свою силу импульсивно. Они чаще грубят другим людям, много пьют, пытаются сексуально эксплуатировать других и собирают символы личного престижа, такие как модные автомобили или большие офисы.

Лица, обладающие высокой властью и контролем, с другой стороны, больше ориентированы на институты; они склонны избираться на большее количество должностей, контролировать свое употребление алкоголя и иметь желание служить другим. Неудивительно, что на семинарах мы обнаружили, что лучшие менеджеры в корпорации также имеют тенденцию иметь высокие как власть, так и сдержанность.

Три типа менеджеров

Давайте резюмируем то, что мы обсуждали до сих пор и проиллюстрировали данными одной компании.Лучшие менеджеры, которых мы изучали, — которых мы называем институциональными менеджерами — обладают высокой мотивацией власти, низкой мотивацией аффилированности и высокой степенью сдержанности. Они заботятся об институциональной власти и используют ее, чтобы стимулировать своих сотрудников работать более продуктивно. Теперь сравним их с аффилиативными менеджерами (те люди, для которых потребность в принадлежности выше, чем потребность во власти) и с персонально-властными менеджерами (те, у кого потребность во власти выше, чем потребность в силе). принадлежность, но чья оценка ингибирования низкая).

В отделе продаж компании, который мы решили использовать в качестве иллюстрации, есть менеджеры, которые довольно близко соответствуют трем типам. График «Какой менеджер наиболее эффективен?» показывает, как подчиненные оценивают офисы, в которых они работали, с точки зрения ответственности, организационной ясности и командного духа. У менеджеров, которые беспокоятся о том, чтобы нравиться им, как правило, есть подчиненные, которые чувствуют, что на них мало личной ответственности, считают, что организационные процедуры неясны, и мало гордятся своей рабочей группой.Короче говоря, как мы и ожидали, аффилиативные менеджеры принимают так много ad hominem и ad hoc решений, что они почти полностью отказываются от упорядоченных процедур. Их пренебрежение процедурами заставляет сотрудников чувствовать себя слабыми, безответственными и лишенными представления о том, что может произойти дальше, о своем положении по отношению к своему руководителю или даже о том, что им следует делать. В этой компании группа аффилированных менеджеров, изображенная на диаграмме, находится ниже 40-го процентиля по всем трем показателям морального духа.

Какой менеджер наиболее эффективен? Подчиненные менеджеров с разными профилями мотивов сообщают о разном уровне ответственности, организационной ясности и командном духе.

Менеджеры, которых мотивирует потребность в личной власти, несколько более эффективны. Они способны вызвать большее чувство ответственности в своих подразделениях и, прежде всего, создать более сильный командный дух. Их можно рассматривать как управленческих эквивалентов успешных командиров танков, таких как генерал Джордж Паттон, чья собственная отвага вызвала восхищение в его войсках. Но обратите внимание, что на диаграмме эти люди все еще находятся на уровне примерно 40-го процентиля по степени организационной ясности, которую они создают, в то время как институциональные менеджеры — влиятельные менеджеры с низкой аффилированностью и высокой степенью сдержанности — получают гораздо больше.

Руководители, движимые личной властью, недостаточно дисциплинированы, чтобы быть хорошими строителями институтов, и часто их подчиненные лояльны к ним как к отдельным лицам, а не к учреждению, которому они служат. Когда уходит личный менеджер, часто следует дезорганизация. Сильный групповой дух, который лично вдохновил менеджер, срывается. Подчиненные не знают, что делать сами.

Из всех типов менеджеров институциональный менеджер является наиболее успешным в создании эффективного рабочего климата.Подчиненные чувствуют, что на них больше ответственности. Кроме того, такие менеджеры создают высокий моральный дух, потому что они вызывают наибольшее чувство организационной ясности и командного духа. Если такой менеджер увольняется, его или ее легче заменить другим, потому что сотрудников поощряют быть лояльными к учреждению, а не к конкретному человеку.

Институциональные менеджеры создают высокий моральный дух, потому что они создают величайшее чувство организационной ясности и командного духа.

Поскольку кажется неоспоримым, что менеджер с ориентацией на власть создает более высокий моральный дух у подчиненных, чем менеджер с ориентацией на людей, мы должны учитывать, что забота о власти важна для хорошего управления.

Наши результаты, кажется, идут вразрез с давней и влиятельной традицией организационной психологии, которая настаивает на том, что авторитарное управление — это то, что является неправильным для большинства предприятий в Соединенных Штатах. Скажем откровенно, что мы думаем, что призрак авторитаризма был неправильно использован для преуменьшения важности власти в управлении.В конце концов, менеджмент — это игра влияния. Некоторые сторонники демократического управления, похоже, забыли об этом факте, призывая менеджеров больше заботиться о личных потребностях людей, чем о помощи им в достижении цели.

Но большая часть очевидного конфликта между нашими выводами и выводами других бихевиористов в этой области проистекает из того факта, что мы говорим о мотивах, , а бихевиористы часто говорят о действиях . Мы говорим о том, что менеджеры должны быть заинтересованы в контролируемой игре влияния.Это не обязательно означает, что они действуют или должны действовать авторитарно. Напротив, похоже, что мотивированные властью менеджеры заставляют своих подчиненных чувствовать себя скорее сильными, чем слабыми. Истинный авторитар в действии будет иметь обратный эффект, заставляя людей чувствовать себя слабыми и бессильными.

Таким образом, еще одна важная составляющая в профиле менеджера — это управленческий стиль. В нашем примере 63% лучших менеджеров (те, чьи подчиненные обладали более высоким моральным духом) получили более высокие баллы по демократическому или тренерскому стилю управления по сравнению только с 22% более бедных менеджеров.Напротив, последние получили более высокие баллы по авторитарному или принудительному стилям управления. Поскольку лучшие менеджеры также имели более высокую мотивацию к власти, кажется, что в действии они выражают свою мотивацию власти демократическим способом, что с большей вероятностью будет эффективным.

Чтобы увидеть, как взаимодействуют мотивация и стиль, рассмотрим случай Джорджа Прентиса, менеджера отдела продаж другой компании. У Джорджа было правильное сочетание мотивов, чтобы стать институциональным менеджером. У него была высокая потребность во власти, низкая потребность в принадлежности и высокая сдержанность.Он использовал свою власть контролируемым, организованным образом. Написанные им рассказы отражают этот факт. В одном из рассказов, например, он написал: «Мужчины, сидящие за столом, чувствовали себя довольно хорошо; у них только что закончились планы реорганизации компании; Компания столкнулась с рядом организационных проблем. Эта группа, возглавляемая энергичным, блестящим молодым руководителем, полностью реорганизовала компанию в структурном отношении с новыми должностями и обязанностями. . .. »

Это описывает то, как Джорджа воспринимала компания, и вскоре после семинара он был назначен вице-президентом, отвечающим за все продажи.Но Джордж был также известен своим коллегам как монстр, крутой парень, который «переступит через свою бабушку», если она будет мешать его продвижению. У него была правильная комбинация мотивов, и на самом деле он был больше заинтересован в институциональном росте, чем в личной власти, но его стиль управления был совершенно неправильным. По его примеру некоторых высших руководителей корпорации он объяснил людям, что они должны делать, и пригрозил им ужасными последствиями, если они этого не сделают.

Когда Джордж столкнулся со своим авторитаризмом на семинаре, он осознал, что этот стиль был контрпродуктивным — на самом деле, в другой части исследования мы обнаружили, что он был связан с низким моральным духом — и впоследствии он начал действовать больше как тренер, именно в этом стиле он изначально получил наименьшее количество баллов.Джордж яснее понимал, что его работа заключалась не в том, чтобы заставлять других делать что-то, а в том, чтобы помочь им найти способы улучшить свою работу для компании.

Профиль институционального менеджера

Одна из причин, по которой Джорджу Прентису было легко изменить свой стиль управления, заключалась в том, что, как мы видели в его творческих историях, он уже думал о помощи другим — что характерно для людей с мотивационным паттерном построения институтов. При дальнейшем изучении мыслей и действий создателей институтов мы обнаружили, что у них есть четыре основных характеристики:

Институциональные менеджеры более склонны к организации; то есть они склонны присоединяться к большему количеству организаций и чувствовать ответственность за создание этих организаций.Более того, они твердо верят в важность централизованной власти.

Сообщают, что им нравится работать. Это открытие особенно интересно, потому что наше исследование мотивации достижений привело многих комментаторов к утверждению, что мотивация достижений способствует протестантской трудовой этике. Практически все наоборот. Люди, у которых есть высокая потребность в достижении, любят сокращать свою работу, становясь более эффективными. Они хотели бы получить тот же результат за меньшее время или с меньшими усилиями.Но менеджерам, которым нужна институциональная власть, на самом деле, похоже, нравится дисциплина в работе. Это удовлетворяет их потребность в выполнении задач упорядоченным образом.

Кажется, они вполне готовы пожертвовать частью собственных интересов ради благополучия организации, которой они служат.

У них острое чувство справедливости. Это почти как если бы они чувствовали, что люди, которые много работают и жертвуют ради блага организации, должны и будут получать справедливое вознаграждение за свои усилия.

Легко увидеть, как каждая из этих четырех характеристик помогает человеку стать хорошим менеджером, заботящимся о том, чего может достичь организация.

Мы обнаружили еще один факт, изучая лучших менеджеров в компании Джорджа Прентиса. Они были более зрелыми. Зрелых людей проще всего охарактеризовать как менее эгоистичных. Почему-то их положительная самооценка не ставится на карту в их работе. Они менее защищаются, более охотно обращаются за советом к экспертам и имеют более дальние взгляды.Они накапливают меньше личных вещей и кажутся старше и мудрее. Это как если бы они осознали тот факт, что они не собираются жить вечно, и потеряли часть ощущения, что их личное будущее так важно.

Многие американские бизнесмены опасаются такой зрелости. Они подозревают, что это сделает их менее усердными, менее склонными к расширению и менее приверженными организационной эффективности. Наши данные не подтверждают их опасения.

Эти страхи точно такие же, как у Джорджа Прентиса до того, как он пошел в мастерскую.Впоследствии он стал более эффективным менеджером, не несмотря на то, что частично утратил чувство собственной важности, а из-за этого. Причина проста: его подчиненные впоследствии посчитали, что он действительно больше беспокоился о компании, чем о себе. Если раньше они уважали его доверие, но боялись его, то теперь они доверяют ему. Однажды он поддержал их представление о нем как о «большом человеке», рассказав о новых Porsche и Honda, которые он купил; когда мы видели его недавно, он сказал почти в сторону: «Я больше ничего не покупаю.”

Изменение стиля управления

Джордж Прентис смог изменить свой стиль управления, узнав больше о себе. Но улучшает ли самопознание управленческое поведение?

Рассмотрим результаты, показанные в таблице «Менеджеры могут изменить свой стиль», где сравниваются оценки морального духа сотрудников до и после того, как их менеджеры посетили семинар-тренинг. Судя по реакции подчиненных, менеджеры явно оказались более эффективными после того, как смирились со своим стилем.Подчиненные чувствовали, что они получили больше вознаграждений, что организационные процедуры были более ясными и что моральный дух был выше.

Менеджеры могут изменить свой стиль. Менеджеры по обучению явно улучшают моральный дух своих сотрудников.

Но что означают эти различия с человеческой точки зрения? Как менялись менеджеры? Иногда они решали, что им следует заняться другим делом. Это случилось, например, с Кеном Бриггсом, который обнаружил, что причина его плохих результатов в качестве менеджера заключалась в том, что он почти не был заинтересован во влиянии на других.Он понимал, как ему нужно измениться, чтобы преуспеть на своей нынешней работе, но в конце концов решил, с помощью руководства, что он предпочел бы вернуться к своей первой любви — продажам.

Кен Бриггс перешел на оставшуюся часть, помогая торговым точкам продаж продукции его компании избавляться от прошлогодних запасов, чтобы они могли перенять новый стиль каждого года. Он очень успешен в этой новой роли; он сократил расходы, увеличил объемы продаж в долларах и со временем превратился в независимую компанию, продав часть старых акций самостоятельно, так, чтобы это было вполне удовлетворительно для бизнеса.И ему больше не нужно никем управлять.

В случае Джорджа Прентиса изменений требовалось меньше. Он, очевидно, был очень компетентным менеджером с нужными мотивами для руководящей должности в компании. Когда его повысили, он выступил даже более успешно, чем раньше, потому что понял, что ему нужно стать более позитивным в своем подходе и менее принудительным в своем стиле управления.

Но как быть с человеком, который не хочет менять работу и обнаруживает, что у него или нее нет правильного мотивационного профиля, чтобы быть менеджером? Случай с Чарли Блейком поучителен.У Чарли была такая же низкая мотивация к власти, как и у Кена Бриггса, его потребность в достижении была примерно средней, а его мотивация членства была выше средней. Таким образом, у него был профиль аффилированного менеджера, и, как и ожидалось, моральный дух среди его подчиненных был очень низким. Когда Чарли узнал, что чувство ответственности его подчиненных и восприятие системы вознаграждения находились в десятом процентиле, а командный дух — в тридцатом, он был шокирован. Когда Чарли показали фильм, изображающий три управленческих климата, он сказал, что предпочитает то, что оказалось авторитарным климатом.Он разозлился, когда инструктор семинара и другие члены группы указали на ограничения этого стиля управления. Он стал препятствовать групповому процессу и яростно возражал против того, чему его учили.

В интервью, проведенном намного позже, Чарли сказал: «Я испортил свое хладнокровие. Когда я начал кричать на вас за то, что вы ошибаетесь, я еще больше разозлился, когда вы сказали, что, согласно моему опроснику по стилю, вы держите пари, что это именно то, что я сделал со своими продавцами.Внизу я знал, что что-то не так. Показатели продаж моего подразделения были не такими хорошими. В любом случае, в основном это произошло благодаря мне, а не моим продавцам. Очевидно, что их отчеты, в которых, как они считали, я делегировал им очень небольшую ответственность и не вознаграждали их, должны были что-то значить. В конце концов я решил сесть и попытаться понять, что я могу с этим поделать. Я знал, что мне нужно начать быть менеджером, вместо того, чтобы пытаться делать все сам и дурачиться на других, потому что они не делали того, что я думал, что они должны.В конце концов, после того как я успокоился, возвращаясь из мастерской, я понял, что ошибиться не так уж и плохо; плохо не извлекать уроки из этого ».

После курса Чарли осуществил задуманное. Через полгода подчиненных попросили еще раз оценить его. Он посетил второй семинар, чтобы изучить результаты, и сообщил: «По дороге домой я нервничал. Я знал, что работал с этими парнями и сам не много продавал, но боялся того, что они скажут о том, как идут дела в офисе.Когда я узнал, что командный дух и некоторые другие низкие оценки подскочили примерно с 30-го до 55-го процентиля, я был так обрадован и испытал облегчение, что не мог ничего сказать в течение всего дня ».

Когда его спросили, как изменилось его поведение, Чарли сказал: «В предыдущие годы, когда штаб-квартира корпорации говорила, что мы должны достичь 110% от нашей первоначальной цели, я позвал продавцов и, по сути, сказал:« Это смешно; мы не собираемся этого делать, но вы прекрасно знаете, что будет, если мы этого не сделаем.Так что иди и работай своими хвостами ». В результате я работал по 20 часов в день, а они ничего не сделали.

«В этот раз я по-другому подошел к продавцам. Я сказал им три вещи. Во-первых, им нужно было чем-то пожертвовать ради компании. Во-вторых, усердная работа не принесет много пользы, потому что мы уже работаем изо всех сил. Потребуются специальные предложения и акции. Вам придется придумать несколько новых углов, если мы хотим это сделать.В-третьих, я вас поддержу. Я поставлю перед каждым из вас реалистичную цель. Если вы добьетесь этой цели, но не добьетесь цели компании, я позабочусь о том, чтобы вас не наказали. Но если вы поставите перед собой цель компании, я позабочусь о том, чтобы вы получили особые награды ».

Продавцы бросили вызов Чарли, заявив, что у него недостаточно влияния, чтобы вознаградить их. Вместо того чтобы рассердиться, Чарли пообещал вознаграждение, которое было в его силах, например, более длительный отпуск.

Обратите внимание, что теперь Чарли начал вести себя разными способами, которые, как мы обнаружили, являются характерными для хорошего институционального менеджера. Прежде всего, у него выше мотивация власти — желание влиять на своих продавцов — и ниже его склонность пытаться все делать сам. Он просит людей жертвовать ради компании. Он не разжевывает их в обороне, когда они бросают ему вызов, но пытается выяснить, каковы их потребности, чтобы влиять на них. Он понимает, что его работа — это больше укреплять и поддерживать подчиненных, чем критиковать их.И он очень заинтересован в том, чтобы вознаградить их за их усилия.

Изменения в его подходе к работе, безусловно, окупились. Продажи его офиса в 1973 году были более чем на 16% выше, чем в предыдущем году, а в 1974 году они еще больше выросли. В 1973 году его офис по приросту продаж по сравнению с предыдущим годом занял седьмое место в стране; в 1974 году он занял третье место. И он был не единственным в своей компании, кто изменил стиль управления. Общие продажи его компании существенно выросли в 1973 году, что сыграло большую роль в изменении общих показателей компании с убытка в 15 миллионов долларов в 1972 году до 3 миллионов долларов прибыли в 1973 году.В 1974 году компания продолжила улучшать свои показатели, увеличив объем продаж на 11% и прибыль на 38%.

Конечно, не всегда можно добраться в мастерскую. Генри Картер управлял офисом продаж компании, у которой был очень низкий моральный дух (около 20-го процентиля) до того, как он пошел на обучение. Когда полгода спустя проверяли моральный дух, это не подтвердилось. Впоследствии общий прирост продаж отразил этот факт — всего на 2% выше показателей предыдущего года.

Как ни странно, проблема Генри заключалась в том, что его так любили все, что он не чувствовал необходимости меняться.Всегда был для вечеринок, он был особенно популярен, потому что снабжал других менеджеров специальными, труднодоступными брендами сигар и вин со скидкой. Он использовал свои тесные связи со всеми, чтобы укрепить свое положение в компании, хотя было известно, что его офис работал не так хорошо, как другие.

Его прекрасные навыки межличностного общения проявились на семинаре, когда он очень плохо выступил в одной из деловых игр. Когда обсуждение перешло к вопросу о том, почему он так плохо поступил и поступил ли он таким образом на работе, два престижных участника немедленно встали на его защиту, объясняя неудачу Генри, утверждая, что то, как он поступал, часто действительно помогало другим и компания.В результате Генриху вообще не приходилось сталкиваться с такими вопросами. Он настолько успешно развил свою роль приятного и отзывчивого друга для каждого в управлении, что, даже несмотря на то, что его продавцы работали плохо, он не чувствовал никакого давления, чтобы изменить то, как он управлял людьми.

Что мы узнали от Кена Бриггса, Джорджа Прентиса, Чарли Блейка и Генри Картера? Мы выяснили, какие мотивы делают эффективного менеджера — и это изменение возможно, если у человека правильное сочетание качеств.

Как ни странно, у хорошего менеджера в большой компании нет высокой потребности в достижениях, поскольку мы определяем и измеряем этот мотив, хотя где-то в его организации должно быть много таких мотивов. Показанные здесь топ-менеджеры нуждаются во власти больше, чем их заинтересованность в том, чтобы их любили. Забота менеджера о власти должна быть социализированной — контролируемой, чтобы выигрывало не только отдельное лицо, но и институт в целом. Люди и нации с таким мотивом — строители империй; они стремятся создать высокий моральный дух и расширять возглавляемые ими организации.Но в этом профиле мотивов есть и опасность; как и в других странах, строительство империи может привести к империализму и авторитаризму в компаниях. Тот же мотив мотивов, который приводит к хорошему управлению властью, также может побудить компанию попытаться доминировать над другими, якобы в интересах расширения организации. Поэтому неудивительно, что крупный бизнес периодически приходилось регулировать со стороны федеральных агентств.

Точно так же лучшие менеджеры обладают двумя характеристиками, которые действуют как регуляторы, — большей эмоциональной зрелостью, где мало эгоизма, и демократическим, коучинговым стилем управления.Если институциональная мотивация власти менеджера проверяется зрелостью, это не ведет к агрессивной эгоистической экспансии. Это означает, что менеджеры могут контролировать своих подчиненных и влиять на окружающих, не прибегая к принуждению или авторитарному стилю управления.

Таким образом, то, что мы обнаружили в результате эмпирических и статистических исследований, может показаться здравым смыслом. Но это больше, чем здравый смысл; Теперь мы можем объективно сказать, каковы характеристики хорошего менеджера.Руководители корпораций могут выбирать тех, кто может стать хорошими менеджерами, и обучать тех, кто уже занимает руководящие должности, быть более эффективными и уверенными.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 2003 г.

Каковы два ключевых компонента мотивации достижения? — MVOrganizing

Каковы два ключевых компонента мотивации достижения?

На мотивацию достижения влияют как личностные, так и ситуативные факторы.Исследователи часто используют тематический тест на апперцепцию (TAT), чтобы измерить потребность людей в достижениях.

Кто связан с мотивацией достижения?

Достижение было первоначально признано важным источником человеческой мотивации американским психологом Генри Мюрреем в конце 1930-х годов. Хотя Мюррей считал мотивацию достижения важной для поведения многих людей, именно американские психологи Дэвид Макклелланд и Джон Аткинсон…

Кто разработал мотивацию достижения?

Макклелланд

Каковы четыре теории мотивации достижения?

В категории, основанной на потребностях, есть четыре основных теории: иерархия потребностей Маслоу, теория ERG, теория двойных факторов Герцберга и теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда.

Как вы используете мотивацию достижения?

Чтобы использовать мотивацию достижения для достижения успеха на рабочем месте, выполните следующие действия: Ставьте цели. Получайте отзывы и улучшайте. Ищите новые проекты…. Начинайте каждый день, неделю и месяц с плана.

Ставить цели.
Получайте отзывы и улучшайте.
Ищите новые проекты.
Начинайте каждый день, неделю и месяц с плана.

Что такое теория мотивации достижения Аткинсона?

Теория достижений Аткинсона Мотивация утверждает, что те, кто справляется с высокими потребностями, более мотивированы для достижения успеха в задачах, которые предполагают примерно равный процент ошибок.50, в то время как те, кто справляется с низкими потребностями, более мотивированы для достижения успеха в задачах, которые предполагают примерно около 1% ошибок.

Что такое теория достижения цели?

Теория достижения цели. Определение: психологическая теория внутренней мотивации, которая рассматривает то, как убеждения и познания ориентируют нас на достижение или успех, особенно в отношении двух стилей: задачи (мастерство) и эго (результативность).

Какова концепция теории мотивации Макклелланда и Аткинсона?

Теория достижения потребности (McClelland, 1961; Atkinson, 1974) Цель теории достижения потребности — объяснить, почему одни люди более мотивированы к достижению, чем другие.В его основе лежат два психологических принципа: побуждение индивида к достижению успеха и побуждение индивида избегать неудач.

Почему мотивация — важная компетенция?

Преимущества теории мотивации компетентности на рабочем месте Сотрудники, которые добиваются успеха в освоении новых навыков или задач и получают положительное подкрепление, усваивают систему самовознаграждения, а также набор целей мастерства. Ощущение выполненного долга, которое испытывает человек, будет дополнительной наградой.

Мотивация — это компетенция?

Современные исследования дали ответ на этот вопрос; мотивация — это навык, который можно развивать и развивать в себе и в других. Это важное открытие означает, что сотрудники на всех уровнях имеют возможность мотивировать себя выполнять сложные требования своей работы в сегодняшней экономике знаний.

В чем важность обучения на основе компетенций?

Обучение, основанное на компетенциях, используется для развития ценных характеристик и навыков у отдельных лиц, что ведет к большей возможности трудоустройства и обучению на протяжении всей жизни.Это также известно как обучение на основе усвоения, обучение на основе профессиональных навыков или обучение на основе результатов. По сути, для этого требуется хорошо спроектированный фреймворк.

Мотивация достижений в образовании | Оксфордская исследовательская энциклопедия образования

Исследования гендера и мотивации достижений имеют долгую историю в области образования, педагогической психологии и психологии. Мотивация определяется как «процесс, посредством которого деятельность, связанная с достижениями, инициируется, поддерживается или прекращается» (Schunk, Meece, & Pintrich, 2014, p.5). В области образования исследователи мотивации достижений изучили процессы, которые влияют на индивидуальный выбор, вовлеченность, производительность и уровень образования. В то время как ранние теории мотивации достижения были сосредоточены на гендерных чертах личности, более современные теории сосредотачиваются на формировании самовосприятия, убеждений и идентичностей как источников мотивации достижения.

Ранние теории

Ранние теории мотивации достижения основывались на различиях в мотивах достижения мужчин и женщин.Исследователи концептуализировали мотивы достижения как личностные диспозиции, которые сформировались на раннем этапе и оставались стабильными с течением времени (Schunk et al., 2014). В ранних исследованиях Макклелланд и его коллеги (1953) использовали тематический апперцептивный тест (ТАТ) для оценки мотивов достижения у мужчин и женщин студенческого возраста. При измерении ТАТ участникам исследования предлагалось просмотреть и оценить различные изображения. На картинках изображены мужчины и женщины в разных неоднозначных ситуациях. После того, как участникам были показаны фотографии, их попросили рассказать о том, что они видели.Исследователи показали студентам-мужчинам фотографии двух мужчин за машиной и мужчину за чертежным столом, а исследователи показали студентам фотографии двух женщин в лаборатории и женщины, обивающей стул. Студентов колледжа также попросили написать рассказы о студенте мужского (женского) пола, который был лучшим в своем (ее) медицинском классе. ТАТ предполагал, что участники исследования будут проецировать свои мотивы и желания на картинки и истории. Например, люди, ориентированные на успех, будут создавать истории, содержащие большое количество образов достижений.Результаты исследования показали, что в целом мужчины колледжа ответили на оценки TAT с большим количеством образов достижений по сравнению с их коллегами-женщинами. Основываясь на результатах исследования, исследователи пришли к выводу, что женщины менее ориентированы на успех, чем мужчины. В ходе дальнейшего анализа ответов мужчин и женщин Хорнер (1972) сообщил, что 65% студенток колледжа и 8% мужчин колледжа написали рассказы, в которых выражалось беспокойство по поводу успеха в учебе. Хорнер (1975) утверждал, что «у большинства женщин есть мотив избегать успеха, то есть склонность беспокоиться о достижении успеха, потому что они ожидают негативных последствий, таких как социальное отторжение и / или чувство неженственности» (стр.207). Соответственно, страх женщин перед успехом и то, как этот страх может привести к снижению достижений, были темами, которые вызвали множество исследований в 1970-х годах (см. Frieze, Parsons, Johnson, Ruble, & Zellman, 1978).

К концу 1970-х предыдущие исследования мотивов достижения и страха успеха были дискредитированы. Возникли проблемы, связанные с предвзятыми методологиями исследования и выводами, которые нельзя было обобщить по разным выборкам (Frieze et al., 1978). В дополнение к этим проблемам, работа также подвергалась критике за то, что в ней мужские достижения были стандартом для сравнения женских достижений.Более того, работа над мотивами достижения и страхом успеха подвергалась критике, поскольку в ней не учитывалось, как гендерные модели социализации и другие ближние и дальние факторы влияют на выбор мужчин и женщин в академической и профессиональной сферах (Eccles, 1994).

Теория атрибуции

В 1970-х и начале 1980-х годов теория атрибуции была преобладающей теорией мотивации и широко использовалась для понимания различий в мотивации достижения в зависимости от пола. Теория атрибуции послужила переходом к когнитивным взглядам на мотивацию из-за ее акцента на когнитивные процессы, участвующие в интерпретации успехов и неудач в ситуациях достижения (Meece, Glienke, & Burg, 2006).Этот акцент отличался от более ранних теорий, которые включали предрасположенности личности (например, мотивы избегать успеха и страх неудачи). Теория атрибуции также послужила трамплином для исследований развития детских представлений о способностях и определений успеха (Dweck & Elliot, 1983; Nicholls, 1984).

Вайнер (1979) сыграл важную роль в разработке теории атрибуции и ее применении в образовательных учреждениях. В теории атрибуции люди рассматриваются как «наивные ученые», пытающиеся понять свое собственное поведение, а также поведение окружающих.Вайнер (1985, 1986) утверждал, что две главные причинные характеристики, которые люди связывают с успехом и неудачей, — это способности и усилия. Вайнер также утверждал, что атрибуции были связаны с множеством дополнительных убеждений, связанных с достижениями, такими как ожидания успеха, стремление к достижению и аффект (например, тревога), связанный с достижением.

Схема атрибуции широко применялась в исследованиях, посвященных изучению гендерных различий в мотивации достижения. Было показано, что в разных возрастных группах участники мужского пола приписывают свои успехи внутренним причинам, таким как способности, тогда как участники женского пола приписывают свои неудачи внутренним причинам (Bar-Tal, 1978; Crandall, Kathkowsky, & Crandall, 1965; Frieze, 1975; McMahan). , 1973).Позже, эти связанные с гендером результаты более последовательно сообщались в таких областях, как математика и естественные науки (Eccles et al., 1983; Frieze, Whiteley, Hanusa, & McHugh, 1982; Parsons [Eccles], Meece, Adler, & Kaczala, 1982; Wolleat, Pedro, Becker, & Fennema, 1980). В итоге исследователи пришли к выводу, что гендерные различия в паттернах причинно-следственных связей зависели от типа академической области, уровня способностей студентов и видов используемых исследовательских методологий (Parsons [Eccles] et al., 1982).

Смежная область исследований атрибуции включает исследования выученной беспомощности. Выученная беспомощность возникает, когда люди приписывают свою неудачу отсутствию способностей и демонстрируют снижение усилий при столкновении с неудачей (Licht & Dweck, 1984). Исследователи утверждали, что девочки могут быть более склонны к усвоенной беспомощности, чем мальчики, особенно в области математики и других мужских половых областей, из-за тенденции приписывать неудачи отсутствию способностей (Dweck, 1986; Eccles et al., 1982; Farmer & Vispoel, 1990). Однако результаты не всегда были найдены во всех исследованиях. Например, Экклс [Парсонс] и др. (1982) использовали аутентичные учебные задания (например, числовые последовательности) для изучения гендерных различий в усвоенной беспомощности среди учащихся 8–10 классов. Эти исследователи обнаружили гендерные различия в атрибуции способностей к успехам и неудачам в математических задачах, но эти паттерны причинной атрибуции не объясняли гендерные различия в настойчивости, суждениях о ожидании или уровне ошибок (см. Также Kloosterman, 1990).Эмпирические исследования предоставили ограниченную поддержку большей выученной беспомощности у девочек, чем у мальчиков.

Основанные на теории атрибуции, исследования мышления студентов пролили некоторый свет на потенциальные причины недопредставленности женщин в математике и естественных науках. Работы Дар-Нимрода и Хайне (2006) и Гуда, Раттана и Двека (2007; цитируется по Двек, 2008) показали, что различия в математических способностях женщин и их чувстве принадлежности зависели от того, придерживались ли они установки на рост (т.д., придерживаясь убеждения, что вы можете значительно изменить свой уровень интеллекта) по сравнению с установкой на данность (то есть, придерживаясь убеждения, что ваш уровень интеллекта и способностей фиксированы). Эти исследователи документально подтвердили, что студентки, придерживавшиеся установки на рост, лучше справлялись с математическими задачами (Dar-Nimrod & Heine, 2006) и были менее восприимчивы к негативным эффектам стереотипов; когда они сталкивались с негативными стереотипами, они по-прежнему чувствовали себя принадлежащими к математике, собирались продолжить обучение на математических курсах и продолжали получать высокие оценки (Good et al., 2007).

Подводя итог, можно сказать, что исследование с использованием теории атрибуции было направлено на понимание моделей низкого ожидания, беспокойства по поводу достижений и усвоенной беспомощности, которые тормозят женские достижения. Несмотря на многочисленные исследования, исследования гендерных различий в причинных связях и усвоенной беспомощности неубедительны и неоднозначны. Гендерные различия в атрибуции зависят от конкретной используемой методологии, конкретной академической области, академических способностей учащихся, задачи достижения и контекста, в котором проводится исследование.