В МВД передумали допускать к управлению автомобилем водителей с 17 лет
Свежий номер
РГ-Неделя
Родина
Тематические приложения
Союз
Свежий номер
Власть
19.07.2021 19:10
Поделиться
Владимир Баршев
Водителям, которым исполнилось 17 лет, не дадут права на управление автомобилями даже с наставником. Даже сдав экзамен на водительское удостоверение в этом возрасте, получить этот документ они смогут, только достигнув 18-летия.
Сергей Михеев/РГ
Исключение, правда, есть. Это те, кто обучался водить по направлению военкоматов. Но всем остальным раньше 18 лет за руль автомобиля будет не сесть. Исправленный законопроект о внесении поправок в закон о безопасности дорожного движения поступил в Аналитический центр при правительстве по регуляторной гильотине.
Напомним, что в первоначальной версии этого законопроекта предлагалось допустить до управления легковыми автомобилями, а также квадрициклами тех, кому исполнилось 17 лет.
Но, конечно же, после сдачи экзамена, получения водительского удостоверения и только с сопровождающим наставником. Требования к наставнику, а также условия такого управления должно было установить правительство.
Правовые аспекты управления автотранспортом эксперты «РГ» разбирают в рубрике «Юрконсультация»
Однако это новшество ушло. Как пояснили эксперты, знакомые с ситуацией, в Госавтоинспекции решили, что 17-летние водители при нынешнем уровне их подготовки еще не доросли до самостоятельного управления автомобилями. Что наглядно показала недавняя авария в Москве, когда 19-летняя девушка со стажем вождения меньше года сбила на нерегулируемом пешеходном переходе троих детей. Двоих, как оказалось, насмерть.
Также ушли из законопроекта разъяснения, что считать трициклами. Напомним, что под определение, фигурировавшее изначально в поправках, попадали любые электросамокаты.
Однако в законопроекте остались некоторые важные вещи. Например, разрешение управлять легковушкой с прицепом тем, у кого есть право водить грузовики с прицепом.
Речь идет о прицепах, массой более 750 кг. Действительно странно: если водитель может управлять фурой с более серьезным прицепом, то почему он не может управлять легковушкой с любым другим прицепом? Эту несправедливость планируется убрать.
17-летних водителей при нынешнем уровне подготовки опасно допускать до управления
Еще одна важная вещь касается иностранных водителей. То есть, тех кто управляет по своим национальным удостоверениям на дорогах России. Для управления грузовиками или автобусами им потребуется пройти обучение в автошколе, а потом сдать экзамен в ГИБДД. Нераспространяется это только на тех, кто участвует в международных перевозках. Понятно, что у иностранного водителя, приехавшего, например, из Польши, и привезшему группу туристов, никому в голову не придет требовать предъявления российского водительского удостоверения. Там действует другие, международные правила. А вот тем иностранным водителям, которые хотят работать в этом качестве на российских автопредприятиях, придется сначала подучиться.
Примечательно, что такого требования нет для водителей легкового транспорта. Так что иностранцам, собирающимся работать в такси, такие ограничительные меры не грозят.
Российская газета — Федеральный выпуск: №161(8512)
Поделиться
Можно ли управлять временем?
Интерес к тайм-менеджменту возникает в момент, когда количество дел, которые необходимо сделать, превышает текущие возможности. Кажется, что переделать такую тучу дел всего за час, день или неделю просто невозможно. Время, кажется, ускоряется и проходит быстрее, чем мы успеваем осознать, когда нужно срочно дописывать отчет для клиента. Или тянется невыносимо медленно, когда мы сидим на скучном совещании с непонятными целями и результатами. И тогда возникает желание научиться управлять временем, чтобы его хватало, чтобы оно, наоборот, быстро пролетало на мероприятиях и растягивалось в приятные или ответственные моменты. Но подвластно ли человеку сжатие или растяжение времени по своему усмотрению? По сути, говоря про управление временем мы, в итоге, приходим к управлению собой или другими в контексте времени.
Я была студенткой, когда начала интересоваться темой управления временем, поэтому книги, в которых основным советом было научиться лучше делегировать, мне, по понятным причинам, не подходили. Мне нужно было что-то, что поможет мне организовать себя лучше и успеть больше сделать. Но самое главное, меня беспокоил вопрос, как сделать так, чтобы не оказалось, что я научилась очень ловко и эффективно забираться на лестницу, а она приставлена не к той стене. То есть, при работе с тайм-менеджментом рано или поздно неизбежно проявляется тема цели в жизни или в работе.
Одно время я вела тотальный хронометраж, записывала, сколько и на что времени я трачу с точностью до пяти минут. Это достаточно сильно стимулировало не тратить время попусту, потому что не хотелось записывать такое «непонятночтоделание» в блокнот. Но с другой стороны, хронометраж, позволяет лишь увидеть, на что ты тратишь, но не позволяет оценить и отследить, на то ли ты тратишь свое время.
Хотя, конечно, определенные решения по лучшему использованию времени были сделаны. Я несколько часов в день проводила в транспорте, поэтому старалась максимально продуктивно использовать это время – читать или слушать аудиокниги, учить английские и немецкие слова или стихи. Помимо основной учебы я успевала на разные дополнительные занятия, которые, причем, проходили в разных концах Москвы. Потом, когда я начала совмещать учебу и работу, мне эти навыки очень пригодились. У меня бывали периоды в жизни, когда мне казалось, что за один день я проживаю два, но в то же время недели летели, как секунды.
В эти периоды я пыталась рефлексировать о восприятии времени. При этом основные проблемы оставались примерно теми же самыми. Не очень было понятно, к чему вся эта суета. Чувства удовлетворенности от результатов не возникало. Возникало только чувство постоянной фрустрации типа «сколько всего не сделано, а сколько всего ещё предстоит не сделать». Меня терзало чувство, что, несмотря на то, что мне всегда есть, чем заняться, та жизнь, которую я проживала — была не настоящей жизнью, а только подготовительной фазой к настоящей, полной, насыщенной жизни. И вроде как все, чем я занималась, должно было привести меня к тому, чего я хотела. Но я боялась, что откладывая все удовольствия на потом, я откладывала на потом и свою жизнь. Я чувствовала, что не могла самоидентифицироваться с собственной жизнью, влиться в нее, проживать ее, получать от нее удовольствие. Вместо этого, я внимательно наблюдала за собой со стороны. Анализировала себя, расчленяла, раздумывала. Не жила.
Люди могут жить мыслями в прошлом, возвращаясь к ушедшим событиям, или, наоборот, в будущем, мечтая и пытаясь таким образом притянуть желание. Но как можно ухватить настоящее? Где оно? И где я? Как таковая эта экзистенциальная проблема, которую подспудно актуализирует попытка управления временем, была со мной многие годы. Очевидно, она выходит за постановку задачи большинства книг на тему тайм-менеджмента: как успеть больше за меньшее время. Поэтому и решать этот вопрос я уже стала пытаться методами, предлагаемыми другими дисциплинами. Я читала книги по психологии и социологии времени, которые давали точку зрения на время с разных сторон. Но всё равно это было отстраненное, аналитическое знание, которое не давало мне проникнуть и прочувствовать свою жизнь, свое время.
Что стало для меня прорывом в решении этих вопросов – это медитация випассана, которая учит быть в моменте здесь и сейчас, это практика внимательного наблюдения за ощущениями своего тела, которые постоянно изменяются.
Казалось бы, какая связь между тайм-менеджментом и ощущениями своего тела, но связь оказалась непосредственная. Я научилась быть в моменте своей жизни, пускай не всегда, но хоть иногда. Я перестала загонять себя. У меня настроился жизненный компас, мне стало легче отделять важное от второстепенного. И легче стало выполнять ту же работу просто с улыбкой, находясь здесь и сейчас. Конечно, это не решило моментально всех проблем и дедлайны в окружении пушистых песцов время от времени пробегают по моей жизни, но это намного менее болезненно, чем раньше.
При этом, конечно, те практические навыки, которые мне подсказали книги, очень помогают. Конечно, временем как таковым управлять невозможно, можно только лучше управлять собой во времени. Можно просто быть более тренированным и ловким, лавируя во времени, вне зависимости экзогенная это переменная или эндогенная. И если смотреть на тайм-менеджмент с этой точки зрения, то различные книги по тайм-менеджменту как раз и учат нас быть более умелыми серферами на волнах времени.
Я могу выделить несколько книг, которые в наибольшей степени повлияли на меня, когда я пыталась научиться этому мастерству тайм-сёрфинга.
В самую первую очередь я хотела бы отметить книгу Даниила Гранина «Эта странная жизнь» про учёного-биолога Любищева, который всю свою жизнь вел хронометраж и успел гораздо больше, чем другие, никуда не торопясь. Наверное, это была самая вдохновляющая книга практически для всех заинтересованных личной эффективностью, с которой сама идея заботливого отношения к своему и чужому времени получила распространение ещё в союзе. Эта книга попала ко мне ещё в одиннадцатом классе и стала толчком для работы над собой и своей эффективностью.
Затем на свои первые заработанные деньги в 17 лет я купила книгу Глеба Архангельского «Организация времени», которая стала просто таки фундаментальным пособием по личной самоорганизации. В сети есть ещё сообщество www.improvement.ru, на котором собираются озабоченные этой темой и собрано ещё много интересных материалов.
Хотя, насколько я помню, я так и не осилила эту книгу целиком. Намного практичнее книга того же автора «Тайм-драйв: Как успевать жить и работать». В ней без лишнего теоретизирования изложены наиболее полезные советы с вдохновляющими цитатами.
После этого ко мне пришла в руки книга «Главное внимание – главным вещам» Стивена Кови. По факту это книга посвящена подробному разбору одного из принципов его самой знаменитой книги «Семь навыков высокоэффективных людей», к которой я пришла чуть позже. Книга оказалась весьма и весьма полезной, так как раз давала возможность научиться выставлять цели и решать проблемы с приоретизацией, чего не позволяет голый хронометраж и фичи по упрощению жизни в мелочах от Архангельского.
Ещё одна просто потрясающая книжка по теме «Муза и чудовиже» Яны Франк. Более светлого, душевного, творческого и эффективного человека едва ли можно найти. Яна Франк просто пример неиссякаемого креатива и необузданного творчества, помноженного на высочайшую степень самоорганизации, которая позволяет ей воплощать её многочисленные проекты в жизнь.
Следующая книга, которая совсем не случайно попала мне в руки – это «Как привести дела в порядок» Дэвида Аллена. Просто потрясающая книга! Принципы до ужаса банальны, но настолько действенны. Применение их на практике гарантированно даёт повышение эффективности и снижение тревожности от незавершенных проблем. Причём эта книга действительно учит управлять собой, даже не пытаясь переложить внимание на якобы управление абстрактным временем.
Совсем недавно вышла ещё одна заслуживающая большого внимания книга Алека Маккензи «Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту». В ней рассматриваются во многом принципы управления временем на уровне организации. И ещё рассматриваются проблемы, возникшие в последние годы. Например, всё увеличивающегося количества электронной почты и мобильного телефона, в который чуть что утыкаются все люди.
Сколькими людьми вы можете управлять как менеджер?
На своей первой руководящей должности я «управлял» одним человеком. Мой менеджер не нуждался в особом управлении. Он подсказал мне, как управлять им больше, чем я управлял им. Он спас меня от слишком многих ошибок. Это была отличная практика для меня.
Позже в моей управленческой карьере я руководил «командой» из 15 тестировщиков. Они не были командой. Они были группой. Я не уверен, почему мое руководство настаивало на том, чтобы называть их командой, но мои менеджеры так и делали. Моя роль заключалась в том, чтобы сопоставлять тестировщиков с проектами.
Я не думал о своей роли в распределении людей по проектам, потому что я удерживал людей в проектах на длительный срок. Я не поддался управленческому мифу о том, что могу двигать людей, как шахматные фигуры. Вот почему я думал о своей роли как о сватовстве. Я руководил портфелем проектов для тестовой группы, чтобы иметь возможность находить партнеров.
Что еще я делал с этой группой?
- Проводится один на один со всеми. Некоторые встречи один на один были еженедельно, некоторые раз в две недели. Но у меня была личная беседа с каждым человеком, по крайней мере, каждые две недели. Я занимался развитием карьеры с каждым человеком каждые две недели на этих встречах один на один.
- Проводил еженедельные встречи, на которых каждый в тестовой группе чему-то учился. Это была встреча сообщества практики. Иногда речь шла о технических приемах. Иногда речь шла об инструментах. Иногда речь шла о методах управления проектами. Группа решила, чему они хотят научиться. Я смазал полозья и облегчил их обучение. Люди по очереди что-то представляли. Да, я тоже. Иногда мы приглашали других людей из компании для презентации. У нас был длинный список вещей, которым нужно было научиться.
- Я убедился, что все знают, что делают все остальные. Но не с серийным статусным собранием. Гах. Я брал статус электронной почты людей, сопоставлял их и отправлял всем по электронной почте.
Кому было интересно, мог прочитать. Если нет, то могут испортить. Идея заключалась в том, что, поскольку все они работали над разными проектами, они могли обнаружить то, что друг другу может быть интересно узнать. Я знал, что уже недостаточно техничен. Я не мог решить их проблемы за них. Я мог бы способствовать решению их проблем, если это необходимо. Я предоставил информацию. Они могли следить. - Я позаботился о том, чтобы нужных людей приглашали на нужные встречи. Это было сложнее, чем кажется. Я не хотел ходить на все встречи. Но меня пригласили. Я должен был получить приглашение без приглашения, убедиться, что были приглашены нужные тестировщики, выйти из списка рассылки и убедиться, что тестировщики были в списке.
Кому было интересно, мог прочитать. Если нет, то могут испортить. Идея заключалась в том, что, поскольку все они работали над разными проектами, они могли обнаружить то, что друг другу может быть интересно узнать. Я знал, что уже недостаточно техничен. Я не мог решить их проблемы за них. Я мог бы способствовать решению их проблем, если это необходимо. Я предоставил информацию. Они могли следить.Я уверен, что было больше, но это то, что я помню сейчас.
Недавно я встретил умного технического директора компании, в которой работает около 100 инженеров. Он сказал, что хочет плоскую организацию. Имеет смысл для меня. Затем он сказал следующее: «Каждый инженер-менеджер должен иметь возможность управлять примерно 15-20 инженерами, а также проектами, над которыми они работают».
О боже. Вы заметите, что я не управлял проектами в моем списке выше. Я нанимал как сумасшедший, в дополнение к вышеупомянутым управленческим обязанностям, и я был полон. Я больше не мог. Если бы вы спросили Марка, держу пари, он бы сказал, что я уже наелась. Я сделал все экраны своих телефонов после обеда. Когда мне было нужно, я также писал отчеты после обеда. Днём мне было некогда.
Мог ли я сделать что-нибудь полезное в управлении проектами? Нет. Мог ли я управлять еще людьми? Нет. Точно не до 20. Почему? Потому что мне нужно было время, чтобы встречаться со всеми, с несколькими людьми каждую неделю.
Почему я могу управлять 14 людьми? Потому что к тому времени я уже был опытным менеджером. Я практиковался. Сначала с одним человеком. Потом с тремя или четырьмя. Потом семь, восемь. Когда в моей группе было девять человек, я понял, что должен перейти на двухнедельные индивидуальные встречи для некоторых людей. Я спросил людей постарше, не возражают ли они. Нет, все было в порядке.
Но если бы они были младше и нуждались в тренировках? Это было бы катастрофой.
И это тема управленческого мифа этого месяца: вы можете управлять любым количеством людей как менеджер. Если вам все равно, насколько хорошо вы управляете, вы не может управлять любым количеством людей и отлично выполнять свою работу. Это тот же принцип, что и код или проекты. Если вам все равно, насколько хорош код, вы можете писать столько, сколько хотите. Если это не должно работать, это не имеет значения. Если вам все равно, насколько хорошо вы управляете проектами, вы можете управлять любым количеством проектов.
Я не говорю о микроменеджменте. Я говорю о предоставлении коучинга, если другой человек этого хочет, о среде обучения для людей, о месте, где люди могут учиться, о доверительных отношениях с каждым человеком каждую неделю. Вот и все. Я ожидал, что люди в моей группе потратят оставшееся время на самостоятельное обучение и будут нести ответственность.
Но из-за того, что мы занимались наймом, и поскольку у меня были обязанности по всей организации, мы были все заняты.
Если бы я не нашла время для наших встреч один на один, я могла бы прожить неделями, не видя людей. Это было бы Неправильным.
Если вы управляете более чем девятью людьми в качестве менеджера, переосмыслите, что вы можете сделать. Если вы не проводите встречи один на один каждую неделю или раз в две недели, чем еще вы занимаетесь?
Менеджмент — это не микроуправление. Речь идет о создании среды, в которой каждый может работать наилучшим образом. Если вы слишком заняты, чтобы сделать это, вы действительно справляетесь?
Прочитайте Миф об управлении 23: Вы можете управлять любым количеством людей, будучи менеджером.
Можно ли управлять изменениями?
“ В переменах нет ничего нового, это простой факт жизни. Некоторые люди активно преуспевают в новых вызовах и постоянных изменениях, в то время как другие предпочитают комфорт статус-кво и решительно сопротивляются любым изменениям. Все зависит от личности человека, и руководство мало что может сделать с сопротивлением изменениям» (Mullins 2010: 753) .
Даются разные описания изменения, лучшее определение можно найти в Кратком Оксфордском словаре «замещение или последовательность одной вещи вместо другой или изменение состояния или качества чего-либо». Вариация может быть большой или незначительной, принятой или отвергнутой. (Hayes 2007)
Генри Минцберг заявил, что организации можно различить в трех измерениях (Lunenburg 2012)
- Ядро организации, которое будет определять успех или неудачу
- Механизм координации, используемый организациями для организации деятельности
- Децентрализация: способ, которым организация вовлекает сотрудников в процесс принятия решений.
Управление изменениями — непростая задача для менеджеров и лидеров, успех или неудача в управлении изменениями зависит от личности лидера. Когда вы руководите изменениями в организации, опыт может быть трудным, утомительным и разочаровывающим. Некоторым людям просто не нравятся изменения, и они предпочитают статус-кво, даже если изменение может принести лучшие результаты, облегчив работу, потому что, если изменение хорошо организовано, оно может быть полезным и живым опытом.
(Дентон 2011)
В настоящее время среда для компаний и организаций может быть очень конкурентной, поэтому важно мотивировать подчиненных, чтобы они использовали свои навыки на 100%, избегали неудач и добивались успеха в меняющейся среде. Для внедрения изменений в организации коммуникация является жизненно важным фактором, поэтому поощрение и мотивация сотрудников могут иметь значение для успешного внедрения изменений. Кроме того, лидеры и менеджеры должны дать подчиненным возможность высказать свое мнение о том, как можно управлять изменениями. (ММК 2012)
Теорию, которая может быть связана с мотивацией сотрудников к принятию изменений, можно найти в двухфакторной теории Герцберга. Вкратце Герцберг заявил, что на мотивацию в рабочей среде могут влиять два фактора: мотиваторы и гигиенические факторы, что привело к теории мотивации и удовлетворенности работой. (Mullins 2013)
Таким образом, руководство изменениями является одной из самых проблемных задач для менеджеров и лидеров.
Теории предполагают, что когда подчиненные сопротивляются изменениям, это может привести к неудаче. Таким образом, лидеры должны обращаться к сотрудникам, используя разные виды влияния, используя авторитет и силу принуждения, которые могут быть связаны с другим стилем лидерства, описанным в предыдущем посте моего блога (Cammarata 2015: блог 3), или используя экспертную и референтную власть. (Юкл 2013)
Управление изменениями в продовольственном секторе
Быстро меняющаяся среда, такая как сектор продуктов питания и напитков, может сильно пострадать от изменений в привычках потребления британцев, изменений в диетических требованиях и постоянно растущего спроса на более здоровую пищу и четкие этикетки. Все эти изменяющиеся привычки и, конечно же, законодательство о безопасности пищевых продуктов и защите потребителей являются ключевыми проблемами в отрасли, которые при плохом управлении могут привести к краху организации. (Гриффитс 1994)
Эй! Sushi был одним из первых ресторанов, который смог понять потребности клиентов и смог изменить свое меню, адаптируясь к «светофору с цветовой кодировкой Агентства по пищевым стандартам», который предлагает клиентам подробную этикетку с питательной ценностью, чтобы предлагать вкусные, но здоровые и сбалансированные блюда.
(Еда) Standards Agency 2009)
Таким образом, внедрение изменений в ресторанном секторе может быть ключевым фактором успеха, но нет простого способа управлять им, один из советов может заключаться в том, чтобы меняться с энтузиазмом, мотивировать сотрудников и поощрять инновации. , (Сервис, который продает ND)
С другой стороны, несколько причин могут привести к неудаче в ресторанном секторе, например, неэффективность менеджеров в реализации изменений, но исследование, представленное Корнельским университетом (2005 г.), показало, что помимо экономических причин, неудача может быть причиной потери мотивация со стороны собственника и, как следствие, персонала, плохое управление изменениями разного характера: правовыми, технологическими и экологическими.
Краткое видео, показывающее, как можно управлять изменениями
Заключение
Я лично считаю, что лидер должен обладать сильной личностью, чтобы осуществлять изменения, когда подчиненные предпочитают статус-кво, что важно, так это понимание корней неудач и основных ролей для успеха в организационных изменениях, жизненно важных факторов когда ведущими изменениями являются навыки, способности и поведение, направленное на выполнение этих основных правил (Бернс, 2003), эти навыки могут быть выражены в четырех аспектах трансформационного лидерства: «идеальное влияние, вдохновляющая мотивация, интеллектуальная стимуляция и индивидуальная поддержка».
(Абрелл-Фогелл и Роуолд, 2014 г.). Кроме того, в эпоху, когда лидеры становятся одним из наиболее важных компонентов организаций, они должны знать о необходимых изменениях, а затем согласовывать эти изменения с организационным управлением. В заключение можно констатировать, что наиболее сложной задачей для лидеров в настоящее время является набор и развитие менеджеров, способных эффективно управлять организационными изменениями. (Бернс, 2013)
Список литературы:
- Абрель-Фогель, К., Роуолд, Дж., (2014), «Приверженность лидеров изменениям и их эффективность в изменении, многоуровневое исследование. Journal of Organizational Change Management 27 (6), 900-921 [онлайн] доступно по адресу
- Бернс, Б., (2003) «Управление изменениями и смена менеджеров с ABC на XYZ». Журнал развития менеджмента 22 (7), 627–642 [онлайн] доступно по адресу < http://www.
emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/02621710310484768> [12 июня 2015 г.]- Cammarata, F., (2015) Другой стиль руководства и управления, какой подход лучше? [онлайн] доступно по адресу < https://culccammaraf.wordpress.com/2015/06/05/22/> [12 июня 2015 г.]
- CMI (2012) Контрольный список мотивации ваших сотрудников во время перемен [онлайн] доступен по адресу
- Дентон, К., (1996) «Четыре простых правила проведения перемен». Empowerment in Organizations 4 (4), 5–9 [онлайн] доступно по адресу
- Агентство по пищевым стандартам (2009 г.) Розничные продавцы, производители, импортеры, поставщики и поставщики услуг, использующие маркировку на лицевой стороне упаковки со светофором ://food.
gov.uk/healthiereating/signposting/retailtraffic> [10 июня 2015 г.] - Бернс, Б., (2003) «Управление изменениями и смена менеджеров с ABC на XYZ». Журнал развития менеджмента 22 (7), 627–642 [онлайн] доступно по адресу < http://www.
emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/02621710310484768> [12 июня 2015 г.]
gov.uk/healthiereating/signposting/retailtraffic> [10 июня 2015 г.]- Гриффитс, Дж. (1994) «Неопределенность и изменения в продовольственном секторе. Management Development Review 7(1), 20–23 [онлайн] доступно по адресу
- Хейс, Дж., (2007) Теория и практика управления изменениями [онлайн] доступно по адресу
- Луненбург, ФК, (2012) «Организационная структура: структура Минцберга». International Journal Of Scholarly Academic Intellectual Diversity 14 (1) [онлайн] < http://www.nationalforum.com/Electronic%20Journal%20Volumes/Lunenburg,%20Fred%20C.%20Organizational%20Structure%20%20Mintzberg%20Framework %20IJSAID%20V14%20N1%202012.pdf> [10 июня 2015 г.]
- Маллинз, Л., (2013) Управление и организационное поведение , 10-е изд. Харлоу: Пирсон
- Парса, Х.
- Хейс, Дж., (2007) Теория и практика управления изменениями [онлайн] доступно по адресу
