Как сохранить команду, которую разваливает неформальный лидер
Вопросы про «серого кардинала» и зазвездившегося «гуру» стоят в топ-5 управленческих задач со многими неизвестными. Вернее, с одним неизвестным – неформальным лидером – человеком, не назначенным трудовым договором, но выбранным коллективом «вожаком стаи». Должность которого меньше, чем влияние.
«Серый кардинал» формирует климат в команде и способен изменить эффективность целой службы. Если он лоялен к компании, то приносит много пользы. Но стоит ему выгореть или затаить обиду, то с той же энергией он начнет вредить. Особенно непосредственному начальству. Бывший приверженец корпоративных ценностей будет их яростно пинать: саботировать задачи, блокировать перемены, разваливать команду и шантажировать руководство.
Когда такие конфликты выходят за пределы компании, и неформальный лидер начинает делиться своим мнением с клиентами («собственник – недалекий», «руководство – ворует», «изменения – к худшему»), то репутация предприятия под угрозой.
Что же предпринять, когда серый кардинал разваливает команду? В 99,9% вам придется расстаться. Для того чтобы реанимировать команду, сохранить остальных специалистов и выправить показатели.
Если предположить, что вредитель – уникальный специалист и замены ему нет, то можно попробовать его привести в чувство на какое-то время. Найти замену. А потом все равно расстаться.
Нужно учесть, что люди уже демотивированы, устали от того, что им пришлось выбирать чью-то сторону и не понимают, как поступить лучше. Какие важные моменты нужно учесть, чтобы после увольнения лидера сотрудники не разбежались или не устроили саботаж?
1. Прозрачность мотивов
Если не объяснить оставшимся что произошло, то люди будут очень встревожены своим положением. Подумают, что дело в «сведении счетов», начнут проецировать на себя ситуацию.
Офис станет похож на гудящий улей.
Поговорите индивидуально с каждым, можете привести примеры, когда поведение «серого кардинала» не соответствовало ценностям компании, покажите снижение результатов, негативный вклад в общее дело. Если всеобщего любимца уволили за невыполнение показателей, то об этом нужно сказать и при обсуждении результатов года.
Успокойте сотрудников насчет их будущего. Главное – не молчите.
2. Увольняйте сами и доносите информацию лично
Если вы начнете расспрашивать подчиненных или делиться с руководителями смежных служб, как обстоят дела у «звезды», то информация до него долетит очень быстро. Помните, лидер формирует личную лояльность. Это для вас он –саботажник и интриган, для подчиненных – это опора. За ним могут собраться на выход половина организации.
К тому же, неизвестно, как поведет себя нелояльный лидер, узнав о ваших намерениях от других. Возможно, представит компанию в черном свете среди клиентов или уведет базу.
3.
Внутренний наймЕсли на место «звезды», который был микроруководителем, придет человек извне, то конфликт может пойти на новый виток. Люди сплотятся против пришедшего на место их любимца. Лучше переместить на должность кого-то из коллектива, четко обозначив критерии и требования к должности.
4. Поддержка новичка
Новичок должен знать, что руководство на его стороне. Если просто бросить его в демотивированный и растревоженный коллектив, то он не переживет даже испытательный срок.
Руководителю нужно будет многое делать в ручном режиме. Усилить наставничество, вовлечение команды, погрузиться в какие-то операционные вопросы, постоянно быть в курсе настроения в отделе или даже отрабатывать вопросы клиентов, до которых доходят слухи о ситуации. Это может быть сложно, особенно, когда взбунтовался ваш заместитель и гуру, на которого вы полагались.
5. Профилактируйте повторение
Неформальное лидерство – это тревожный сигнал. Ваша система управления дала сбой, раз коллектив пошел за кем-то еще.
В среднем для здорового климата в коллективе достаточно 20% лояльных и 20% негативно настроенных людей, а также 60% тех, кто периодически склоняется на ту или иную сторону в зависимости от обстоятельств. Когда идет перекос в сторону нелояльных, то команда начинает сыпаться или идет за мятежной «звездой».
Как только в компании появляется информационный вакуум, он заполняется сплетнями, слухами и домыслами, а это питательная почва для интриг. Если информацию можно трактовать двояко, будьте готовы к тому, что она всегда будет paботать против вас.
Вывод
Даже когда кажется, что ситуация патовая, и команда рассыпается на части, то всегда есть выход. Подойдите к вопросам лояльности с нескольких сторон, комплексно, исходя из целей компании. Тогда настрой коллектива выправится, и ошибки удастся исправить.
Читайте также:
неформальный лидер — ВСЕ О ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЯХ
Лидерство и руководство — основополагающие понятия, с которыми связано эффективное управление организацией.
Руководство — это формальная властная позиция, не зависящая от личностных качеств. Это право, дарованное положением, занимаемым на служебной лестнице. Лидерство же — комплексное понятие, включающее в себя эффективное осуществление реального влияния на людей, независимо от иерархического статуса. Таким образом, всякий лидер может руководить, но далеко не всякий руководитель является лидером.
Это очень хорошо прослеживается в американском стиле работы с персоналом: для американцев управляющий ( manager ) и лидер ( leader ) — совсем не одно и то же, и этим их подход коренным образом отличается от нашего, отягощенного стереотипами.
В то же время тесная связь управляющего и лидера очевидна: продвигаясь по службе, человек автоматически занимает более высокое место в служебной иерархии.
Деятельность коллектива в какой-то мере связана и с управлением, и с лидерством. Тем не менее лидерство во многом предусматривает личную инициативу, но вовсе не требует занятия определенной должности; тогда как управление представляет собой ответственность за практическую реализацию решений зачастую при «связанной» инициативе, ее зависимости от корпоративных традиций, мнения вышестоящего руководства и т. д.
Например, директор завода по должности является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на должность. Это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, добивается большего успеха при управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть, и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.
Лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Лидер в вышеприведенном примере скорее заместитель, чем его непосредственный начальник — директор завода.
Для управления важно и руководство, и лидерство. Лидер важен потому, что он постоянно функционирует на фоне меняющихся отношений внутри группы, оказывая влияние на людей, выступающих «ведомыми». Неформальный лидер во многом помогает руководителю, успешно дополняя его работу. Лидерское влияние затрагивает поведенческую и мотивационную сферы, способствует усилению или, наоборот, нивелировке личностных черт. В хорошо организованных группах лидер чаще пользуется такими формами обращения, как совет и просьба, и гораздо реже — наставления.
Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, носит название неформального лидерства . Неформальный характер лидерской позиции в большей степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих.
Лидерство — ключевой фактор достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других. С другой — это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Во многих ситуациях оптимальным для практики управления является сочетание в одном лице лидера и руководителя. В работе отдельных организаций часто слова «руководитель» и «лидер» употребляются как синонимы, что нередко вполне оправдано. Но это не всегда достижимо и не может быть панацеей в любой ситуации. Нельзя забывать и о нашей национальной черте.
Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, и учителя в школе, герои, с которыми молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микрокосме человека имиджа лидера настолько же старо, как и сам человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психикой человека отношений между лидером и его последователями.
В определенной степени лидерство можно рассматривать как управление смыслом. Ранние подходы к пониманию феномена лидерства заключались в попытках определить те индивидуальные черты, которыми отличались эффективные лидеры.
В более поздних исследованиях отмечены попытки определить характеристики и типы поведения лидеров, которые могут быть эффективными в определенных ситуациях. Такие ситуационные теории лидерства оказались более продуктивными, но и они не все могли объяснить. В последних исследованиях делаются попытки объяснить лидерство как социальный процесс, а не как особенность отдельного человека или его взаимодействия с ситуацией. Такой взгляд позволяет рассматривать основную функцию лидерства как «управление смыслом». Что это означает? Специалисту по персоналу нет необходимости управлять поступками неформального лидера, достаточно задать смысловой вектор, которого он станет придерживаться.
Специалисту по кадрам важно понимать, что, обладая реальной властью, руководитель существенным образом воздействует на трудовой коллектив, а через него — на характер и результаты функционирования самого объекта. Особо важно отметить то, что он воспроизводит кадры системы по своему подобию: авторитетный руководитель окружает себя квалифицированными, знающими свое дело коллегами, а слабый — еще более слабыми подчиненными.
И, как следствие, первый руководитель ведет систему к процветанию, а слабый со своими кадрами загоняет ее в конце концов в тупик. Умелый руководитель четко формирует задачи коллектива, ясно понимает свою роль в их решении, способен задействовать внутренние стимулы к самостоятельным действиям и предвидеть возможные трудности, предупреждать неудачи и находить наилучшие решения в каждой конкретной ситуации.
Соответственно, при построении схемы взаимодействия с неформальными лидерами необходимо убедиться, что она подойдет не только коллективу, но и его непосредственному руководителю.
Основой лидерства является специфический, или лидерский, тип отношений управления. Это отношения «лидер — последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник — подчиненный», которые появились и оформились лишь с развитием массового производства.
Чтобы наладить эффективное взаимодействие между руководством и коллективом путем привлечения на свою сторону неформальных лидеров, всегда стоит обращать внимание на коммуникации.
Понять тонкости управления коллективом хорошо помогают наработки в области управления толпой. Как ни странно (все-таки трудовой коллектив — это организованная структура, а не толпа), эмоциональные тенденции, которые зачастую определяют климат в коллективе, те же. И как единственный способ быстро перехватить управление толпой — выделить лидеров и манипулировать ими, так и в коллективе это весьма эффективный метод.
Лидер использует власть и авторитет, а также свою способность побуждать и увлекать других для того, чтобы вести группу к достижению цели и успеху.
Но есть и обратная сторона: действия, разрушающие авторитет, — сознательная ложь, безответственные, глупые или антиобщественные действия, неэтичное или жестокое поведение, особенно если оно приносит личные выгоды за счет других или за счет организации, — приводят к потере неформальным лидером своего статуса.
Как же найти в коллективе авторитетного лидера?
Весьма вероятно, что HR-менеджер уже знает ответ на этот вопрос. Если же явных лидеров не наблюдается или коллектив новый и люди еще не успели проявить себя в полную силу, придется проводить методичный поиск подходящего человека. Для начала можно воспользоваться подсказкой ( см. схему ).
Следующий после отбора кандидатов в неформальные лидеры по личностным качествам шаг — это рассмотрение их стиля взаимодействия :
- с самим собой. Лидеры изучают и хорошо знают себя и свои возможности, ищут истину, следуют высоким стандартам и отлично осознают последствия собственного поведения, не проявляют высокомерия и распространяют вокруг себя атмосферу самоуважения, знают, когда им необходим отдых, и успешно справляются со стрессом, пребывают обычно в хорошем настроении и оптимистичны, предпочитают видеть возможности там, где другие видят лишь препятствия;
- с другими.
Лидеры знают, как ладить с людьми, не забывая об интересах организации (решение проблем по стратегии «выигрыш/выигрыш» — в результате творческого разрешения конфликта выигрывают обе его стороны), в полной мере сохраняют независимость, общаясь по поводу принятия решений, никогда не уступают и умеют не соглашаться, не считаясь при этом несговорчивыми, уважают других, и окружающие понимают и чувствуют это уважение. Им не свойственны неконтролируемые вспышки ярости, они редко навязывают свои идеи другим, а вместо этого пытаются добиться успеха путем рекомендаций, предложений или просят других обдумать их перспективы. Уважение окружающих дает им силу стимулировать других людей для достижения часто больших и трудных целей. Они не жертвуют семьей ради собственного успеха, умеют найти баланс в отношениях между работой и семьей; - с организацией. Лидеры идут вровень с развитием организации или группы. Они позволяют подчиненным быть честными, не боясь потерять работу, знают, что не могут руководить сидя за столом, поэтому все исследуют по принципу «пойди и посмотри сам», нанимают лучших профессионалов и дают им максимум свободы для выполнения обязанностей, устанавливают высокоэффективную систему вознаграждений, чтобы побуждать людей делать все возможное для организации. Они помогают подчиненным достигать их личных целей, одновременно способствуя успеху организации;
- с делом. Лидеры очень много знают о своем деле и конкуренции, их методы всегда этичны, они серьезно относятся к обязанностям руководить изменениями и являются их инициаторами;
- с сообществом. Лидеры отдают важным делам и проектам свои таланты, идеи, способности и энергию, они обычно больше дают, чем берут, часто становятся наставниками для более молодых коллег.
Лидеры знают, как ладить с людьми, не забывая об интересах организации (решение проблем по стратегии «выигрыш/выигрыш» — в результате творческого разрешения конфликта выигрывают обе его стороны), в полной мере сохраняют независимость, общаясь по поводу принятия решений, никогда не уступают и умеют не соглашаться, не считаясь при этом несговорчивыми, уважают других, и окружающие понимают и чувствуют это уважение. Им не свойственны неконтролируемые вспышки ярости, они редко навязывают свои идеи другим, а вместо этого пытаются добиться успеха путем рекомендаций, предложений или просят других обдумать их перспективы. Уважение окружающих дает им силу стимулировать других людей для достижения часто больших и трудных целей. Они не жертвуют семьей ради собственного успеха, умеют найти баланс в отношениях между работой и семьей;
Они помогают подчиненным достигать их личных целей, одновременно способствуя успеху организации;Не стоит забывать, что неформальные лидеры в большинстве своем — первые претенденты на карьерный рост, поэтому одним из элементов их лидерской «профпригодности» можно считать наличие выраженных черт, свойственных успешным руководителям высшего звена: способности к экстраполяции (распространению выводов, полученных от наблюдения за одной частью явления, на другую его часть), к разработке нескольких проблем одновременно, устойчивости в ситуации неопределенности, быстрого схватывания сути дела; умения справляться с агрессией, способности брать управление на себя, настойчивости, способности к сотрудничеству, инициативности, энергичности; умения управлять эмоциями; способности делать ставку на других, сензитивности (восприимчивости к чувствам других), идентификации себя с делом, способности к сочувствию, заинтересованности в росте организации, а не в собственной карьере, независимости.
Личностный идеал: гибкость, устойчивость к стрессу, наличие цели, руководство сообществом, чувство юмора, цельность.
Сегодня ни психология, ни социология не дают единой классификации неформальных лидеров. Поэтому каждый определяет их по-своему. Я предлагаю свое виденье лидерских типов по мотивационно-поведенческому признаку.
«Дирижер»
Идеален для взаимодействия с руководством, ориентированным на результат, но не желающим излишне демократизировать взаимоотношения с коллективом. Лидер-дирижер охотно управляет тенденциями в своем коллективе, ни на шаг не отходя от заданной руководством «партитуры». Его мотивация — чувство собственной значимости, ведь на него полагается руководство. Такие люди любят говорить: «Если бы не я — страшно и подумать, что бы могло произойти…» Обычно бывает исполнительным и дружелюбным. Умеет организовать работу людей, заражая их собственной жаждой достижения цели. «Дирижеры» склонны к медленному, но уверенному карьерному росту до менеджера среднего звена — там для них идеальное место.
Топ-менеджмент — не их стихия, т. к. там надо самому принимать принципиальные решения, а не организовывать работу в рамках поставленной задачи.
«Рубаха-парень»
Душа компании, общительный и обаятельный, он отлично подходит для организации отдельных людей в коллективе на выполнение задач, которых они предпочли бы избежать — он так обаятелен и сеет вокруг положительные эмоции, что даже самая нудная задача становится радужной, отказать ему практически невозможно. Его личная мотивация — чувствовать, что ему позволено общаться с руководством «на равных».
«Серый кардинал»
Крайне полезная для честолюбивого руководителя фигура. Охотно создает продуманные, эффективные стратегии решения поставленной задачи с учетом личностных особенностей каждого члена коллектива. Обычно несколько зануден, зато помнит все обо всех в мелочах — ведь на этих мелочах так легко сыграть, манипулируя человеком. При этом «серый кардинал» не претендует на лавры разработчика или организатора, предпочитая всю жизнь оставаться на вторых ролях в глазах окружающих, но знать, что на самом деле первая скрипка — он.
«Бунтарь»
Очень сложный тип. Чувствует врожденную потребность бунтовать против существующей несправедливости и обладает талантом эту несправедливость найти где угодно и в чем угодно. Обожает ставить условия, организовывать забастовки и т. д. Бунтарь постоянно борется за права всех и каждого, но при логическом обосновании ущемляемых прав руководства — так же рьяно отстаивает эти права перед коллективом.
Руководители и кадровики, как правило, не видят необходимости «приручать» выраженного неформального лидера, работающего в коллективе. Но это опасное заблуждение. «Бесхозный» неформальный лидер может стать причиной снижения эффективности работы коллектива, а иногда — привести к возникновению серьезных конфликтов.
Наименее опасны с этой позиции «дирижер» и «рубаха-парень». Хотя и они могут стать причиной проблем. «Дирижер» будет стремиться помочь в организации рабочего процесса так, как он это видит правильным, что зачастую приводит к обратному результату из-за незнания им подводных камней и далеко идущих планов.
Пример 1
В планах небольшой компании — производителя продуктов питания значилось существенное расширение отдела продаж. Руководство сочло необходимым немного присмотреться к сотрудникам отдела и выделить тех, у кого остается немного времени (они, видимо, работают быстро и эффективно, и смогут помочь в адаптации новых сотрудников). В отсутствие начальника отдела директивы передали его заместителю, не объяснив, с какой целью это делается. Итак, типичный «дирижер» получил указание выделить тех людей, у которых остается больше времени, чем у других. Он не может просто исполнить указание и предложить руководству список таких сотрудников. Он старается сделать «как лучше». «Дирижер» посчитал, что цель — отсев малоэффективных сотрудников, поэтому стал догружать лучших специалистов дополнительными задачами, дабы они не попадали в разряд имеющих излишек времени, а в требуемый руководством список внес всех остальных.
В итоге адаптация нового персонала при расширении отдела легла на плечи не самых лучших специалистов, что было явно во вред компании.
Пример 2
Обделенный вниманием начальника IT-отдела крупной компании, «рубаха-парень» искал сочувствия у коллектива. Он подолгу сидел возле одного сотрудника, потом возле следующего и т. д. и жаловался им на несостоятельность шефа, который игнорирует его («рубахи-парня») потенциал. А заодно обиженный «неформал» очень живо и эмоционально рассказывал всем о существующих и вымышленных недостатках своего начальника. Парень не преследовал никаких далеко идущих целей, он просто искал сочувствия. Но в результате, учитывая эмоциональную заразительность и хорошее отношение коллектива к непонятому сотруднику, отношение к шефу ухудшается. Люди начинают обращать внимание на мелочи, придираться к каждому его указанию. А причина всему — не привлеченный к управлению отделом «рубаха-парень».
Пример 3
Аналитический отдел коммерческого банка. Один из сотрудников — типичный «серый кардинал» — приходит к начальнику с предложением по оптимизации анализа одного из направлений деятельности. Начальник рассматривает предложение скептически — да, эффективность может повыситься, но это еще надо доказать. Сопротивляясь изменениям (ведь для внедрения новой методики понадобится устанавливать и осваивать новое программное обеспечение, что требует временных и материальных затрат), он отказывает инициативному сотруднику: нет, это нам не нужно, у нас и так все нормально.
Через месяц «серый кардинал» получает денежную премию от вышестоящего руководства, отделу вменяется в обязанность проводить анализ по новой (той самой!) схеме, а начальник отдела получает выговор. Кроме того, коллектив не любит «выскочек», а значит, такое происшествие вызовет расслоение и непременное снижение эффективности вследствие снижения командного духа. А согласись начальник с таким, в общем-то дельным, предложением, все считали бы это его личной инициативой.
Самым опасным для организации, как правило, является «бунтарь». Если ярко выраженного «бунтаря» оставить без дела (не озадачить решением вопросов вселенской справедливости на благо компании), он вполне способен приложить свои таланты не в пользу руководства. Для наглядности: именно такие люди организовывали в свое время первые профсоюзы, изрядно досаждавшие коммерсантам тех времен. Это «бунтари» устраивают забастовки и прочие протестные мероприятия. Причем не всегда имея для этого веские основания. Знайте: если сотрудники вдруг массово начали выражать недовольство чем-то, что раньше всех устраивало, требуют изменить условия труда или его оплаты, установить сокращенный рабочий день и т.
п. при наличии нормального офиса, зарплаты, соответствующей квалификации сотрудников, значит в коллективе завелся «бунтарь».
В свое время французский ученый-энциклопедист, известный вольнодумец Вольтер сказал: «Если бы Бога не было, его следовало бы придумать». Несколько перефразировав, эту мысль стоит применить и к неформальным лидерам. Если у руководителя есть насущная потребность в манипулировании коллективом изнутри, а яркой кандидатуры в лидеры не наблюдается, стоит выбрать кого-то, максимально похожего на неформального лидера, и, понемногу делегируя ему моменты ответственности за отдельные участки работы, превратить его в лидера.
Анна БЕРЕЗЕЦКАЯ. Источник — «Справочник кадровика» http://mediapro.com.ua/
(Visited 262 times, 1 visits today)
Как стать неформальным лидером — Ink+Volt
Вы больше, чем ваша должность.
Формальное лидерство связано с должностью или рангом.
Подумайте о генеральных директорах, директорах и менеджерах. Из-за своей иерархии на рабочем месте формальные лидеры имеют право влиять на мнение и принимать важные решения в организации.
Неформальное лидерство, с другой стороны, связано с репутацией, опытом и навыками. Неформальные лидеры также обладают высокой степенью влияния в своей организации. Хотя у них может и не быть официальной должности генерального директора или менеджера, их опыт и лидерские качества снискали им уважение коллег и начальства.
Преимущества становления неформальным лидером
Если вы чувствуете, что ваша должность ограничивает вашу должность, или если вы считаете, что ваша нынешняя должность не отражает вашего таланта и потенциала, становление неформальным лидером может помочь вам преодолеть этот разрыв и достичь что следующий шаг в вашей карьере.
Быть неформальным лидером может помочь вам:
- Почувствовать себя сильнее
- Создайте хорошую репутацию
- Повысьте свою заметность
- Предоставит вам хорошие возможности для продвижения по службе
- Развитие сильного сообщества и сети
Хотите стать неформальным лидером? Ключевые вопросы, которые следует задать себе
Как стать неформальным лидером? Чтобы ответить на этот вопрос, уделите немного времени самоанализу.
Это хорошая идея, чтобы оценить, где вы находитесь в настоящее время, прежде чем выяснять, где вы хотели бы в конечном итоге оказаться.
Вот несколько ключевых вопросов, которые следует задать себе.
Каковы мои сильные стороны? Каковы мои интересы?
Может быть, вы увлекаетесь дизайном, или у вас есть твердые взгляды на офисную культуру, или вы относитесь к тому типу людей, которые легко находят общий язык с другими. Пусть ваши навыки и интересы служат компасом, указывающим вам правильное направление, где вы можете проявить свои таланты.
И еще, зачем к вам приходят люди? Вы в своем офисе всегда готовы ко всем вопросам, связанным с ИТ? Коллеги обращаются к вам за советом по карьере? Вы известны как человек, который может произносить отличные речи и мотивировать других? Вы можете опираться на эту репутацию.
Если вы не уверены, в чем ваши сильные стороны, спросите себя: на что я мог бы потратить часы? Естественный интерес к теме является хорошим признаком того, что вы будете рады развивать свои навыки и делиться своими знаниями с другими.
Каковы мои слабости? Каковы мои страхи?
Иногда не ваши сильные стороны помогают вам подняться на рабочем месте, а ваши предполагаемые недостатки, неуверенность и слабости.
Возможно, вы боитесь публичных выступлений. Или вы беспокоитесь, что никогда не сможете совмещать семейные и рабочие обязанности.
Если у вас есть какие-либо страхи или неуверенность, связанные с работой, скорее всего, многие из ваших коллег думают так же. И в наше время, когда все делятся своей идеальной жизнью в социальных сетях, может быть глотком свежего воздуха увидеть кого-то, кто честен и откровенен в своих слабостях.
Джули Чжоу, автор книги «Становление менеджера», стала новым менеджером в 25 лет и понятия не имела, что делать. Она начала делиться своими страхами и проблемами, связанными с ролью нового лидера, и ее истории нашли отклик у других, которым также было трудно ориентироваться в этой роли.
Когда вы честно рассказываете о своих трудностях на рабочем месте, вам все равно нужно быть профессионалом в этом вопросе и помнить о своей офисной культуре.
Может сначала начать с малого. Довериться одному или двум коллегам, а затем постепенно развивать свою сеть людей и быть рупором для других.
Определите свои цели
Найдите время, чтобы подумать о своих профессиональных целях. Где бы вы в конечном итоге хотели оказаться в конце года или через два года? Если эти временные рамки кажутся слишком большими и подавляющими, подумайте о краткосрочной перспективе. Чем бы вы хотели заниматься через три месяца? Или один месяц?
Итак, если ваша цель состоит в том, чтобы перейти от помощника администратора к выполнению более важной работы, какие навыки неформального лидерства вы можете продемонстрировать, чтобы помочь вам продвинуться по службе?
Или, если вы хотите заслужить уважение коллег, какие шаги вы можете предпринять, чтобы завоевать доверие и поделиться своими знаниями с другими к концу года?
Развивайте свои навыки неформального лидерства
Теперь, когда вы завершили упражнения по самоанализу и определили свои цели, пришло время изучить различные области, над которыми вы можете работать, чтобы стать неформальным лидером.
Помните: вам не нужно развивать все сразу. Поставьте перед собой цель работать над одним конкретным аспектом ваших лидерских качеств каждую неделю или месяц.
Станьте уважаемым источником. Если у вас есть уникальный талант или специальные навыки, обязательно продолжайте работать, чтобы завоевать доверие и авторитет.
Стать уважаемым источником может означать перекрестные ссылки на ваши источники или консультации с другими, кто разделяет ваши знания или быть ориентированным на детали. Установите для себя высокую планку, чтобы другие знали, что они могут доверять вашей работе.
Хотя создание молвы может занять некоторое время, ваш талант и трудолюбие неизбежно проявятся.
Делитесь информацией. Неформальные лидеры стремятся делиться своими знаниями с другими. Будь то обмен советами о том, как вы получили свою работу, или ведение блога о том, что можно и чего нельзя делать в вашей отрасли, ваша информация является ценным ресурсом.
И когда вы поделитесь, вы будете удивлены щедростью и готовностью других, которые хотят поделиться своими знаниями взамен.
Будь искренним. Если вы просто делаете что-то для лайков в социальных сетях или для нетворкинга, это будет очевидно для других. Займитесь тем, что вам действительно нравится делать. И прими то, кто ты есть на самом деле как личность. Не притворяйтесь слишком самоуверенным, если это не ваш стиль. Или проявите интерес к тенденции, потому что она нравится другим. Люди естественным образом реагируют на вашу готовность быть подлинным.
Развивайте отношения. Найдите время, чтобы построить отношения в вашей профессиональной жизни. Если вы боитесь показаться болтуном, постарайтесь переключить внимание и не забывайте быть искренним.
Конечно, общение с людьми, которых вы искренне уважаете и любите, помогает. И не игнорируйте кого-то только потому, что он ниже вас по рангу или положению.
Слишком часто мы чувствуем потребность связаться с определенными людьми только из-за их популярности или авторитета.
Эмпирическое правило Уоррена Баффета заключается в том, чтобы вести дела только с теми, кому он доверяет и которыми восхищается, и избегать деловых отношений с плохими людьми.
Это здравый совет, которому может следовать каждый.
Быть «неформальным лидером» может негативно сказаться на вашем психическом здоровье — Harvard Pilgrim Health Care
Стресс на работе достиг рекордно высокого уровня, в значительной степени вызванный нехваткой рабочей силы из-за пандемии. В результате многие сотрудники сталкиваются с уникальным набором проблем, включая более продолжительный рабочий день и большую рабочую нагрузку, при этом переключаясь между офисными, удаленными и гибридными моделями работы. В конечном итоге это привело к дисбалансу между работой и свободным временем, чувству выгорания и проблемам с психическим здоровьем на всех уровнях рабочей силы организации.
В то время как некоторые люди, переживающие выгорание, занимают официальные руководящие должности, другие могут вместо этого взять на себя обязанности, подобные лидерским, без соответствующего формального титула.
Потому что, когда дело доходит до лидерства на рабочем месте, это больше, чем звание; ответственность за бесперебойную работу организации лежит на многих. Однако для «неформальных лидеров» стресс и умственная нагрузка могут быть особенно тяжелыми по сравнению с их начальством, поскольку их усилия часто остаются незамеченными.
Что определяет неформального лидера?
Неформальный лидер не занимает формального положения власти или власти, но все же является тем, на кого другие обращают внимание или кого слушают в организации. Дополнительные обязанности, которые берут на себя неформальные лидеры, часто остаются незамеченными, но они необходимы для работы на рабочем месте — например, планирование, связанное с завершением проекта или достижением цели. Неформальное лидерство проявляется не только на работе. Это также может произойти в домашнем хозяйстве, классе или социальной среде.
Как узнать, являетесь ли вы неформальным лидером на своем рабочем месте? Подумайте над этими вопросами:
• Бываю ли я беру на себя задачи, выходящие за рамки моей роли, для улучшения моей команды или организации?
• Помогаю ли я решать межличностные проблемы, возникающие среди других?
• Наставляю ли я окружающих или легко нахожу общий язык с людьми в организации?
В отличие от формальных лидеров, неформальные лидеры не имеют права вознаграждать или наказывать своих коллег.
Некоторые исследователи считают, что неформальные лидеры демонстрируют атрибуты «подлинного лидерства», поскольку они полагаются на свои собственные способности влиять или решать проблемы, а не на должности. Неформальные лидеры, как правило, обладают сильными навыками межличностного общения и обладают обширными знаниями об операциях компании и протоколах проектов, что делает их популярными людьми среди своих коллег. Хотя неформальные лидеры обычно не признаются и не поддерживаются в той же степени, что и высокопоставленные лидеры, они являются связующим звеном, скрепляющим организации.
Советы по распознаванию умственной перегрузки.
Стресс на рабочем месте случается у сотрудников всех уровней. Однако неформальные лидеры могут легко перегореть от дополнительной работы, которую они берут на себя. Хотя обычно это задача, которую они решают взять на себя на благо своей команды или организации, в конечном итоге они не получают такого же уровня поддержки, как формальный лидер.
Сохранение этого неформального статуса лидера в течение долгого времени может быть психологически утомительным.
Умственная нагрузка, то есть когнитивные усилия, необходимые для выполнения задачи, одинаково влияет на сотрудников, родителей, супругов, опекунов и сверстников. Это шаг перед действием, «невидимая работа» или неосязаемый мыслительный процесс: 90 121 Кто и какие слайды должен представлять на собрании? Для сегодняшнего мероприятия был доставлен не тот предмет; что теперь? Нужно ли нам больше молока в магазине? Кто занимается автобазой на этой неделе? Это внутренний список вопросов, который не прекращается после окончания рабочего дня. Определение того, какие задачи требуют большего внимания, а какие имеют автоматические решения, также является частью умственной нагрузки. Когда у вас больше работы, чем у вас есть времени, чтобы обработать эту работу, это когда умственный 9По словам Кэролайн Эванс, которая имеет докторскую степень в области организационного поведения и является доцентом Школы бизнеса Мэннинга при Массачусетском университете в Лоуэлле, может возникнуть нагрузка 0123 на .
Неформальным лидерам или любому сотруднику, чувствующему умственную перегрузку, Эванс предлагает начать с самоанализа: Я начинаю срывать сроки? Чувствую ли я себя физически истощенным? Мне скучно? Я избегаю заданий? Она отмечает, что окружающие сверстники также могут отражать ваше собственное эмоциональное состояние, поэтому обратите внимание на тех, кто выглядит напряженным, избегающим или испытывает проблемы с рабочей нагрузкой. Понимание того, какое поведение происходит, позволяет вам лучше решать проблемы в следующий раз. Доступна ли дополнительная поддержка, чтобы вам не приходилось работать по 12 часов в день? Или, может быть, вы можете быть более обдуманным в процессе планирования в следующий раз для более плавных результатов.
Преодоление умственной перегрузки.
Хотя изучение прошлого опыта полезно, целью является предотвращение или смягчение умственной перегрузки, и достижение этой цели начинается с управления индивидуальным психическим здоровьем.
«Лидеры или генеральные директора не зря говорят о том, как они находят время для занятий спортом, — говорит Эванс. Чтобы быть более активным в своем благополучии, рассмотрите некоторые основы: упражнения, регулярный сон и медитация. Если вы ищете, с чего начать, Harvard Pilgrim Health Care предлагает виртуальные занятия фитнесом и сеансы медитации с гидом в рамках программы Living Well Everyday (доступной и бесплатной для всех). Эванс также предлагает разумное отделение от работы, а также доверие к тому, кто понимает ваши проблемы на работе, например, к коллеге или другу, которому вы доверяете.
Для работодателей, которые хотят лучше поддерживать благополучие своих сотрудников, инвестировать в корпоративную культуру:
1. Примите участие. Поддерживайте открытый диалог с вашими сотрудниками об их успехах и болевых точках.
2. Поощряйте использование отгулов и организуйте дни психического здоровья в масштабах всей компании.
3. Обеспечьте гибкость в отношении того, где и когда ваши сотрудники будут выполнять свою работу.
4. Рассмотрите возможность получения пакета медицинских пособий с комплексными предложениями по охране психического здоровья.
И особенно с неформальными лидерами, работодатели и формальные лидеры должны сосредоточиться на укреплении этих отношений и укреплении доверия. Поддерживайте неформальных лидеров с помощью наставничества, уменьшая их рабочую нагрузку, когда это возможно, и позволяя им принимать больше решений самостоятельно.
Независимо от того, являетесь ли вы неформальными или формальными лидерами, сотрудниками или кем-либо еще, когда вы чувствуете умственную перегрузку, это может истощать вас, поэтому крайне важно поддерживать свое благополучие. Для тех, кто ищет дополнительную психиатрическую помощь, рассмотрите эти варианты профессионального ухода и самопомощи. А когда дело доходит до вашего плана медицинского обслуживания, Harvard Pilgrim и Tufts Health Plan предоставят вам широкий спектр услуг по охране психического здоровья на выбор.
Рекомендуется для вас
Будьте в курсе актуальных трендов в области здравоохранения.
