Основные причины конфликтов: Причины возникновения конфликтов

Содержание

Основные причины конфликтов в организациях

Спектр всех возможных причин возникновения конфликта на предприятии очень велик. Основными причинами являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, воспитания, морали, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т.д.

Причиной конфликта часто бывает то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам.

Различия в ценностях – также очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на аспектах, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт:

неоднозначные критерии качества,
неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений,
а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Говоря о последовательности технологических действий в условиях конфликта, следует, в первую очередь, указать на необходимость установления норм и правил разрешения конфликта. Их эффективность находится в прямой зависимости от степени легитимности институциональной процедуры, то есть от добровольной готовности большинства участников конфликтующих групп соблюдать эти нормы и правила.

Должно осуществиться и структурирование конфликтующих групп, что предполагает создание условий для проявления и организационного закрепления коллективных субъектов – носителей имеющихся в обществе интересов.

Отношения конфликтующих сторон включают в себя такие этапы, как информационное противоборство (измерение собственного потенциала в сравнении с возможностями соперника) и энергетическое противоборство (непосредственные действия).

При более полной информации основная задача конфликта решается с минимальными энергетическими затратами. Чем лучше информация, тем меньшая часть энергии выделяется на противодействие и тем большая – для решения основной задачи. Отсюда цель информационного противоборства – диагностировать собственное положение, а также положение противника и в зависимости от этого выбрать адекватные способы поведения.

Исследователи этой области указывают три группы причин конфликтных отношений: обусловленные трудовым процессом, психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, личностным своеобразием членов группы. Конфликты различают по их значению для организации, а также способу их разрешения.

В рамках социально-конфликтологического анализа интересно рассмотреть взаимосвязи людей в рамках их отношений в производственном коллективе.

Во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер.
Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному производственному коллективу.
В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении.

Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме должны иметь согласованный характер, выделены следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи:

конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности;

конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности;
конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности;
сугубо личные конфликты между работникам, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик: резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом.

Указанные типы отношений имеют соответствующие тенденции и центральные проблемы. Принадлежность конкретных разногласий к конкретной природе (центральной или поведенческой) определяет вид вмешательства в конфликт.

Имеется в виду внешнее для конфликтующих сторон воздействие, направленное на конструктивное снятие разногласий. При этом предполагается, что само разрешение конфликта неэффективно с позиции целей организации (либо по критерию времени его разрешения есть явное несоответствие целям организации).

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами его являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы.

Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации. Деструктивный конфликт возникает когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом либо когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера.

Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Внутриличностный конфликт выражается в форме борьбы мотивов внутри человека, сопровождаемой эмоциональной напряженностью. Один из самых распространенных – ролевой конфликт: когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт возникает и в результате того, что требования не согласуются с личными ценностями. А также он является ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Последнее связано с низкой степенью удовлетворенности работой.

Межличностный конфликт, самый распространенный, возникает там, где сталкиваются разные школы, манеры поведения.

Его может питать и желание получить что-то, не подкрепленное соответствующими возможностями.

В организации межличностный конфликт – это чаще всего борьба руководителя за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта; эта борьба за власть, привилегии; это столкновение различных точек зрения в решениях проблем, различных приоритетов.

Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если личность займет позицию, отличную от позиции группы. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники, но в организации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом не только как представители организации. Возникают отношения, не регламентированные никакими инструкциями. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивида группой.

Межгрупповой конфликт часто возникает из-за отсутствия четкого согласования функций и графиков работы между подразделениями.

Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т.д.

Межгрупповые конфликты возникают и между неформальными группами в организации. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут возникнуть следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей:

Повышение эмоциональной и психологической напряженности в коллективе.
Неудовлетворенность, плохое состояние духа и, как результат, рост текучести кадров и снижение производительности.
Препятствие осуществлению перемен и внедрению нового.
Уменьшение взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения и взаимодействия и общения.
Эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте.

Снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе.
Представление о побежденных группах, как о врагах.
Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе.
Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).

Внутригрупповой конфликт – столкновение между частями и всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы, а то и организации в целом. Конфликт внутри группы может способствовать ее сплочению или восстановлению внутреннего единства в том случае, если последнему угрожает вражда или антагонизм членов группы.

Вместе с тем далеко не все разновидности конфликта благоприятны для внутригрупповой структуры, равно как не во всякой группе могут найти применение объединяющие функции конфликта.

Та или иная роль конфликта во внутригрупповой адаптации зависит от характера проблем и разногласий, составляющих предмет спора, а также от типа социальной структуры, в рамках которой протекает конфликт. Однако виды конфликтов и типы социальных структур сами по себе не являются независимыми переменными.

Внутренние социальные конфликты, затрагивающие только цели, ценности и интересы, которые не противоречат принятым основам внутригрупповых отношений, как правило, носят функционально позитивный характер.

Конфликты могут уменьшить воздействие группового мышления и синдрома покорности, в то же время способствуя становлению групповой солидарности, что позволяет искоренить причины внутреннего разобщения и восстановить единство. Но необходимо отменить, что такое воздействие оказывают конфликты, затрагивающие только такие цели, ценности и интересы, которые не противоречат основам внутригрупповых отношений.

Постепенно такие конфликты содействуют приведению внутригрупповых норм и отношений в соответствие с насущными потребностями отдельных индивидов или подгрупп.

Если же противоборствующие стороны не разделяют более ценностей, на которых базировалась законность данной системы, то внутренний конфликт несет в себе опасность распада социальной структуры.

Линейно-функциональный конфликт – это конфликт оценки вклада или загрузки, а также может носить познавательный или чувственный характер. В соответствии с классификацией Л. Коузера, конфликты могут быть реалистическими (предметными) или нереалистическими (беспредметными).

Реалистические конфликты вызваны неудовлетворением определенных требований участников или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких-либо преимуществ. Они направлены на достижение конкретного результата.

Нереалистические конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, т.е. острое конфликтное взаимодействие становится здесь не средством достижения конкретного результата, а самоцелью.

Начавшись как реалистический, конфликт может превратиться в нереалистический, например, если предмет конфликта чрезвычайно значим для участников, а они не могут найти приемлемое решение, справиться с ситуацией. Это повышает эмоциональную напряженность и требует освобождения от накопившихся отрицательных эмоций.

Нереалистические конфликты всегда дисфункциональны. Их гораздо сложнее урегулировать, направить в конструктивное русло.

Надежный способ профилактики подобных конфликтов в организации – создание благоприятной психологической атмосферы, повышение психологической культуры руководителей и подчиненных, овладение приемами саморегуляции эмоциональных состояний в общении.

Поскольку конфликты того или иного рода в организации неизбежны, они оказывают серьезное влияние на поведение. Одна из наиболее широко признанных моделей организационного конфликта – модель Луиса Понди (Louis Pondy). Понди рассматривал конфликт как динамичный процесс, протекающий по пяти последовательным этапам.

Латентный конфликт

На первом этапе в модели Понди фактически конфликта еще не существует, но потенциал для его возникновения, хотя и в скрытой форме, уже есть, поскольку существуют источники конфликта.

Осознаваемый конфликт

Этап осознаваемого конфликта начинается тогда, когда одна сторона (человек или группа) понимает, что ее цели из-за действий другой стороны подвергаются угрозе. Каждая сторона ищет причины конфликтности; определяет, почему конфликт возникает; анализирует события, которые привели к нему; разрабатывает сценарий, учитывающий проблемы, возникающие с другими сторонами.

Например, функциональное производственное направление в компании может решить, что проблемы с производством в ходе сборочного процесса вызваны поставками бракованных материалов.

Менеджеры, отвечающие за производство, интересуются, почему поступающие к ним материалы не удовлетворяют стандартам, и после проведения расследования устанавливают, что отдел, отвечающий за закупку материалов, приобретал их у самых дешевых поставщиков, чтобы не платить много за высококачественные материалы.

Это решение позволило снизить издержки на материалы и повысило показатели функционирования менеджеров отдела закупок, однако привело к повышению производственных издержек и снизило показатели функционирования производства.

Менеджеры по производству приходят к выводу, что действия их коллег, отвечающих за закупку материалов, вызывают угрозу их целям и интересам. Обычно на этапе осознаваемого конфликта, по мере того как функциональные направления начинают разбираться с источниками проблемы, конфликт нарастает.

В своей попытке заставить менеджеров, отвечающих за поставку материалов, изменить политику закупок, менеджеры по производству жалуются на действия своих коллег директору-распорядителю или любому другому руководителю высшего звена, кто может их выслушать.

Менеджеры по закупке отвечают, что дешевые материалы не снижают качества продукции и что проблема не в материалах, а в том, что их коллеги из отдела производства не готовят должным образом своих сотрудников к работе. Каждая сторона посвоему воспринимает конфликт и его причины.

В связи с этим, хотя оба функциональных направления имеют общую цель – обеспечение высокого качества продукции, они совершенно по-разному объясняют причины ее низкого качества.

Ощущаемый конфликт

В ходе этапа ощущаемого конфликта у сторон, вовлеченных в конфликт, возникает негативное отношение друг к другу. Как правило, каждая группа сплачивает свои ряды, в ней высказываются обвинения в адрес другой группы, возложение на нее ответственности за возникновение проблемы.

По мере того как конфликт нарастает, сотрудничество между группами все более ограничивается, снижается и общая эффективность деятельности организации.

Например, если менеджеры по закупкам материалов и по производству обвиняют друг друга в низком качестве материалов и готовой продукции, приводя соответствующие доводы, добиваться ускорения разработки новой продукции практически невозможно.

По мере того как стороны, вовлеченные в конфликт, участвуют в спорах и доказывают свои точки зрения, реальная значимость вопроса, как правило, преувеличивается. Рассмотрим, например, относительно простой тип конфликта – спор между студентами, живущими в одной квартире. Студент А постоянно забывает ставить свою грязную посуду в посудомоечную машину и убирать стол на кухне.

Чтобы «забывчивый» коллега начал убирать за собой, вначале студент В пытается шутить по поводу плачевного состояния их кухни.

Однако если поведение А не меняется, В начинает жаловаться. Если и после этого никаких сдвигов к лучшему не происходит, студенты начинают ссориться, в результате чего они не только перестают быть друзьями, но и начинают анализировать возможности сменить жилье.

Первоначальная проблема была относительно незначительной, но когда А не делал ничего, чтобы ее решить, масштабы проблемы возросли, и она стала такой, что теперь с ней гораздо труднее справиться.

Чтобы избежать снижения эффективности, организация должна предотвращать эскалацию конфликта и побуждать менеджеров, функциональные направления или подразделения сотрудничать и отыскивать приемлемые решения. Если они не могут этого сделать, конфликт быстро нарастает и переходит в следующую фазу – очевидного конфликта.

Очевидный конфликт

На этапе очевидного конфликта одна сторона решает, как она будет реагировать на ситуацию или взаимодействовать со стороной, которую она считает источником конфликта, и обе стороны пытаются ущемить друг друга и воспрепятствовать достижению целей друг друга. Очевидный конфликт может принимать самые различные формы.

Между людьми и группами может возникнуть открытая агрессия или даже насилие. В организациях порой циркулируют самые разные истории и мифы о столкновениях между членами совета директоров; рассказы о том, как отдельные менеджеры доходили до прямого рукоприкладства, пытаясь защищать свои интересы.

Столкновения в командах топменеджеров – это форма конфликта, который случается, когда менеджеры стараются построить свою карьеру в ущерб другим лицам организации. Очевидный конфликт между такими группами, как учителя и родители, заключенные и охранники, руководство профсоюзов и менеджеры, – вполне обычное явление.

В прошлом, например, во время кризисных ситуаций, связанных с забастовками сотрудников, менеджеры часто добивались своих целей, используя привлечение штрейкбрехеров и физические угрозы бастующим.

Современный конфликт также может проявляться в виде отсутствия сотрудничества между людьми или отдельными функциональными направлениями, что может серьезно повредить организации. Если сотрудники не взаимодействуют друг с другом должным образом, организация не может добиваться своих целей.

Таким образом, из вышеизложенного видно, что конфликтные ситуации, протекающие в современных организациях, несколько отличаются от тех конфликтов, которые протекали в прошлом. Происходит смена ценностей и целей в организациях, смена механизмов поведения работников и схем поведения руководителей, а значит, меняются и формы протекания конфликтов в организациях и механизмы их решения.

Однако ряд причин возникновения конфликта остаются с течением времени неизменными:

конфликт из-за ресурсов,
из-за нехватки/недостаточности/искажения информации,
межличностный конфликт.

Конфликт в организациях может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации.

Учитывая, что механизм зарождения и протекания конфликтных ситуаций в организациях довольно хорошо изучен, встает вопрос, возможно ли влиять на механизм протекания конфликтной ситуации в организации.

Конфликты в организации — причины и способы решения

Оглавление

Межличностные отношения часто протекают в условиях конфликтов. Проблема в том, конфликты являются необходимой частью человеческих отношений и поэтому существуют так долго, как существует человек. Конфликт – это столкновение противоположных позиций мнений, оценок и идей, которые люди пытаются разрешить с помощью или действия. В статье вы узнаете какие причины, типы конфликта и управление им. На основе этого можете определиться с лучшей стратегией выхода из конфликта.

Основные причины конфликтов в организации являются следующие:

1. Ограниченность и распределение ресурсов. В самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить финансовые, человеческие ресурсы, сырье и материалы между различными группами, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов.

2. Взаимозависимость задач. Где один человек или группа зависят в выполнении задания от другого человека или группы, всегда существует возможность конфликта. Все организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3. Различия в целях. Конфликт увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Специализированные подразделения, в свою очередь, сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации может быть у людей совершенно разным в зависимости от их целей. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях людей — также весьма распространенная причина конфликта.

5. Различия в манере поведения, жизненном опыте и уровне образования. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к чужому мнению, скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, уровне ценностей, образовании, стаже работы, возрасте, манере одеваться и социальном уровне уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между людьми в организации.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Плохие коммуникации могут действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе адекватно оценить ситуацию и понять ее с точки зрения других работников. Также конфликты могут возникать и усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

4 типа организации конфликта

Внутриличностный тип конфликта может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Он может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

Управление конфликтной ситуацией

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликта

Ниже представлены четыре типичных подхода к разрешению конфликтных ситуаций. Руководитель проектной команды и члены команды должны уяснить сущность этих моделей поведения и понять, почему они оказываются неэффективными на практике. Уяснив это, следует научиться распознавать эти подходы и нейтрализовать их.

Уход от конфликта. Избегать конфликтных ситуаций и людей, ассоциирующихся с конфликтами. Эта стратегия зиждется на уверенности в том, что конфликт легче предотвратить, чем разрешить. Если проблема, которую предстоит решить, достаточно серьезна, подобный подход позволяет лишь отсрочить неизбежное и способствует нарастанию напряженности к тому моменту, когда ситуация усугубится нехваткой времени.
Сглаживание “острых углов”. Чрезмерная озабоченность поддержанием позитивных отношений в коллективе и стремление любой ценой отвлечь внимание людей от возможных источников конфликта. Сглаживая “острые углы”, мы подчеркиваем, что главное для нас — позитивные отношения в коллективе, во имя которых мы готовы пожертвовать разногласиями, способствующими принятию эффективных решений. В этом случае проблемы не решаются, а загоняются внутрь и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.
Навязывание разрешения конфликта. Попытка насильно склонить других к какому-либо мнению или решению без учета отношений в коллективе. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Может нанести вред позитивным отношениям в коллективе, без которых высокоэффективная проектная команда невозможна в принципе.
Стремление добиться взаимного компромисса или сотрудничества, принять решение, в котором не было бы ни победителей, ни побежденных. Стремление найти решение, при котором ни одна из сторон не получит то, чего она хотела. Несмотря на то, что эта стратегия направлена на удовлетворение всех заинтересованных сторон, взаимный компромисс обычно воспринимается как ситуация, когда в проигрыше оказываются все, поскольку принятое решение не удовлетворяет в полной мере ни одну из заинтересованных сторон.

Функции конфликтов

Функции конфликтов принято условно делить на общие и личностные. Общие функции имеют место на разных уровнях социальной системы, а личностные – влияют непосредственно на саму личность. Общие функции также принято отождествлять с положительными и негативными последствиями конфликтов.

К положительным функциям относятся:

интеграционная – первоначальное установление единства или же восстановление его. Специфику этой функции будет определять тип конфликта и особенности группы;
трансформационная – эта функция предполагает трансформацию норм в зависимости от новых условий и будет свойственна гибким структурам;
обнаружение и фиксация существующих противоречий как условие для того, чтобы достигнуть равновесия;
разрешение противоречий и снятие напряжения внутри организации – снятие стресса за счет конфликта;
превентивная и стабилизационная – испытав определенное потрясение, члены организации будут стараться подходить к разрешению возникающих противоречий куда более разумно. Более того, конфликт способен ярко продемонстрировать соотношение действующих сил в организации, что будет способствовать снижению риска необдуманных противоречий в будущем;
творческая – конфликт служит как источник дополнительной творческой групповой активности;
выявляющая управленческие организационные проблемы.

Негативные функции (последствия) конфликтов:

возможная дезорганизация и дестабилизация коллектива;
серьезные эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте, которые ведут к снижению темпа роста и развития предприятия;
ухудшение дисциплины и социально-психологического климата в рабочем коллективе;
увлеченность конфликтом может вылиться в ущерб работе;
дезинтеграция компании;
разрушение системы организационных и межличностных отношений, сложившихся прежде, неприязненное отношение к противостоящей стороне;
проблемы в восстановлении деловых взаимоотношений;
закрепление насильственного решения проблем в социальном опыте личности и группы. Одержав однажды победу с помощью насилия, человек будет воспроизводить данный опыт в других ситуациях взаимодействия в социуме, аналогичных этой.

Важно обозначить, что последствия конфликта зависят от его разрешения и исхода – они могут быть как положительными, так и отрицательными. К примеру, поведение руководства может как сплотить коллектив, так и дезинтегрировать его.

Принято выделять специфические функции, которые являются следствием правильной работы с конфликтом:

информационная. Она обладает двумя сторонами – сигнализирующей и коммуникативной. Первая указывает на существующие в рамках организации противоречия. Вторая – призвана определить, нужно ли усилить коммуникативный обмен для того, чтобы получить информацию об иной стороне конфликта;
диагностическая. Она дополняет понимание участников конфликта друг о друге как о личностях и профессионалах;
инновационная. Позволяет преодолеть разнообразные препятствия на пути развития коллектива – как экономического, так социального и духовного. Грамотно урегулированный конфликт способен улучшить психологическое состояние коллектива и усилить социальную активность благодаря трансформации межличностных отношений.

Следовательно, осознание причин, видов и предполагаемых участников конфликта будет способствовать лучшему управлению им в организации, а также максимально быстрому разрушению конфликтов, носящих деструктивный характер.

Вывод

Лучшая стратегия выхода из конфликта – вовлекать в разрешение сложной ситуации как можно большее количество сторон, что позволяет выявить все мотивы и выбрать наиболее оптимальный вариант. Это должна быть стратегия сотрудничества, т. к. именно она чаще всего делает конфликты функциональными.

Источники:

https://www.audit-it.ru/articles/personnel/a114/950789.html
https://Zaochnik.com/spravochnik/menedzhment/upravlenie-chelovecheskimi-resursami/konflikty-v-organizatsii/

3 причины конфликтов на рабочем месте и как их избежать

Согласно исследованию 2021 года, 80% удаленных специалистов сталкивались с конфликтами на рабочем месте. Это означает, что четверо из каждых пяти удаленных сотрудников сталкивались с конфликтами в течение своей карьеры. возникают.

Однако правда в том, что конфликт на рабочем месте очень распространен, и, вероятно, всегда будет.

Зная это, руководители отдела кадров и владельцы бизнеса, желающие создать более здоровые рабочие места, должны стремиться понять, откуда берутся эти конфликты. Будь то что-то, что находится вне вашего контроля, например, личностные различия между коллегами, или более серьезная проблема, такая как нечеткое распределение обязанностей, выявление причин конфликта на рабочем месте поможет вам лучше подготовиться к их разрешению и, в свою очередь, создаст конфликтную ситуацию. более здоровое рабочее место.

А теперь хорошие новости: мы здесь, чтобы помочь вам с этим. Благодаря исследованиям и беседам с такими же профессионалами, как и вы, мы определили три наиболее распространенные причины конфликтов на рабочем месте. Пролистайте дальше, чтобы узнать, как снизить напряженность на рабочем месте, но сначала давайте поговорим о том, почему управление конфликтами так важно.

Узнайте больше о лучшем программном обеспечении для управления персоналом на основе оценок реальных пользователей. Просто заполните форму ниже, и мы отправим вам все лучшие продукты прямо на ваш почтовый ящик.

Email Address *

First Name *

Job Function *Select OneCommunicationsCustomer Service & SupportFinance/AccountingHuman ResourcesInformation TechnologyInvestmentLegal and ComplianceMarketingProcurementProject ManagementResearch and DevelopmentSalesStrategy LeadersSupply Chain/LogisticsTechnology/Service Providers

Industry *Select OneAccounting / CPAAdvertisingAgricultureAuto DealershipBankingConstruction / ContractingConsultingDistributionEducationEnergyEngineeringFood / BeverageHealthcare / MedicalHospitality / ПутешествияСтрахованиеЮридическоеОбслуживание/Выездное обслуживаниеПроизводствоСМИНекоммерческая фармацевтикаПрофессиональная организация работодателей (PEO)Управление недвижимостьюГосударственный секторНедвижимостьРекрутинговое агентствоРозничная торговляКадровое агентствоТелекоммуникацииТранспортСторонний администратор (TPA)УтилитыДругие услугиПрочееПрограммное обеспечение/технологииРасчет заработной платы

Последствия конфликтов на рабочем месте слишком дороги, чтобы их игнорировать

Согласно исследованию MyPerfectResume, на которое мы ссылались выше, 65% конфликтов на рабочем месте респондентов были связаны с другим коллегой. Как руководитель вашей организации, вы можете задаться вопросом: в мои ли обязанности входит разрешение конфликтов между сотрудниками?

Если вы хотите, чтобы ваш бизнес преуспел, то да.

Мы поговорили с Эвелин Отт, профессиональным художником-татуировщиком Soul Canvas Ink. Отт рассказала нам о своем опыте работы с двумя независимыми художниками, которые арендовали помещение в ее студии. Сказать, что эти художники не ладили, было бы преуменьшением; конфликт между ними в конечном итоге обострился до такой степени, что они брали друг у друга припасы и клиентов.

«Рабочая среда часто была очень странной, потому что они либо не разговаривали друг с другом, либо вцеплялись друг другу в глотки».

– Эвелин Отт

Как вы понимаете, любой бизнес может пострадать от ситуации, подобной той, с которой столкнулся Отт. Низкий моральный дух сотрудников, ощутимое напряжение и переход в последнюю минуту к новому тату-мастеру — это не совсем то, что ищут клиенты.

К счастью, у Отта был план. Она начала с ожидания, что каждый художник должен будет приносить в студию свои собственные материалы, а позже внедрила запираемые полки для дополнительного уровня защиты.

Но это всего лишь один пример — существует больше доказательств того, что конфликт может дорого обойтись вам и нанести вред вашей рабочей культуре.

Как видите, конфликт сотрудников обходится очень дорого. Тем не менее, вы можете избежать риска для своей прибыли, смягчив организационный конфликт, который начинается с понимания того, что способствует враждебности на вашем рабочем месте.

3 наиболее частые причины конфликтов на рабочем месте

1. Неудачная коммуникация

Почти каждый межличностный конфликт можно объяснить (хотя бы частично) плохой коммуникацией. Это не потому, что большинство из нас плохо общаются; Это потому, что у каждого человека есть свой предпочтительный стиль общения, и несоблюдение этого может привести к неоправданным ожиданиям и неловким ситуациям.

Майк Хаас, президент Angry BBQ, поделился с нами историей, которая подчеркивает важность открытых линий связи. Чтобы поддерживать веб-сайт своей компании, Хаас работает с авторами контента, специалистами по поисковой оптимизации и веб-разработчиками по всему миру.

Однажды Хаас отправил письмо своей SEO-команде по электронной почте с просьбой увеличить конверсию на 5% в конце квартала. Без его ведома некоторые члены его команды считали эту цель слишком высокой.

«Я только узнал, что мое требование слишком амбициозно, чтобы выполнить его в середине квартала. Это было потому, что некоторые боялись высказывать свое мнение и критиковать мою идею. Тот факт, что мы работали в разных часовых поясах, также не помог получить от них быструю обратную связь».

– Майк Хаас

Чтобы решить эту проблему, Хаас и его команда решили в дальнейшем полагаться на асинхронную связь через внутреннюю коммуникационную платформу. Это значительно улучшило общение их команды, потому что теперь каждый может оставить сообщение и ответить на него по своему усмотрению. Хаас сказал:

«Я понял, насколько важно поощрять всех к участию в здоровых дискуссиях, чтобы узнать их точку зрения, поделиться своей точкой зрения и узнать их лучше, чтобы улучшить гармоничные отношения в команде».

Как избежать конфликтов из-за плохой коммуникации:

Прежде всего, оцените эффективность используемых вами каналов связи . Например, если вы обнаружите, что важные данные теряются в почтовых ящиках членов вашей команды, вам может потребоваться поделиться информацией другим способом, например, через внутреннюю коммуникационную платформу или интрасеть компании.
Далее, уделите время тому, чтобы понять все предпочтения вашего непосредственного подчиненного в общении. То, как вам нравится давать и получать информацию, не всегда будет соответствовать предпочтениям ваших коллег, и если вы менеджер, очень важно, чтобы вы адаптировали свой собственный стиль, чтобы идти навстречу вашим сотрудникам. Ознакомьтесь с разбивкой Indeed на четыре типичных стиля общения на работе и предложите своей команде поделиться своим стилем и предпочтениями с теми, с кем они работают на регулярной основе.

2. Различия в характере

У вас может быть очень инклюзивная и позитивная корпоративная культура, но это не меняет того факта, что некоторые люди похожи на масло и воду — они просто плохо сочетаются друг с другом (как в примере из Эвелин Отт, о которой мы говорили ранее).

Конфликты личности могут принимать разные формы. Например, если работнику с конкурентоспособной личностью типа А приходится сотрудничать с коллегой с более расслабленной личностью типа Б, они, скорее всего, столкнутся с разногласиями из-за несоответствия стилей работы.

В некоторых случаях конфликты между личностями могут доходить до дискриминации. Исследование Gartner о том, как различные политические убеждения влияют на рабочую среду, показало, что за несколько месяцев до выборов 2020 года число тех, кто стал свидетелем того, как коллегу обзывали оскорбительным словом, выросло с 5,6% до 13,8%. Кроме того, они обнаружили, что 44% сотрудников в США избегали разговоров или сотрудничества с коллегами из-за своих политических убеждений (полная информация доступна клиентам Gartner) .

Очевидно, что дискриминация и разногласия вредны для вашей рабочей силы, поэтому очень важно развивать рабочую культуру, в которой сотрудники не просто терпимы, но уважительны и принимают своих коллег с другим характером и взглядами на жизнь.

Как избежать конфликтов из-за столкновений личностей:

Принять кодекс поведения. Как правило, кодекс поведения охватывает политики, связанные с такими вещами, как информационная безопасность и взяточничество, но он также может помочь укрепить ценности вашей компании, такие как инклюзивность и взаимное уважение.
Активно работать над созданием разнообразной и инклюзивной рабочей силы. Если вы нанимаете только людей со схожим профессиональным и личным опытом, вы непреднамеренно создаете «модель» успеха. Сотрудники, которые не соответствуют этой модели, с меньшей вероятностью будут участвовать в неформальных собраниях или не будут удовлетворены культурой своей компании. Создавая рабочую силу из людей с разным опытом, вы сведете к минимуму внутригрупповое и внегрупповое поведение. Начните с: Как повысить уровень вашей разнообразной практики найма.
Находите время для занятий по сплочению коллектива. Будь то непринужденная беседа за кофе или более формальный семинар по эффективной командной работе, поощрение сотрудников к общению друг с другом на личном уровне является одним из лучших способов продвижения культуры взаимного уважения и понимания.

3. Неясные роли и обязанности

Общий успех вашего бизнеса зависит от совместной ответственности и собственности, поэтому не должно вызывать удивления то, что, когда эти два элемента четко не определены для ваших сотрудников, конфликты и неудачи следуют.

Исследование конфликтов на рабочем месте, проведенное в 2020 году Чартерным институтом персонала и развития (CIPD), опросило более 700 участников, на какие проблемы были направлены самые серьезные конфликты, с которыми они столкнулись. Пятая часть (20%) респондентов выбрала согласование результатов и постановку целей в качестве основного фактора конфликта.

В этом есть смысл, потому что, если вы четко не определите цели проекта или инициативы, ваша команда потерпит неудачу, даже не начав. Кроме того, без определенных ролей и обязанностей существует риск дублирования усилий между членами вашей команды или, что еще хуже, упущения задач, которые задерживают завершение проекта.

Например, авиадиспетчеры не оставляют на усмотрение пилотов определять, когда и где приземлять свои самолеты. Если бы они это сделали, на взлетно-посадочной полосе был бы хаос. Вместо этого они полагаются на четко определенные процессы, установленные Федеральным управлением гражданской авиации, для координации движения самолетов и, в конечном итоге, для обеспечения безопасности экипажа и пассажиров.

Все это говорит о том, что когда роли и обязанности четко определены, члены вашей команды могут смотреть дальше своего личного вклада и учиться понимать, уважать и ценить усилия друг друга.

Как избежать конфликтов из-за нечетких ролей и обязанностей:

Убрать двусмысленность в должностных инструкциях. Каждый человек в вашей организации должен знать, какие задачи и обязанности входят в его повседневные обязанности. Хотя некоторая гибкость и готовность работать вне основных обязанностей — это хорошо, излишняя неопределенность может привести к низкой производительности и переутомлению и выгоранию сотрудников.
В случае сомнений создайте матрицу RACI. RACI, или матрица распределения ответственности, разбивает различные роли в выполнении задач или результатов для проекта или бизнес-процесса. Узнайте больше об использовании матриц RACI из этого соответствующего контента: Что такое диаграмма RACI? Вот все, что вам нужно знать.
Инвестируйте в платформу управления проектами. При эффективном использовании программное обеспечение для управления проектами помогает вашей организации определять задачи или этапы процесса, распределять обязанности и не отставать от сроков. Если это то, в чем вашему бизнесу может понадобиться помощь, просмотрите наш каталог инструментов управления проектами, который включает варианты для больших и малых организаций.

Знать, как разрешать конфликты, так же важно, как и пытаться их предотвратить.

Понимание причин конфликтов на рабочем месте — хороший первый шаг к созданию гармоничной рабочей среды. Однако, когда вы будете готовы сделать следующий шаг, прочтите соответствующий материал, 5-этапное руководство по разрешению конфликтов на рабочем месте .

Если вам интересно узнать больше о любом из программных инструментов, упомянутых в этой статье (например, о платформах управления проектами), мы будем рады помочь. Нажмите здесь, чтобы пообщаться с одним из наших консультантов. Все, что вам нужно сделать, это сообщить им о ваших потребностях в функциях и бюджете, и они бесплатно порекомендуют пять систем с самым высоким рейтингом, которые лучше всего подходят для ваших уникальных критериев.

4 Причины конфликтов на рабочем месте

Вы работаете с критически настроенным, самовлюбленным, манипулятивным, корыстным или параноидальным человеком? Конфликт на рабочем месте неизбежен просто потому, что люди отличаются друг от друга. Чтобы создать здоровую и гармоничную среду, в которой ваша компания сможет процветать, конфликты на рабочем месте необходимо разрешать как можно быстрее.

Конфликт на рабочем месте может проявляться множеством способов, включая оскорбления или издевательства, агрессию, отказ сотрудничать, игнорирование или привидение других. А негативные последствия этих действий могут включать эмоциональный стресс, снижение производительности, провал проекта, прогулы, текучесть кадров и в целом негативную и токсичную рабочую среду для всех — даже для тех, кто не участвует в конфликте напрямую. Совершенно очевидно, что разрешение конфликтов на рабочем месте является ключевым.

Просвещенное управление конфликтами чтит энергетическое пространство между людьми с целью поддержания его в чистоте. Когда возникают конфликты, просвещенные лидеры и менеджеры обладают присутствием духа, чтобы отделить содержание от статики и направить свои команды от эгоистичных эмоций к местам взаимности и общим целям.

Причины конфликтов на рабочем месте различны, но эксперты выделяют несколько ключевых моментов, о которых стоит упомянуть.

1. Плохая связь
Это одна из основных причин конфликтов между сотрудниками на рабочем месте. Плохая коммуникация может исходить от руководства или между сотрудниками и может включать в себя такие вещи, как дезинформация, отсутствие информации и комментарии вне контекста.
2. Столкновение личности и ценностей
Когда люди не признают, не понимают или не принимают различия в других, могут возникнуть конфликты. В сегодняшней гиперразделенной политической и социальной среде еще более важно уважать различия между собой. Сосредоточьтесь на общих целях на работе. Найдите точки соприкосновения, которые вы разделяете как люди, и держитесь подальше от жарких разговоров.
3. Нехватка ресурсов и чрезмерная рабочая нагрузка
Когда компаниям не хватает ресурсов, чтобы сотрудники могли выполнять свою работу, может возникнуть необходимость конкурировать за эти ресурсы, в результате чего некоторые члены команды чувствуют, что они обречены на провал. Или, если люди чувствуют, что их рабочая нагрузка неуправляема или что их слишком сильно заставляют работать, может возникнуть обида на руководителей или коллег, порождая конфликт.
4. Отсутствие ясности в отношении ролей и обязанностей
Если должностные инструкции и роли неясны, люди могут обнаружить, что они наступают друг другу на пятки, потому что кто что делает никогда не было ясно. Или действия могут провалиться, потому что люди предполагают, что «другой человек» несет за это ответственность.
Дополнительные источники конфликта могут включать плохое управление, несправедливое или дискриминационное обращение, неадекватное обучение, отсутствие возможностей, нездоровую конкуренцию, изменения во внутренних системах, слияния, поглощения или увольнения или даже непреднамеренную пренебрежительную или раздражающую привычку, которая кого-то раздражает способ.

Когда людям трудно
Юмористическая поговорка гласит, что если вы столкнетесь с одним придурком в течение дня, это будет несчастьем. Если вы столкнетесь с двумя придурками в течение дня, это плохая примета. Если вы сталкиваетесь с тремя или более придурками в течение дня, то вы придурок.
Одной из самых сложных областей конфликта на рабочем месте является общение с людьми, которые просто трудны. Часто трудные люди могут переходить черту неэтичного делового поведения, например, оскорблять, притеснять коллег, дискриминировать людей и нарушать политики и процедуры.
Как лидер и менеджер, ваша первая задача — убедиться, что вы сами не сложный человек. Это требует саморефлексии и личного осознания. Во-вторых, убедитесь, что у вас есть четкие ожидания от людей, которыми вы руководите, особенно если они трудные. Если они продолжают причинять горе другим, выйдите из них.
Трудные или даже токсичные люди часто остаются в организации, потому что их считают высококвалифицированными.
No related posts.