Оценка успешности проекта: Уровни и моменты оценки проекта / Хабр

Оценка успешности проекта на базе гибких методологий с помощью алгоритма нечеткого вывода

Страница 2 из 2  Статистика успешности выполнения проектов позволяет утверждать, что в этой сфере существуют серьезные проблемы, что делает исследования в данной области чрезвычайно актуальными. Опрос CHAOS Chronicles, проведенный The Standish Group показал, что в мире только 39 % проектов завершаются успешно, 18 % полностью проваливаются, остальные 43 % превышают сроки или бюджет. На сегодняшний день эти показатели несколько лучше, чем 10-15 лет назад, но темпы роста по-прежнему остаются низкими. Изучение причин данной ситуации показывает, что традиционное управление проектами сложилось в достаточно стабильных отраслях и базируется на принципах, которые препятствуют эффективному его использованию при управлении проектами. Для преодоления сложившейся проблемы необходима выработка новых подходов и методов к управлению проектами. Одним из таких новых направлений в развитии управления проектами является гибкое управление проектами. Гибкое проектное управление стало чрезвычайно популярным в последние 15 лет, особенно в секторе разработки программных продуктов. Эффект от внедрения гибких методологий оценивается участниками команд очень положительно. Они отмечают значительное увеличение продуктивности, качества и степени удовлетворенности заказчика при умеренном росте стоимости проекта. Несмотря на то, что использование методик гибкого управления способно приводить к существенному повышению эффективности, нельзя не отметить некоторые критические оценки и негативные замечания. Основным объектом критики является серьезная потеря управляемости проекта на базе гибких методологий. В рамках исследования было выявлено, что в гибкой модели управления проектами функции контроля и планирования реализуются в фазе адаптации, поэтому именно она была рассмотрена подробно. Невозможность контролировать все аспекты проекта требует выделить ключевые области и контролировать именно их. В соответствии с «подвижным» гибким треугольником «качество – ценность — ограничения» предлагается использовать следующие критерии успешности проекта: 1.         Степень удовлетворенности. Значения данного критерия вносятся в систему заказчиком для каждой пользовательской истории на основе того, насколько реализованный функционал соответствует его ожиданиям. Ценность, создаваемая для конечного пользователя, является важнейшим аспектом гибкого проектного управления.          Динамика степени удовлетворенности. Данный критерий отражает динамику изменения предыдущего, подчеркивая первоочередную важность целевого эффекта. Он необходим для того, чтобы оценивать эффективность корректирующего воздействия, принятого по итогам анализа результатов одной или нескольких предыдущих итераций.          Стабильность скорости команды. Традиционно, под скоростью команды в Скраме понимают сумму очков пользовательских историй, выполненных в ходе итерации. Очевидно, что для команды в рамках проекта он должен быть стабилен — обратное сигнализирует о неточном планировании или других технических или дисциплинарных проблемах.          Отношение планируемого объема к фактическому. Задачи должны быть выполнены в срок. Это достигается за счет грамотного планирования. Если в рамках спринта не были реализованы все запланированные задачи, это говорит о необходимости совершенствования процесса планирования. Далее возникает необходимость на основе количественных значений критериев произвести итоговую оценку, которая позволила бы менеджеру принять корректирующее воздействие. С учетом особенностей задачи, для этого лучше всего подошел алгоритм нечеткого вывода [1]. Алгоритм нечеткого вывода позволяет наиболее просто и быстро изменять модель системы путем добавления или изменения правил вывода [2]. При добавлении нового критерия эксперту необходимо задать термы и функции принадлежности для соответствующей новой лингвистической переменной и правила, учитывающие оценку по новому критерию в общем выводе. При добавлении новой альтернативы эксперт должен задать ее оценки по всем критериям по выбранным шкалам [3]. Для выбора конкретного алгоритма нечеткого вывода были рассмотрены конкретные алгоритмы: Mamdani, Sugeno, Larsen и Tsukamoto. Результаты, полученные с помощью них, были сравнены с экспертными оценками, что позволило выделить алгоритм Larsen как наиболее подходящий в рамках решаемой задачи. Литература      Ларичев О. И. Теория и методы принятия решения. – М.: Логос, 2002.      Bellman R. E., Zadeh L. A. Decision making in a fuzzy environment. // Management Science. 1970. № 17. РР. 141-164.      Тэрано Т., Асаи К., Сугэно М. Прикладные нёчеткие системы. — М.: Мир, 1993. — 368 с.   Теги: помощью  алгоритма  нечеткого  вывода  методологий   «ПерваяПредыдущая12СледующаяПоследняя»

Есть вопрос? Задайте его Вашему персональному менеджеру. Служба поддержки призвана помочь пользователям в решении любых проблем, связанных с вопросами публикации своих работ и другими аспектами работы издательства «Проблемы науки».

 

Интересная статья? Поделись ей с другими:

Добавить комментарий

КРИТЕРИИ УСПЕШНОГО ПРОЕКТА — UDP Automotive на vc.ru

В погоне за удовлетворенностью клиента мы часто сталкиваемся с вопросом — как понять, насколько проектная деятельность влияет на клиента? Как оценить успешность и влияние того или иного проекта на клиента? Как автоматизировать основные процессы на проекте (например, согласования сметы и ТЗ) и улучшить качество проектов, которые проходят через нас? Как найти правильные ответы на эти вопросы и как оценить проект, рассказывает руководитель проектного офиса Kodix Automotive Даниил Ерофалов.

130 просмотров

Чтобы измерять качество реализуемых нами проектов и оценивать менеджмент, мы ввели метрику “успешность проекта”. Оценка успешности — завершающий этап, стартующий после сдачи проекта клиенту и выставления счетов. Далее поделюсь нашей методикой.

В общем о методике расчета

Прежде всего, чтобы оценить успешность проекта, необходимо составить чек-лист критериев успешности. В основу нашего чек-листа ложатся 3 блока:

• инициация проекта
• исполнение проекта
• завершение проекта

Блоки содержат 5 этапов оценки по пятибалльной шкале: за каждый блок можно получить 25 баллов, а максимальное количество баллов, которое можно получить за весь проект =75.

Для удобства расчетов у нас есть Калькулятор качества, представляющий собой Exсel-таблицу:

Теперь давайте разберем каждый блок отдельно.

Блок первый. Инициация проекта

В этот блок входят следующие критерии:

Требования — зафиксированные в почте и согласованные с клиентом бизнес-процессы, брифинг клиента по проекту или ТЗ. Также может быть согласован дизайн, набор данных API и прототипы проекта.

Варианты выбора в чек-листе:

1) Получена в почте вся необходимая документация от клиента, зафиксированы в почте бизнес-процессы, зафиксированы в почте пользовательский путь и конечный результат — 5 баллов

2) Получена вся необходимая документация, зафиксированы бизнес-процессы или пользовательский путь, но клиенту непонятен конечный результат — 4 балла

3) Зафиксирован бизнес-процесс или пользовательский путь, нет документации, непонятен конечный результат проекта — 3 балла

4) Согласование брифа проекта, пользовательского пути или документации происходило в устном виде без фиксации в почте — 2 балла

5) Проект выполнялся без фиксации и обсуждения каких-либо требований — 1 балл

Сроки — зафиксированные в почте и согласованные с клиентом дедлайны и этапы проекта.

Варианты выбора в чек-листе:

1) Зафиксированы в почте и согласованы с клиентом дедлайны проекта, его этапы и презентация на тесте, выкат в бой — 5 баллов

2) Зафиксированы в почте и согласованы с клиентом дедлайны проекта, без разъяснения этапов проекта — 4 балла

3) Зафиксированы в почте, но не согласованы дедлайны проекта. Клиенту не нравятся дедлайны — 3 балла

4) Дедлайны проекта не зафиксированы и не согласованы с клиентом в почте — 2 балла

5) Клиент не знает о дедлайнах проекта — 1 балл

Стоимость — зафиксированная в почте смета и переработки SOW. Клиент согласовал смету и этапы оплаты.

Варианты выбора в чек-листе:

1) Клиенту понятна стоимость, смета декомпозирована и согласована с клиентом в почте — 5 баллов

2) Смета предоставлена клиенту в почте, но согласие от клиента не получено, работы по проекту запущены — 3 балла

3) Смета не предоставлена и не согласована с клиентом в почте, а работы по проекту запущены — 2 балла

4) Проект сделан без сметы — 1 балл

Важно! Если проект или задача идёт в SOW, то клиент должен быть оповещен о перерасходе. Если этого не сделано — минус 10 баллов.

Планирование и риски — клиент уведомлен о рисках, проект занесен в роудмэп.

Варианты выбора в чек-листе:

1) Клиенту обозначены риски проекта, и зафиксированы в смете дополнительные расходы во времени или стоимости работ на эти риски. Определен ответственный за проект. Проект занесён в роудмэп и бэклог проектов. Распланированы ресурсы на проект в роудмэпе — 5 баллов

2) Обозначены риски проекта в смете, но нет оценки дополнительных расходов на возможные риски. Проект занесён в роудмэп и бэклог проектов. Ресурсы не спланированы — 4 балла

3) Определен ответственный за проект, проект занесён в бэклог и роудмэп. Риски не заложены в смете и не озвучены клиенту — 3 балла

4) Проект занесён в бэклог, не определено ответственное лицо — 2 балла

5) Проект прошёл вне PLA — 1 балл

Оформление проекта — имеется задача в Jira (менеджерская), а также запрос, тикет или карточка в Trello.

Варианты выбора в чек-листе:

1) Проект имеет свой тикет/карточку в Trello, вся информация находится в указанных инструментах: описание проекта, дедлайны, работа над этой задачей ведётся согласно регламенту. Имеется головная задача(stories) в Jira, содержащая оценку, дедлайны, смету, бизнес-процессы — бриф — пользовательский путь — конечный результат (перенесены из почты) — 5 баллов

2) Проект имеет свой тикет/карточку в Trello, вся информация находится в указанных инструментах: описание проекта, дедлайны, актуальные статусы и работы ведутся по регламенту, но нет головной задачи в Jira(stories) — 4 балла

3) Проект имеет свой тикет/карточку в Trello, вся информация находится в указанных инструментах: описание проекта, дедлайны, актуальный статус. Работы ведутся по регламенту. В Jira может при этом присутствовать задача — 3 балла

4) Проект имеет свой тикет/карточку в Trello, но в них нет описания, дедлайнов и актуальных статусов по проекту. В Jira может при этом присутствовать задача — 2 балла

5) Проект не имеет тикет/карточку в Trello, все обсуждение в Slack — 1 балл

Итого: за раздел Инициация проекта можно получить минимум 5 баллов, что составляет 20% от общего количества баллов.

Блок второй. Исполнение проекта

В этот блок входят следующие критерии:

Делегирование задач на производителей

Варианты выбора в чек-листе:

1) Оформлена подзадача в Jira согласно регламентам. Вся коммуникация ведётся в задаче. Время отмечается вовремя. Все вложения находятся в задаче — 5 баллов

2) Подзадача в Jira оформлена согласно регламентам. Вся коммуникация ведётся в Slack и на митингах — 3 балла

3) Подзадача не оформлена согласно регламентам. Коммуникация вне задачи — 2 балла

4) Задачи нет, поставлена через Slack- 1 балл

Организация работы над проектом

Варианты выбора в чек-листе:

1) Разработаны тест-кейсы, согласованы прототипы, команде понятен проект и его цели, конечный результат — 5 баллов

2) Команде непонятны цели, конечный результат. Согласованы прототипы и тест-кейсы — 3 балла

3) Ничего вышеперечисленного нет — 0 баллов

Контроль и мониторинг процессов

Варианты выбора в чек-листе:

1) Контролируется распределение ресурсов. Происходит мониторинг и управление изменениями как в ТЗ, так и в работе команды. Проект идёт согласно заключенным планам — 5 баллов

2) Возникли непредвиденные риски, привлечены дополнительные ресурсы, чтобы сдать проект вовремя — 4 балла

3) Контролируется распределение ресурсов. Проект не идёт согласно планам, и их приходится переделывать — 3 балла

4) Не контролируется распределение ресурсов, ресурсы не привлекаются, проект идёт не по первоначальному плану — 2 балла

5) Менеджер не контролирует и не мониторит проект вообще — 0 баллов

Соблюдение внутренних дедлайнов

Варианты выбора в чек-листе:

1) Проект/задача сданы/сдаются раньше установленных дедлайнов — 5 баллов

2) Проект/задача сданы в день, указанный в задаче — 4 балла

3) Проект/задача сданы в спринт, в которые входит дедлайн — 3 балла

4) Проект/задача сделаны, но не приняты в день сдачи (возникли доработки) — 2 балла

5) Проект/задача не сделаны в указанные дедлайны -1 балл

Прозрачность

Варианты выбора в чек-листе:

1) Все статусы по задаче, факапы и риски сообщаются клиенту в почте, клиент знает, что происходит с проектом — 5 баллов

2) Нет — 0 баллов

Итого: за этот раздел можно получить 2 из 25 баллов.

Блок третий. Завершение проекта

В этот блок входят следующие критерии:

Соблюдение внешних дедлайнов

Варианты выбора в чек-листе:

1) Проект сдан и принят клиентом раньше установленного срока, счёт и акт выставлены в FLEET до согласованной даты сдачи с клиентом в почте — 5 баллов

2) Проект сдан и принят клиентом раньше установленного срока, счёт и акт выставлены в FLEET с опозданием по дедлайнам — 4 балла

3) Проект сдан и принят в день сдачи, который согласовали с клиентом — 3 балла

4) Проект сдан, но не принят в день сдачи (возникли доработки) — 2 балла

5) Проект не сдан в указанные дедлайны -1 балл

Соблюдение брифа и всех договорённостей

Варианты выбора в чек-листе:

1) Все, что было зафиксировано с клиентом в почте (включая изменения ТЗ/брифа/структуры/процесса/результата), было презентовано клиенту на встрече и зафиксировано письменно в почте — 5 баллов

2) Передали информацию клиенту о завершении проекта и соблюдении всех обязательств ТЗ, предоставили ссылку на тестовый сайт для личной проверки — 4 балла

3) Сделали то, что просил клиент в ТЗ, но не провели презентацию, не показали на тесте, не дождались согласования от клиента и отправили в бой — 3 балла

4) Сделана часть согласованных работ — 2 балла

5) Мы не сделали того, что было в ТЗ/брифе/структуре — 1 балл

Количество итераций после первичной презентации

Варианты выбора в чек-листе:

1) Сделали и сдали с первого раза — 5 баллов

2) Сдали, но остался технический долг — 4 балла

3) Сдали со 2 попытки либо в течение недели — 3 балла

4) Сдали с 3 попытки либо в течение месяца — 2 балла

5) Сдали с 4 попытки либо через 2 месяца и более — 1 балл

Документация проекта

Варианты выбора в чек-листе:

1) Проект занесён в паспорт клиента в Confluence, имеет описание работы (техническая документация) и инструкцию по настройке и подключению, работе в админке — 5 баллов

2) Проект имеет техническую документацию в Confluence — 4 балла

3) Проект имеет техническую документацию не в Confluence -3 балла

4) Проект не имеет какой-либо документации — 1 балл

Рентабельность проекта

Варианты выбора в чек-листе:

1) От 60% и выше — 5 баллов

2) 40-60% — 4 балла

3) От 0-40% — 3 балла

4) Ровно 0 — 2 балла

5) Меньше 0 — 1 балл

Итого: за этот раздел можно получить 5 из 25 баллов.

***

Итак, мы рассказали о своем подходе к оценке успешности проектов, а если читать внимательно, то можно еще понять, какие сервисы мы используем 😉 Главным требованием нашей методики является однозначное и ясное определение критериев — для каждого проекта и каждого заказчика они должны быть четко определены, оценены и проанализированы.

Коллеги часто делятся опытом и наработками Kodix Automotive на вебинарах, конференциях и ютубе. Чтобы не пропустить полезное, заходите в наш Tg-канал Автобизнес новой реальности.

Как измерить успех проекта

Автор Smartsheet Кейт Эби

28 февраля 2022 г.

Определить и измерить успех проекта может быть сложно. Понимая критерии успеха проекта, ваша команда может найти и применить повторяемый успех. Узнайте, как определить успех вашего проекта и команды, а также инструменты для его измерения.

На этой странице вы найдете информацию о важности успеха проекта и о том, как его измерить. Кроме того, загрузите комплект для успешного выполнения проекта, который поможет вам в оценке.

Что такое успех проекта?

Термин успех проекта относится к конкретному критерию, установленному клиентом и командой проекта до начала проекта. Команды используют эти спецификации, вехи и результаты для оценки успеха проекта после его закрытия.

Важность измерения успешности проекта

Важно измерять успешность проекта, чтобы проектная группа могла отслеживать прогресс и выявлять любые улучшения процесса. Измерение успеха проекта дает ценную информацию об удовлетворенности клиентов и команды, способствует постоянному совершенствованию и поддерживает будущие решения.

Хассан Осман, директор отдела управления проектами в Cisco и автор блога The Couch Manager, заявляет: «Измерение успеха проекта важно, потому что именно так вы определяете, насколько проект действительно эффективен. Факторы успеха обычно зависят от первоначальных целей проекта, которые включают объективные и субъективные показатели».

Роль жизненного цикла проекта в успехе проекта

Вы можете измерить успех проекта, рассмотрев каждую фазу жизненного цикла проекта, от инициации до планирования, выполнения и закрытия:

• Инициация: На этом этапе определяются объем и результаты проекта. Завершенные результаты могут определить успех проекта.
• Планирование: Установите рабочий процесс, ресурсы и бюджет. Точность этого планирования способствует успеху проекта.
• Выполнение: На этом этапе осуществляется мониторинг бюджета, прогресса и качества работы. Производительность этих элементов может измерить успех проекта.
• Закрытие: На этом этапе анализируются этапы и результаты, которые напрямую влияют на успех проекта.

Оценка проекта

Оценка проекта позволяет команде проекта проанализировать успех и неудачу проекта на основе показателей, установленных командой.

Как предлагает Осман: «Правильное определение мер и уровней толерантности перед началом работы помогает сформировать правильные ожидания для всех. Перед началом проекта рекомендуется определить факторы успеха. Одна из идей состоит в том, чтобы продумать, как отказ от одного из трех основных ограничений — времени, стоимости и масштаба — повлияет на меру успеха после закрытия проекта. Например, некоторые проекты расценивают двухнедельное отклонение от графика и увеличение стоимости на 2% как крупный успех. В случае с другими проектами такое же отклонение от графика и увеличение затрат может привести к полному провалу».

Как вы измеряете успех проекта?

Вы можете измерить успех проекта, изучив объем проекта, оценив спецификации проекта, проанализировав бюджет проекта и просмотрев удовлетворенность клиентов и сотрудников.

Эти шаги описаны ниже.

Шаг 1. Обзор содержания проекта

Начните с рассмотрения требований и результатов, которые команда согласовала в начале проекта. Для каждого конечного результата отметьте необходимые ресурсы, задачи и время, которое потребовалось для их выполнения.

Шаг 2: Оценка спецификаций проекта

Соответствует ли проект ожиданиям и целям? Вы можете определить это, оценив, выполнены ли все результаты и соглашения в ожидаемые сроки.

Шаг 3: Анализ бюджета проекта

Бюджет может быть важным индикатором успеха проекта. Посмотрите на количество времени, затраченного на проект, и на то, превысил ли он бюджет.

Шаг 4. Проверка удовлетворенности клиентов

Удовлетворение клиента результатом проекта жизненно важно. Если они не полностью удовлетворены, им должно быть позволено оставить отзыв, который вы можете использовать как информацию для будущих проектов, чтобы помочь создать повторный бизнес.

Шаг 5. Анализ внутреннего роста и удовлетворенности команды

Важно, чтобы проектная группа хорошо понимала свою роль и результат проекта. Был ли проект сложным и интересным? Довольна ли команда качеством результатов? Эти факторы способствуют чувству выполнения проектной командой и удовлетворенности работой.

Шаблон электронной почты для опроса клиентов

Загрузить шаблон электронной почты для опроса клиентов — Microsoft Word

Используйте этот шаблон, чтобы отправить клиенту опрос по электронной почте, чтобы оценить его удовлетворенность и запросить его отзыв после завершения проекта. Опрос охватывает взаимодействие с командой проекта, общую удовлетворенность и будущие проекты. Вопросы включают варианты «да» или «нет» и место для письменных ответов, чтобы клиент мог поделиться своими мыслями и опытом.

Шаблон сообщения электронной почты для опроса группы

Загрузить шаблон сообщения электронной почты для опроса группы — Microsoft Word

Используйте этот шаблон, чтобы отправить опрос группе проекта по электронной почте, чтобы получить их отзывы после завершения проекта. Опрос охватывает лидерство, командную работу и общий опыт работы над проектом. Вопросы включают варианты ответов «да» или «нет», масштабированные ответы и типы свободных ответов, чтобы команда могла поделиться своими мыслями и опытом.

Шаблон отчета о статусе проекта и контрольных точках

Загрузить шаблон отчета о статусе проекта и контрольных точках — Microsoft Excel

Используйте этот шаблон для создания отчета, позволяющего вам следить за ходом выполнения проекта и успешностью выполнения каждой контрольной точки. Шаблон выделяет три ключевых этапа проекта и критерии их успеха. Кроме того, вы можете оценить статус проекта и его соответствие запланированным срокам.

Project Success Kit

Загрузите приведенные выше шаблоны, которые помогут измерить успех вашего проекта в одном легко загружаемом файле.

Загрузить Project Success Kit

Как задокументировать критерии успеха проекта

Критерии успеха проекта охватывают общее управление проектом и результаты проекта. Важно задокументировать критерии успеха проекта, чтобы гарантировать, что ожидаемая стоимость, объем и время соответствуют ожиданиям. Документация по критериям может принимать форму бюджетов, этапов и сроков.

Чтобы узнать больше о том, как определить критерии успеха проекта, прочитайте наше подробное руководство.

Примеры успеха проекта

В своей статье 2017 года «Факторы успеха управления проектами» авторы д-р Младен Радуйкович и Мариэла Секавица приводят разбивку успеха управления проектом, выделяя три отдельные категории факторов успеха проекта:

1. Элементы проекта Управленческие компетенции: Элементы включают технические, поведенческие и контекстуальные компетенции менеджера проекта и членов проектной группы. Компетентность измеряется знанием передового опыта и способностью работать в соответствии с ожидаемыми стандартами в среде проекта.
2. Элементы организации: Элементы включают структуру, культуру, атмосферу и организационную компетенцию. Организация особенно важна для команд, которые управляют более чем одним проектом одновременно.
3. Элементы методологий, методов, инструментов и методов управления проектами: Элементы включают методологии, программное обеспечение, инструменты, методы принятия решений, инструменты оценки рисков и инструменты поддержки информационно-коммуникационных технологий. Менеджер проекта должен знать, какие инструменты и методы лучше всего подходят для каждого проекта.

Как пишут Радуйкович и Шекавица: «Теоретически, если у вас есть компетентный менеджер проекта, компетентная команда, слаженный менеджер и команда, адекватная организационная структура, культура, атмосфера и компетентность, а также широкое использование методологий, методов, инструментов управления проектами , и методы, ваш проект должен иметь очень успешное управление проектом и способствовать успеху проекта».

Примеры успешных проектов включают следующее:

• Выполнение задач и вех 
• Своевременное завершение проекта
• Завершение проекта в рамках бюджета
• Положительное влияние на будущее фирмы
• Удовлетворение команды проекта завершенной работой
• Качественные результаты выполняются и завершаются к удовлетворению клиента

Подробнее о факторах успеха проекта можно узнать в этой статье.

Дополнительные способы оценки успешности проекта для удаленных команд

Удаленная команда работает почти так же, как и не удаленная команда, но у них могут быть дополнительные способы измерения успеха проекта. Например, удаленная команда может посмотреть, насколько хорошо их проектная группа справляется с общением и координацией, несмотря на то, что они находятся в разных часовых поясах и культурных различиях.

Прочтите нашу статью о стратегиях общения удаленных команд, чтобы узнать больше.

Как отмечает Осман, «по большей части работа над проектом с удаленной командой не обязательно влияет на показатели успеха вашего проекта, если вы нацелены на измеримый конечный результат. Это связано с тем, что при удаленной работе основное различие заключается в , как выполняется , и , где выполняется работа, в отличие от , что выполняется . Сказав это, одна вещь, которая может различаться между удаленными и совмещенными командами, — это субъективные показатели сотрудничества, общения и командной динамики. В случае с совместными командами эти показатели, как правило, немного выше из-за улучшения сплоченности и близости команды, что может привести к лучшему общему результату проекта. Тем не менее, эффект от этого очень контекстуален и зависит от типа команды, с которой вы работаете».

В этом подробном руководстве вы можете узнать больше об инструментах для удаленной совместной работы.

Точное измерение успешности проекта с помощью Smartsheet для управления проектами

От простого управления задачами и планирования проектов до сложного управления ресурсами и портфелями — Smartsheet помогает вам улучшить сотрудничество и повысить скорость работы, позволяя вам делать больше.

Платформа Smartsheet позволяет легко планировать, регистрировать, управлять и составлять отчеты о работе из любого места, помогая вашей команде работать более эффективно и делать больше. Составляйте отчеты по ключевым показателям и получайте представление о работе в режиме реального времени с помощью сводных отчетов, информационных панелей и автоматизированных рабочих процессов, созданных для того, чтобы ваша команда была на связи и информировалась.

Когда у команд есть четкое представление о выполняемой работе, невозможно сказать, сколько еще они могут сделать за то же время. Попробуйте Smartsheet бесплатно уже сегодня.

 

Откройте для себя лучший способ оптимизировать рабочие процессы и навсегда избавиться от разрозненности.

Попробуйте Smartsheet бесплатно Получите бесплатную демоверсию Smartsheet

7 эффективных способов измерения успеха проекта

Последнее обновление 9 декабря 2022 г.

Словарное определение «успеха» невероятно широкое.

Определяется как «достижение цели или намерения». ’ Но как это расплывчато ?!

В книге Деррена Брауна « Счастлив: почему более или менее все абсолютно нормально, » он обсуждает, как мы часто неправильно истолковываем свое счастье/несчастье, потому что просто установили неправильные критерии.

«Исходя из невежества и дезинформации, мы обычно выбираем неправильные цели. Запертые в наших аккуратных маленьких историях о том, кто мы и как мы хотели бы, чтобы эта история продолжалась, мы стремимся к точке на горизонте, которая продвигает повествование в том направлении, которое мы считаем нужным».

Но, по словам Джозефа Кэмпбелла — «Возможно, нет ничего хуже, чем достичь вершины лестницы и обнаружить, что вы находитесь не на той стене».

Те же самые принципы применяются, когда дело доходит до измерения успеха проекта. Если мы не понимаем должным образом того, что мы пытаемся сделать — и средств, с помощью которых мы будем измерять, было ли это достигнуто, — тогда наша оценка успеха всегда будет ошибочной, субъективной.

В результате мы можем легко прийти к неверному выводу об успешности проекта или инициативы. Основываясь на наших собственных интуитивных ощущениях и предвзятых идеях, мы можем тратить огромное количество времени — и упускать другие прекрасные возможности — и все потому, что мы не использовали правильную мерку: мы не определили, как будет выглядеть успех.

Итак, в этой статье давайте рассмотрим 7 возможных способов измерения успеха проекта, чтобы вы могли быть уверены, что достигли того, чего на самом деле хотите достичь.

Содержание статьи

1.

Расписание

Одним из наиболее очевидных критериев успеха проекта является своевременность и завершение работы.

Кроме того, как ни странно, многие проекты терпят неудачу — , особенно в определенных отраслях.

Например, каждый шестой ИТ-проект имеет превышение графика на 70%, в то время как в строительстве 77% «мегапроектов» по ​​всему миру отстают от графика на 40% и более.

Кажется, что соблюдение графика — это чисто «человеческая» проблема, которая актуальна во многих отраслях. Итак, как мы это исправим?

Здесь нужно сделать два замечания.

Во-первых, важно использовать программное обеспечение для планирования как способ следить за ходом дел.

Если ваша команда использует бумажные списки дел (как, согласно нашему исследованию, делают 34% людей), почтовые ящики или автономные электронные таблицы для управления своей ежедневной работой и ходом проекта, вы ставите себя в невыгодное положение. прямо с самого начала.

71% людей, которые управляют своими повседневными задачами с помощью онлайн-системы управления проектами, считают, что легко получить точный обзор того, на каком этапе рабочего процесса находятся проекты, по сравнению с 52% людей, которые управляют своими повседневными задачами с помощью бумажных списков дел. .

Предоставление вашей команде единого источника достоверной информации о том, какая работа должна быть выполнена и когда ее необходимо выполнить, бесценно для приближения к завершению.

Это означает, что у каждого есть свой собственный список задач, а также видимость того, над чем работают другие люди.

Еще одно замечание, касающееся соблюдения сроков и управления расписанием, связано с культурой.

В этой статье из Project Smart рассказывается, как два психологических правила в совокупности снижают эффективность проекта, даже когда на него выделяется дополнительное время. Одним из них является «синдром Стьюдента», когда, независимо от того, сколько времени у них есть на самом деле, люди будут откладывать до последнего возможного момента, съедая любые допуски в расписании.

И второй — «Закон Паркинсона» — идея о том, что работа «расширяется, чтобы заполнить отведенное для нее время». Люди часто избегают сообщать о досрочном завершении задачи — даже если она была достигнута — потому что они боятся, что это будет означать, что в будущем результаты могут быть сделаны так же быстро. Это означает, что они тратят дополнительное время на проверки и добавление приятных «прибамбасов», которые строго не требуются по спецификациям, и — опять же — если возникают непредвиденные задержки, свобода действий уже съедена.

Таким образом, с культурной точки зрения важно:

1. Сделать сроки и результаты максимально четкими и прозрачными для всего бизнеса, а также 
2. Поощрять и вознаграждать выполнение работы в кратчайшие сроки.

Это также действительно помогает получить представление о том, когда что-то может быть упущено — важно установить систему «раннего предупреждения», где люди могут идентифицировать задачи или проекты как подверженные риску поздней доставки. Будь то быстрое утреннее совещание каждый день или система в стиле Канбан, как показано ниже, где люди могут выделить конкретные результаты, с которыми они борются.

Это дает вам, как руководителю, хорошее представление о том, на каком этапе находятся проекты, гарантируя, что они будут плавно продвигаться по вашему рабочему процессу.

Мы написали здесь больше советов по планированию, которые должны очень помочь в этой области!

2.

Затраты и рентабельность (ROI)

Как говорится в старой поговорке, «Оборот — это суета, прибыль — это здравомыслие».

Делать продажи и работать над проектами — это фантастика, но сколько из них прибыльны? Насколько точно это измеряется? Он вообще измеряется?

Четкое понимание вашей базы затрат очень важно и может определить разницу между прибыльным проектом и нерентабельным.

Это может потребовать много работы с электронными таблицами с точки зрения отслеживания и детализации ваших расходов.

Это может также включать в себя отслеживание и регистрацию времени, особенно для предприятий сферы услуг.

В разделе «Время» в каждой рабочей области Project.co вы сможете сравнить часы, которые вы выделили на проект, со временем, которое вы фактически потратили на него.

3.

Удовлетворенность клиентов

Еще одно деловое клише, старое как само время: «Клиент — король!» не удовлетворен результатом, можно ли считать его успешным?

Удовлетворенность клиентов лежит в основе работы многих компаний.

Но опять же — важно учитывать, как это отслеживается, насколько точно, как часто и насколько тщательно?

Существует множество данных, позволяющих предположить, что независимо от того, счастливы ваши клиенты или нет, лишь небольшая их часть когда-либо свяжется с вами, чтобы сообщить вам об этом.

Это означает, что вы должны активно поощрять отзывы.

Это может быть так же просто, как *спросить* своих клиентов, каков их опыт и что вы можете сделать для улучшения.

Но, конечно, это можно сделать и другими способами… Например, SurveyMonkey предлагает ряд шаблонов опросов об удовлетворенности клиентов.

4.

Удовлетворенность команды

Итак, ваш проект выполнен вовремя, в соответствии с графиком, и клиент доволен. Полный дом, да?

Ну, не обязательно. Если все это болезненно для вашей команды — приводит к потере вовлеченности, оттоку сотрудников, отсутствию и другим нежелательным эффектам — это явно влияет на вашу долгосрочную способность продолжать выполнять все эти флажки.

И — на человеческом уровне — это просто делает ваш бизнес паршивым местом для работы. А этого никто не хочет, верно?

Важно, чтобы вы постоянно были в курсе того, что чувствуют ваши люди, чтобы вы могли выявлять (и решать) любые важные проблемы.

Для этого существуют различные инструменты и методы, в том числе:

• Индивидуальные встречи : регулярно запланированные (мы проводим их ежемесячно) без реальной повестки дня, для менеджеров и их непосредственных подчиненных, чтобы общаться во время работы и вопросы в неформальной обстановке.
• Опросы : вы можете запускать их регулярно, ежегодно или и то, и другое! – но это здорово, потому что они дают вам полную гибкость в отношении того, что вы хотите узнать от своей команды. Вы также можете сделать их анонимными, чтобы люди чувствовали себя вправе давать обратную связь, которую они обычно не делают.
• Ежедневные отчеты: получение ежедневных отчетов от вашей команды — это быстрый и простой способ быть в курсе не только о выполненной работе, возможностях и проблемах (полезно с точки зрения ресурсов и планирования), но и общего представления о том, как люди чувство. Запрашивать обновленную информацию о благополучии людей — это само по себе позитивный шаг — это демонстрирует вашу заботу и побуждает к обратной связи. Все это позволяет быстро решать проблемы, прежде чем они станут более серьезными.

5. Качество вывода

Технически это расширение двух предыдущих пунктов, но его стоит упомянуть отдельно.

Потому что еще одним важным критерием успеха проекта является качество самого продукта и его соотношение с продуктами ваших конкурентов.

Очень важно создать продукт, которым вы и ваша команда будете гордиться.

Есть много способов сделать это, особенно в творческой работе, и некоторые из наших любимых включают:

• Встречи между командами: регулярно собирайте вместе разные команды для обзора и критики работы, обсуждения творческих решений и поиска способов дальнейшего продвижения вперед — отличный способ побудить вашу команду сосредоточиться на себе -улучшение и не позволяйте им почивать на лаврах.
• 360-градусная обратная связь — 360-градусная обратная связь — это система отзывов, в которой сотрудники получают конфиденциальную анонимную обратную связь от окружающих их людей, обычно включая своего руководителя, коллег и непосредственных подчиненных.

6.

Время цикла

Мы подробно рассказали о некоторых критериях отличной работы — в срок, с прибылью, с удовлетворением ваших клиентов, с вдохновением для вашей команды, с лидерами в своей отрасли.

Что, если бы вы могли делать все это, но еще быстрее?

Именно здесь измерение и улучшение времени цикла становится показателем успеха проекта.

Время цикла, по сути, означает количество времени, которое требуется, чтобы добраться от «начала» до «конца» вашего проекта, как бы это ни выглядело. И, очевидно, чем быстрее вы сможете добраться из пункта «А» в пункт «Б» — без ущерба для качества — тем лучше перспективы для вашего бизнеса.

Когда вы начнете измерять это, вы можете подумать об улучшении этого. И вот тут все становится по-настоящему захватывающим.

7.

Постоянное совершенствование

Японский принцип «кайдзен» — постоянное незначительное улучшение — недавно вошел в общественное сознание, популяризируя его различными ведущими мыслителями в области спорта и бизнеса.

Идея кайдзен состоит в том, чтобы регулярно делать небольших улучшений , и в совокупности эти небольшие достижения приводят к огромным достижениям.

Это важный прогноз, так как большинство людей стремятся быть «лучшими» в чем-то и чувствуют, что потерпели неудачу, если не достигнут этого. Однако это действительно упрощенный и ошибочный способ думать о вещах.

Реальность такова, что на формирование навыков и опыта, необходимых для того, чтобы стать лучшими в своей области, могут уйти годы, и, как бы непопулярны они ни были, некоторые никогда не станут «лучшими». 

Означает ли это, что они потерпели неудачу? Конечно, нет. Это может показаться банальным, но все, чем мы можем быть, — это лучшая версия самих себя.

ВСЕ ФАКТОРЫ, УПОМЯНУТЫЕ В ЭТОЙ СТАТЬЕ, МОГУТ БЫТЬ ПО МАЛЕНЬКИМ СО ВРЕМЕНЕМ УЛУЧШЕНЫ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ КАЙДЗЕН.

Таким образом, использование идеи кайдзен может означать оглянуться на прошлые проекты (при необходимости случайным образом) и сравнить текущих с прошлыми результатами. Это помогает подтвердить идею улучшения с течением времени — и, честно говоря, хотя может быть неловко оглядываться на предыдущую работу, это, безусловно, подчеркивает уровень улучшений, которых вы достигли, часто даже не осознавая этого. Если это не сигнал успеха – то что?!

Помимо того, что вы можете похлопать себя по спине, это также важный способ защитить себя от самоуспокоенности. Поскольку мир бизнеса движется быстрее, чем когда-либо прежде, просто неприемлемо предполагать, что контент, продукты и бренды, которые «выигрывают» сегодня, продолжат «выигрывать» завтра, просто оставаясь неизменными.

Вы должны развиваться и совершенствоваться каждый день — и в этом духе регулярный обзор «прошедших проектов» может быть отличным способом сделать это.

Вы также можете посмотреть на среднюю степень удовлетворенности клиентов, процент выполненных в срок проектов, показатели удовлетворенности вашей команды и просто попытаться улучшить их, шаг за шагом.

Спасибо за прочтение

Итак, у вас есть семь способов измерить успех проекта.

Подводя итог, если вы можете быть уверены, что вы…

• Своевременная доставка
• Обеспечение прибыльности
• Сделайте своих клиентов счастливыми
• Сделайте свою команду счастливой
• Создавайте качественные результаты
• Измеряйте и оптимизируйте время цикла ваших проектов
• Постоянно улучшайте все вышеперечисленное до незначительного улучшения.

  No related posts.