Принцип кнута и пряника: Как появилось выражение «кнут и пряник»?

Что нас мотивирует: почему принцип кнута и пряника не работает

Познать себя

В каких ситуациях мы получаем такое удовольствие от процесса, что единственное желание — продолжать это делать и дальше, а в каких ждем вознаграждения извне? Этим вопросом задался психолог Эдвард Деси в начале 70-х годов прошлого века. Он попытался разграничить внешнюю и внутреннюю мотивацию. Вскоре к нему присоединился коллега по Рочестерскому университету (США) Ричард Райан, и на свет появилась теория самодетерминации (психологи используют иногда сокращение СДТ), которая стала частью общих изменений в психологии как науке.

«Если раньше доминировали школы, каждая из которых была отдельной державой со своими авторитетами, то в те годы началось движение к общей системе понятий, — рассказывает психолог Дмитрий Леонтьев. — У новых лидеров уже не было сакрального статуса. Произошла и технологическая демократизация — научные журналы стали доступны более широкому кругу исследователей».

Психология мотивации отказалась от постановки глобальных вопросов, например о том, что вообще нами движет — либидо или поиск смысла жизни. При всей красоте такой вопрос не имеет отношения к науке: ни один ответ нельзя подтвердить экспериментально.

Мы хотим чувствовать себя инициаторами собственных действий — это одно из главных условий мотивации

«Вместо этого психологи занялись вопросами ситуативной мотивации — почему я что-то делаю в данный момент. Это именно то, что можно исследовать и доказать», — продолжает Дмитрий Леонтьев. Появление СДТ, по его мнению, стало очень важным событием в психологии.

Три основные потребности

Что побуждает нас к действию? Основу мотивации составляют базовые потребности.

Первая — потребность в автономии: мы хотим чувствовать себя инициаторами собственных действий. Одно дело — идти в магазин, потому что нам захотелось чего-то вкусного, и совсем другое — если жена или муж прожужжали все уши, что в холодильнике шаром покати.

Вторая — потребность в компетентности: мы хотим успешно справляться с тем, что делаем, чувствовать свое мастерство. Хорошо, конечно, стать великим скрипачом или футболистом, чье искусство признает весь мир, но и простая похвала начальства, коллег, фанатов или слушателей удовлетворяет эту потребность хотя бы отчасти.

И третья — потребность в отношениях с другими людьми. Тут все просто: нам хорошо, когда окружающие нас принимают, слышат, любят и не забывают об этом сообщать.

Теория самодетерминации, опираясь на множество эмпирических данных, доказывает, что удовлетворение именно этих базовых потребностей обеспечивает психологическое благополучие и служит лучшим стимулом к совершению любых действий. Главный вывод сторонников СТД: награды и наказания далеко не всегда эффективны. Более того, они нарушают потребность в автономии, и негативные побочные следствия этого нарушения намного серьезнее, чем кажется.

Неважно, обещают ли нам пряник за наши действия или грозят ударить кнутом, если мы их не совершим, — в обоих случаях инициаторами выступаем не мы сами. «Прибегать к кнуту и прянику, очевидно, проще для тех, перед кем стоит задача мотивировать: мы склонны выбирать то, что проще, — говорит Дмитрий Леонтьев. — Но если внешняя мотивация еще может помочь при решении краткосрочных, тактических задач, то она абсолютно не поможет в решении стратегических. Здесь без внутренней мотивации ничего не добиться».

Разумеется, полная картина сложнее. Например, внешняя мотивация разделяется на негативную (условный кнут) и позитивную (пряник). Наилучшие результаты дает сочетание позитивной внешней и внутренней мотивации (психологи назвали это «континуумом автономности»). А сочетание негативной внешней мотивации с отсутствием внутренней гарантирует, что ничего не выйдет. Но и из краткого пересказа ясно: очень многое в жизни устроено, мягко говоря, не оптимальным образом.

Пределы контроля

«Свобода — основа нашей мотивации. Это главный тезис теории самодетерминации, — констатирует психолог Тамара Гордеева. — Мы же постоянно пытаемся контролировать детей, мужей, жен, друзей и, уж конечно, — тех, кто у нас в подчинении на работе. Все это происходит почти незаметно и называется разными словами. Родители называют это заботой и воспитанием, учителя — обучением, а руководители — эффективным управлением. Но по существу все это — контроль, который подрывает внутреннюю мотивацию».

Практические выводы из теории самодетерминации затрагивают едва ли не все сферы жизни, часто весьма неожиданные. Например, миллионы больных забывают принимать лекарства. Дмитрий Леонтьев приводит пример, описанный американским психологом Эдвардом Деси.

Женщина безрезультатно лечилась от серьезного недуга — до тех пор, пока у нее не поменялся врач. Новый терапевт начал визит с вопроса: «Когда вам удобнее принимать лекарства?» Та, подумав, ответила, что вечером. Вскоре симптомы исчезли. Таблетки остались теми же, дело было лишь в том, что прежний врач требовал принимать их с утра, когда женщина забывала о лекарствах за повседневными хлопотами. И хотя время приема не было принципиальным условием эффективности лечения, один врач верил в контроль и дисциплину, а другой дал пациентке свободу действий, поддержав ее потребность в автономии.

Детям тоже нужен выбор

В идеях СДТ нуждается и система образования, почти полностью построенная на внешней (и отнюдь не всегда позитивной) мотивации.

«Свобода может проявляться в том, как учитель ведет урок, задает ли он вопросы, отвечает ли сам на вопросы детей — или требует открыть учебник на такой-то странице, записать с доски такое-то решение задачи и сделать к такому-то числу работу над ошибками, оформив ее только так — и никак иначе, — говорит Тамара Гордеева. — Свобода в том, чтобы дети сами выбирали вариант решения задачи или то произведение, которое они будут изучать: «Тихий Дон» или «Поднятую целину», «Войну и мир» или «Анну Каренину». Вариантов бесконечно много, и важно их видеть и не упускать».

Бесполезно, считают эксперты, пытаться заставить детей учиться с помощью оценок. И даже с помощью похвал — они тоже могут «выключать» собственную мотивацию ребенка. Если ребенок считает похвалу средством контроля, способом заставить его учиться, результата не будет.

Предложите ребенку выбрать, какую кашу он хочет и с чем. Это мотивирует больше, чем награда за съеденный завтрак

Похвала должна восприниматься как поддержка и признание компетентности ребенка, его мастерства. «Чем больше мы пытаемся контролировать ребенка, тем более глубокую яму роем. Мы можем думать, что нами движет любовь и желание, чтобы ребенок был успешным в будущем, но это ничего не меняет, — размышляет Тамара Гордеева. — В долговременной перспективе такие методы не работают».

Даже маленький ребенок, который не желает есть кашу, подтверждает теорию самодетерминации. «Не встанешь из-за стола, пока не съешь». «Не съешь кашу — не будет сегодня мультиков». «Съешь кашу — получишь конфету». Все три варианта одинаково плохи. Они транслируют идею, что каша сама по себе — невкусная, ненужная и неприятная вещь. Но ведь каша на самом деле полезна! К тому же она может быть и вкусной. В конце концов, почему бы не предложить ребенку выбрать, какую кашу он хочет и с чем — с изюмом или черносливом, с бананом или курагой?

В ожидании перемен

Хотя Эдвард Деси и Ричард Райан входят в число самых цитируемых в мире психологов, в России теория самодетерминации пока не слишком распространена. Но хочется верить, что рано или поздно большинство родителей, учителей и руководителей поймут: источник наших стремлений находится в нас самих, а вовсе не в кнуте и прянике. И это утверждение теперь доказано научными экспериментами. Впрочем, многие из нас, конечно, давно об этом догадывались.

Игры, которые нас вдохновляют

Определить, какая из базовых психологических потребностей особенно нуждается в удовлетворении, можно по тому, каким видеоиграм мы отдаем предпочтение. «Поклонники стратегических игр типа Civilization испытывают потребность в автономии: в них игрок сам выбирает цели, может исследовать и даже создавать свой мир, — рассказывает психолог Тамара Гордеева. — На втором месте в случае стратегий идет потребность в компетентности. Частично такие игры удовлетворяют и потребность в отношениях: поначалу игроки легко справляются в одиночку, но задания становятся сложнее, и они начинают объединяться в группы, общаться, дружить.

Такие игры, как Sims или Singles 2: Triple Trouble, где игроки строят дома и заботятся о домочадцах, апеллируют к связанности с другими людьми, игры типа The Movie (где можно снять собственный фильм) удовлетворяют потребность в компетентности. Исследования не подтверждают, что любители кровавых «стрелялок» получают удовольствие от сцен насилия и жестокости. Ими тоже движет желание быть автономными (поступать так, как заблагорассудится) и компетентными (превзойти других в мастерстве)».

Текст:Юрий ЗубцовИсточник фотографий:Getty Images

Новое на сайте

«Возражая, предлагайте решение»: как правильно уладить конфликт — 6 действенных способов

Психологи объяснили, как найти своего соулмейта

О чем вы врете самому себе: найдите ответ на этот вопрос и измените свою жизнь

Тест: Что поможет вам пережить расставание?

«Жизнь яйцеклетки скоротечна»: можно ли забеременеть во время месячных — объяснение врача

«На все вопросы про нас парень отвечает: „Не знаю“. Как добиться определенности?»

Что такое нейрографика?

Почему монструозный стиль подвинул в сторону «чистых» девушек

Мотивация по принципу «кнута и пряника»

намеренное и интенсивное использование внешних поощрений и наказаний для мотивации сотрудников.

Научные статьи на тему «Мотивация по принципу «кнута и пряника»»

Сущность системы мотивации персонала Определение 1 Совершенствование системы мотивации персонала…
Здесь действует простой принцип: зачем что-то делать, если можно этого не делать, напряженный психологический…
Принципы совершенствования системы стимулирования персонала Система стимулирования персонала для обеспечения…
эффективности должна соответствовать шести основным принципам: доступность….
На бытовом уровне это называется методом «кнута и пряника».

Статья от экспертов

Правильно построенная система мотивации персонала организации повышает качество человеческих ресурсов…
Система мотивации, как инструмент развития человеческого капитала, определяет ключевые деловые и личностные. ..
максимальные усилия для получения вознаграждения экономического характера; метод стимулирования сотрудников – кнут…
и пряник….
Парадигма принцип-центричного лидерства полагает сотрудника духовным существом в его целостности.

Статья от экспертов

Еще термины по предмету «Управление персоналом»

Активная кадровая политика

наличие у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал.

Безопасные условия труда

условия труда, при которых воздействие на работающих вредных и (или) опасных производственных факторов исключено, либо уровни их воздействия не превышают установленных нормативов.

Власть влияния

разновидность власти менеджера. Во взаимодействии менеджера с влиятельными лицами (с шефом, с вышестоящими эшелонами руководства) дает ему косвенную силу власти. Подчиненные, общаясь со своим начальником, ощущают не только властную функцию непосредственного начальника, но и начальника, стоящего над ним.

• Мотивация по принципу кнута и пряника
• Тактика «Кнута и пряника»
• Мотивация
• Богатство мотивации
• Внешняя мотивация
• Внутренняя мотивация
• Мотивации персонала
• Мотивация группы
• Мотивация достижения
• Мотивация сохранения
• Мотивация труда
• Мотивация управления
• Нематериальная мотивация
• Достижения мотивация
• Модель мотивации
• Мотивация поведения
• Средства мотивации
• Мотивация выбора
• Мотивация инноваций
• Мотивация конфликта

Смотреть больше терминов

Повышай знания с онлайн-тренажером от Автор24!

1. Напиши термин
2. Выбери определение из предложенных или загрузи свое
3. Тренажер от Автор24 поможет тебе выучить термины с помощью удобных и приятных карточек

Возможность создать свои термины в разработке

Еще чуть-чуть и ты сможешь писать определения на платформе Автор24. Укажи почту и мы пришлем уведомление с обновлением ☺️

Включи камеру на своем телефоне и наведи на Qr-код.
Кампус Хаб бот откроется на устройстве

Привет! Рады, что термин оказался полезен 🤩

Для копирования текста подпишись на Telegram bot. Удобный поиск по учебным материалам в твоем телефоне

Подписаться и скачать термин

Включи камеру на своем телефоне и наведи на Qr-код.
Кампус Хаб бот откроется на устройстве

Привет! Рады, что термин оказался полезен 🤩

Подписчики нашего Кампус Хаб бота получают определение прямо в телеграмм! Просто перейди по ссылке ниже

Скачать термин

Включи камеру на своем телефоне и наведи на Qr-код.

Кампус Хаб бот откроется на устройстве

Метод кнута и пряника для мотивации вашей команды

Перейти к разделу

Что такое метод кнута и пряника?

Внедрение системы мотивации: 5 шагов

Типы вознаграждений

Примеры кнута и пряника

Преимущества подхода кнута и пряника

Дополнительные советы Как руководитель вы должны искать новые способы поощрения вашей команды к достижению целей производительности. Без мотивации сотрудники могут потерять из виду более широкую картину, над которой они работают, или чувствовать себя обескураженными, сталкиваясь с неудачами.

Команды часто требуют разных мотивационных моделей — иногда даже отдельным членам нужны уникальные подходы. Но один из наиболее распространенных подходов, который лидеры часто адаптируют под каждую ситуацию, — это модель кнута и пряника.

Что такое мотивация кнута и пряника?

Мотивационный подход по принципу кнута и пряника использует поощрения и наказания для поощрения сотрудников к достижению определенных целей. Этот подход использует два ключевых мотиватора — внутренний и внешний — которые побуждают к действию.

Внутренние мотиваторы — это внутренние вознаграждения, такие как удовольствие или общение, которые подталкивают вас к действию. Внешние мотиваторы учитывают факторы, находящиеся вне вашего контроля, такие как обязательство, вознаграждение или наказание.

Когда вы внутренне мотивированы, вы выполняете задачи, потому что они приносят вам значительную пользу, например удовлетворяют любопытство. Когда вы мотивированы извне, вы выполняете задачи из-за чего-то вне себя, например, из-за финансового вознаграждения или наказания.

Вы можете использовать модель кнута и пряника, чтобы использовать как внутренние, так и внешние мотиваторы и поощрять действия. Например, вы можете предложить сотруднику возможность обучения, например, курс компьютерных навыков, который удовлетворит его любопытство и мышление роста (внутренние мотиваторы).

Или вы можете предложить кому-то повышение, если он достигнет всех своих квартальных целей (внешний мотиватор). И вы могли бы указать штрафы, такие как упущение бонуса, если они не соответствуют определенным ожиданиям — тогда у них будет внешняя мотивация к действию.

Внедрите свою систему мотивации: 5 шагов 

Большинство компаний на определенном уровне работают по принципу кнута и пряника. Даже если вы не указываете в явном виде вознаграждение и наказание за каждую цель, сотрудники понимают, что в зависимости от их производительности есть что-то, что можно получить и что-то потерять.

Но вы можете намеренно использовать этот подход, выполнив следующие пять шагов.

1. Поставьте цели

Начните с выбора небольших краткосрочных целей, которые, как вы уверены, сотрудники смогут легко выполнить. Независимо от ваших целей, сделайте их УМНЫМИ: конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и своевременными. Если цели станут более достижимыми и понятными на первом этапе, это скорее поощрит, чем сломит сотрудников.

Пример. Увеличьте вклад отдела продаж на 5 % к концу квартала.

2. Установите вознаграждение

Ваш лучший выбор «пряника» — это поощрение, которое нравится вашим сотрудникам. Это может означать, что вы определите разные вознаграждения для разных сотрудников.

Пример. Один сотрудник мотивирован денежным вознаграждением, поэтому вы предложите ему премию. Других мотивирует изучение новых вещей, поэтому вы предложите им двухдневный выездной курс.

3. Установите критерии успеха

Четко определите, как вы будете поощрять сотрудников. Определите, должны ли они соответствовать или превышать определенную цель, и будете ли вы вознаграждать их индивидуально или в команде. Подумайте, хотите ли вы внедрить многоуровневую систему, в которой, если сотрудник не достигает самого высокого уровня, есть вознаграждение за то, что он входит в 25% лучших результатов.

Пример. Если отдел продаж превышает годовую цель на 15 %, они устраивают вечеринку с пиццей. 10 лучших исполнителей также получают один день оплачиваемого отпуска в любое время в течение следующего квартала. А тот, кто сделает больше всего продаж, получит бонус в размере 500 долларов.

4. Определите свои последствия 

Теперь, когда у вас есть пряник, вам нужно выбрать кнут. Это должно быть достаточно нежелательно, чтобы ваши сотрудники хотели избежать этого, но никогда не деморализовать или унизить. Наилучшее последствие является конструктивным и помогает сотруднику достичь своей цели в будущем

Пример: Участники, не достигшие целей по продажам, должны посетить обучающий семинар.

5. Решите, кто получит наказание

Вы также должны четко определить, кто получит наказание. Как и в случае с вашей наградой, штрафы могут быть разных уровней серьезности.

Пример. Пять сотрудников с наименьшим объемом продаж пройдут одночасовое виртуальное обучение, а сотрудник с наименьшим объемом продаж также должен пройти двухдневный очный курс.

После того, как вы определились со своими целями, вознаграждением и наказанием, работайте над объединением ваших сотрудников. Последнее, чего вы хотите, — это чтобы небольшое дружеское соперничество превратилось в токсичную рабочую среду. Так что следите за дисбалансом и поощряйте командную работу, когда это возможно.

Типы поощрения

Существует четыре основных вида поощрений на рабочем месте. Какой из них вы выберете, будет зависеть от мотивации ваших сотрудников и корпоративной культуры:

• Признание: Поделитесь успехом своей команды с остальной частью бизнеса, отправив электронное письмо по всему офису, предлагая похвалу лучшим исполнителям или, если они не против, во время вашего ежегодного общего собрания.

• Оценка: Благодарность — эффективный мотиватор. Подумайте о том, чтобы предлагать наиболее успешным сотрудникам или командам ланч с обслуживанием, призы или возможность вернуться домой пораньше в одну из пятниц месяца, чтобы поблагодарить за хорошо выполненную работу.

Примеры кнута и пряника

При определении вознаграждения исследования показали, что более интересная работа или наличие большей самостоятельности стимулируют мотивацию лучше, чем финансовые соображения — стимулы, действующие на внутренние мотиваторы, более эффективны, чем стимулы на внешние мотиваторы.

Но вы также можете выяснить, что работает лучше всего, опросив своих сотрудников. Что бы вы ни выбрали, сотрудники должны счесть вознаграждение ценным, если они собираются участвовать.

Помните о потенциальных негативных последствиях выбора палки. Вы хотите, чтобы ваши сотрудники оставались заинтересованными, оптимистичными и уверенными в себе. Если они впадают в уныние, это может привести к выгоранию и увеличению затрат на подбор персонала, если сотрудники уйдут из вашего бизнеса в рабочую среду с меньшим давлением.

Вот несколько примеров кнута и пряника, которые вы можете выбрать: 

Морковь

• Комплексный обед из ресторана по выбору

• Денежный бонус

• Подарочные карты

• Выезд персонала

• Создать плейлист на неделю

• Вожделенные принадлежности, такие как офисное кресло руководителя

• Сувениры или другие подарки

Палочки

• Отсутствие финансовых бонусов

• Последний, кто выбирает еженедельные смены

• Посещение дополнительного обучения

• Не получить награду

Преимущества метода кнута и пряника

При разумном использовании и в надлежащих условиях — например, в среде, способствующей конкуренции, или когда сотрудники выполняют рутинные, несложные задачи — модель кнута и пряника может принести следующие преимущества : 

• Повышение приверженности сотрудников целям компании
• Более тесные рабочие отношения между сотрудниками и руководителями групп
• Общие цели, которые объединяют команды и дают им цель

Но эта модель подходит не для всех сценариев. Для тех, кто работает в отраслях, требующих инноваций и творчества, метод кнута и пряника может задушить эти приоритеты. В этом случае поощрение сотрудников с использованием методов, включающих проблемы, ресурсы и поощрение, может дать лучшие результаты.

Дополнительные советы

Прежде чем принять решение о том, что метод кнута и пряника является лучшим способом мотивации ваших сотрудников, вот несколько последних советов, которые следует учитывать:

• Стимулы должны быть уникальными: Каждый сотрудник уникален, и то, что стимулирует одного, не вдохновит другого. Познакомьтесь с членами вашей команды индивидуально и, по возможности, адаптируйте вознаграждения к их мотиваторам.

• Деньги — это еще не все: Привязка производительности исключительно к денежному вознаграждению может значительно улучшить производительность сотрудника, но это также может работать против вас.

  Если работник подсчитывает усилия/вознаграждение за свою работу и обнаруживает, что он не справляется, он может искать новую работу. Рассмотрите возможность добавления неденежных поощрений, повышающих удовлетворенность работой, таких как возможности обогащения и продвижения по службе, в структуру вознаграждения.

• Приоритет автономии: Большинство людей более мотивированы делать то, что они активно хотят делать. Например, взрослые, которые чувствуют себя контролирующими и заинтересованы в изучении своего психического здоровья, с большей вероятностью примут участие в своем пути к оздоровлению и увидят результаты, чем те, кто чувствует себя обязанным из-за внешних сил пойти на терапию, а медицинские работники, которые поощряют автономию, добиваются большего успеха. тарифы на лечение.

  Всегда давайте сотрудникам возможность участвовать в программах поощрений/штрафов.

• У менеджеров есть своя роль: Ваши сотрудники могут добиться успеха только благодаря вашему вкладу. Им нужна обратная связь и поддержка, чтобы не сбиться с пути. Будьте гибкими в отношении того, как ваши сотрудники достигают своих целей. Если вы заметили, что результаты ускользают или методы члена команды потребляют слишком много ресурсов, вмешайтесь и переоцените.

Используйте наилучший подход для своих сотрудников

Не каждому рабочему месту или сотруднику будет полезен метод кнута и пряника. Если после тщательного рассмотрения вы считаете, что это лучший способ мотивировать ваших сотрудников, делайте это осторожно.

Будьте прозрачны в отношении механизма, который запускает вознаграждение или последствия, убедитесь, что у каждого есть возможность добиться успеха, и внесите коррективы, если система не работает.

Независимо от вашего метода мотивации, вашим главным приоритетом должна быть удовлетворенность сотрудников. Держите своих сотрудников счастливыми, и они будут достаточно мотивированы.

Как стать мотивационным лидером

Многие менеджеры в тот или иной момент пытаются мотивировать свою команду. Заставить людей работать с максимальной отдачей может показаться сложной задачей. Руководство часто прибегает к чрезмерно упрощенным решениям, таким как подходы «кнута» и «пряника». Но, конечно же, есть нечто большее, чем мотивация?

Вы можете быть знакомы с подходами «кнута» и «пряника», даже если вы не знакомы с терминологией. Подход «пряник» поощряет хорошую работу вознаграждением, в то время как подход «кнута» использует наказание, чтобы подтолкнуть людей к достижению целей.

Оба этих подхода имеют недостатки. Они часто не вызывают истинный мотиватор человека, а играют на его желании (пряник) и страхе (кнут). Это может привести к множеству проблем, и часто метод мотивации не является устойчивым.

К счастью, есть и другие способы мотивировать команду. И они не сложные! В этой статье Даниэль Уоллес из Beyond The Sky (специализированная служба обучения для бизнеса) предлагает пять методов эффективной и долгосрочной мотивации вашей команды.

Пять техник мотивации лидера

Даниэль Уоллес|первоначально опубликовано здесь

В одном месте, где я работал, у нас был подпольный термин для попытки обвинить человека в происшествии: поиск виноватых. Вместо того, чтобы рассматривать несчастные случаи просто как несчастные случаи, все приписывалось тому, кто должен быть наказан. Вместо того чтобы выдвигать проблемы на передний план, мы скрывали проблемы, опасаясь репрессий. Это была классическая «палочная» культура.

Я почувствовал облегчение, когда сменилось руководство, и мы перешли на «морковную» культуру. Однако вскоре я понял, что это не лучше. Нам давали такие поощрения, как «Если вы достигнете своей цели, вы получите бонус в размере 20%». Но действительно ли мне хотелось помогать клиентам только потому, что это есть в моей оценочной карточке и стоит дополнительного смайлика? Даже если это соответствует большим деньгам? Ответ — нет, я не делал. Правда в том, что естественная радость, которую я получаю от радости других, является более сильным мотиватором.

Так много менеджеров полагаются на методы кнута и пряника, чтобы добиться от своих подчиненных результатов. Легко понять, почему — каждый может управлять кнутом и пряником. Но это просто не так эффективно. Что действительно работает, так это обращение к внутренней мотивации — внутреннему побуждению, специфичному для каждого человека (например, признание, баланс между работой и личной жизнью, уважение и т. д.).

Можно ли этому научиться? Абсолютно. Рассмотрим эти пять техник.

Пример

Вы когда-нибудь приходили на работу поздно, но вам не нравилось, когда ваша команда не работала вовремя? Вашей команде необходимо оперативно отвечать на всю корреспонденцию, но ваш график исключает этот стандарт?

Помните, что вы задаете тон своей команде, и они последуют вашему примеру. Таким образом, ваше естественно уважительное поведение (вы вежливы, верно?) К счастью, проявится в вашей команде, и вы будете пожинать плоды поведения, которое демонстрируете.

Похвалить команду за успехи

Многие люди выполняют свои обязанности без слов «спасибо» или «хорошо выполненная работа», потому что многие работодатели считают, что похвала приходит в виде чека. Есть более насущные дела, чем хвалить людей за то, за что им уже заплатили, верно?

Однако для поддержания командного духа вам следует обращаться к внутренним мотиваторам вашей команды и признавать, когда они прилагают дополнительные усилия или создают новые решения. Люди обычно не увольняются, чтобы оставить задачи; они уходят от своих менеджеров. Без своевременного признания ваша команда может почувствовать, что вы их не цените.

Будьте спокойны при исправлении

Есть старая поговорка, что на мед больше мух ловишь, чем на уксус. Если вы заметите, что сотрудник случайно упустил из виду что-то, что вы заметили, ваша реакция задаст тон тому, как он относится к вам.

Каким бы напряженным ни был ваш день, постарайтесь не расстраиваться и вместо этого спокойно обсудите проблему. Чтобы заслужить уважение своей команды, вам нужно выказывать им уважение, даже если они допустили ошибки.

Слушайте своих сотрудников

Очень важно слышать, что говорит вам ваша команда, и действительно слушать. Молчание, пока они говорят только для того, чтобы отречься от вашего личного сообщения, не считается. Обращайте внимание на то, что они говорят — задавайте им вопросы, изучайте их идеи и принимайте во внимание их предложения.

Хорошие лидеры прислушиваются к предложениям команды и решают, стоит ли их реализация времени, денег и усилий.

Делайте работу, которую никто не хочет делать

Опять же, вы должны подавать пример. Если ваша цель состоит в том, чтобы заставить ваших сотрудников делать что-то, что, как вы знаете, им не особенно нравится, попробуйте сделать это для себя. Хотя вы можете назначать своим сотрудникам их задачи, всегда полезно добавить свое имя в список. Сотрудники уважают менеджеров, которые делают то, чего все остальные стараются избегать.

Резюме

Чтобы завоевать уважение ваших сотрудников и создать среду, которая способствует мотивации — без кнута и пряника — рассмотрите эти методы. Хотя вам по-прежнему нужны последствия за проблемы с производительностью и по-прежнему необходимо справедливо компенсировать своих сотрудников, вам не придется подкупать их, чтобы они выполняли свою работу, или обменивать страх на производительность.