Проактивное поведение это: Что такое проактивность. Объясняем простыми словами — Секрет фирмы

Люди могут проявлять инициативу разными способами. Примеры проактивного поведения, которые были исследованы и показали, что они отличаются от более пассивного поведения, включают:

• активное приспособление к новым условиям работы (Ashford & Black, 1996)
• использование собственной инициативы (Den Hartog & Belschak, 2007)
• выражение голоса (LePine & Van Dyne, 1998)
• продажа важных вопросов лидерам (Dutton & Ashford, 19 лет)93)
• активное оказание услуг (Рэнк, Карстен, Унгер и Спектор, 2007 г.)
• принятие на себя ответственности за осуществление изменений (Моррисон и Фелпс, 1999 г.) )
• активное решение проблем и реализация идей (Parker, Williams, & Turner, 2006)
• построение сети (Morrison, 2002)

Положительная сторона наличия такого количества концепций заключается в том, что был продемонстрирован широкий спектр проактивного поведения быть важным в различных областях.

Недостатком, однако, является то, что мало что известно о том, как различные виды поведения соотносятся друг с другом, или о более общих процессах и предпосылках проактивного поведения. Как заявил Крант (2000: 435), исследование проактивности «не возникло как интегрированный поток исследований» — нет единого определения, теории или меры, лежащей в основе этой работы.

Категории проактивности более высокого порядка

Для решения проблемы распространения проактивного поведения (Parker & Collins, 2010) были проведены анализы нескольких проактивных моделей высшего порядка. Они определили три широкие категории проактивного поведения, каждая из которых имеет разные цели воздействия, на которые может быть направлена ​​проактивность:

• Проактивное рабочее поведение — направлено на изменение внутренней среды организации
• Проактивное стратегическое поведение — направлено на изменение соответствия организации внешней среде вписаться в организационную среду

Можно было бы думать об этом как о «большой тройке» аспектов проактивного поведения, хотя необходимы дальнейшие исследования, прежде чем мы действительно сможем быть настолько категоричными, что их всего три!

Подробнее о «большой тройке» проактивного поведения

1. Проактивное рабочее поведение: взятие под контроль и внесение изменений во внутреннюю организационную среду.

Некоторые люди проявляют инициативу в управлении своей непосредственной рабочей средой — они вносят предложения о том, как команда может работать с людьми, они придумывают новые процедуры для своей работы или берут на себя ответственность за изменения в своей рабочей области. Примеры поведения, связанного с активным изменением внутренней организационной среды, включают:

• брать на себя ответственность за изменение (Morrison & Phelps, 1999)
• высказывать свое мнение (van Dyne, Graham, & Dienisch, 1994)
• индивидуальные инновации (Scott & Bruce, 1994) и
• предотвращать проблемы (Crant, 2000; Frese & Fay, 2001; Parker & Collins, в печати).

2. Проактивное стратегическое поведение: Взятие под контроль и внесение изменений в более широкую стратегию организации и ее соответствие внешней среде

Некоторые люди проявляют инициативу в своем влиянии на организацию в целом и ее соответствие окружающей среде — они «продают» важные вопросы лидеру, они изучают окружающую среду, чтобы предвидеть новые продукты и услуги, которые организация может представить, или они активно стремятся влиять на стратегию. Упреждающее стратегическое поведение включает в себя такие концепции, как:

• продажа выпусков (Ashford et al., 1998)
• стратегическое сканирование (Parker & Collins, 2007) и
• Создание коалиции (Schriesheim & Hinkin, 1990)

3. Проактивное поведение человека и окружающей среды: инициативное поведение, направленное на изменение самого себя или ситуации для достижения большей совместимости между своими собственными качествами и организационной средой.

Некоторые люди могут быть очень активными в управлении тем, как они «вписываются» в организацию — они активно ищут отзывы о том, как у них дела (вместо того, чтобы ждать, когда им скажут), они участвуют в планировании карьеры со своим менеджером, и они договариваться о должностях, которые лучше всего соответствуют их сильным сторонам. Такое поведение отличается от двух других категорий поведения более высокого порядка, поскольку в нем гораздо больше внимания уделяется изменению себя, а не изменению ситуации. 0029

• активный поиск отзывов о производительности, например, путем опроса или мониторинга (Ashford, 1986)
• переговоры о смене должности (Ashford & Black, 1996)
• карьерная инициатива (Tharenou & Terry, 1998) большая тройка или более конкретных моделей поведения?
  

  Одно из преимуществ определения этих категорий «высшего порядка» проактивного поведения в организациях — большой тройки — заключается в том, что это обеспечивает полезную отправную точку для определения синергии и общих процессов в родственном поведении внутри каждой категории.

  С методологической точки зрения, оценки более узкого набора вопросов, сосредоточенных на «большой тройке», может быть достаточно, когда пространство для опроса ограничено, а заинтересованность в проактивности широка. В то же время рассмотрение только категорий более высокого уровня иногда будет неадекватным и скроет важные различия. Выбор между более экономным набором мер более высокого порядка по сравнению с мерами более мелкозернистого поведения будет зависеть от вопроса исследования. Если вы заинтересованы в проактивности в нескольких областях, подход более высокого порядка, вероятно, будет наиболее экономным. Однако, если вы сосредоточены только на, скажем, активном рабочем поведении, может быть важно понять, как проявляются конкретные действия.
  

  Существуют и другие типы проактивного поведения, такие как проактивное безопасное поведение и проактивное преодоление трудностей, которые еще не включены в структуру. Как отмечалось выше, ярлык «большой тройки» может быть несколько преждевременным.

  Дополнительную информацию об этом исследовании см. в Parker & Collins, 2010, Journal of Management.

  Далее: Предпосылки проактивности

Активность может быть «рискованной». Это связано с тем, что результат проактивности обычно неизвестен (когда мы пытаемся что-то изменить, результат нельзя принимать как должное). Это также связано с тем, что проактивность предполагает изменение статус-кво и изменения, которые другие (коллеги, руководители) не всегда приветствуют.

Значит, важно думать о том, как мотивировать активное поведение. Почему кто-то решает, например, рискнуть предложить новый метод работы? Обобщая существующую литературу и теории, Паркер, Биндл и Штраус (2010) предложили модель проактивной мотивации «может сделать, причина, побуждение к действию». Состояние «можно сделать» отображается на теории сосредоточены на ожиданиях, таких как теория самоэффективности и теория контроля, в главный вопрос: «Могу ли я это сделать?»; «причина» состояния сопоставляется с теории, основанные на том, почему люди вовлечены или валентны (например, хочу ли я это сделать? почему должен ли я действовать?), таких как теории, связанные с самоопределением, потоком, интерес, целеустремленность. Путь «энергетического для» сопоставляется с теориями аффекта, такими как теория аффекта расширения и построения Фредрикона.

Ниже приведена более подробная информация, взятая из работы Parker, Bindl, & Strauss (2010):

Мотивация Can Do

Мотивация «Могу сделать» включает в себя восприятие самоэффективности («Могу ли я делать это?), контролировать оценки и атрибуции (например, насколько это осуществимо?) и предполагаемая стоимость действия (например, насколько это рискованно?).

Опираясь на теорию саморегуляции, ученые предложили что постановка упреждающей цели, вероятно, потребует обдуманного решения процесс, в котором человек оценивает вероятные результаты своей поведения (Моррисон и Фелпс, 1999; Паркер, Уильямс и др., 2006). А вера в то, что можно добиться успеха в определенной области или самоэффективность, вероятно, будет особенно важна в проактивной цели поколение, потому что инициативность влечет за собой достаточно высокий потенциал психологического риск для личности. Использование личной инициативы и взятие на себя ответственности за улучшить методы работы, например, изменить ситуацию, что может часто встречают сопротивление и скептицизм со стороны других.

В поддержку этого рассуждения метааналитические исследования показывают что самоэффективность в поиске работы положительно связана с активным поиском работы (Канфер и др., 2001). Точно так же суждения о предполагаемой способности идти помимо предписанных рабочих задач («ролевая самоэффективность»; Паркер, 1998) предсказывают проактивное поведение, такое как предложение улучшений (Axtell, Holman, Unsworth, Wall, & Waterson, 2000) и проактивная проблема решение и реализация идеи (Parker, Williams, et al.

В дополнение к уверенности в конкретных и релевантных способности важны, важно полагать, что поведение в ставка приведет к желаемому результату (Бандура, 1997). В отношении активной рабочее поведение Фрезе и Фэй (2001) определили как важное для личного ожидания инициативных лиц, что они чувствуют, что контролируют ситуацию и влиять на результаты. Лица с высокими контрольными оценками было предложено сохранить сильное чувство ответственности, не сдаваться легко, искать возможности действовать, возлагать большие надежды на успех и активно искать информацию. В лонгитюдном исследовании Фрезе, Гарст и Фэй (Fay, 2000, цит. по Frese & Fay, 2001) обнаружил, что контрольные оценки приводят к большую личную инициативу. Интересно, что Паркер, Уильямс и др. (2006) сделал не считают, что контрольные оценки способствовали прогнозированию активной работы поведение сверх восприятия самоэффективности и гибкой роли ориентация, предполагая, что необходимы дальнейшие исследования для оценки возрастающего достоверность контрольных оценок. Также неизвестно, будет ли контроль оценки одинаково важны как для проактивного целеполагания, так и для стремление. Например, оценка с высоким уровнем контроля может быть наиболее важной для поддержание высокого уровня усилий после неудач. С низким воспринимаемым контролем, трудности могут быть истолкованы как сигнал о том, что цель недостижима. и, таким образом, привести к разъединению цели. Контрольные оценки также могут придавать большее значение проактивным целям, предполагающим изменение ситуации (правая часть таблицы 1), чем для упреждающих действий, которые в основном сосредоточены на изменение аспектов себя (левая часть таблицы 1).

Воспринимаемая стоимость поведения также имеет отношение к тому, что можно сделать. мотивация (Eccles & Wigfield, 2002). Воспринимаемые затраты относятся к отрицательным аспекты вовлечения в задачу, такие как страх неудачи (или успеха) и потеряли возможность сосредоточиться на этом действии, а не на другом. Аспинуолл (2005) предположили, что люди не будут активно копинговать, если они воспринимают прилагаемые усилия как слишком затратные с точки зрения времени, денег, энергии или другие ресурсы относительно выгоды, которую они могут обеспечить. Канфер и Аккерман (1989) утверждал, что стремление к цели, например, не сбиться с пути, требует ресурсы внимания конечны. Таким образом, отдельные лица могут судить о затратах упреждающих действий слишком высока, что не позволяет установить упреждающие цели, или они могут отправиться на достижение упреждающей цели, но понимают, что затраты слишком высоки, и соответственно пересмотреть свои цели.

Можно было бы ожидать, что воспринимаемые затраты на упреждающие действие будет зависеть от объема предполагаемого будущего результата (например, количество вовлеченных людей) и является ли основной целью изменений самость или ситуация. Учитывая Таблицу 1, для проактивных целей в левом верхнем углу угол, который включает в себя изменение себя, чтобы лучше соответствовать своему окружающей среде предполагаемые затраты, вероятно, будут вращаться вокруг ориентированного на себя опасения, такие как угроза собственному эго совершения ошибок. Например, мотивы людей защищать или укреплять свое эго и избегать угроз своей изображение влияет на степень и характер проактивного поиска обратной связи (Эшфорд, Блатт и Вандевалле, 2003 г. ). Напротив, потенциальные затраты, связанные с намерение реструктурировать организацию для улучшения стратегического соответствия (внизу правая сторона рисунка 1), вероятно, связаны не только с ориентацией на образ и эго. беспокойства, но также ориентированные на других или просоциальные опасения по поводу возможного напрасная трата времени и усилий многих людей или даже угроза занятости, если совершается неправильное действие.

Причина мотивации

Хотя теории могут сделать важны, эти теории действительно не иметь дело с тем, почему люди выбирают или упорствуют в конкретных проактивных цели. Например, люди могут чувствовать себя способными улучшить методы работы, но не имеют веская причина сделать это. Поэтому люди должны хотеть быть активными или увидеть ценность, связанную с активным изменением конкретной цели. Когда цели навязываются или предписываются через какое-то внешнее регулирование, уже причина для осуществления цели — она ожидаема или необходима. Для самостоятельные цели, однако причина для элемента не может быть принята за предоставленный. Как Гриффин и др. (2007), проактивное поведение на работе часто самое важное в «слабых» ситуациях (Mischel & Shoda, 1995) в котором люди обладают высоким уровнем осмотрительности, цели не четко определены, средства для их достижения неопределенны, и достижение не ясно связаны с наградами. В таких условиях необходима сильная внутренняя сила, движущая потенциально рискованное поведение проактивности. Более того, временные концептуальная теория предполагает, что желательность будущих целей («почему» действие) является более сильным детерминантом, чем осуществимость («как» действия) когда цели находятся в долгосрочной, а не в ближайшей перспективе (Либерман и Тропе, 19 лет98). Почему аспекты действия являются более абстрактными, высокоуровневыми и связаны со значением, чем аспекты, и, следовательно, более устойчивы к изменениям а также более надежными (Wegener, Vallacher, Kiersted, & Dizadjii, 1986). Таким образом, причина для мотивации может быть более важной в проактивных процессах достижения цели. чем государства, особенно для очень долгосрочных проактивных целей.

Причина мотивации хорошо известна в существующей теории, такие как концепция суждений о полезности в теории ожидания (Врум, 1964). Суждения о полезности, или насколько хорошо задача связана с текущими и будущими целями, такими как как карьерные цели, побуждают людей к достижению цели и их решимости достичь цели (Eccles et al., 1983). Мы признаем роль полезности суждения в управлении проактивными процессами в нашей модели, но мы также выходим за рамки эту теорию и выявить дополнительные причины путей. Мы рисуем на теории самоопределения (Deci & Ryan, 2000), потому что, по определению, проактивное поведение является автономным (самостоятельным), а не внешним регулируется непредвиденными обстоятельствами вне человека. Как теория самоопределения предполагает, что различные типы автономной мотивации могут способствовать проактивной цели. процессы, которые мы рассмотрим далее.

Во-первых, люди будут чаще устанавливать и стремиться для проактивных целей, когда они находят свои задачи приятными, внутренне интересно, или источник потока. Теория самоопределения предполагает, что люди мотивированы поддерживать оптимальный уровень стимуляции и, таким образом, имеют базовые потребности в компетентности, автономии и родстве. Проактивность может увеличить вызов, тем самым удовлетворяя основные потребности людей в компетентности и автономность. Примером проактивности, порожденной внутренней мотивацией, является люди, которые добровольно, часто в свободное время, занимаются разработкой нового программного обеспечения с открытым исходным кодом, потому что они находят его интеллектуально стимулирующим (Лахани и Вольф, 2003). Аналогичным образом проактивность может быть мотивирована переживание потока, когда человек сужает свое внимание к деятельность, в которую он или она чувствует себя погруженным, забывая о времени, усталости и все, кроме активности (Чиксентмихайи, 1988). Потому что задача требует быть относительно высоким до того, как станет возможным течение (Massimini & Carli, 1988), людям нужно все больше и больше вызовов, чтобы испытать поток. Желание Таким образом, поток может подтолкнуть к упреждающим действиям, таким как создание задания для выполнения над более сложными задачами или заключить i-сделку с руководителем, чтобы получить участие в новых сложных проектах (Rousseau et al., 2006).

Люди также преследуют проактивные цели, даже если они не особенно приятным или внутренне мотивирующим. Самоопределение Теория предлагает процесс интернализации или интеграции, в котором индивидуум «принимает» значение, случайность или регулирование (интернализация) или трансформирует это регулирование в свое собственное, так что оно впоследствии исходит от себя (интеграция). Наиболее автономная форма внешней мотивации представляет собой комплексное регулирование, при котором «у людей возникает полное ощущение того, что поведение является неотъемлемой частью того, кто они есть, что исходит из их самоощущения и, таким образом, самоопределяется» (Gagné & Deci, 2005: 335). Таким образом, секунда Причина для постановки проактивных целей и стремления к ним заключается в достижении важных жизненных целей. или выразить ценности, которые являются центральными для себя. Например, лица с «призвание» — это те, для кого работа неотделима от жизни, кто трудится не ради денег или карьерного роста, а ради самореализации и потому, что труд рассматривается как общественно ценный (Вжесневский, Макколи, Розин и др.). Шварц, 19 лет97). Тем, у кого есть призвание, предлагается заняться активной работой ремесла (Wrzesniewski & Dutton, 2001) из-за их высоких инвестиций в работа. Согласно модели самосогласования (Sheldon & Elliot, 1999), цели, соответствующие основным ценностям и интересам людей, связаны с усиленным целеустремленностью. Таким образом, чем больше предполагаемое будущее занимает центральное место в своей идентичности или ценностей, тем больше у него будет мотивации добиться этого. будущее. Например, если личность человека тесно связана с его командой или организация, человек почувствует свою ответственность за улучшение этой команды или организации (Gagné & Deci, 2005) и, следовательно, будет ставить проактивные рабочие цели. или активные стратегические цели. Наоборот, если у человека очень сильное карьерная идентичность, человек, скорее всего, будет заниматься проактивным управлением карьерой или физкультурой. цели.

Упреждающие цели связаны не только с текущими идентичностями но также может быть мотивирована ориентированной на будущее идентичностью. Штраус, Гриффин и др. Паркер (2009) определил понятие «будущее рабочее Я», воображаемое, ожидаемая будущая идентичность, которая отражает надежды и стремления человека по отношению к его или ее карьере. Как и другие возможные будущее и прошлое идентичности, будущие рабочие «я» служат эталоном, по которому настоящие себя можно сравнить (Carver & Scheier, 1998) и составить «мотивационное ресурсы, которые люди могут использовать для контроля и управления своими собственными действия» (Ойсерман и Маркус, 19 лет).90: 122). Штраус и др. показал, что будущее самостоятельная работа, связанная с карьерой отдельных лиц, мотивированная более активной поведение, ориентированное на карьеру.

Еще одной автономной формой мотивации является «выявленная регулирование», в котором человек сознательно оценивает поведенческую цель или регулирование таким образом, что действие принимается или признается как лично важное. Выявленное регулирование аналогично суждению о полезности в теории ожидания. а также к инструментальному мотиву в литературе по поиску обратной связи (Эшфорд и др., 2003). Таким образом, третья причина, по которой люди будут преследовать проактивные цели, потому что они признают, что изменение к предполагаемому будущий результат важен для них самих и/или для других. Например, больше, чем человек понимает, что обратная связь будет диагностически полезной достижения своих целей, тем больше он или она занимается поиском обратной связи (Эшфорд и др., 2003). В качестве еще одного примера медсестра может определить способ помочь ускорить выписку больного не потому, что это доставляет удовольствие (внутренняя мотивация) и не потому, что это имеет основополагающее значение для его или ее личности в качестве опекуна (интегрированная мотивация), а потому, что он или она признает важность потока пациентов для эффективного функционирования больницы (выявлено мотивация).

Примечательно, что помимо того, что медсестра понимает важности цели, он или она должны взять на себя личную ответственность за цель. Однако недостаточно полагать, что упреждающие действия важны, затем считать, что это действие — «чья-то чужая работа». Относится к этому перспективой является концепция гибкой ролевой ориентации (Parker et al., 1997), в котором люди сообщают о своей собственности и чувствуют ответственность за проблемы и цели, выходящие за рамки их непосредственных задач. Паркер и Оли (2008) предположили, что гибкую ролевую ориентацию можно рассматривать как показатель процесса интернализация, при которой люди «принимают» внешние ценности и регулирующие структуры. Люди с гибкими ролевыми ориентациями определяют свою роль широко и, таким образом, испытывают чувство ответственности за более широкие цели, выходящие за рамки выполнение своих основных задач. Данные свидетельствуют о том, что люди с гибкой ролью ориентации действительно более склонны к активному рабочему поведению (Паркер, Уильямс и др. , 2006). Связанные концепции, такие как чувство ответственности для перемен (Фуллер, Марлер и Хестер, 2006; Моррисон и Фелпс, 19 лет).99), также отражают интернализацию сотрудниками ценностей, имеющих отношение к изменениям, и, по мере таким образом, прогнозируют активное рабочее поведение (Fuller et al., 2006).

Автономная мотивация, включая внутреннюю, интегрированную и выявленных формах, таким образом дает основания для проведения изменений для достижения другое будущее. Что касается того, какая мотивационная форма является наиболее мощной, Кестнер и Лосье (2002) показал, что внутренняя мотивация приводит к повышению производительности. когда задачи были интересными, но эта автономная внешняя мотивация (идентифицированные или интегрированные) давали лучшую производительность, когда задачи не были так интересны, но важны и требовали дисциплины или решимости, как вероятно, будет иметь место для много проактивного стремления к цели. Как мы обсудим позже, это может быть более чем одна «причина» или несколько форм мотивации, обеспечивает гибкую мотивационную базу, достаточную для стимулирования проактивных целей и чтобы увидеть их насквозь.

Под напряжением Мотивация

В дополнение к «холодным» мотивационным состояниям can do и причина, «горячие» мотивационные состояния, связанные с аффектом, могут воздействовать на проактивные поведение. Основной аффект относится к мгновенным, элементарным чувствам, которые сочетаются как валентность, так и активация (Russell, 2003). Позже, когда мы будем говорить о дистальных антецеденты, мы рассматриваем, как аффект может влиять на проактивность косвенно, через может сделать и причину государств. Здесь мы сосредоточимся на более прямых механизмах какой положительный эффект может повлиять на установку и стремление к активной цели.

Сео, Фельдман Барретт и Бартунек (2004; Сео, Бартунек, & Feldman Barrett, 2009) теоретизировали и нашли эмпирическое подтверждение теории, что положительный основной аффект активирует тенденцию действия приближения, и другие показали, что положительный аффект расширяет сиюминутное репертуар действия-мысли (Fredrickson, 1998; Isen, 1999). Положительный эффект способствует постановке более сложных целей (Ilies & Judge, 2005) и помогает людям справляться с более проблематичным будущим (Эттинген, Майер, Торп, Джанетцке и Лоренц, 2005 г.). По всем этим причинам положительный эффект должны повысить вероятность того, что люди будут ставить проактивные цели. Основной эффект также потенциально способствует более эффективному проактивному достижению цели. Познавательный расширение и гибкость, которые оказывают положительное влияние (обзор см. Изен, 19 лет99) предвещает более творческие способы решения проблем, которые могут возникают при активном целеустремлении. Например, положительный аффект повышает шанс что люди будут стремиться к беспроигрышным результатам решения проблем, потому что они лучше видеть возможности, мыслить новаторски и гибко рассуждать о компромиссах (Carnevale & Isen, 1986). Точно так же положительный эффект может влиять на пересмотр целей во время проактивного регулирования целей за счет повышения открытости обратной связи (Gervey, Igou, & Trope, 2005). В поддержку этих теоретических аргументы в пользу роли аффекта в проактивном целеполагании, Биндл и Паркер (2009 г.) обнаружили, что средний положительный эффект индивидуумов был особенно важен. в прогнозировании видения сотрудниками проактивных рабочих целей. В поддержку влияет на путь в более общем плане, Fritz and Sonnentag (2009) показали, что положительные аффект способствует принятию ответственного поведения в этот день, а также в следующие день. Точно так же Ashforth, Sluss и Saks (2007) сообщили о положительном связь между положительной аффективностью и проактивным поведением, подходящим для PE, таким как поиск информации, поиск обратной связи, переговоры о смене работы и создание сетей.

Далее было предложено (Bindl & Parker, в печати) что активированный положительный аффект, такой как чувство энтузиазма, более важен для стимуляции проактивного действия, чем инактивированный положительный аффект, такой как чувствуя себя довольным. Высокая степень активации увеличивает количество усилий вводить в действие, увеличивая опыт энергии (Brehm, 1999).