Nearly Universal Principles of Projects
Мы склонны быть реактивными, а не проактивными. Это может помочь нам сохранить нашу энергию при решении второстепенных задач, или может дать нам лучшие результаты, когда мы имеем дело с чем-то, в чем мы совершенно некомпетентны. Эти ситуации отличаются от наших проектов, и здесь мы можем добиться лучших результатов, проявив инициативу.
Пример: планирование
Если вы решили куда-то поехать и уже опаздываете, можно выехать сразу, чтобы «сэкономить время», а возможные проблемы решать по мере их появления. Проактивный подход состоит в том, чтобы потратить некоторое время и сначала построить самый быстрый маршрут, учитывающий пробки, вероятные аварии и перекрытия, а только затем ехать; это займёт время, но в итоге вы его сэкономите, избежав проблем.
В противоположность тому, что некоторые люди думают об Agile проектах, планирование необходимо всегда, и оно зависит только от типа и уровня детализации. Планирование перед выполнением является проактивным подходом.
Запомните выражение: дайте мне шесть часов, чтобы срубить дерево, и первые четыре часа я буду точить топор.
Если это предиктивный проект, вы можете потратить 4 часа на заточку своего топора, потому что вы уверены, что собираетесь срубить дерево. В Agile проекте вы не уверены, собираетесь ли вы рубить дерево, собирать сломанные ветви, стричь газон, добывать уголь или делать что-то еще. Тем не менее, вам все равно нужно подготовиться к этим работам в целом (узнать, где ближайший магазин инструментов) и подготовиться к конкретным работам (заточить топор), когда вы выберите конкретное решение — это тоже планирование.
Пример: планирование планирования
Планирование того, как мы собираемся выполнить проект, является проактивным подходом. Такая проактивность может быть даже расширена путем планирования того, как мы будем планировать выполнение. Это план управления проектом из Руководства PMBOK®, стратегия управления PRINCE2® и подходы в DSDM®.
Пример: непрерывное планирование
Реальность редко соответствует тому, что мы запланировали, и это нормально, но мы должны постоянно адаптировать наши планы, чтобы они оставались реалистичными и практичными. Мы должны делать это сразу, как только требуется корректировка, а не когда мы уже столкнулись с проблемами. Это проактивный подход.
Пример: управление рисками
Вся концепция управления рисками основана на проактивности: сталкиваясь с неопределенностью, мы не ждем, что произойдет, чтобы затем отреагировать, а заранее думаем о возможностях и последствиях, рассматриваем меры реагирования и, вероятно, что-то предпринимаем до того, как риск реализуется.
Помните, что то, что мы делаем в проектах, серьезно, иногда это затрагивает чьи-то жизни.
Пример: определение ролей и обязанностей
Вы можете оставить членов проектной команды работать без четких ролей и обязанностей, и рано или поздно появится форма ролей и обязанностей, но это будет слишком дорого и, в конце концов, может не сработать.
Проактивный подход состоит в том, чтобы определить роли и обязанности на ранней стадии и адаптировать их по мере необходимости. Это облегчит работу для всех, и поможет сосредоточиться на создании продукта, вместо того, чтобы решать, кто чем занимается.
Количество и разнообразие ролей зависят от типа и размера проекта; их набор может быть строго определен, как, например, в Scrum, умеренно, например, в P3.express, или всеобъемлюще, как в DSDM® и PRINCE2®. Однако не забывайте, что описания ролей в этих методах касаются только управленческих аспектов, – вам всегда нужно добавлять описания ролей и для техническимих аспектамиов.
Пример: доступные варианты
Стоит ли преждевременно закрыть проект или продолжить?
Очень редко у нас действительно есть только два варианта, даже если вопрос подразумевает это. Вам нужно проявлять проактивный подход и обдумать все варианты, прежде чем принимать решение. Может быть, вы можете изменить содержание проекта; возможно, вы можете приостановить его, пока что-то еще не станет ясным; или, может быть, вы можете изменить подход к проекту (например, отдать его на аутсорсинг) и т.
д.
Пример: критическое мышление
У всех нас много предубеждений, которые, с одной стороны, помогают нам выживать, а с другой – приводят к некачественным решениям. Принимая важные решения по проекту, лучше всего взять паузу и рассмотреть все предубеждения, которые могут повлиять на наше решение, прежде чем они вызовут проблемы.
В качестве ссылки вы можете использовать список когнитивных искажений, приведенный в Википедии: https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_cognitive_biases
Существуют даже специальные фреймворки, которые вы можете использовать для получения качественных решений. Поначалу их использование может отвлекать и даже раздражать, но вскоре вы привыкаете к ним и получаете преимущество от их применения без особых сознательных усилий.
Пример: прозрачность
Нам не нравится срывать сроки или сталкиваться с другими проблемами, но это не значит, что их нужно скрывать. Вы должны сохранять прозрачность и открыто сообщать о проблемах стейкхолдерам, потому что некоторые из них могут вам помочь, и, кроме того, рано или поздно они в любом случае узнают о проблемах и их последствиях, а от некоторых из них могут потребоваться скорейшие действия (например, принять негативные последствия).
Пример: общаться эффективно
Бывает, что вы отправляете отчеты и не получаете обратной связи. Вы можете подумать, что все в порядке только потому, что отрицательных отзывов нет, хотя это может быть и не так. Вы должны быть проактивны и проверять, ознакомились ли они с отчетом и послужил ли он своей цели, и использовать эту информацию для совершенствования коммуникаций; в противном случае, эта скрытая проблема может вызвать серьезные проблемы позже, когда её будет слишком трудно исправить.
Пример: берите на себя ответственность
Легко обвинять других в плохих результатах. Например, вы хотите, чтобы ваша организация предоставила вам карт-бланш, и чтобы вы сделали проект идеально, но они этого не делают, и в результате проект терпит неудачу. Это не проактивный подход.
Проактивный подход заключается в том, чтобы взять на себя ответственность и делать все возможное в рамках существующих ограничений. Не стоит ожидать, что организация полностью вам доверяет и даст зеленый свет в надежде на лучшие результаты, особенно если они уже видели неудачные проекты.
Сделайте одно небольшое улучшение в рамках существующих ограничений и используйте это, чтобы завоевать доверие, получить немного больше ресурсов и терпения, а затем используйте это для чуть большего улучшения и так до тех пор, пока не достигнете своей цели.
Философия безопасности – проактивность и бизнес-ориентированность
В рубрику «Комплексные решения. Интегрированные системы» | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
Произошла трансформация функций руководителя по безопасности, теперь специалисты работают на предупреждение потерь. Если раньше это было только реагирование на факты свершившихся краж, то сейчас – прежде всего анализ бизнес-процессов, сделок на факт выявления рисков, для того чтобы изначально взять их под контроль. Разумный подход в выборе технологий – самое главное. Об этом говорит в своем интервью Сергей Матвеев, директор по безопасности и управлению рисками группы компаний «О’КЕЙ»
Сергей Матвеев
Директор по безопасности и управлению рисками, группа компаний «О’КЕЙ»
– Сергей, вы управляете безопасностью объектов розничной торговли более 13 лет.
Это впечатляющий срок. Вы накапливали ваш профессиональный опыт вместе с развитием отрасли розничной торговли. Как в течение 13 лет менялась роль руководителя/специалиста по безопасности в сфере розничной торговли?
– 15–20 лет назад это была просто охрана бизнеса. Из года в год функции расширялись: анализ рисков, профилактика правонарушений, преступлений. Произошла трансформация функций специалиста по безопасности, теперь мы работаем на предупреждение потерь. Кто-то из собственников еще лет 10 назад пришел к тому, что нужна именно безопасность, которая работает на профилактику, на упреждение. Кто-то не понял до сих пор. Бизнес в России очень молодой, институт безопасности еще не сформирован. Это зависит также от географии, потому что Москва и Питер более продвинуты в данном направлении.
– Как усложнялся характер вашей работы в связи с переменами?
– Расширился список обязанностей, которые необходимо выполнять. Если раньше это было только реагирование на факты совершившихся потерь, хищений, то сейчас – прежде всего анализ бизнес-процессов, сделок на факт выявления рисков, чтобы изначально взять их под контроль и купировать.
Фактически мы теперь занимаемся риск-менеджментом. Очень часто мы предотвращаем потери путем анализа контрагента и выявления у него тех или иных рисков для компании. Мы еженедельно отказываем ряду крупных поставщиков, потому что наша компания могла бы из-за них потерять деньги или место на рынке. Еще один очень важный момент – это кадровая безопасность, когда проводится анализ сотрудников или кандидатов на работу с целью выявления рисков для компании.
– Какие задачи кажутся лично вам наиболее интересными? А какие требуют от вас нестандартных подходов и почему?
– Я не выделяю какие-то конкретные задачи, мне в целом нравится эта работа. Например, мне интересно «выслеживать» преступника внутри компании или за ее пределами и заниматься сбором доказательств для его разоблачения – это такой азарт. Здесь нет каких-то стандартных решений – сплошное творчество. Безусловно, это не единственное чем занимается сотрудник безопасности, есть и ежедневная рутинная работа, которая отнимает немалую часть рабочего времени.
– Какие современные тенденции в области обеспечения безопасности ритейла вы можете выделить и описать?
– Основная тенденция – это подбор команды сотрудников безопасности, которые в прошлом не имели никакого отношения к силовым структурам. Если много лет назад в службы безопасности брали только людей из-под погон, то сейчас доля таких сотрудников занимает меньшую часть. Трансформируется сама безопасность, приходят специалисты из бизнеса, из служб аудита, банковские аналитики и т.д. Большинство молодых руководителей безопасности уже понимает, что привлечение узких специалистов в своих областях (это может быть бывший маркетолог, бухгалтер, внутренний аудитор) принесет больше пользы, чем бывший сотрудник полиции, которого надо переучивать. Да, он будет лоялен к руководителю безопасности, выполнять все поручения, но такой человек привык работать, ожидая приказов или совершенных противоправных деяний, и реагировать на совершившееся ЧП. Очень тяжело перестраивать людей, а когда человек в возрасте – просто невозможно.
Конечно, есть определенные должности в безопасности, на которые нужно брать только бывших сотрудников правоохранительных органов. Например, те люди, которые проводят расследования. Они понимают, как провести служебную проверку, собрать доказательства, обратиться в полицию и о чем с ними поговорить.
К современным тенденциям также относится использование в работе аналитических инструментов. Различные антифрод-системы, интеллектуальные системы видеонаблюдения, которые помогают анализировать информацию и выявлять признаки хищений.
– Вы упомянули про интеллектуальные системы видеонаблюдения. Каково ваше к ним отношение?
– Это инновации, они всегда интересны. К сожалению, такие системы пока не всем доступны, потому что на рынке интеллектуального видеонаблюдения очень слабая конкуренция. С их помощью можно минимизировать человеческий ресурс: достаточно будет одного оператора. Это также интересно, например, маркетологам: в крупных гипермаркетах важно знать местонахождение людей, чтобы понимать, какими продуктами больше интересуются или где выставить самый неходовой товар.
То есть системы безопасности могут не только нести расходы, но и приносить прибыль и пользу для компании в целом.
– В связи с этим возникает вопрос – сотрудничают ли сегодня департаменты безопасности ритейла с другими подразделениями компании?
– Да, у всех подразделений есть точки соприкосновения. C ИТ-департаментом – информационная безопасность; с маркетингом – выше я озвучил: использование систем видеонаблюдения для понимания ситуаций в магазинах; с внутренним аудитом – тесное сотрудничество по анализу рисков.
– Какие еще задачи решаются при таком сотрудничестве? Как вы взаимодействуете?
– В целом задача одна – заработать деньги для компании и сэкономить заработанное. Продажи – это фронт-офис, и мы должны работать на них как поддерживающее подразделение, чтобы они спокойно зарабатывали деньги для компании. Есть масса других задач, более мелких. Например, совместно с ИТ – контролировать утечку данных, с HR – препятствовать проникновению в компанию неблагонадежных сотрудников, с финансами – контроль расходов компании.
– Наращивание бизнеса в Москве и регионах в условиях высокой конкуренции требует быть динамичными и эффективными. Эффективными, в частности, в предотвращении потерь и борьбе с другими различными рисками в области безопасности. Как в современных экономических условиях предпочтительно оптимизировать затраты на СБ, учитывая, что необходимо не только экономить, но и обеспечивать высокий уровень безопасности?
– Основной момент эффективного использования бюджета – это технические средства. Люди стоят очень дорого, они требуют постоянных ежемесячных расходов. Я за автоматизацию любых процессов, если это возможно. Есть масса примеров, когда розничные компании, например, из области фуд-ритейла, пытаются закрыть бреши путем увеличения количества охранников, сотрудников безопасности, но в целом проблема не решается, потому что тратится очень много денег, но при этом не меняются сами процессы внутри магазинов. Есть очень проблемные места в крупных гипермаркетах: это прием товара в магазин – самый слабый участок на котором продукты «теряются» или их крадут.
Большинство компаний ставят кучу охранников на прием товара. Но при этом мы понимаем, что это временная мера. Рано или поздно либо эти охранники войдут в сговор с мошенниками, либо охрана потеряет бдительность, глаз замылится, и они не будут замечать самых очевидных вещей. Поэтому в данном случае, чтобы уменьшить расходы, нужно просто наладить бизнес-процессы приема товара и контроля, оснастить места приема достаточными средствами технической безопасности. Есть масса вариантов, начиная с видео, заканчивая специальными метками товара, которые считываются при пересечении периметра. Естественно, нельзя экономить на тех сотрудниках, которые несут в себе высокий КПД. Это аналитики, которые занимаются расследованиями, борьбой с коррупцией, проверками.
– Какие особые требования сегодня предъявляет бизнес (высшее руководство компаний) к департаментам безопасности ритейла?
– Самое основное требование – это лояльность. Служба безопасности – единственное подразделение, которому собственник или высшее руководство должно доверять безоговорочно, иначе не получится никакой совместной работы.
Второй момент – это высокий профессионализм. Безопасность должна решать любые задачи, чтобы компания достигала своих результатов.
– Какова ваша личная философия и стратегия безопасности?
– Моя философия – проактивность. Мы не должны сидеть и ждать, мы всегда должны быть на шаг впереди проблемы. Стратегия – организация системы, именно системы безопасности, независимо от того, какие люди будут в ней работать сегодня, завтра, через 10 или 20 лет. Потому что если есть система, то безопасность сама по себе работает. Не нужно прикладывать какие-то специальные усилия. Если системы нет и все держится на конкретных сотрудниках, то это большая проблема. Человек заболеет, уволится, и вся безопасность просто рухнет. Моя стратегия – создать системность во всем.
– Вы уже говорили, что так или иначе все департаменты ориентируются на коммерческую прибыль, на содействие компании. В связи с этим где, на ваш взгляд, проходит грань между защищенностью объекта торговли и его привлекательностью для посетителей?
– Непростой вопрос.
Нам всегда хочется максимально защитить объект, чтобы обезопасить себя. Бизнесу, естественно, иногда это может мешать. Поэтому здесь мы всегда ищем какой-то компромисс. Если это стрит-ритейл, маленькие магазинчики, то там только технические средства. Если это большие гипермаркеты, то мы выставляем
и физическую охрану. Бизнес считает, что охранники могут отпугивать посетителей и клиентов своим внешним видом, формой. Здесь компромисс нужен обязательно, все-таки мы существуем для бизнеса, а не бизнес для нас. Но компромисс зависит от многих факторов, например от географии. В неблагополучных регионах РФ защищенность объекта должна стоять на первом месте.
– Как современные технологии позволяют департаментам безопасности быть незаметными и в то же время эффективными?
– Они всем известны, здесь никаких тайн нет. Это видеонаблюдение, различные СКУД – на основе дактилоскопической биометрии, карточек, ключей. Это системы сигнализации с тревожными кнопками для вызова групп быстрого реагирования.
Но видеонаблюдение – самая важная часть всей защищенности объекта, его глаза и уши.
– Что действительно полезно в новейших технологиях безопасности? Какие новые решения для предотвращения потерь кажутся интересными? Какие технологии, возможно, еще не используемые, являются перспективными в будущем?
– Разумный подход в выборе технологий – это самое главное. Развитие систем видеонаблюдения – очень интересный процесс. С помощью камер система сама будет принимать решение по ситуации вокруг – вызывать полицию, например, потому что в периметр ее обозрения попало лицо, находящееся в розыске. Сможет сама блокировать входы-выходы без человеческого вмешательства. Я думаю, какие-то зачатки подобных систем интеллектуального видеонаблюдения есть, но полноценных решений пока нет. Если даже и есть, то это очень дорого и недоступно для многих компаний.
Опубликовано: Каталог «Системы безопасности»-2015
Посещений: 6415
Автор
| |||
В рубрику «Комплексные решения.
Интегрированные системы» | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
Проактивность: природа или воспитание? Научитесь быть проактивными
В настоящее время многие компании требуют от своих сотрудников проактивности. И предложения о работе требуют от кандидатов наличия этого мягкого навыка.
Итак, в чем заключается проактивность и как мы можем работать с проактивностью? Потому что я думаю, что это навык, который мы можем приобрести. Но это требует интереса, планирования и настойчивости.
Откуда взялся термин «проактивность»?Слово proactive происходит от латинского pro = for и activus = активный. По-видимому, он появился в 1930-х годов в экспериментальной психологии, но с другим значением, чем то, которое мы знаем сегодня.
Виктор Э. Франкл ввел этот термин в том виде, в котором мы его используем в наши дни, в 1946 году в своей книге «Человек в поисках смысла». Он описал проактивность как сознательное управление своим поведением и принятие на себя ответственности вместо того, чтобы искать причины во внешних обстоятельствах или других людях.
Франкл подчеркивал важность мужества, личной ответственности, настойчивости и осознания выбора независимо от ситуации или контекста.
Термин «проактивность» стал популярен в 1990-х годах благодаря книге Стивена Р. Кови «7 навыков высокоэффективных людей», а также книгам по самопомощи, личностному развитию и лидерству со ссылками на Франкла и Кови.
#Проактивность означает сознательное управление нашим поведением и принятие на себя ответственности #VictorEFrankl Нажмите, чтобы ТвитнутьЧто такое проактивность?
Быть проактивным означает заблаговременно планировать и действовать, ориентированные на результат, чтобы определить и спровоцировать развитие события и ситуации. Вместо того, чтобы ждать, пока что-то произойдет, и реагировать на ситуации, речь идет о том, чтобы по собственной инициативе взять ситуацию под контроль и заставить ее произойти. Работать на опережение означает решать, что мы хотим делать и как мы хотим это делать; таким образом выполняя нашу работу более эффективно и продуктивно.
Вырваться из замкнутого круга #реагирования на события. Взять под контроль. #Proactivity Click To TweetКак быть активным
Чтобы работать активно, нам необходимо выполнить несколько условий, которые позволят нам предвидеть события и правильно решать, чему посвятить свое время. В противном случае мы можем впасть в инерцию, просто реагируя на задачи и срочности по мере их возникновения.
Знай свою работуСледовательно, в первую очередь нам нужно хорошо знать, в чем состоит наша работа и наши обязанности и какой вклад они приносят компании, клиентам и коллегам. Также важно знать, до какой степени вы можете принимать решения автономно.
Знать миссию, стратегию и приоритеты В посте «Как расставлять приоритеты, уважая свое и чужое время» я упоминаю о важности проявления интереса к миссии и стратегии компании, а также ее наиболее важным проектам и как ваша работа вписывается туда.
Это поможет вам лучше ориентироваться в своей работе и принимать решения о том, как посвятить свое время, а также отличать важное от срочного. Чтобы работать на опережение, нам необходимо четко определить приоритеты, на которых мы должны сосредоточить свою энергию.
Авторское право: iqoncept / 123RF Фото
Планируйте свою работу заранееСледующим ключевым моментом является организация и планирование нашей работы с предвидением. Это означает предвидение потребностей компании, этапов проекта, требующих нашего участия, встреч или презентаций, требующих подготовки и т. д.
Подумайте о своих приоритетах и целях Я рекомендую каждую неделю выделять время на анализ приоритетов и основных задач в вашей работе. . Это поможет вам помнить о том, что является наиболее важным, и сохранять концентрацию на работе. Поэтому спросите себя, каким проектам и задачам, связанным с наиболее важными целями, вы должны посвятить время.
Чтобы быть более активным, вам нужно знать свою работу, #обязанности, #приоритеты и #цели Нажмите, чтобы твитнутьЗаранее просмотрите свой план
Далее Я рекомендую вам в конце недели проверьте свою повестку дня на следующие несколько недель. Таким образом, вы будете лучше осведомлены о том, что вас ждет и какие встречи, обязательства и встречи требуют некоторой подготовки.
Возможно, вам нужно подготовить презентацию или предложение, или другой отдел может предоставить информацию. Возможно, вам нужно зарезервировать конференц-зал и обеспечить необходимые средства (проектор, флипчарт, обеспечение…). Возможно, вам просто нужно придумать, как попасть на встречу и сколько времени это займет у вас.
Если вы не примете эти пункты во внимание заранее, вы рискуете, что вам придется делать их на бегу или даже заставлять других помогать вам, тем самым вынуждая их действовать реактивным образом и прерывать другие задачи.
После того, как вы ознакомились с повесткой дня, чтобы отметить вопросы, требующие подготовки, запишите необходимые задачи для каждой из них. Подумайте о задачах, которые должны быть выполнены как вами, так и другими людьми. Затем зарезервируйте время в своей повестке дня для работы над действиями, требующими больше времени. Кроме того, есть другие задачи, занимающие менее двух минут, которые вы, возможно, захотите решить сразу, например:
- Выясните, как добраться до места встречи, и скопируйте маршрут в встречу. Таким образом, вы также узнаете, сколько времени вам потребуется, чтобы добраться туда. И вы можете зарезервировать соответствующий временной буфер в своей повестке дня.
- Забронируйте конференц-зал или отправьте запрос на это кому-либо, указав дату, время, количество участников, потребности в воде, закусках, технике и т. д.
Как я уже упоминал ранее, есть вопросы, которые требуют информации или вклада других людей.
Поэтому чем раньше вы попросите об этом, тем лучше эти люди смогут организовать свою работу. Более того, вы гарантируете своевременное получение информации для вашей встречи или для подготовки презентации, предложения или отчета.
Взять под контроль, #планировать и #готовиться вперед и #действовать, ориентируясь на результат. #Proactivity Click To Tweet
Как справиться с перерывами и срочностьюТеперь вы можете сказать, что все это очень хорошо. Но как бы вы ни пытались планировать свою работу, непредвиденные обстоятельства и перерывы продолжают возникать. Я признаю, что может быть сложно удерживать внимание на важном, когда вас прерывают из-за предполагаемой срочности. Тем более наш дорогой ум не помогает. Потому что это имеет тенденцию придавать большее значение неотложным вопросам и побуждает нас решать их немедленно.
pixabay.com
Помните о своих приоритетах и целях Ранее я рекомендовал вам поинтересоваться приоритетами и целями вашей компании и определить свои собственные.
Это потому, что знание их также поможет вам лучше справляться с неотложными и непредвиденными обстоятельствами. На самом деле это поможет вам оценить и поместить их в более широкий контекст. Вы можете задать себе вопрос, например: действительно ли это более срочно, чем самое важное, что я делаю? Стоит ли прерывать то, что я делаю, чтобы принять срочное решение? Какова важность непредвиденных обстоятельств среди других приоритетов и когда крайний срок?
В посте «Как расставить приоритеты в уважении своего времени и времени других» я рекомендую уделить время тому, чтобы оценить проблему, с которой вас прерывают, и не забудьте спросить, когда это нужно сделать; даже если велико искушение прекратить то, что вы делаете, и обратить внимание на срочность.
Отсутствие планирования с вашей стороны не означает срочности с моей стороны За время работы я понял, что непредвиденные проблемы редко бывают неожиданными. К сожалению, в большинстве случаев они возникают из-за отсутствия предвидения и планирования, т.
е. из-за того, что они не работают заранее.
Есть также люди, которые прерывают вас только потому, что они только что придумали что-то, что им нужно от вас, и хотят выбросить это из головы. Возможно, они даже не остановились и не подумали, будет ли достаточно электронного письма. Или, возможно, они не оценили реальную важность или срочность вопроса. Если бы они отправили вам электронное письмо, вы могли бы решить, когда его читать, когда обрабатывать и нужно ли прерывать ваши задачи.
На вершине есть компании, где установился реактивный и «по ходу дела» способ работы. Многие жалуются на то, что слишком много перерывов не позволяют им выполнять работу. Хотя тогда они обычно первыми перебивают других.
Прежде чем заниматься предполагаемыми #срочностями, #оцените их #важность и реальную #срочность. Нажмите, чтобы твитнутьНастойчиво обеспечивайте уважение к вашему времени и работе
Хотя иногда это может быть сложно и кажется, что вы идете против В настоящее время убедитесь, что вы посвящаете свое время тому, что важно, и выполняете приоритетные задачи, что подчеркнет вашу точку зрения и даст вам чувство удовлетворения и достижения в конце дня.
Так что в следующий раз, когда вас прервут, найдите минутку, чтобы оценить реальную важность и срочность того, что запрашивается, и не забудьте спросить крайний срок.
Если вы погружены в приоритетный проект, который требует вашего полного внимания, я даже предлагаю вам ответить любезно, но твердо, что вы не можете присутствовать на человеке, который вас прерывает прямо сейчас. Предложите ему/ей отправить вам электронное письмо или вернуться в определенное время. Есть несколько дел, действительно настолько срочных, что они не могут подождать, например, полчаса или час.
Обеспечьте #уважение к вашему #времени и #работе, #убедительно #сосредотачиваясь на том, что #важно. #Proactive Click To TweetРезюме
- Проактивность — это не природа, а воспитание.
- Проактивность означает планирование наперед и действия, ориентированные на результат.
- Зная стратегию, приоритеты и цели, будет легче предвидеть события и работать с предвидением.
- Оцените непредвиденные обстоятельства и срочность, прежде чем сразу же броситься решать их, тем самым прерывая то, что вы делаете.
- Уважайте свое время и добивайтесь его уважения.
Вы работаете проактивно или реактивно?
Вам удается организовать свою работу и работать на опережение, дальновидно и сосредоточенно на главном?
Или, наоборот, вы сталкиваетесь с задачами по мере их возникновения? В этом случае вы думаете, что эти советы будут полезны?
Проактивное рабочее поведение — управление
Введение
В условиях быстро меняющегося и крайне неопределенного рабочего места для сотрудников стало особенно важно активно предвидеть проблемы, выявлять возможности и предпринимать соответствующие действия. В результате в последнее десятилетие тема проактивного поведения привлекает все большее внимание ученых. В частности, ученые выявили различные виды проактивного поведения; исследовал производительность и, в последнее время, результаты благополучия; выявлены индивидуальные и контекстуальные предпосылки проактивного поведения; и рассматривал в основном мотивационные механизмы, связывающие проактивное поведение с результатами.
Что такое активное поведение?
Паркер и др. 2006 определил проактивное поведение как самостоятельные и ориентированные на будущее действия по изменению ситуации или самого себя. Грант и Эшфорд, 2008 г., аналогичным образом описали проактивное поведение как упреждающее действие, предпринимаемое сотрудниками для воздействия на самих себя и/или свое окружение. Оба подчеркивают, что проактивное поведение характеризуется тремя ключевыми элементами: оно самоначинается, что означает, что оно исходит не из внешних инструкций, а из собственной воли человека; ориентированность на будущее, что означает, что проактивное поведение не является реактивным, а включает в себя действия, предвосхищающие будущие ситуации; и это ориентировано на изменения, что означает, что активное поведение направлено на создание изменений, а не на сохранение статус-кво. В двух словах, проактивное поведение предполагает, что что-то происходит. Тема проактивного поведения возникла в результате более раннего исследования Бейтмана и Кранта 19.
Бейтман, Томас С. и Дж. Майкл Крант. «Проактивный компонент организационного поведения: мера и корреляция». Журнал организационного поведения 14.2 (1993): 103–118.
Ввел понятие проактивной личности как диспозиционной склонности воздействовать на окружающую среду. Разработал меру, отличил концепцию от других личностных переменных и показал достоверность критерия.
Крант, Дж. Майкл. «Проактивное поведение в организациях». Журнал управления 26.3 (2000): 435–462.
Рассматриваются конструкции проактивной личности, личной инициативы, широты ролей, самоэффективности и взятия на себя ответственности, а также шесть областей, в которых изучалась проактивность: социализация, поиск обратной связи, продажа проблем, инновации, управление карьерой и некоторые виды управления стрессом.
Фрезе, Майкл и Дорис Фэй. «4. Личная инициатива: концепция активной деятельности для работы в 21 веке». Исследование организационного поведения 23 (2001): 133–187.
Предоставляет перевод исследований на английский язык по личной инициативе. Определил концепцию и меры, обобщил в основном немецкие исследования и предложил интегративную модель о предшествующих событиях и результатах. Кратко рассмотрены его отношения с активной личностью.
Грант, Адам М. и Сьюзен Дж. Эшфорд. «Динамика проактивности на работе». Исследование организационного поведения 28 (2008): 3–34.
Предоставил всесторонний обзор проактивного поведения. Проанализировано, как это проявляется в разных литературах, определено понятие и предложена модель динамики проактивности.
Паркер, Шэрон К., Хелен М. Уильямс и Ник Тернер. «Моделирование предшественников активного поведения на работе».
