Психология лидер: Читать онлайн «Психология лидера», Антонио Менегетти – ЛитРес

Понятие лидер и лидерство

Лидерство –  доминирование одних членов группы над другими.

Под понятием лидер подразумевается человек, играющий доминирующую роль в структуре межличностных отношений. В отличие от лидера руководитель – это официальное лицо, облеченное полномочиями и связанное с организацией основной деятельности группы. Эти понятия различаются по охвату проблем и процедуре выдвижения (лидер выдвигается спонтанно, руководителя назначают официально).

Признаки лидеров:

1. высоко активен и инициативен при решении группой основных задач;
2. способен оказывать влияние на других членов группы;
3. хорошо информирован о решаемой задаче, о членах группы и о ситуации в целом;
4. поведение соответствует социальным установкам, ценностям и нормам, принятым в данной группе;
5. обладает личными качествами, являющимися эталонными для данной группы;
6. способен выходить за рамки признанных норм и эталонных ценностных ориентаций.

Функции лидера:

1. организация совместной жизнедеятельности группы в различных сферах;
2. выработка и поддержание групповых норм;
3. представительство группы во взаимоотношениях с другими группами;
4. принятие ответственности за результаты групповой деятельности;
5. установление и поддержание микроклимата группы.

Виды лидерства по  М. Веберу:

1. традиционное лидерство – основано на традициях, обычаях, вере, характерно для традиционных обществ (восточной деспотии, монархии). Лидером становится тот, кто принадлежит к элите, узкой группе людей;
2. легально-рациональный (бюрократический) – основан на разумности существующих порядков в обществе. Лидером становится тот, кто обладает определенным уровнем знаний, компетентности, подготовленности, характерен для индустриальных стран;
3. харизматическое лидерство – основан на божественности, сверхъестественности, необычности, появляются на переломных этапах истории.

Типы лидерства по реальной управленческой практике:

1. лидер – организатор – воспринимает нужды коллектива как свои собственные и активно действует. Он оптимистичен и уверен в том, что большинство проблем вполне разрешимо, не станет предлагать пустое дело, умеет убеждать, склонен поощрять, а если, и приходится выразить свое неодобрение, то делает это не задевая чужого достоинства, и в результате люди стараются работать лучше;
2. лидер – творец – обладает способностью видеть новое, чем и привлекает людей. Берется за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Действует не командными методами, а приглашает к обсуждению. Ставит задачу так, что она заинтересовывает и привлекает людей;
3. лидер – борец – обладает сильной волей, уверен в своих силах, первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебаний вступает в борьбу. Склонен отстаивать то, во что верит и бороться до конца. Часто действует на свой страх и риск, т. к. ему не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и все предусмотреть;
4. лидер – дипломат – опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей. Хорошо информирован обо всех сплетнях и пересудах, поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников. Позволяет открыто говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь внимание от своих не афишируемых планов;
5. лидер – утешитель – всегда готов поддержать в трудную минуту, уважает людей, относится к ним доброжелательно, вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.

Выделяют также лидерство в деловой сфере («инструментальное лидерство») и в эмоциональной сфере («экспрессивное лидерство»).

По стабильности выделяют ситуационного и постоянного лидера.

Психология лидера

Становление лидерских качеств

Человек лидером не рождается, человек лидером становится. С раннего возраста каждый человек входит в состав самых различных общественных групп, таких как друзья во дворе, школьники, студенческие коллективы, сотрудники на работе. В данных группах обязательно есть человек, проявляющий лидерские качества и ведущий за собой других, при этом проявляющий превосходство среди участников.

Обычно лидер себя выражает в таких ситуациях, где именно его способности обнаруживаются самыми востребованными и успешными.

Замечание 1

Особенно лидеры проявляются в ситуациях, если нужно сосредоточиться и принять важное решение в довольно короткий промежуток времени. Благодаря тому, что человек берет на себя ответственность за принятие решения, он проявляет собственные лидерские способности.

Отличительные черты лидера

Психология лидера обладает своими различиями от психологии иных людей. У лидеров существенно отличается мировоззрение, мысли, восприятие ситуаций и стремления, в сравнении с подобными чувствами, имеющимися у среднестатистического человека. Как раз эти отличия и позволяют лидеру достигать поставленных результатов и своих целей, невыполнимых для обычных людей.

Любой лидер обладает своими внешними чертами характера, но при этом есть некоторые сходства:

• решительная уверенная походка,
• мощный зоркий взгляд,
• крепкое рукопожатие,
• открытая и смелая улыбка.

Все эти качества являются отображением его внутреннего мира и убеждений, он всегда уверен в собственных силах. Несмотря на то, что каждый может так же много улыбаясь идти твердой походкой и крепко сжимать протянутую ему руку. Только это может быть исполнено специально, с «усилием», потому что это не является его внутренним состоянием. У лидеров же, именно изнутри транслируется его естественное состояние.

Характерные черты лидерства

Готовые работы на аналогичную тему

Результаты и успех, которые свойственны лидеру, напрямую отражают его внутренний настрой и установки, которые он выбрал в качестве приоритетов.

Сюда относится свобода мыслей, творческий подход, вера в себя или ответственность. Эти устремления и убеждения являются ориентиром для лидера.

Увлечение и страсть служит главной причиной, дающей лидерам длительное время уделять внимание конкретному делу.

Для лидеров не типичны колебания от решения к решению, они последовательны.

Замечание 2

Психология лидерства выражается почти во всех аспектах жизни, особенно это заметно как человек просыпается с утра. У лидеров, с момента бодрствования появляется решимость к действиям.

Чувство полной ответственности за свою жизнь, превращает любого человека в лидера, в первую очередь для него самого. Человек при этом берет на себя ответственность за любое собственное действие и самостоятельно концентрирует себя на достижение целей и решение поставленных задач.

Творческий подход является важнейшим качеством в психологии лидерства. Люди с таким потенциалом способны на принятие спонтанного и нестандартного решения, при этом, от них сложно добиться действий по указанным шаблонам. Психология лидерства состоит из постоянного поиска новых решений и личного самосовершенствования.

Желание быть свободным — это еще одно важное качество лидера. Такие люди не желают быть зависимыми от кого-либо. Они знают, чтобы выйти из под влияния «системы» нужно стать этой «системой» или приобрести её, чтобы подчинить своим интересам. Таким образом, реализованный в социуме лидер никогда не чувствует себя за что-либо обязанным, он не привязывается к единственному городу или стране, он свободен быть там, где хочет и с теми с кем хочет.

это кто? Психология лидерства. Лидер команды

Что такое лидерство в психологии и что это за человек в группе: пошаговый процесс становления лидера и подробное определение термина.

Кто такой лидер

Для того, что такое «лидер», существует несколько определений, но все трактовки этого понятия сходятся в одном: психология лидерства — это психология сильной и независимой от чужого мнения личности, способной управлять любой ситуацией, быстро принимать решения. Лидерский потенциал представлен у каждого человека в той или иной степени. Он заложен в нас с рождения, кто-то развивает его, а кто-то нет.

Теория лидерских качеств — это один из наиболее ранних подходов к изучению и пониманию такого феномена, как «лидерство». Первые исследования данной концепции были нацелены на то, чтобы определить, что такое лидерское поведение, чем оно характеризуется и как отличает великих людей истории от остальных.

Ученые считали, что лидерские качества человека — это уникальное собрание, которое не изменяется с течением времени. Именно по этой причине исследователи хотели определить качества, присущие лидеру, чтобы в дальнейшем использовать их для идентификации людей с таким характером.

Последующие эксперименты привели к заключениям о том, что качества, необходимые лидеру, делятся на 4 основные группы:

Категория качеств	Характеристика
Физиологическая группа	Приятные внешние характеристики и голос, отменное здоровье, высокий уровень работоспособности, представительный вид, активность.
Психологическая группа	По типу личность эта может быть интровертом или экстравертом. По темпераменту: флегматик, сангвиник, холерик. Основные качества лидера: стремление к власти, высокий уровень амбиций, здоровая агрессивность, чувство превосходства над другими, уравновешенная психика, независимость и смелость в принятии решений, творческий потенциал и созидательность, стремление к самоутверждению, упорство и мужество.
Интеллектуальная группа	Высокое развитие лидеров в интеллектуальном плане. Человек должен обладать оригинальным умом, хорошей памятью и прекрасной интуицией. Теория лидерских качеств предполагает, что лидер логичен, эрудирован, образован, рассудителен, обладает оригинальным и быстрым мышлением.
Деловая и личностная группа	Согласно теории личностных качеств лидера, человек должен быть организованным, дисциплинированным, надежным, дипломатичным, хозяйственным, гибким, самостоятельным и ответственным. Личные качества лидера: доброжелательность, тактичность, участливость, честность, порядочность, бдительность, убежденность, внимательность, коммуникабельность, адаптивность.

Не все способны играть лидерские роли. Но люди с определенным набором качеств обязательно становятся идейными вдохновителями для своего окружения.

См. также

• Мотивация
• Поведение
• Фронтмен
• Ситуационное лидерство

Кто такой лидер простыми словами?

Лидер — это человек, который может влиять на поведение других людей, брать на себя ответственность, последовательно идти к достижению конкретных целей и вести за собой команду.

Кто же такой лидер?

Лидер — лицо в какой-либо группе, организации, команде, подразделении, пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия. Бэнд-лидер — лидер группы музыкантов или оркестра.

Почему я должен быть лидером?

Почему нужно быть лидером Это помогает: Сэкономить ресурсы, в том числе временные и человеческие. Сделать бизнес конкурентоспособным. Предотвратить текучесть кадров.

Что делает человека лидером?

Лидер активно делится с сотрудником всей необходимой информацией, передает/делегирует ему решение возникающих проблем. Контроль нужен, но с целью обобщения успешного опыта и стараемся делиться этим опытом с другими. Лидер незаметно наблюдает за работой и результатами такого профессионала.

Разновидности лидерства

Лидерство — определение, которое пришло из психологии. Это процесс общественного влияния, из-за которого человек приобретает поддержку со стороны других людей для достижения какой-либо цели. То, какими качествами обладает лидер, зависит от того, к какой форме лидерства он принадлежит, а также формальное оно или неформальное.

Существует несколько типов человека-лидера, например ситуативный, рабочий и многие другие. Об этом говорит такая наука, как психология лидерства.

Наиболее распространенная типология выглядит следующим образом:

1. Деловой тип. Чаще всего встречается в группах, основанных для производственных целей. Здесь лидерские роли предполагают наличие таких качеств, как высокий уровень компетентности, умение лучше остальных решать организационные вопросы, наличие делового авторитета и опыта. Главные правила лидера данного типа: эффективность в работе и нестандартное мышление.
2. Эмоциональный тип. Он характерен для эмоционально-психологических групп. Авторитет складывается за счет личных симпатий и харизмы. Человек вызывает у своего окружения чувство доверия, теплоты, уверенности. С ним легко и комфортно общаться.
   
3. Ситуативный тип. Ситуационное лидерство может быть как деловым, так и эмоциональным. Главное отличие данного типа — это неустойчивость и временный характер. Проявляет себя лишь при определенных условиях, например во время какой-то экстренной ситуации.

Если в качестве критерия выбрать масштабность решаемых вопросов, выделяют следующие виды лидеров:

• бытовой: встречается в школе, университете, досуговых учреждениях и в семье;
• социальный: производство, профсоюз, спортивные, творческие и прочие объединения;
• политический: государственные и общественные деятели.

Классификация в зависимости от главной функции лидера

1. Организатор. Потребности коллектива — это потребности лидера, поэтому он предпринимает активные действия на пути достижения целей.
2. Творец. Обладает новаторским мышлением, способен решать любые вопросы. Главная черта — желание вести диалог, а не раздавать приказы.
3. Борец. Обладает волевыми качествами, уверен в себе. Без раздумий вступает в борьбу.
4. Дипломат. Превосходно знает и владеет ситуацией, а также всеми мельчайшими деталями. Прекрасно разбирается, на кого и как можно повлиять.
5. Утешитель. Отличительная черта — это эмпатия. Уважает окружающих, относится к ним с пониманием и сочувствием.

В любом обществе могут одновременно присутствовать несколько разновидностей лидеров, каждый из них будет занимать свою нишу, не вступая в серьезные противоречия с другими.

Кого называют лидером?

То есть, лидер — человек, который играет в группе ключевую роль, является для ее членов авторитетом и вектором движения. При этом он возникает именно по запросу группы, на основе создаваемых ею ожиданий. Лидер не может быть чем-то внешним или чужим по отношению к своей группе.

История

Концепция лидерства начинается в 20-х гг двадцатого столетия. Именно тогда впервые проявляется интерес к механизму управления, как к науке. В первую очередь, ученые обнаружили наличие одинаковых свойств у самых известных лидеров. Так и появилась «Теория великих людей».

Но, увы, она не достигла успеха, так как объединяющие черты характера выявить оказалось довольно трудно. Конечно, среди них были и наличие развитого интеллекта, и обширный кругозор, и запоминающийся внешний вид. Но обобщенную картину создать все равно не удалось, так как те, у кого не было таких характеристик, все равно стали вожаками.

После исследователи выдвинули идею о ситуационной направленности. Она гласит, что авторитетом становятся в силу определенных обстоятельств. И в зависимости от того, какая стоит задача, личность с лидерскими наклонностями может меняться.

Ф. Фидер, проведя трудоемкую работу, установил, что стиль руководства связан с атмосферой, царящей в коллективе. Так, например, если ситуация между сотрудниками благоприятная, то они воспринимают начальника доброжелательно, уважают его и прислушиваются к его мнению. В этом случае эффективным будет вожак, ориентированный на цель. Так как положение позволяет ему быть требовательным и распределять точные обязанности. Но эта схема действует и в обратном направлении, когда коллективные отношения отрицательные.

Но вот на среднем уровне позитивности более выигрышным станет вариант, когда руководитель ориентируется на взаимоотношения между членами объединения и создание положительной ситуации.

Где интеллект?

Вы заметили, что среди вышеперечисленных качеств совершенно нет такого, как интеллект или умственные способности? Как считают многие ученые, это совершенно не обязательное качество в портрете лидера. Самое главное условие для успешного лидерства – быть чуть умнее окружающих. При довольно большом разрыве в интеллектуальном плане лидера и его окружения происходит обратная реакция – толпа отторгает зазнайку, а самому лидеру становится скучна работа с таким “сырым материалом”.

Литература

• Лидер // Энциклопедический словарь Брокгауза и Ефрона: В 86 томах (82 т. и 4 доп.). — СПб., 1890—1907.
• Ицхак Адизес Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей = Leading The Leaders: How To Enrich Your Style of Management and Handle People Whose Style Is Different From Yours. — М.: Альпина, 2008. — С. 259. — ISBN 978-5-9614-0721-1
• Стивен Р. Кови Лидерство, основанное на принципах = Principle Centered Leadership. — М.: Альпина, 2009. — С. 302. — ISBN 978-5-9614-1000-6

Лидера можно узнать по настроению: он подчиняется реальности или формирует её.

Пример этих двух настроений показывает одна история:

Одна обувная фирма послала своего агента в Центральную Африку для того, чтобы он выяснил возможности освоения новых рынков. Длительное время от агента не было известий и фирма послала второго агента. Вскоре пришли две телеграммы. Первый агент писал: «Возвращаюсь. Обувь здесь не нужна, так как все ходят босиком». Второй агент прислал такую телеграмму: «Возможности фантастические, все ходят босиком».

Первый случай – это зависимость от обстоятельств, а второй случай – свободный человек, который сам формирует среду.

Лидер – это тот, кто привносит настоящие ценности в этот мир, ради которых он сражается и становится очень практичным и внимательным.

И этот выбор зависит от нашей жизненной позиции, а не от общества.

Кто такой лидер в команде?

Лидер команды — это член команды, у которого есть дополнительные обязанности лидерства. Лидеры команды получают специальное обучение для того, чтобы помочь им в этой роли. Обязанности лидера команды включает следующее: Проводить встречи команды в соответствии с повесткой.

Кого можно назвать лидером Данко?

Данко — это настоящий предводитель, лидер. Человек, который не дал погибнуть целому поселению. Ценой собственной жизни, он вывел всех людей из леса. Герой вырвал своё сердце из груди и осветил им путь.

Феномен

Ученые долгое время пытались объяснить, что именно заставляет людей следовать за конкретным индивидом и игнорировать других. Ведь общественная система создана таким образом, что ей обязательно нужно руководить, иначе она рано или поздно разрушится, и наступит хаос.

Социум во все эпохи нуждался в грамотном начальнике, так как группа людей не способна самостоятельно избирать направление для развития. Им гораздо проще, когда есть тот, кто указывает путь и говорит что нужно делать.

Поведение

Прирожденный лидер мотивирован властью, эффективностью и достижением цели. Я встречала многих довольно успешных в этом плане людей. Любовь к власти позволяет им находить выход даже в самых тупиковых ситуациях. Но они уязвимы именно в этой самой власти: стоит им переусердствовать, как люди понимали их намерения и отворачивались от них.

Каждый лидер должен уметь справляться с трудностями, от этого зависит его успех. Противостоять сложным ситуациям ему помогают модели поведения, которым он осознанно или неосознанно следует. Постараюсь объяснить не сильно заумно.

1. Конкурентная модель. Такой модели следуют в основном мужчины. Они постоянно с кем-то соревнуются в своих действиях. Им присущи агрессивность, доминантность, харизма, эгоцентризм, самодостаточность. Им важно иметь больше привилегий по сравнению с подчиненными, отличаться от них не только своим статусом, но и тем, что можно себе позволить.
2. Кооперативная. Таких людей уважают, так как к лидерству они пришли не через “рейдерский захват власти”. Они коммуникативные, интеллектуальные, направлены на сотрудничество со всеми, кто принесет пользу всей группе. Чаще всего и в личной жизни у них все ОК, они лояльно относятся к женскому и мужскому руководству.
3. Маскулинная. Это разновидность конкурентной. Лидер обязательно мужчина, хотя и женщины тоже бывают, но таких называют “мужик в юбке”. Они конкурентоспособные, сексуальные (здесь только мужчины, женщинам такой стиль в пользу не идет), доминантные, агрессивные.
4. Феминная. Эта модель срабатывает только в случае, когда нет других претендентов на место руководителя. Как правило, это женщины, которых “бросили на амбразуру” за неимением других кандидатур. Такие руководители мало способны конкурировать и доминировать. Они больше подчиняются, агрессию не проявляют, стараются со всеми договориться.

Какие качества должны быть у менеджера?

Все менеджеры, независимо от сферы работы его компании, должны иметь базовый набор личностных качеств, среди них следующие:

• разностороннее развитие;
• презентабельность;
• умение найти подход к неуступчивым клиентам;
• выверенная устная речь;
• персональное обаяние;
• умение пойти на компромисс, не конфликтность;
• мотивация.

Лидер и руководитель

Термины «лидер» и «руководитель» сходны по значению, однако имеют ряд существенных отличий.

Руководитель — это официальное лицо, управляющее коллективом. Он организует ее деятельность и несет юридическую ответственность.

Психология руководства и лидерства отличается по следующим свойствам:

Признаки лидера в коллективе	Признаки руководителя
Как правило, лидер регулирует межличностное взаимодействие в группе.	Регулирует официальные связи группы.
Лидерство — это субъект микросреды.	Руководство — это субъект макросреды.
Лидерское поведение возникает само собой.	Назначение руководства происходит целенаправленно.
Лидерство нестабильно.	Существует некая стабильность.
Нет системы санкций.	Есть система санкций.
Лидер решает более насущные задачи.	Принятие решений затрудняется наличием множества обстоятельств. Руководитель должен смотреть в будущее на возможные последствия.
Сфера влияния — малая группа.	Сфера влияния — малая группа в широкой общественной системе.

Лидерство в психологии — эмоциональное описание поведения отдельных членов коллектива, а руководство — социальная характеристика отношений в группе.

Основные качества настоящего лидера, отличия от качеств руководителя:

1. Порядок и последовательность при выполнении работы. Сотрудничество строится на фактах, в рамках конкретно установленных и всем известных целей. Психология лидерства рассматривает людей не в качестве подчиненных, а как коллег. Для руководителя сотрудники — это его подчиненные, за которых он несет официальную ответственность.
2. Способность воодушевлять людей. Лидер четко видит цель и путь ее достижения. Руководитель занимает пассивную позицию по отношению к поставленным задачам.
3. Умение учитывать нужды работников. Лидеры должны заслужить уважение коллег. Руководители же, напротив, исключают эмоциональную составляющую из взаимодействия с сотрудниками. Они ожидают и принимают уважение по отношению к себе как должное.
4. Личный пример. Доверие — ключевое понятие в работе лидера с коллегами. Большее внимание уделяется успехам, нежели ошибкам. Для руководителя ключевое понятие в работе — контроль. Наказания превалируют над вознаграждениями.
5. Новаторство и нестандартный подход. Умение рисковать и нести за это ответственность — отличительная черта современного лидера. Руководитель, как правило, опирается на старый опыт.
6. Делегирование полномочий. Лидер спокойно может передать полномочия, таким образом создавая позитивную обратную связь. Руководитель с подозрением относится к новым идеям, которые идут не от него.

Правила лидера сводятся к тому, чтобы работники делали правильные вещи, а руководителя — чтобы все было правильно.

Что должен знать лидер?

Что непременно должен знать лидер?

• Лидер – пример для всех.
• Если лидер имеет цель, он не отвлекается на пути к ее достижению!
• Уверенность лидеру придает внутренняя сила.
• Умение правильно расставить приоритеты.
• Лидер=вдохновитель.
• Лидер постоянно занимается саморазвитием.
• Лидер всегда проинформирован.

В чем разница между руководителем и специалистом?

Рассмотрим отличия более подробно. Специалист выполняет узкоспециализированные задачи, своего рода части и фрагменты. Специалист несет ответственность исключительно за свои действия. Менеджер, кроме ответственности за свои действия, принимает на себя ответственность за действия своих подчиненных.

7 заповедей лидера – Психология – Домашний

Главное в лидерстве – это способность влиять на людей для достижения определенной цели. Именно такие люди и ведут команду к победе.

О том, как стать лидером написал в своей новой книге «Влияй! 7 заповедей лидера» Ицхак Пинтосевич (издательство «ЭКСМО»). Он также является автором книги «Действуй! 10 заповедей успеха». Ицхак занимает второе место в рейтинге Международной ассоциации профессионалов развития личности. Он создал уникальную программу по самосовершенствованию. Это синтез последних открытий в области психологии, менеджмента, личностного роста, а также секреты подготовки спортсменов-олимпийцев.

Итак, всем лидерам, независимо от того, компанией какого размера и направления они управляют, присущи конкретные признаки. Например, лидер всегда должен быть уверен в собственных решениях независимо от давления, которое на него оказывается. Он должен быть смелым и уметь находить подход к людям.

Признаки лидера:

• У лидера всегда должны быть цель и миссия.
• У лидера должен быть план. Он должен в любую секунду знать, каким будет следующий шаг, и брать на себя ответственность.
• Лидер всегда должен излучать оптимизм и уверенность. Эффективный лидер ни на минуту не сомневается, что он и его команда смогут преодолеть любые трудности, с которыми придется столкнуться.
• Лидер должен быть экспертом по коммуникациям. Публичные выступления необходимы для лидера, который хочет вести за собой более трех человек.
• Лидер должен сам быть примером того, что он проповедует. Поэтому говорят, что лидер руководит собственным примером.

Дрессировщики могут научить медведя ездить на велосипеде. А человек более разумен и поэтому может развить в себе качества и навыки, необходимые для лидерства. Важно только усвоить 7 заповедей лидера. Какие же они?

1.  Создай великие цели и миссию для себя

Осознав свою цель, вы поймете, каким человеком надо стать для ее достижения. Осознание цели уже меняет человека. Уровень цели более всего определяет уровень человека. Ведь когда речь идет о будущем, мы можем только предполагать. Поэтому в цели проявляется вера в себя, желание достигать, уверенность, оптимизм (или пессимизм). В цели обозначены ценности человека и его убеждения, его умение и желание учиться и развивать себя и других.

2. Создай свой образ (бренд) – для других!

Тема личного бренда в последнее время стала очень популярна. Если раньше все друг друга «пиарили», то сейчас «брендируют». Личный бренд (восприятие вас людьми) – это виртуальный образ человека, который или создается хаотично народной молвой, или человек создает его сам, а молва подхватывает. Какие факторы влияют на восприятие – внешний вид, одежда, язык тела и поведение, голос (отражение внутренней сути). Когда вы определитесь со своим образом, то можете выстраивать восприятие вас людьми так, как вам надо.

3. Выступай публично

Ораторское мастерство напрямую связано с лидерством и уверенностью в себе. Чтобы выступать публично, надо верить в себя и в свою цель. Надо влиять на людей, чтобы они сделали то, что ты хочешь. В коммуникации важны не те слова, которые произносятся вслух. Для лидера более важны слова, которые звучат в его голове. Существует шесть базовых приемов в ораторском мастерстве, благодаря которым слушатели будут внимать вам часами. Это контакт взглядом, описательные прилагательные, жестикуляция, паузы (чтобы дать возможность осмыслить), рассказ о личном опыте, сравнения и метафоры.

4. Создавай отношения

Создавай вокруг себя поле любви, радости и восхищения. Создавай отношения с людьми и из них выбирай команду. Если лидера любят люди, они пойдут за ним из любви. Существует несколько способов расположить к себе других: проявлять искренний интерес к человеку, улыбаться, запоминать имена людей и обращаться к ним по имени, быть внимательным слушателем, побуждая других рассказывать о себе, говорить на темы, интересующие собеседника, давать почувствовать собеседнику его значительность.

5. Вдохновляй и воодушевляй

Ведущие специалисты в области менеджмента сходятся во мнении, что умение вдохновлять людей является ключевым условием эффективного лидерства. Если вы способны вдохновить себя, у вас получится вдохновить и всех остальных. Лидер должен уметь заряжать энергией. Как же вдохновлять людей на подвиги? Видеть в них лучшее и бросать вызов. Любой удачливый человек оценит возможность самовыражения, возможность доказать превосходство. У каждого есть дух соревнования и желание превзойти.    

6. Исправляй и направляй

Исправлять – это жесткая и сложная форма влияния на команду. Критика должна быть без обид. Будьте личным примером. И прежде, чем критиковать, надо вначале похвалить и признать достоинства человека, а уж после выразить недовольство, но не человеком, а его поступками, пользуйтесь поощрением, сделав так, чтобы недостаток человека, выглядел легко исправимым.

7. Создавай лидеров – увеличь свое влияние в геометрической прогрессии!

Инвестирование в других – одно из самых благородных и продуктивных занятий, которым могут и должны заниматься люди. Великие цели не достигаются в одиночку. И даже команде последователей не справиться с глобальной задачей. Лидеру, чтобы реализовать по-настоящему великие цели, необходимо искать гениев и привлекать их  на свою сторону.

📖 48. Понятие «лидер» и «лидерство». Шпаргалка по социальной психологии. Челдышова Н. Б. Страница 48. Читать онлайн

Лидерство — доминирование одних членов группы над другими.

Под понятием лидер подразумевается человек, играющий доминирующую роль в структуре межличностных отношений. В отличие от лидера руководитель — это официальное лицо, облеченное полномочиями и связанное с организацией основной деятельности группы. Эти понятия различаются по охвату проблем и процедуре выдвижения (лидер выдвигается спонтанно, руководителя назначают официально).

Признаки лидеров:

1) высоко активен и инициативен при решении группой основных задач;

2) способен оказывать влияние на других членов группы;

3) хорошо информирован о решаемой задаче, о членах группы и о ситуации в целом;

4) поведение соответствует социальным установкам, ценностям и нормам, принятым в данной группе;

5) обладает личными качествами, являющимися эталонными для данной группы;

6) способен выходить за рамки признанных норм и эталонных ценностных ориентаций.

Функции лидера:

1) организация совместной жизнедеятельности группы в различных сферах;

2) выработка и поддержание групповых норм;

3) представительство группы во взаимоотношениях с другими группами;

4) принятие ответственности за результаты групповой деятельности;

5) установление и поддержание микроклимата группы.

Виды лидерства по М. Веберу:

1) традиционное лидерство — основано на традициях, обычаях, вере, характерно для традиционных обществ (восточной деспотии, монархии). Лидером становится тот, кто принадлежит к элите, узкой группе людей;

2) легально-рациональный (бюрократический) – основан на разумности существующих порядков в обществе. Лидером становится тот, кто обладает определенным уровнем знаний, компетентности, подготовленности, характерен для индустриальных стран;

3) харизматическое лидерство — основан на божественности, сверхъестественности, необычности, появляются на переломных этапах истории.

Типы лидерства по реальной управленческой практике:

1) лидер — организатор — воспринимает нужды коллектива как свои собственные и активно действует. Он оптимистичен и уверен в том, что большинство проблем вполне разрешимо, не станет предлагать пустое дело, умеет убеждать, склонен поощрять, а если, и приходится выразить свое неодобрение, то делает это не задевая чужого достоинства, и в результате люди стараются работать лучше;

2) лидер — творец — обладает способностью видеть новое, чем и привлекает людей. Берется за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Действует не командными методами, а приглашает к обсуждению. Ставит задачу так, что она заинтересовывает и привлекает людей;

3) лидер — борец — обладает сильной волей, уверен в своих силах, первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебаний вступает в борьбу. Склонен отстаивать то, во что верит и бороться до конца. Часто действует на свой страх и риск, т. к. ему не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и все предусмотреть;

4) лидер — дипломат — опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей. Хорошо информирован обо всех сплетнях и пересудах, поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников. Позволяет открыто говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь внимание от своих не афишируемых планов;

5) лидер — утешитель — всегда готов поддержать в трудную минуту, уважает людей, относится к ним доброжелательно, вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.

Психология bookap

Выделяют также лидерство в деловой сфере («инструментальное лидерство») и в эмоциональной сфере («экспрессивное лидерство»).

По стабильности выделяют ситуационного и постоянного лидера.

Психологические особенности лидерства и возможности его развития Дмитриева В.А. (к.пс.наук, факультет психологии Санкт-Петербургского государственного университета)

Опубликовано: Современная социальная психология: теоретические подходы и прикладные исследования. №2 (11), апрель — июнь 2011

Из года в год сохраняется практический интерес к исследованию феномена лидерства и проблеме развития лидерских качеств. Как проявляется истинный лидер? Можно ли развить лидерский потенциал или он может быть навсегда заблокирован на самом раннем этапе своего проявления?

Очень много говорится о внешних феноменах лидерства и достаточно мало информации о сущностных аспектах лидерства, идентичности лидера: кто же он такой, что из себя представляет, в чем его внутренняя специфика.

Мы осветим результаты исследований, проводимых на кафедре онтопсихологии факультета психологии СПбГУ. В основном работы посвящены изучению предпринимателей-лидеров, которые занимают активную позицию в диалоге с окружающим миром, создавая своё дело, давая возможность развиваться тем, кто вовлечен вместе с ним в этот процесс.

Неразрывность человека и группы применима к системе «предприниматель – предприятие». Теоретический анализ этой системы, несводимой к совокупности ее частей, приводит  к выводу о том, что деятельность предприятия и его основного ядра (предпринимателя) тесно связаны.  И бизнес получает свою индивидуальность через индивидуальность своего создателя, является своего рода его продолжением — «социальным телом».

Наши исследования проводятся на  международных выборках: в России, странах Европы и Латинской Америки. Накопленные на протяжении шести лет эмпирические результаты, которые подтверждают и дополняют существующие представления о феноменологии лидерства, касаются биографических данных, стиля жизни, системы нравственных установок и личностных характеристик успешных лидеров.
В концепциях экзистенциально-гуманистического направления центральную роль занимает целостная, полноценно-функционирующая, самоактуализированная личность. Гуманистические психологи не только подчеркивают врожденно присущие человеку возможности позитивного и конструктивного роста, но также глубоко уверены в осуществимости этих возможностей.

В теории А. Маслоу [2] выделяется два типа потребностей, лежащих в основе развития личности: «дефицитарные», которые прекращаются после их удовлетворения, и «бытийные», которые, напротив, только усиливаются после их реализации и способствуют её развитию. Таковой является потребность в самоактуализации – наиболее значимой для человека. Согласно К. Роджерсу [5], цель жизни – реализовать весь свой врожденный потенциал, быть «полностью функционирующей личностью», т.е. человеком, который использует все свои способности и таланты, реализуя свой потенциал и движется к полному познанию себя, своих переживаний, следуя своей истинной природе. В психике человека существуют две врожденные тенденции: первая, названная Роджерсом «самоактуализирующейся тенденцией», содержит изначально в свернутом виде будущие свойства личности; вторая – «организмический отслеживающий процесс» — представляет собой механизм контроля за развитием личности. На основе этих тенденций у человека в процессе развития возникает особая личностная структура «Я», которая включает «идеальное Я» и реальное Я». Эти подструктуры структуры «Я» находятся в сложных отношениях – от полной гармонии (конгруэнтности) до полной дисгармонии.

Лидер  – это тот, кто обладает максимальными потребностями в самоактуализации, тот, «организмические» потребности которого в целом удовлетворены, тот, чье «реальное Я» не расходиться с «идеальным Я» и в силу этого обладает высокой самооценкой, целостностью. Лидерство заложено в природе любого человека, естественно для него и возможно на любом этапе его жизни.

В онтопсихологической парадигме, продолжающей традиции гуманистической и экзистенциальной психологии, утверждается, что лидер является таковым от природы, он  с рождения наделен природным потенциалом, который позволяет ему достигать большего. Лидер умеет приводить в действие, выстраивать гармонию отношений между разными индивидами во имя достижения высшей продуктивности или максимального результата.

Результаты исследования, проведенного кафедрой онтопсихологии на итальянской выборке [1] наглядно показали на достаточно простом примере, что именно фигура лидера играет ключевую роль в успешности команды. Была проведена сравнительная оценка результативности одного и того же яхтенного экипажа при участи в регатах под руководством двух разных шкиперов. Команда показывала достоверно лучшие результаты под руководством одного из них, который, не смотря на меньший опыт руководства, обладал определенными свойствами личности, которые и позволили ему привести экипаж к победе.

Каким образом развиваются эти качества у человека? Что же всё-таки определяет человека-лидера?

Согласно  гуманистической парадигме личность развивается и совершенствуется в течение всей жизни, но особенно важными являются ранние этапы становления. Онтопсихологическая концепция уделяет особое внимание  необходимости формирования личности лидера и его технической подготовки, начиная именно с раннего периода жизни (семейное воспитание, порядок рождения, ранняя автономия и т.д.). Одними из главных экзистенциальных средств «создания личности лидера» являются культурное образование, которое включает в себя общую культуру, профессиональную культуру и опыт дипломатических отношений как умение выстраивать взаимоотношения с разными типами людей; независимость от стереотипов. 

Ряд исследований, проведенных на кафедре онтопсихологии (факультет психологии, СПбГУ) показали значимость  особенностей биографии в формировании будущего лидера: воспитания, порядка рождения, появления ранней автономии и др. (А. Кармолин, Е. Макушева, С. Молл, Л.Сухорская) [6, 7, 9, 10].

Многие будущие лидеры имели в детстве личное пространство, позволяющее им формировать ощущение своего индивидуального мира. В воспитании лидера практически не использовался «противоречивый» стиль, наоборот, для более целостного понимания картины мира ребенку предлагался единый стиль миропонимания, формирующий базис адекватной «Я-концепции» человека.

Анализ всех полученных данных говорит о важности предоставления самостоятельности ребёнку в раннем возрасте, а также о несомненной значимости получения и ощущения финансовой автономности в раннем опыте. Особенно важным в формировании ответственной позиции, по нашим данным, является возраст, в котором человек самостоятельно заработал  первые деньги. Получение человеком в раннем возрасте именно определённой степени свободы, в регуляции собственной жизни, в финансовом отношении и формирует лидерскую позицию человека. При этом, нужно заметить, что в данном случае свобода не является синонимом вседозволенности, это именно свобода в действии и самостоятельном управлении собственной жизнью.

В качестве биографических коррелятов проявления были выделены такие показатели, как интегральный показатель проявления самостоятельности в детстве, возраст, в котором человек начал самостоятельно распоряжаться деньгами; раннее начало трудовой деятельности, ранний выход из родительской семьи.

Также согласно данным биографий и самоописаний успешных лидеров отличает здоровье, жизненный тонус, хорошее настроение и удовлетворение собственной внешностью.

Готовность стать лидером и автором своей жизни  требует от человека принятия на себя ответственности за свои решения и их последствия. Именно ответственная позиция и использование внутреннего критерия оценки определяет истинного лидера.

Ответственность определяется как психологическая ситуация, в которой субъект обязан отвечать морально, юридически или экзистенциально. Ответственность – это не выбор, а неизбежный факт с того момента, как человек существует в определенной ситуации, определенном событии. При этом ответственная позиция является выгодной для человека в экзистенциальном смысле, а также способствует его жизненному успеху.

В исследованиях, проведенных на кафедре онтопсихологии на российской и итальянской выборках (Э. Ла Роза, А. Кармолин) [8, 9] было показано, что люди, занимающие ответственную позицию и характеризующиеся интернальностью оказываются более успешными и психологически благополучными. Были выявлены такие позитивные стороны в состоянии ответственности, как спокойствие, самооценка, улучшение отношений с собой и с другими, спокойная совесть, уважение.

По данным, полученным на выборке предпринимателей-лидеров, респонденты  при осуществлении своей профессиональной деятельности считают себя ответственными за успех деятельности, в том числе за удовлетворённость клиентов, качественный продукт и успех бизнеса в целом. Так же они ощущают ответственность за самого себя, в том числе за собственные выборы, саморазвитие, свой интерес к деятельности. При этом ответы респондентов свидетельствуют о том, что они считают, что, прежде всего, несут ответственность перед самими собой за активное участие в собственной жизни.

Результаты ещё одного исследования (А. Люфт) [9] также свидетельствуют о наличии внутреннего критерия оценки, ориентира, свойственного лидеру. Согласно полученным данным в ситуациях морального выбора лидеры-руководители в большей степени склонны руководствоваться собственной «системой отсчета», внутренними, а не внешними критериями. Ориентация на «интересы дела» и собственное видение ситуации будут являться для предпринимателей более значимыми факторами принятия решений, чем внешние нормы и установки. Наличие у предпринимателей более твердых этических представлений относительно предпринимательской деятельности связано с их более позитивными личностными особенностями.

При решении моральных дилемм, предприниматели-лидеры, сохраняя дипломатичность, ищут не сиюминутных решений, основанных на личных эмоциях, а исходят из критерия объективной пользы, не забывая о том, что при решении одной проблемы, не должна создаваться новая, то есть их действия направлены не только на «сейчас», но и на перспективу.

Данные исследования показали, что предприниматели, в большинстве своём  руководствуются принципом разумного эгоизма, прежде всего оценивая собственную прибыль и возможные потери, не впадают в зависимость от общественного мнения и  стереотипов, сохраняя при этом рациональное понимание необходимости гармоничного взаимодействия со средой, в которой они находятся, будь то государство или природа.

«Лидер развивает любую стратегию для того, чтобы реализовать на практике свой территориальный эгоизм, пребывая в постоянной трансцендентности по отношению к своим действиям. Он являет собой потенциальное решение любого кризиса, в каждый конкретный момент, выстраивая технику, которая позволяет функционально разрешить ситуацию» [3].

В другом исследовании феноменологии лидерства (О. Масленникова) [9], проведенном на кафедре онтопсихологии была изучена картина ценностных ориентаций  руководителей и служащих. У руководителей сильнее проявляется ценность «самостоятельность» (стремление к свободе, самоконтролю) и «стимуляция» (стремление к новизне) и слабее — ценности, выражающие ориентацию на интересы группы — конформность,  традиции. Также данные ряда исследований  (В. Лазарев, А.  Люфт) [7, 9] показывают значимость для успешного лидера таких ценностных ориентаций как «стимуляция» и «гедонизм», которые также ориентированы на новизну и удовольствие.

В исследованиях, проведенных на итальянских предприятиях (В. Тибери, Р. Велочиа) [7, 9] было показано влияние лидера, его стиля руководства, его собственных жизненных установок на психологический климат в группе и успешность деятельности.  Инициативность, контактность, ответственность, компетентность лидера, а так же его психологическое благополучие способствует развитию у его сотрудников готовности брать на себя ответственность, интереса к работе, желания совершенствоваться и готовности вкладывать ресурсы в свое образование, что положительно влияет на эффективность деятельности этих людей.

«Действие лидера — действие высшего управленческого ума — является точкой того динамического пространства, с которой соприкасаются и через которую проходят все потоки коммуникации, действующие в каком-либо месте. Спустя некоторое время, например, через год, доказательством   эффективности   рациональности лидера является действительная постоянная прибыль, т.е. тот заработок, который неизбежно ведет к новому, более высокому ментальному и материальному заработку. Этот заработок и есть тот жизненный элемент, который активизирует другие вложения, влечет за собой рост инвестиций и появление новых предпринимателей. Настоящий лидер — это тот, кто умеет «зарабатывать», создавать других предпринимателей, другие векторы  экономической интенциональности» [4].

Лидеры успешных предприятий обладают гармоничностью во всех сферах своей жизни. Проведенные исследования (Е. Макушева) [7] показали: успешного лидера, действительно, отличает определенный образ мыслей и постоянство в выстраивании специфического стиля жизни, что проявляется во всех сферах его жизнедеятельности: личной индивидуальной, сфере аффективно-семейных отношений, сфере сотрудников и партнеров, сфере экономической уверенности.  Согласно полученным данным, в большинстве случаев экономические сложности связаны не с внешними факторами и изменениями на рынке, а с внутренними сложностями руководителя, в первую очередь диссонанс начинается с утраты предпринимателем высокой ценности жизни для собственной личности, что проявляется в первую очередь в личной, аффективной сферах и сфере сотрудников.

Специфичность образа мышления и постоянство в выстраивании определенного стиля жизни особо проявляется в отношении успешных предпринимателей к собственному характеру. Они обладают достаточной волей для постоянного выстраивания функционального для них сегодня стиля жизни или образа мышления, отбрасывая привычки и стратегии уже не служащие росту.

Они стремятся принимать решения, оптимальные для их актуальной ситуации и полезные для будущего, знают, что свое завтра они строят сегодня.

Лидера-предпринимателя характеризует креативность. Креативность — это выработка специфической компетентности для функциональной новизны: весь арсенал логических, технических и рациональных инструментов, которыми обладает лидер, перерабатывается, перестраивается для выполнения новой функции, для достижения нового результата; т.е. лидер меняет карты, изменяет отношения, которые он должен уметь синхронизировать для неповторимой, новой функции (т.е. не для того, чтобы в очередной раз заработать денег или чтобы открыть другую подобную фабрику и т.д.).

В проведенных исследованиях (Е. Макушева) [7]  было показано, что лидеры во всех сферах деятельности выстраивают повседневную эстетику во всем, не позволяя себе не дотягивать ни в мелочах, ни в главном, т.к. понимают, что именно несовершенная малая часть нарушает совершенство целого. При этом в  отношениях с друзьями, знакомыми, близкими людьми  они основываются на взаимном уважении, всегда удерживая в приоритете цель собственной личности; предпочитают общество людей, сродных им по духу, цели и уму.
В отношениях с сотрудниками и партнерами успешным лидерам важны взаимный интерес и польза в сотрудничестве, они вкладывают ресурсы в личностное и профессиональное обучение команды, отслеживают функциональность работы каждого участника.
Для того, чтобы лидер успешно обеспечивал функциональное развитие как контекста, так и собственной личности, ему необходим критерий.  Для эффективности предприятия важно контролировать положительную динамику роста, при этом психологический фактор становится ключевым. Предприниматель должен научиться видеть этот фактор, прочитывать его. Здесь крайне важна тактика действия: чувство момента, точное действие, результат, кратковременный отдых и подготовка к новому более значимому проекту и вновь чувствование оптимального для действия момента.

Анализируя ошибки предпринимателей, синдром выгорания, психологические проблемы, мы приходим к разным видам их дезинформации, среди которых самый важный — бессознательная дезинформация (дезинформация, происходящая по причине непроработанности внутренних проблем, ограниченности сознания по причине действия комплексов, нефункциональных установок и стереотипов). В результате нефункциональные решения проявляются в неправильном подборе сотрудников, выстраивании рабочей динамики, неспособности отследить нефункциональные взаимодействия внутри предприятия, неспособности простроить выигрышный внешний образ (при выборе рекламы, простраивании бренд-концепции и т.п.).

Поэтому лидер-предприниматель должен постоянно стремиться к сохранению  идентичности и аутентичности собственного бытия. Именно достижение соответствия человека своей внутренней сущности, его аутентичность своему бытию, своей природе, обеспечивающей самореализацию, является практической целью онтопсихологического консультирования аутентификации.

Список использованной литературы

1. Де Франческо, Б. Влияние лидера на успешность команды: дипл. работа / Б. Де Франческо. – СПб., 2003.
2. Маслоу,  А. Мотивация и личность / А. Маслоу. – СПб.: Евразия, 1999.
3. Менегетти,  А.  Личность предпринимателя / А. Менегетти. – М. : ООО «ФОИЛ», 2004.
4. Менегетти, А. Психология лидера / А. Менегетти. – М., 2010.
5. Роджерс, К. Клиентоцентрированная психотерапия / К. Роджерс. – М., 1993.
6. Сборник статей по материалам работ выпускников факультета психологии направления «Онтопсихология». – СПб. : СПбГУ, 2008. – Вып. 3.
7. Сборник статей по материалам работ выпускников факультета психологии направления «Онтопсихология». – СПб. : СПбГУ, 2009. – Вып. 4.
8. Сборник статей по материалам работ выпускников факультета психологии направления «Онтопсихология». – СПб. : СПбГУ, 2010. – Вып. 5.
9. Сборник статей по материалам работ выпускников факультета психологии направления «Онтопсихология». – СПб. : СПбГУ, 2011. – Вып. 6.
10. Сухорская, Л. Стиль воспитания как фактор формирования лидерского потенциала: дис. …магистра психол. наук / Л. Сухорская. – СПб. : СПбГУ, 2009.

Кто такой лидер? | Психология

У лидера согласованы чувства, мысли и действия. Говорит, думает, действует — все едино.

У лидеров есть ежедневные ритуалы, которые позволяют им поддерживать их структуру бытия целостной и гармоничной.

Лидер может ответить, практически не задумываясь, на вопрос в отношении любых событий в его жизни: почему так произошло, зачем мне это нужно, как решить, что конкретно сделать — потому что у него всегда есть стратегия, либо он очень быстро ее вырабатывает благодаря новым знаниям.

Лидер постоянно обучается новому. Навык скорочтения, прочтение до пяти книг в день — это нормально и вполне осваиваемо в современном мире.

Лидер концентрирует внимание как на мелочах, так и на глобальных вещах, способен создавать стратегии, пошаговые алгоритмы для реализации своих идей. Он может видеть как детали, так и картину в целом.

Врожденная предрасположенность — у них нет страхов. Внутреннее ощущение — я могу! У большинства лидеров один страх, которые выражается примерно так — если я не сделаю, я не смогу увидеть любимого человека, я больше не смогу доставить ему радость, чувство удовлетворения, наслаждения, дать ему то, что нужно для счастья. Я не смогу больше ничего сделать для ближнего своего, для этого мира, даже если его мир ограничен кругом семьи.

Лидер использует сенсорные каналы восприятия: зрение, слух, обоняние, кожная чувствительность (кинестетика). Он развивает свою интуицию как один их эффективных способов взаимодействия с миром.

Лидер видит знаки и подсказки из окружающего пространства, потому что находится в состоянии любви, потока. Его органы восприятия находятся на пределе, максимально включены.

Лидер осознает свои сильные и слабые стороны, свои склонности и способности, работает над развитием своих талантов.

У лидера нет стандартных правил, он обладает творческим мышлением. Лидер сам создает правила, гармонично сочетая знания от регулярного обучения и практический опыт.

Лидер умеет принимать решения на основе осознанных ценностей, чувственного восприятия и интуиции. Одна из главных ценностей лидера — создавать, творить в последовательности: себя — окружающий мир!

Отличительные качества лидера — сила воли и способность принимать решения.

Лидер постоянно расширяет сферу влияния путем передачи своих идей через все возможные источники информации (друзья, коллеги, СМИ, интернет и т. д.). Имеет высокие коммуникативные способности.

Главной осознанной ценностью для лидера является Человек — как уникальная единица гармоничного пространства.

Лидер открыт для окружающего мира, всегда говорит «да» новым возможностям и готов начать все заново, даже если потерпел неудачу. Готовность рисковать — отличительная черта лидера. Обратная сторона этого качества — лояльность, терпение и терпимость по отношению к окружающим. Лидер согласовывает свои желания с желаниями окружающих, умеет договариваться и слышать потребности окружающих.

Лидер сохраняет свое тело в полном здравии, контролирует его работоспособное состояние. Использует свое тело для реализации предназначения, своей миссии на земле, сохранят его как храм и уникальное место — хранилище его души.

Лидер способен управлять энергиями и всегда находит дополнительные источники этой энергии. Он может абсорбировать «негативный» опыт, эмоции других людей (не лидеров), трансформирует (направляет) эту энергию для реализации записанных намерений.

Лидер создает ограничения себе и окружающим в качестве дополнительной мотивации (самомотивации), дабы расширить сферу влияния на пространство, для создания нового, еще не созданного.

Лидеру нравится трудиться, потому что он любит свою работу и наслаждается как самим процессом, так и результатами своего труда. Он осознает, что ТРУДности — это нормальный, закономерный процесс создания нового.

Лидер работает на 100% и отдыхает на 100%. Эффективные техники расслабления — неотъемлемая часть ежедневной напряженной жизни лидера.

У лидера неугасимая жажда жить, он практически всю жизнь гармонично развивается на материальном и духовном уровне.

Лидерами рождаются, а не становится! У всех лидеров есть генетическая предрасположенность, природа, которая позволяет им достигать и быть первыми.

Технологиям лидерства можно научиться. Если вы по своей природе не лидер, то они будут для вас эффективны в рамках вашего предназначения.

Существует и обратная сторона лидерства…

Лидер может ощущать себя внутренне одиноким, потому что-то, что перечислено выше, слишком сложно, тяжело, некомфортно, бывает болезненно, слишком энергозатратно для среднестатистического человека. Жить в контексте лидерства немногие способны. Лидеры создают каждый момент их жизни прямо здесь и сейчас, собственную реальность (новые возможности, идеи, материальные продукты, благо себе и окружающим), для того чтобы все «потребители» — не лидеры, могли комфортно существовать и наслаждаться жизнью, выполнять свое предназначение в этом мире.

Список отличительных черт лидерства, конечно, можно пополнить еще. Буду рада, если это сделаете вы.

Основные теории лидерства

Что заставляет некоторых людей преуспевать на руководящих должностях? Теории лидерства пытаются объяснить, как и почему определенные люди становятся лидерами. Такие теории часто сосредотачиваются на характеристиках лидеров, но некоторые пытаются определить модели поведения, которые люди могут использовать для улучшения своих лидерских способностей в различных ситуациях.

Ранние дебаты о психологии лидерства часто предполагали, что такие навыки были просто способностями, с которыми люди рождались.Другими словами, эти теории предполагали, что некоторые люди были просто «прирожденными лидерами». Некоторые более поздние теории предполагают, что обладание определенными чертами может помочь сделать людей лидерами по своей природе, но опыт и ситуационные переменные также играют решающую роль.

Пристальный взгляд на теории лидерства

По мере роста интереса к психологии лидерства за последние 100 лет появилось множество различных теорий лидерства, объясняющих, как именно и почему некоторые люди становятся великими лидерами.

Что именно делает великого лидера? Делают ли определенные черты личности людей более подходящими для руководящих ролей, или особенности ситуации повышают вероятность того, что определенные люди возьмут на себя ответственность? Когда мы смотрим на лидеров вокруг нас — будь то наш работодатель или президент, — мы можем задаться вопросом, почему именно эти люди преуспевают на таких должностях.

Люди давно интересовались лидерством на протяжении всей истории человечества, но лишь относительно недавно появился ряд формальных теорий лидерства.Интерес к лидерству возрос в начале двадцатого века.

Ранние теории лидерства были сосредоточены на том, какие качества отличают лидеров от последователей, в то время как последующие теории рассматривали другие переменные, такие как ситуационные факторы и уровни навыков. Хотя появилось множество различных теорий лидерства, большинство из них можно отнести к одному из восьми основных типов.

Теории «Великий человек»

Вы когда-нибудь слышали, чтобы кого-то называли «рожденным руководить»? Согласно этой точке зрения, великие лидеры просто рождаются с необходимыми внутренними характеристиками, такими как харизма, уверенность, интеллект и социальные навыки, которые делают их прирожденными лидерами.

Теории великих людей предполагают, что способность к лидерству является врожденной — что великими лидерами рождаются, а не становятся. Эти теории часто изображают великих лидеров героическими, мифическими, которым суждено стать лидерами, когда это необходимо. Термин «Великий человек» использовался потому, что в то время лидерство считалось в первую очередь мужским качеством, особенно с точки зрения военного лидерства.

Такие теории предполагают, что люди не могут на самом деле научиться тому, как стать сильными лидерами. Это либо то, с чем вы рождаетесь, либо рождаетесь без.Это очень естественный (в отличие от воспитания) подход к объяснению лидерства.

Теории черт характера

В чем-то сходные с теориями великого человека, теории черт предполагают, что люди наследуют определенные качества и черты, которые делают их более подходящими для лидерства. Теории черт часто определяют конкретную личность или поведенческие характеристики, разделяемые лидерами. Например, такие черты, как экстраверсия, уверенность в себе и смелость, — все это черты, которые потенциально могут быть связаны с великими лидерами.

Если определенные черты являются ключевыми чертами лидерства, то как мы можем объяснить людей, которые обладают этими качествами, но не являются лидерами? Этот вопрос представляет собой одну из трудностей при использовании теорий черт для объяснения лидерства.

Есть много людей, которые обладают личностными чертами, связанными с лидерством, но многие из этих людей никогда не стремятся занять руководящую должность. Есть также люди, которым не хватает некоторых ключевых качеств, часто связанных с эффективным лидерством, но которые все же преуспевают в управлении группами.

Непредвиденные обстоятельства

Теории непредвиденных обстоятельств лидерства сосредотачиваются на конкретных переменных, связанных с окружающей средой, которые могут определить, какой конкретный стиль лидерства лучше всего подходит для ситуации. Согласно этой теории, ни один стиль руководства не является лучшим во всех ситуациях.

Исследователи лидерства Уайт и Ходжсон предполагают, что по-настоящему эффективное лидерство заключается не только в качествах лидера, но и в нахождении правильного баланса между поведением, потребностями и контекстом.

Хорошие лидеры способны оценить потребности своих последователей, оценить ситуацию и соответствующим образом скорректировать свое поведение. Успех зависит от ряда переменных, включая стиль руководства, качества последователей и аспекты ситуации.

Ситуационные теории

Ситуационные теории предполагают, что лидеры выбирают наилучший курс действий на основе ситуационных переменных. Различные стили руководства могут быть более подходящими для определенных типов принятия решений.

Например, в ситуации, когда лидер является наиболее знающим и опытным членом группы, наиболее подходящим может быть авторитарный стиль. В других случаях, когда члены группы являются опытными экспертами, более эффективным будет демократический стиль.

Поведенческие теории

Поведенческие теории лидерства основаны на убеждении, что великими лидерами становятся, а не рождаются. Считайте это оборотной стороной теорий Великого Человека. Основанная на бихевиоризме, эта теория лидерства фокусируется на действиях лидеров, а не на их умственных качествах или внутренних состояниях.Согласно этой теории, люди могут научиться становиться лидерами посредством обучения и наблюдения.

Теории участия

Теории лидерства, основанные на участии, предполагают, что идеальный стиль руководства — это тот, который принимает во внимание вклад других. Эти лидеры поощряют участие и вклад членов группы и помогают членам группы чувствовать себя более релевантными и приверженными процессу принятия решений. Однако в партиципативных теориях лидер сохраняет за собой право допускать вклад других.

Теории менеджмента

Теории управления, также известные как теории транзакций, сосредоточены на роли надзора, организации и эффективности группы. Эти теории основывают лидерство на системе вознаграждений и наказаний. Управленческие теории часто используются в бизнесе; когда сотрудники добиваются успеха, их вознаграждают, а когда они терпят неудачу, их выговаривают или наказывают.

Теории отношений

Теории отношений, также известные как трансформационные теории, фокусируются на связях, формирующихся между лидерами и последователями.Трансформационные лидеры мотивируют и вдохновляют людей, помогая членам группы увидеть важность и высшую пользу задачи.

Эти лидеры сосредоточены на производительности членов группы, но также хотят, чтобы каждый человек реализовал свой потенциал. Лидеры с таким стилем часто имеют высокие этические и моральные стандарты.

Слово из Веривелла

Есть много разных способов думать о лидерстве, начиная от сосредоточения внимания на личностных качествах великого лидера и заканчивая акцентированием внимания на аспектах ситуации, которые помогают определить, как люди ведут себя.

Как и большинство вещей, лидерство — очень многогранная тема, представляющая собой смесь многих факторов, которые помогают определить, почему некоторые люди становятся великими лидерами. Узнайте больше о некоторых вещах, которые делают людей сильными лидерами, — это один из способов потенциально улучшить свои собственные навыки.

Психология лидерства: новые подходы

В этой книге некоторые из ведущих мировых ученых собрались вместе, чтобы описать свои взгляды и исследования по теме психологии лидерства.Большинство глав первоначально были представлены в виде докладов на исследовательской конференции, состоявшейся в 2001 году в Школе менеджмента Келлога Северо-Западного университета. Вклады охватывают традиционные области социальной психологии, а также организационную теорию; рассмотрение лидерства как психологического процесса, обусловленного организационными ограничениями и возможностями. Цель редакторов состояла не в том, чтобы сфокусировать главы на одном подходе к изучению и концептуализации лидерства, а в том, чтобы показать разнообразие проблем, связанных с этой темой.

Исследователи лидерства определили множество подходов к изучению лидерства. Каковы личностные качества лидеров? Какова природа отношений между лидерами и последователями? Почему мы считаем одних людей лучшими руководителями, чем других? Какие обстоятельства пробуждают в людях лидерские качества? Можно ли научить лидерству? И так далее. Материалы для этой книги исследуют эти важные вопросы и делятся на три категории: концепции лидерства, факторы, влияющие на эффективность лидерства, а также последствия и влияние лидерства на лидера.В целом, главы этого тома отражают часть широкого спектра новых и важных подходов к изучению психологии лидерства. Мы надеемся, что они будут одинаково полезны как для тех, кто является или будет руководителем, так и для тех, кто изучает эту тему. Как напомнили нам недавние события, это слишком важная тема, чтобы психологи могли ее игнорировать.

* Опубликовано также на китайском языке издательством China Light Industrial Press.

Избранные редакционные обзоры

…. собранные в этом томе предложения показывают сопоставление превосходных объяснений очень хорошего и очень плохого лидерства …. настоятельно рекомендуется книга, особенно аспирантам, ищущим хорошую идею для диссертации.

Журнал психологии

В настоящее время, когда во многих организациях отсутствует лидерство, эта книга станет главным ресурсом для понимания лидерства. Этот сборник эссе дает ученым, занимающимся вопросами лидерства, информацию, позволяющую уточнить их понимание того, что на самом деле делают лидеры и как они влияют на организационный успех.Эти эссе также дают информацию для практикующего лидера, которая поможет им определить способы изменить свое поведение, чтобы стать более эффективным. «Психология лидерства» уникальна тем, что в ней развиваются как теория, так и практика — это обязательная книга для всех, кто интересуется лидерством.

Роберт Дункан, Университет штата Мичиган

Дэйв Мессик и Род Крамер, два великих социолога мира, воспользовались своим здравым смыслом, чтобы собрать увлекательную группу ученых, которые привносят поистине уникальные и важные идеи в важнейшую тему, стоящую перед обществом — лидерство! Тема лидерства считается критически важной для эффективных организаций, но десятилетиями разочаровывала ученых.Эта книга предлагает новую надежду, атакуя лидерство совершенно новыми способами. Например, в статье Маршалла Ганца «Почему Дэвид иногда побеждает» затрагивается увлекательная тема о том, как руководить без формально определенной власти. Его аргументы изобретательны и предлагают идеи, выходящие за рамки обычно определяемой области управления. Это действительно интересно и научило меня вещам, которые я никогда раньше не читал в области лидерства.

Макс Х. Базерман, профессор Джесси Исадор Штраус, Гарвардская школа бизнеса

«Психология лидерства: новые перспективы и исследования» под редакцией профессоров Дэвида Мессика и Родерика Крамера представляет собой превосходное исследование природы лидерства, эффективности лидерства и, что наиболее важно, последствий для людей, занимающих руководящие должности.Очерки, содержащиеся в этом подходе, состоящем из трех частей, дают ошеломляющее понимание природы лидерства, а также дают читателю целостный взгляд на академическую литературу. Две темы этой книги должны найти отклик как у ученых, так и у лидеров бизнеса: лидерство не одинаково важно при любых обстоятельствах и что лидеры могут иногда подвергаться нежелательному влиянию своей власти… Эту книгу следует рекомендовать к прочтению всем, кто интересуется пониманием важного феномена лидерства; Профессора Мессик и Крамер оказали значительное влияние на изучение предмета, который привлекает большое внимание средств массовой информации, школ менеджмента и советов директоров.

Дин Дипак С. Джейн, профессора предпринимательских исследований Сэнди и Мортон Голдберг

Новая психология лидерства: 9781841696102: Хаслам, С. Александр: Книги

«Новаторская книга о лидерстве, анализирующая старую психологию лидерства с точки зрения великих людей и культа личности, современной психологии лидерства с упором на на контекст и случайность идеального соответствия между личностью и группой, прежде чем перейти к предложению новой психологии лидерства.» — Network Review

«Книга изобилует историческими, политическими и организационными примерами и анекдотами, которые оживляют концепции и аргументы и заставляют их резонировать с читателем, обеспечивая некоторое развлечение в процессе . … Таким образом, Новая психология лидерства: идентичность, влияние и власть может сказать что-то новое по одной из наиболее широко исследуемых тем всех времен. Это немалое достижение.Он также обращается к широкой аудитории, создавая теоретическое пространство для исследователей из многих дисциплин, чтобы вести совместные дискуссии о коллективных действиях и эффективном лидерстве, что является еще одним значительным достижением. Эта книга стоит потраченного вами времени». — Кэролайн А. Бартель, Техасский университет в Остине, США, Ежеквартальный журнал по административным наукам

не об овладении 10 или 20 решающими чертами, которые способствуют изменениям и успеху, а о «последователях» — о привлечении их к работе с лидером для развития целей и устремлений организации…. Что мне нравится в этой книге и почему я рекомендую ее всем, кто интересуется лидерством, так это то, как наука о лидерстве в удобочитаемой форме сочетается с историческими и современными примерами. Это обязательная книга для тех, кто ищет другой подход к книге типа «пять путей к успеху в качестве лидера». , в Times Higher Education

«Проясняющий взгляд на лидерство…. Эта книга развенчивает миф об особом наборе стереотипных лидерских качеств». — Алан Маклин в Times Educational Supplement (Шотландия)

«Новая психология лидерства » написана доступным языком, и логическая структура. Он выходит за рамки социальных и организационных психологических объяснений, которые до сих пор не могли всесторонне объяснить лидерство и подчинение. Определив ключевые принципы, которые дают представление о том, как лидеры ведут за собой последователей, авторы открывают новые горизонты для социальных и организационных психологов.Это устанавливает захватывающую и новую программу исследований на годы вперед. … Без сомнения, эта книга станет знаковым текстом, и она может коренным образом изменить наше понимание лидерства в ближайшие годы».

«Молодое вино; Новая бутылка». Ссылаясь на более чем 400 эмпирических исследований и текстов по лидерству, охватывающих 170 лет с 1840 по 2010 год, «Новая психология лидерства: идентичность, влияние и власть» добавляет мощный и содержательный обзор литературы по лидерству, недоступный в другом месте.Таким образом, эта книга должна представлять интерес для широкой аудитории ученых, студентов, консультантов и тренеров в области развития лидерства, а также для лидеров или самих стремящихся к лидерству 90–100 . » — Пол Р. Ар в PsycCRITIQUES

«[Новая психология лидерства] привносит научный подход к важной теме, которая была без него слишком долго . » — Майкл Бонд в Nature

«Как установили Хаслам, Райхер и Платоу, в основе их Новой психологии лидерства лежит простая, но глубокая теория.И эта теория кажется настолько верной, что может показаться удивительным, что эта концепция лидерства еще не повсеместно распространена. Это отражает истинную структуру того, что такое лидерство. Соответственно, почти на каждой странице текста есть новая тонкость о том, что такое лидерство и как оно работает. В нем по-новому и правильно рассматривается предмет, более старый, чем Платон, и такой же актуальный, как Барак Обама». , Райхер и Платоу оказали огромную услугу, рассортировав путаницу исследований и теорий лидерства, чтобы предложить новую перспективу, которая одновременно элегантна, подкреплена эклектическими исследованиями и легко применима к практическим последствиям для таких различных социальных областей, как бизнес, политика. , и спорт.В ней содержится огромное количество идей о природе и динамике лидерства». — Блейк Эшфорт, профессор менеджмента, Университет штата Аризона, США

«Удивительная книга, которая полностью изменила мое представление о лидерстве. Это двойное удовольствие: новая теория и новый набор эмпирических закономерностей. То, что теория интуитивно понятна и что данные соответствуют теории, — это просто бонус. Я ожидаю, что этот новый систематический подход к этой важной теме привлечет ученых из многих дисциплин.» — Рафаэль ди Телла, профессор делового администрирования, Гарвардская школа бизнеса, США

«Это первоклассная работа, которая вносит большой вклад в более глубокое понимание лидерства… в мышлении, и они написали содержательный и доступный отчет, который окажет большое влияние на эту область». — Джордж Маркус, профессор политологии, Уильямс-колледж, Уильямстаун. творческий, интегративный и очень продуктивный новый взгляд на тему долгосрочного, центрального интереса в психологии, социологии, политологии и смежных дисциплинах.Необычно широкий по своему охвату, он предлагает всесторонний обзор классических и современных исследований лидерства и представляет новые интегративные идеи, основанные на теориях социальной идентичности и самокатегоризации. Том обеспечивает правильный баланс между широтой и глубиной, обобщая прошлые исследования и направляя и вдохновляя будущие исследования, а также между теорией и применением. Она будет признана новаторской книгой, которая оживляет и перенаправляет исследования в области лидерства на многие годы вперед. — Джек Довидио, Факультет психологии, Йельский университет, США

Психология лидеров и лидерства

Перед отправкой внимательно прочтите приведенные ниже инструкции и следуйте им. Рукописи, не соответствующие правилам подачи, могут быть возвращены без рассмотрения.

Представление

Чтобы представить в редакцию Элизабет Л. Бликенсдерфер и Элизабет Х. Лаззара, пожалуйста, представьте рукописи в электронном виде через портал подачи рукописей в формате документа Word (.док).

Подготовьте рукописи в соответствии с Руководством по публикациям Американской психологической ассоциации с использованием издания 7 ^th . Рукописи могут быть отредактированы для обеспечения беспристрастного языка (см. главу 5 Руководства по публикации ). Доступны рекомендации APA по стилю и грамматике для издания 7 ^th .

Отправить рукопись

Элизабет Л. Бликенсдерфер, доктор философии
Электронная почта

Элизабет Х. Лаззара, доктор философии
Электронная почта

Не отправлять материалы в редакцию по электронной почте.Авторы могут напрямую связаться с редакторами по теме, прежде чем отправлять готовые рукописи.

Маскированный обзор

В журнале действует политика скрытого рецензирования всех представленных материалов. На титульном листе должны быть указаны имена всех авторов и их организация. На других страницах рукописи не должно быть идентифицирующей информации.

Подготовка рукописи

Перед отправкой статьи ознакомьтесь с Руководством по подготовке журнальных рукописей APA.

Форматирование

Все части рукописи должны быть напечатаны на машинке, через два интервала, с полями не менее одного дюйма со всех сторон. Включите номера строк и пронумеруйте страницы рукописи последовательно.

Рукописи не должны превышать 35 страниц, включая ссылки, таблицы и рисунки.

Таблицы и рисунки должны быть встроены в рукопись.

Авторы также должны предоставить сокращенную версию названия, подходящую для заголовка, не превышающую 50 пробелов.

Каждая статья должна быть кратко изложена в аннотации объемом не более 125 слов. После аннотации укажите до пяти ключевых слов или кратких фраз.

Избегайте сокращений, диаграмм и прямых ссылок на текст.

Шрифт должен быть четким и читаемым; необычные шрифты не приветствуются.

Другие инструкции по форматированию, а также инструкции по подготовке таблиц, рисунков, ссылок, метрик и рефератов содержатся в Руководстве .Дополнительные рекомендации по стилю APA доступны на веб-сайте APA Style.

Ниже приведены дополнительные инструкции по подготовке уравнений отображения, компьютерного кода и таблиц.

Уравнения отображения

Мы настоятельно рекомендуем вам использовать MathType (стороннее программное обеспечение) или Equation Editor 3.0 (встроенный в версии Word до 2007 г.) для построения уравнений, а не поддержку формул, встроенную в Word 2007 и Word 2010. Составление уравнений со встроенной поддержкой формул Word 2007/Word 2010 преобразуются в графику с низким разрешением, когда они поступают в производственный процесс, и наборщик должен повторно набирать их, что может привести к ошибкам.

Для построения уравнений с помощью MathType или Equation Editor 3.0:

• Перейдите в раздел «Текст» на вкладке «Вставка» и выберите «Объект».
• В раскрывающемся меню выберите MathType или Equation Editor 3.0.

Если у вас есть уравнение, которое уже было создано с помощью Microsoft Word 2007 или 2010, и у вас есть доступ к полной версии MathType 6.5 или более поздней версии, вы можете преобразовать это уравнение в MathType, щелкнув MathType Insert Equation. Скопируйте уравнение из Microsoft Word и вставьте его в поле MathType.Убедитесь, что ваше уравнение верное, нажмите «Файл», а затем нажмите «Обновить». Теперь ваше уравнение вставлено в ваш файл Word как уравнение MathType.

Используйте Equation Editor 3.0 или MathType только для уравнений или формул, которые нельзя вывести в виде текста Word с использованием шрифта Times или Symbol.

Компьютерный код

Поскольку любое изменение компьютерного кода (например, отступов, межстрочного интервала, разрывов строк, разрывов страниц) в процессе верстки может изменить его значение, мы относимся к компьютерному коду иначе, чем к остальной части вашей статьи в нашем производственном процессе.Для этого мы запрашиваем отдельные файлы для компьютерного кода.

В дополнительных онлайн-материалах

Мы просим включить исполняемый исходный код в качестве дополнительного материала к статье. Для получения дополнительной информации посетите раздел «Дополнение вашей статьи онлайн-материалами».

В тексте статьи

Если вы хотите включить код в текст опубликованной рукописи, отправьте отдельный файл с вашим кодом именно так, как вы хотите, используя шрифт Courier New с размером шрифта 8 пунктов.Мы сделаем изображение каждого сегмента кода в вашей статье, длина которого превышает 40 символов. (Более короткие фрагменты кода, которые появляются в тексте, будут набраны в Courier New и объединены с остальным текстом.) Если приложение содержит код и пояснительный текст, отправьте файл, содержащий все приложение, с код введен 8-значным кодом Courier New.

Таблицы

Используйте функцию вставки таблицы Word при создании таблиц. Использование пробелов или табуляции в вашей таблице создаст проблемы при наборе таблицы и может привести к ошибкам.

Услуги академического письма и редактирования на английском языке

Авторам, которые считают, что их рукописи могут извлечь пользу из дополнительной академической письменной или языковой поддержки перед отправкой, рекомендуется искать такие услуги в принимающих учреждениях, взаимодействовать с коллегами и экспертами в предметной области и / или рассмотреть несколько поставщиков, которые предлагают скидки для Авторы АПА.

Обратите внимание, что APA не поддерживает перечисленных поставщиков услуг и не берет на себя ответственность за них.Это строго справочная служба.

Использование такой службы не является обязательным для публикации в журнале APA. Использование одной или нескольких из этих услуг не гарантирует выбора для рецензирования, принятия рукописи или предпочтения публикации в каком-либо журнале APA.

Представление дополнительных материалов

APA может размещать в Интернете дополнительные материалы, доступные через опубликованную статью в базе данных PsycArticles ^® . Дополнительные сведения см. в разделе «Дополнение вашей статьи онлайн-материалами».

Ссылки

Список ссылок в алфавитном порядке. Каждая указанная ссылка должна быть процитирована в тексте, а каждая текстовая цитата должна быть указана в разделе ссылок.

Примеры основных форматов ссылок:

Журнальная статья

Макколи, С. М., и Кристиансен, М. Х. (2019). Изучение языка как использование языка: кросс-лингвистическая модель детского языкового развития. Психологический обзор , 126 (1), 1–51. https://doi.org/10.1037/rev0000126

Автор книги

Глава в отредактированной книге

Бальзам, К.Ф., Мартелл, С.Р., Джонс. К.П. и Сафрен, С.А. (2019). Позитивная когнитивно-поведенческая терапия с представителями сексуальных и гендерных меньшинств. В GY Iwamasa & PA Hays (Eds.), Культурно-чувствительная когнитивно-поведенческая терапия: практика и супервизия (2-е изд., стр. 287–314). Американская психологическая ассоциация. https://doi.org/10.1037/0000119-012

Цифры

Графические файлы приветствуются, если они поставляются в формате Tiff или EPS.Многопанельные рисунки (т. е. рисунки, части которых обозначены буквами a, b, c, d и т. д.) должны быть собраны в один файл.

Минимальная толщина линии для штриховой графики составляет 0,5 пункта для оптимальной печати.

Для получения дополнительной информации о допустимых разрешениях, шрифтах, размерах и других проблемах с рисунками см. общие рекомендации.

По возможности располагайте легенды символов под рисунком, а не сбоку.

APA предлагает авторам возможность публиковать свои цветные рисунки онлайн без затрат, связанных с печатной публикацией цветных рисунков.

Одна и та же подпись будет отображаться как в онлайновой (цветной), так и в печатной (черно-белой) версиях. Чтобы рисунок можно было понять в обоих форматах, авторы должны добавить альтернативную формулировку (например, «красные (темно-серые) столбцы представляют») по мере необходимости.

Для авторов, которые предпочитают, чтобы их рисунки были опубликованы в цвете как в печати, так и в Интернете, оригинальные цветные рисунки могут быть напечатаны в цвете по усмотрению редактора и издателя при условии, что автор согласен заплатить:

• 900 долларов за одну фигурку
• Дополнительные 600 долларов за вторую фигурку
• Дополнительные $450 за каждую последующую цифру

Разрешения

Авторы принятых статей должны получить и предоставить в редакцию при окончательной приемке все необходимые разрешения на воспроизведение в печатной и электронной форме любой защищенной авторским правом работы, включая тестовые материалы (или их части), фотографии и другие графические изображения (в том числе используемые в качестве стимулов). в экспериментах).

По совету адвоката APA может отказать в публикации любого изображения, статус авторского права которого неизвестен.

Политика публикации

Политика APA запрещает автору представлять одну и ту же рукопись для одновременного рассмотрения двумя или более изданиями.

См. также APA Journals ^® Руководство по публикации в Интернете.

APA требует, чтобы авторы раскрывали любой возможный конфликт интересов при проведении исследований и отчетах об исследованиях (например, финансовые интересы в тестах или процедурах, финансирование фармацевтическими компаниями исследований лекарств).

Авторы принятых рукописей обязаны передать авторские права APA.

Этические принципы

Публикация «в качестве исходных данных ранее опубликованных данных» является нарушением Этических принципов APA (Стандарт 8.13).

Кроме того, в Этических принципах АПА указывается, что «после публикации результатов исследования психологи не скрывают данные, на которых основаны их выводы, от других компетентных специалистов, которые стремятся проверить обоснованные заявления посредством повторного анализа и намерены использовать такие данные только для с этой целью, при условии, что конфиденциальность участников может быть защищена и если юридические права, касающиеся служебных данных, не исключают их разглашения» (Стандарт 8.14).

APA требует от авторов соблюдения этих стандартов. В частности, APA ожидает, что авторы будут иметь доступ к своим данным на протяжении всего процесса редакционного рецензирования и в течение как минимум 5 лет после даты публикации.

Авторы должны заявить в письменной форме, что они соблюдали этические стандарты APA при обработке своего образца, человека или животного, или описать детали обработки.

Управление этики APA предоставляет полные Этические принципы психологов и Кодекс поведения в электронном виде на своем веб-сайте в формате HTML, PDF и Word.Вы также можете запросить копию, отправив электронное письмо или позвонив в отдел этики APA (202-336-5930). Вы также можете прочитать «Этические принципы», декабрь 1992 г., , American Psychologist , Vol. 47, стр. 1597–1611.

Другая информация

Посетите Центр ресурсов для публикации журналов, чтобы получить дополнительные ресурсы для написания, рецензирования и редактирования статей для публикации в журналах APA.

границ | Как психологический капитал лидеров влияет на психологический капитал их последователей: социальный обмен или эмоциональное заражение

Введение

Психологический капитал относится к позитивному психическому состоянию в процессе роста и развития личности, которое конкретно проявляется в эффективности, оптимизме, надежде и стойкости (Luthans et al., 2007с). Психологический капитал привлекает все больше внимания как важная тема организационного поведения и управления человеческими ресурсами (Luthans et al., 2007c, 2015; Youssef-Morgan, 2014). Можно обнаружить, что существующие исследования показали значительный прогресс в психологическом капитале, но все же есть некоторые недостатки. Что касается содержания исследования, предыдущие исследования в основном рассматривали психологический капитал последователей как фактор, влияющий на выходные переменные, включая отношение к работе и рабочее поведение, а не переменную, которая может распространяться от человека к человеку.Лишь в нескольких исследованиях изучался интерактивный механизм психологического капитала между руководителями команд и их последователями. Что касается методов исследования, существующие исследования в основном касались переменных на индивидуальном уровне, но, как правило, упускали из виду возможные отношения между переменными на разных уровнях.

Два недавних исследования, проведенных Walumbwa et al. (2010) и Ren et al. (2013) использовали иерархическую линейную модель (HLM) для изучения межуровневого межличностного взаимодействия психологического капитала.Они обнаружили, что психологический капитал лидеров может влиять на психологический капитал их последователей и, следовательно, способствовать их организационному гражданскому поведению, а также повышению производительности труда. Результаты показали, что взаимодействие лидера и последователя играет положительную роль в повышении индивидуальной производительности. Используя HLM, эти исследования расширили литературу по психологическому капиталу с индивидуального уровня на групповой, а также обогатили изучение межличностного взаимодействия внутри команд, что имело большое значение.

Однако Walumbwa et al. (2010) и Ren et al. (2013) оставили без ответа важный вопрос: почему психологический капитал лидеров оказывает положительное влияние на психологический капитал их последователей. Для этого вопроса они сделали несколько возможных предположений. Валумбва и др. (2010) объяснили механизм влияния психологического капитала лидеров на психологический капитал их последователей с помощью теории социального обучения, теории эмоционального заражения и теории социального обмена. Помимо теории социального научения, теории социального обмена и теории эмоционального заражения конкурируют друг с другом и в то же время имеют совершенно разные теоретические ориентиры.Поскольку Валумбва и др. (2010) и Ren et al. (2013) не подтвердили свои идеи путем сбора эмпирических данных, настоящее исследование пытается проверить два теоретических предположения, чтобы изучить проблему взаимодействия психологического капитала лидеров с психологическим капиталом их последователей.

Межличностное взаимодействие между лидерами и их последователями будет зависеть от культуры. Культура — это ментальная программа, разделяемая людьми, жившими в одной среде. Это означает, что культура — это не индивидуальная характеристика, а нечто общезапрограммированное у людей, имеющих сходное образование и жизненный опыт.Люди в разных группах, регионах или странах имеют разные культуры. Эти культурные различия можно охарактеризовать в различных формах и измерениях, таких как индивидуализм и коллективизм, дистанция власти и т. д. (Hanson et al., 2012). Китайское общество — это общество с высокой дистанцией власти, с глубоко укоренившимся представлением об иерархии и явным преклонением перед властью. Учитывая особенности китайской культуры, мы исследуем взаимосвязь психологического капитала лидера и психологического капитала их последователей в китайском культурном контексте.

Целью этого исследования было изучение следующего вопроса: является ли влияние психологического капитала лидеров на их последователей результатом социального обмена или эмоционального заражения в условиях китайской культурной среды? И для этого мы предложили многоуровневую модель множественного посредничества: психологический капитал лидеров влияет на психологический капитал их последователей через многоуровневый посреднический эффект социального обмена, который представлен обменом лидер-член, и многоуровневый посреднический эффект эмоционального заражения, который представлен позитивные эмоции лидера, воспринимаемые последователями.Если оба эффекта многоуровневого опосредования подтвердились, это означает, что взаимодействие психологического капитала лидеров и их последователей является результатом как социального обмена, так и эмоционального заражения. Если бы был подтвержден только один многоуровневый посреднический эффект, это означало бы, что влияние психологического капитала лидеров на психологический капитал их последователей является просто продуктом социального обмена или эмоционального заражения.

Влияние психологического капитала лидеров на их последователей

Концепция психологического капитала была предложена Luthans et al.(2007c, 2015) на основе отличия его от таких капиталов, как экономический капитал, человеческий капитал и социальный капитал. Согласно теории Лютанса, психологический капитал — это своего рода положительное психическое состояние в росте и развитии личности, которое конкретно проявляется в эффективности, оптимизме, надежде и стойкости. Эффективность относится к характеристике, состоящей в том, что человек уверен в своих способностях и может стремиться к успеху в сложной работе. Оптимизм относится к характеристике, заключающейся в том, что человек обладает рациональными знаниями о том, что он или она может и не может делать, а также имеет положительный стиль атрибуции настоящего и будущего успеха.Надежда относится к характеристике, заключающейся в том, что человек проявляет настойчивость в четкой ориентации и может скорректировать свой подход, когда это необходимо. Устойчивость относится к характеристике, заключающейся в том, что при столкновении с проблемами или невзгодами можно быстро восстановиться и преодолеть трудности, чтобы добиться успеха с настойчивостью.

Концепция психологического капитала широко исследовалась с момента ее публикации. Мета-анализ показал, что психологический капитал может не только эффективно повысить удовлетворенность сотрудников работой, организационную приверженность и субъективное благополучие, но также повысить их организационное гражданское поведение, субъективный и объективный успех в карьере.Кроме того, это может снизить текучесть кадров и ненормальное поведение, такое как рабочий стресс, выгорание на работе (Avey et al., 2011b).

Рабочая группа — это группа лиц, которые несут общую ответственность за достижение цели или выполнение задачи. Для достижения цели или выполнения задачи необходимо межличностное общение как между лидерами и их последователями, так и между последователями. В рабочей команде психологический капитал людей может легко влиять друг на друга, особенно от лидеров до их последователей (Story et al., 2013). Лутанс и др. (2010) концептуализируют психологический капитал как конструкты, подобные состояниям, которые более стабильны, чем такие состояния, как настроения и эмоции. Исследование надежности повторных тестов также показало, что шкала психологического капитала обладает относительно меньшей стабильностью, чем личностно-подобные конструкты, такие как личностные и базовые самооценки (Luthans et al., 2007b). Предыдущие исследования также подтвердили, что психологический капитал является характеристикой, подобной состоянию, и может развиваться и изменяться с течением времени (Story et al., 2013; Чен и др., 2017).

Лидеры играют разные роли и выполняют разные функции на разных этапах развития команды для достижения командной цели. Во-первых, им необходимо улучшать рабочие навыки и положительные психологические качества своих последователей. Во-вторых, им необходимо создать позитивную атмосферу для продвижения эффективности и духа сотрудничества своих последователей (Kozlowski and Bell, 2003; Mathieu et al., 2014). Поскольку для улучшения положительных качеств последователей (т.т. е., психологический капитал) является одной из миссий лидеров, лидеры обычно хотели бы воздействовать на своих последователей, демонстрируя собственный положительный психологический капитал. Согласно теории социального обучения (Bandura, 1997; Walumbwa et al., 2010), лидеры, демонстрирующие высокий уровень положительного психологического капитала, часто служат образцом для подражания для своих последователей, чтобы последователи могли подражать поведению лидеров путем обучения через наблюдение. В этом процессе обучения последователи будут наблюдать за позитивным отношением и поведением лидеров и подражать им, также демонстрируя такой положительный психологический капитал.Основываясь на теории социальной идентичности (Tajfel, 1982; Hogg, 2006), психологический капитал лидеров может также влиять на психологический капитал последователей за счет усиления организационной идентификации последователей (Chen et al., 2017). Когда руководители групп ставят задачи и дают инструкции своим последователям, психологические характеристики лидеров будут способствовать формированию благоприятного командного климата, который может постепенно влиять на организационную идентификацию и психологический капитал последователей. Лидеры с богатым психологическим капиталом более активны и энергичны, чем лидеры с недостаточным психологическим капиталом, поэтому у них сильная воля к поиску решений проблем.Точно так же у них оптимистичный взгляд на жизнь, и они с большей вероятностью оправятся от невзгод. Их позитивное отношение к работе обычно приводит к выдающимся результатам, тем самым способствуя развитию психологического капитала их последователей (Yammarino et al., 2008; Avey et al., 2011a).

Следовательно, это исследование предполагает (h2): Психологический капитал лидеров играет положительную роль в продвижении психологического капитала их последователей.

Межуровневое посредничество в социальном обмене

Теория социального обмена утверждает, что сущностью социальной деятельности является процесс обмена материальными и нематериальными ресурсами.Люди склонны к поиску баланса и максимизации интересов, когда они устанавливают и поддерживают большую часть социальных отношений (Cook et al., 2013). Теория социального обмена стала одной из самых влиятельных теоретических основ организационной психологии. В исследованиях организационной психологии часто встречаются два вида обмена: обмен между работниками и организацией (например, организационная поддержка) и обмен между лидерами и последователями (т. е. обмен лидер-член).

Обмен между лидерами и членами — это своего рода социальные отношения, устанавливаемые руководителями групп и их последователями на работе, которые обычно реализуются в двух формах.Одним из них являются законные отношения экономического обмена в рамках договора. Другой — это отношения социального обмена, выходящие за рамки трудового договора, основанные на взаимном доверии и лояльности (Dulebohn et al., 2012). Согласно теории социального обмена, установление отношений — это процесс, в ходе которого последователи обменивают индивидуальную тяжелую работу и лояльность на доступные выгоды и социальное вознаграждение от своего лидера. Но этот вид социального обмена должен следовать норме взаимности.

Теория ресурсов в социальном обмене сделала классификацию различных социальных обменов: (1) деньги, валюта; (2) материальные продукты или материалы; (3) обслуживание, трудовое поведение; (4) информация, включая советы, мнения, инструкции и т. д.; (5) статус, оценка своего престижа, уважения и репутации; (6) любовь, выражение внимания, тепла и комфорта (Фоа и Фоа, 2012). Люди предпочитают обмены, в которых задействованы соседние классы ресурсов. Например, организация может обменивать деньги на услуги сотрудников, но не обязательно на их предложения или привязанность к организации.Это называется предпочтением ближнего.

В соответствии с нормой взаимности и предпочтением соседей в социальном обмене, если лидер, представитель команды, вкладывает материальные активы, такие как разумная заработная плата, льготы и бонусы за производительность, последователи с большей вероятностью будут обеспечивать выполнение задач, таких как высокие — качественная работа или сверхурочная работа. Если лидер вкладывает ресурсы развития, такие как возможности роста, продвижение по службе и участие в принятии решений, последователи с большей вероятностью будут обеспечивать контекстуальные результаты, такие как организационное гражданское поведение, организационная приверженность взамен.И если лидер вкладывает положительные психологические ресурсы, такие как эффективность, надежда, оптимизм и устойчивость, последователи с большей вероятностью будут обмениваться психологическим капиталом с лидером в качестве вознаграждения (Peng et al., 2014).

Чтобы быть точным, лидеры, демонстрирующие высокий уровень психологического капитала, более активно культивируют взаимное доверие и лояльность со своими последователями, чтобы достичь более высокого качества LMX. В рамках качественных отношений лидеры будут предоставлять различные ресурсы (т.е., уровни ответственности и широта принятия решений) и стремление поддержать своих последователей в развитии профессиональных способностей и психологических ресурсов, включая психологический капитал (Story et al., 2013).

Таким образом, данное исследование предполагает (h3): помимо непосредственного стимулирования психологического капитала последователей, психологический капитал лидеров также может косвенно влиять на психологический капитал последователей посредством обмена между лидерами и членами.

Межуровневое опосредование эмоционального заражения

В повседневной жизни и на работе люди не только размышляют об эмоциональном состоянии других, улавливая вербальную и невербальную информацию, но также автоматически имитируют эмоциональные символы других, такие как выражение лица, голос, позы и движения.В конечном счете, их эмоции имеют тенденцию быть похожими или соответствовать эмоциям окружающих их людей. Это явление называется эмоциональным заражением (Hatfield et al., 1994; Tee, 2015).

Эмоция — это состояние возбуждения, сопровождающееся изменениями лица и тела, физическим возбуждением, когнитивной оценкой, субъективными ощущениями и поведенческими тенденциями. Как внутренний опыт, эмоции могут помочь людям строить отношения с другими и определять уместность их эмоциональной реакции при переживании эмоциональных событий.Таким образом, эмоции служат для удовлетворения двух основных социальных потребностей человека: принадлежности и социального консенсуса (Ниденталь и Брауэр, 2012). Для реализации социальной функции эмоции должны зависеть от внешнего выражения. Эмоциональное выражение — это динамический процесс, в котором люди выражают свой внутренний опыт посредством явного поведения. В социальном общении и межличностном взаимодействии часто происходит эмоциональное взаимодействие. В результате люди размышляют об эмоциональном состоянии других, улавливая эмоциональные символы и автоматически имитируя эмоциональные символы, чтобы сделать свои эмоции более совместимыми с другими людьми.

Эмоциональное заражение существует не только среди отдельных людей, но также существует в организациях и рабочих коллективах (Barsade and Gibson, 2012; Collins et al., 2013). В рабочей команде с частым общением выражения лица, движения и голоса одного члена могут быть легко восприняты другими членами, что вызывает эмоциональное заражение. Эмоциональное заражение в организации может образовывать круговой эффект между доставщиками и получателями: эмоции доставщика передавались получателю, а затем снова возвращались к доставщику, чтобы эмоции доставщика еще больше усиливались.Благодаря этому круговому процессу эмоции члена будут распространяться в группе и постепенно усиливаться, тем самым формируя однородное эмоциональное состояние и социальное когнитивное состояние среди участников (Collins et al., 2013; Sy and Choi, 2013).

Стоит отметить, что индивидуальные различия существуют и в эмоциональном заражении. Некоторые люди легче поддаются влиянию эмоций, выраженных другими, а некоторые люди лучше распространяют свои эмоции. Социальный статус эмоционального избавителя в организации и отношения с другими являются двумя важными факторами, относящимися к эффекту эмоционального заражения.Человек с высоким статусом и высоким межличностным влечением с большей вероятностью вызовет эмоциональное заражение, чем человек с низким статусом и низким межличностным влечением (Boiger and Mesquita, 2012). Лидеры играют важную роль в формировании групповых эмоций. Роль лидера в групповых эмоциях подчеркивается некоторыми теориями лидерства, такими как теория лидерства харизмы, которая считает, что эмоции являются важной частью эффективного лидерства. Команды с лидером, который проявляет больше положительных эмоций, обычно обладают большим энтузиазмом и духом стремления, меньшим выгоранием и межличностными конфликтами, чем команды без такого лидера.В результате команда может быть более эффективной при сильной командной сплоченности (Sy et al., 2013). Эмоции лидеров могут не только влиять на последователей в краткосрочной перспективе, но и определять всю атмосферу в команде в долгосрочной перспективе, поэтому последователи будут надолго погружены в положительное или отрицательное эмоциональное состояние. Эти результаты исследований были подтверждены как в естественных условиях, так и в строго контролируемых экспериментальных условиях (Bono and Ilies, 2006; Ilies et al., 2013).

Следовательно, это исследование предполагает (h4): помимо непосредственного стимулирования психологического капитала последователей, психологический капитал лидеров может также влиять на психологический капитал последователей через опосредование эмоций лидеров, воспринимаемых их последователями косвенно.Гипотетическая модель показана на рисунке 1.

Рисунок 1. Модель межуровневого посреднического эффекта LMX и эмоций лидера, воспринимаемых их последователями.

Чтобы справиться с жесткой конкуренцией, рабочие группы приобретают все большее значение в организациях (Maynard et al., 2013). Командные структуры являются распространенными формами на современных предприятиях (Rousseau and Aubé, 2018). Лидеры команд играют решающую роль в формировании атмосферы в команде, что в дальнейшем оказывает положительное влияние на их последователей.Изучение взаимосвязи психологического капитала между лидерами и их последователями помогает нам понять, как лидерство передает эффективность отдельным людям. Это исследование может обогатить исследования лидерства. С другой стороны, изучение отношения психологического капитала между лидерами и последователями с разных теоретических точек зрения полезно для обогащения теории социального обмена и теории эмоционального заражения, и это доступно для руководства практическими действиями по улучшению психологического капитала сотрудников в будущем. .

Материалы и методы

Участники

Участниками были рабочие группы финансовых предприятий в различных географических регионах Китая, отобранные с помощью кластерной выборки. Они принадлежат к одной отрасли, а также имеют одинаковую организационную форму, рабочее задание, режим работы и стандарт оценки эффективности, что позволяет минимизировать влияние рабочих характеристик, организационной культуры и других факторов на переменные исследования. При содействии старших менеджеров было распространено в общей сложности 430 анкет среди сотрудников и их руководителей, причем каждая рабочая группа получила независимый код для сопоставления.Всего было собрано 388 анкет с процентом ответов 90,2%, из которых 353 действительных анкеты (от 32 руководителей рабочих групп и 321 их последователей) с эффективностью 82,1%. Достоверные данные были собраны в 32 рабочих группах (в среднем 10 участников, диапазон 4–18). 94,7% последователей поддерживали отношения лидер-член со своими непосредственными лидерами не менее 1 года, в среднем 2,85 года. Настоящее исследование было одобрено Комитетом по этике исследований соответствующего университета. Мы проинформировали участников об общей информации расследования и получили их подписи на форме согласия до проведения мероприятий.Данные собирались и анализировались анонимно.

Среди всех участников 56,4% мужчин и 43,6% женщин; По возрасту 19,5% были в возрасте от 18 до 25 лет, 31,7% от 26 до 33 лет, 25,5% от 31 до 35 лет, 14,2% от 36 до 40 лет, 6,2% от 41 до 45 лет, 2,0% от 46 до 50 лет, и 0,8% старше 50 лет. Что касается образования участников, 0,8% имели степень средней школы или ниже, 5,1% — среднюю школу, 22,1% — неполное высшее образование, 53,0% — степень бакалавра и 19.0% со степенью магистра или выше. По своему рабочему статусу 67 % участников были рядовыми сотрудниками, 18,6 % руководителей первого звена, 12,0 % руководителей среднего звена и 2,4 % руководителей высшего звена. По стажу службы 8,8% составляли 1 год и менее, 27,8% — от 1 до 3 лет, 28,3% — от 3 до 5 лет, 21,2% — от 5 до 10 лет, 13,9% — более 10 лет.

Измерение

Психологический капитал

Мы приняли опросник PsyCap (PCQ) Luthans et al. (2007a) для оценки психологического капитала.Эта шкала включает четыре измерения: эффективность, надежду, оптимизм и устойчивость, всего 24 пункта. Пример пунктов: «Я чувствую себя уверенно, анализируя долгосрочную проблему, чтобы найти решение». Альфа-коэффициент Кронбаха четырех измерений — эффективности, надежды, оптимизма и устойчивости — составил 0,88, 0,79, 0,73 и 0,72.

Обмен лидерами-участниками

Мы приняли шкалу обмена лидер-член Граена и Уль-Бьена (1995) для измерения качества отношений обмена между лидерами и их последователями.Эта шкала имеет всего 7 пунктов. Примерный вопрос: «Мой руководитель понимает мои рабочие проблемы и потребности». Альфа Кронбаха для этой шкалы составила 0,83.

Некоторые исследователи считали, что обмен между лидером и членом представляет собой многомерную конструкцию, включающую привязанность, вклад, лояльность и профессиональное уважение (Duncan and Herrera, 2014). Другие исследователи считали, что обмен между лидерами и членами представляет собой одномерный континуум от низкого качества к высокому, который может отражать состояние или падение рабочих отношений между лидерами и их последователями (Graen and Uhl-Bien, 1995).Некачественный обмен — это социальный обмен, основанный исключительно на трудовом договоре, который называется внегрупповым обменом. Качественный обмен — это материальный и нематериальный социальный обмен, выходящий за рамки формального описания работы, который называется внутригрупповым обменом. Текущее исследование было сосредоточено на качестве отношений обмена лидер-член, а не на содержании обмена. Таким образом, для измерения была принята шкала обмена лидер-член Graen and Uhl-Bien (1995).

Положительные эмоции лидера воспринимаются последователями

Мы приняли шкалу положительного аффекта в шкале позитивного и негативного аффекта (PANAS) Watson et al.(1988) для оценки положительных эмоций лидеров, воспринимаемых последователями. Шкала включает 10 положительных слов (таких как «захватывающий», «страстный» и т. д.). Последователей попросили оценить положительные эмоциональные состояния своих лидеров, которые они воспринимали. Альфа Кронбаха для этой шкалы составила 0,83.

Исследователи составили несколько шкал для измерения индивидуальных различий эмоциональных заражений, таких как Анкетный показатель эмоциональной эмпатии, Индекс межличностной реактивности и так далее. Однако эти шкалы сосредоточены на измерении чувствительности людей к эмоциональному заражению, а не на эффекте эмоционального заражения.Эффект эмоционального заражения зависит от эмоционального выражения лидеров и чувствительности последователей, что является результатом взаимодействия между лидерами и последователями. Чтобы лучше измерить эффект эмоционального заражения, в этом исследовании был пересмотрен PANAS Watson et al. (1988): Во-первых, PANAS — это шкала самоотчета для измерения эмоционального состояния человека. Поскольку это исследование было разработано для измерения того, влияют ли на последователей эмоции их лидеров, то есть эффект эмоционального заражения, инструкция была изменена, чтобы попросить последователей оценить эмоциональное состояние своих лидеров, которое они воспринимали.Во-вторых, поскольку психологический капитал относится к положительным психологическим ресурсам, мы убрали из анкеты отрицательные эмоции и измеряли только положительные эмоции.

Аналитический подход

Мы приняли различные анкеты самооценки для лидеров и их последователей соответственно. Анкеты для лидеров включают PCQ, а анкеты для последователей включают PCQ, шкалу обмена лидер-член и шкалу положительного влияния.

Психологический капитал лидеров был переменной уровня 2 на групповом уровне.Психологический капитал последователей, обмен лидерами и положительные эмоции лидера, воспринимаемые последователями, были переменными уровня 1 на индивидуальном уровне. Предложенные нами гипотезы посредничества необходимо проверить с помощью двухуровневых вложенных данных. Существовала модель межуровневого посредничества-нижний посредник, а именно модель 2-1-1. Характер данных и результат коэффициента внутриклассовой корреляции (ICC) укажут на применимость использования многоуровневой модели. В этом исследовании ICC ⁢(1)⁢=⁢τ ₀₀ ⁢/⁢τ ₀₀ +σ ² = 0.11/(0,11+0,12) = 0,48>0,06, это означает, что факторы на групповом уровне объяснили 47,8% вариации зависимой переменной. Поэтому необходимо установить многоуровневую модель. Чтобы получить более высокую статистическую мощность и более точные оценки опосредующих эффектов, мы принимаем как многоуровневую модель (MLM), так и модель многоуровневого структурного уравнения (MSEM) для проверки гипотез, как Fang et al. (2014) предложил.

SPSS20.0 использовался для проведения статистики описания, корреляционного анализа, исследовательского факторного анализа и анализа надежности.Mplus 7.0 использовался для проведения подтверждающего факторного анализа и анализа MSEM. Используя программное обеспечение HLM 6.08, мы создали многоуровневую модель эффекта посредничества. В процессе моделирования мы сосредоточили медиаторы уровня 1 в соответствии со средними значениями группы и поместили средние значения группы в уравнение пересечения уровня 2, чтобы разделить эффект посредничества между группами и эффект посредничества внутри группы, чтобы точно оценить эффект многоуровневого посредничества (Fang et al. ., 2010). Хотя уровень образования имеет положительную корреляцию с психологическим капиталом последователей, нет никаких доказательств того, что включение такой контрольной переменной может обеспечить более точную оценку взаимосвязи между психологическим капиталом лидеров и их последователей.Учитывая предложение Becker et al. (2016), мы избегали включения в модель демографических переменных. Недостающие данные были заполнены с помощью алгоритма EM.

Оценка отклонения общего метода

Однофакторный тест Хармана был принят для проверки дисперсии общего метода психологического капитала последователей, обмена лидером и членом и шкалы положительных эмоций (Malhotra et al., 2006). Индекс согласия однофакторной модели выглядит следующим образом: х ² = 1416.87, df = 135, NNFI = 0,52, CFI = 0,57, SRMR = 0,12. Индекс согласия трехфакторной модели следующий: х ² = 691,58, df = 132, NNFI = 0,79, CFI = 0,82, SRMR = 0,08. Индекс согласия шестифакторной модели (психологический капитал разделен на 4 измерения) выглядит следующим образом: х ² = 409,03, df = 120, NNFI = 0,88, CFI = 0,91, SRMR = 0,07. Показатели согласия как трехфакторной, так и шестифакторной модели были намного лучше, чем у однофакторной модели, а у шестифакторной модели были лучше, чем у трехфакторной модели.Результат показал, что дисперсия общего метода мало повлияла на это исследование.

Результаты

Описательная статистика переменных

Описательная статистика (см. Таблицу 1) показала: Психологический капитал последователей был положительно связан с обменом последователями лидерами и воспринимаемыми положительными эмоциями.

Таблица 1. Описание статистики.

Тест моделей многоуровневого посреднического эффекта

Результат MLM выглядит следующим образом (см. Таблицу 2): Сначала мы тестируем нулевую модель (M ₀ ), чтобы изучить процентную вариацию зависимой переменной, которая может быть интерпретирована межгрупповыми вариациями, а именно ICC.В этом исследовании ICC ⁢(1)⁢=⁢τ ₀₀ ⁢/⁢τ ₀₀ +σ ² = 0,11/(0,11+0,12) = 0,48, это означает, что факторы на групповом уровне объяснили 48 % вариация зависимой переменной. Случайные эффекты межгрупповой дисперсии были значительными ( τ ₀₀ = 0,11, χ ² (31) = 308,08, p < 0,001), что свидетельствует о том, что значительная вариация не была объяснена, и нам необходимо добавить переменные-предикторы для их объяснения.

Таблица 2. Испытание эффекта многоуровневого множественного опосредования.

Затем мы исследовали прямое влияние c независимой переменной X _j на зависимую переменную Y _ij (M ₁ ). Результаты показали, что психологический капитал лидеров оказал значительное влияние на психологический капитал последователей ( γ ₀₁ ^c = 0,54, t (30) = 5,79, p < 0,001). Межгрупповая дисперсия психологического капитала последователей снизилась с 0.11 (М ₀ ) до 0,05 (М ₁ ). Этот уменьшающийся случайный эффект подтвердил гипотезу 1.

Затем мы исследовали прямое влияние a независимой переменной X _j на медиатор M _ij (M ₂ , M _{3 9 0 Результаты показали, что психологический капитал лидера оказал значительное влияние на обмен лидер-член ( γ 01 ^a = 0,48, t (30) = 4.15, p < 0,001). Однако прямое влияние психологического капитала лидеров на позитивные эмоции лидеров, воспринимаемые последователями, было незначительным ( γ 01 ^a = 0,12, t (30) = 0,65, p > 0,05).}

Наконец, мы рассмотрели влияние c’ независимой переменной и влияние b посредника на зависимую переменную (М ₄ ). Результаты показали, что обмен лидер-участник сыграл положительную роль в развитии психологического капитала последователей ( γ ₁₀ ^b = 0.24, t (315) = 5,85, p < 0,01). Межгрупповой эффект обмена лидер-член оказал значительное влияние на психологический капитал последователей ( γ ₀₂ = 0,47, t (28) = 3,13, p < 0,01). Однако позитивные эмоции лидеров, воспринимаемые последователями, не оказывали существенного влияния на психологический капитал последователей ( γ ₂₀ ^b = -0,03, t (315) = -0,66, p > 0.05). Межгрупповое влияние положительных эмоций лидеров, воспринимаемых последователями, на психологический капитал последователей было незначительным ( γ ₀₃ = -0,03, t (28) = -0,35, p > 0,05). Влияние психологического капитала лидеров на психологический капитал их последователей уменьшилось, но все еще значительно ( γ ₀₁ ^c′ = 0,32 < γ ₀₁ ^c = 0,54, t = 0,54, t = 2.97, р < 0,01).

Учитывая эти результаты, можно заключить, что обмен лидер-член является посредником между психологическим капиталом лидеров и последователей, но позитивные эмоции лидеров, воспринимаемые последователями, не имеют существенного опосредующего эффекта в отношениях психологического капитала лидеров и их последователей. капитал.

Чтобы получить более точную оценку эффектов опосредования, результат MSEM был следующим (см. Таблицу 3): Опосредующий эффект психологического капитала лидеров на психологический капитал их последователей через обмен между лидерами и членами был значительным [ a × б = 0.28, 90% ДИ (0,10, 0,46)]. Опосредующий эффект психологического капитала лидеров на психологический капитал их последователей через эмоциональное заражение был незначительным [ a × b = -0,01, 90% ДИ (-0,04, 0,03)].

Таблица 3. Результат модели многоуровневого структурного уравнения для пути a , пути b и косвенного эффекта.

Обсуждение

Механизм влияния психологического капитала лидеров на психологический капитал последователей

На основании исследований Walumbwa et al.(2010) и Ren et al. (2013), в этом исследовании изучалось, как психологический капитал лидеров влияет на психологический капитал их последователей, путем предложения и тестирования многоуровневой модели множественного посредничества. Результаты показали, что влияние психологического капитала лидеров на их последователей является продуктом социального обмена, а не эмоционального заражения.

Теория социального обмена подчеркивает, что социальное взаимодействие между людьми представляет собой процесс взаимного обмена, посредством которого люди устанавливают и поддерживают большую часть экономических и социальных отношений с другими.В социальном обмене они следуют норме взаимности и затем соответственно формируют чувство долга, взаимности и доверия в отношениях (Walumbwa et al., 2011; Cook et al., 2013). В организациях или рабочих коллективах экономический обмен, такой как заработная плата, происходит повсеместно. В то же время происходит и психологический обмен, такой как поддержка и доверие.

Социальный обмен психологическими характеристиками между лидерами команд и их последователями, например, обмен психологическим капиталом, является предпосылкой для нормального выполнения лидерами своих функций.Это также неизбежный результат работы команды, так как команда не может развиваться без эффективного осуществления функции лидера. На разных этапах развития руководители команд берут на себя разные функции. Как бы ни менялась роль лидера, она включает в себя два аспекта: улучшение знаний или навыков последователей и поощрение положительных психологических качеств последователей для создания гармоничной организационной атмосферы (Kozlowski and Bell, 2003; Mathieu et al., 2014). Поэтому лидерам необходимо поддерживать качественные отношения обмена со своими последователями и влиять на них своими положительными психологическими качествами.

С точки зрения членов команды, те, кто может установить качественные отношения обмена с лидерами, получат больше поддержки, гибкости в работе и доверия (Graen and Uhl-Bien, 1995). Согласно норме взаимности в социальном обмене, эти внутригрупповые последователи будут вынуждены улучшать свою работу взамен. В социальном обмене между лидерами и членами в организациях лидеры часто занимают главенствующее положение, так что они могут взамен обращаться к своим последователям с просьбами, дополнительно распределять организационные ресурсы и права.В этом случае последователям необходимо отплатить своим лидерам с целью поддержания качественных отношений обмена и получения большего количества ресурсов. Поэтому они будут более мотивированы на работе и, как правило, демонстрируют позитивное состояние с эффективностью, оптимизмом, стойкостью и надеждой.

Лидер обычно считался образцом для подражания для последователей команды. Таким образом, слова и дела лидеров будут влиять на мышление и действия последователей. Если психологический капитал лидера в избытке, члены команды, которую он или она возглавляет, с большей вероятностью будут наблюдать и испытать на себе положительные последствия, вызванные психологическим капиталом лидеров.Этот прогресс помогает стимулировать последователей к формированию оптимистичных ожиданий и более сильной мотивации на работе (Yammarino et al., 2008). Следовательно, у последователей также разовьются положительные психологические качества, такие как эффективность, оптимизм, стойкость и надежда.

Китайская культура придает большое значение «благодарности» и «возвращению», особенно подчеркивая взаимность во взаимодействии. В древности существовали такие поговорки, как «джентльмен должен отвечать взаимностью за услуги; Капля воды в нужде вернётся родником в деле.» и «Надо отплатить благодарностью за помощь и поощрение вышестоящего». Эти высказывания отражают норму взаимности в социальном обмене и подчеркивают взаимное доверие и взаимную выгоду как основу социальных отношений и социальной этики. Текущее исследование показало, что на фоне китайского общества и культуры, когда члены команды ощущают внимание, доверие, заботу и понимание своего лидера, они, как правило, чувствуют себя обязанными ответить на признательность лидера, чтобы проявить больше активности и психологической поддержки. капитал.

При объяснении того, как психологический капитал лидеров влияет на психологический капитал их последователей, когда-то считалось, что психологический капитал лидеров влияет на их последователей через эмоциональное заражение. То есть лидер с высоким уровнем психологического капитала может воздействовать на своих последователей с помощью положительных эмоциональных выражений, поскольку это заставляет последователей испытывать больше положительных психологических качеств и положительных эмоций (Bono and Ilies, 2006; Walumbwa et al., 2010; Ren et al.). ., 2013). Это исследование не подтвердило эту гипотезу, и это может быть связано с динамическими характеристиками эмоционального заражения или культурным фоном участников.

Эмоциональное заражение — это динамический процесс. В межличностном взаимодействии избавители выражают свои эмоции с помощью таких символов, как мимика, движения, голоса. Затем их эмоции воспринимались наблюдателями, которые сознательно или бессознательно снова выражали эти эмоции и давали обратную связь доставщику, формируя циклический эффект.Таким образом, можно видеть, что если психологический капитал лидера влияет на последователей через эмоциональное заражение, должны быть выполнены следующие условия: во-первых, психологический капитал лидера был выражен посредством перевода в положительные эмоциональные символы. Во-вторых, переданные лидерами эмоциональные символы могут быть восприняты последователями. В-третьих, последователи усваивают воспринятые ими эмоции лидеров и выражают эти эмоции или просто имитируют их. Если какое-либо из вышеперечисленных условий не будет выполнено, динамическая цепь эмоционального заражения будет разорвана.Полное эмоциональное общение или взаимодействие между лидерами и последователями будет сдерживаться.

Традиционные китайские организации обычно создаются на основе подчинения властям. В этом случае последователи обычно выражают большое уважение и повиновение своим лидерам, в то время как лидеры прилагают все усилия, чтобы сохранить авторитет, постоянство и многогранность своего авторитета. Лидеры часто не желают слишком много выражать свои эмоции перед своими последователями, чтобы сохранить свою авторитетную фигуру.Фактически лидеры уже становятся символом власти, потому что они контролируют распределение ресурсов, будущее персонала и оценку последователей. Иерархия между лидерами и последователями жесткая. Последователи уважают, подчиняются и даже боятся авторитета лидеров, в то время как лидерам также очень трудно «смешиваться» с последователями. В командной среде, ориентированной на задачу, подчиненные обращают больше внимания на приказы или директивы лидеров, а не на эмоциональные изменения лидеров. Следовательно, на фоне китайской культуры теория эмоционального заражения может быть неприменима для объяснения влияния лидеров на последователей.

Последствия

Методы и результаты текущего исследования имеют определенное значение для исследования психологического капитала.

С методологической точки зрения это исследование исследует взаимосвязь между переменными на разных уровнях в организационном контексте с помощью иерархических линейных моделей, повышая экологическую обоснованность и объяснительную силу выводов.

С теоретической точки зрения, путем сравнения различных предположений теории социального обмена и теории эмоционального заражения, в этом исследовании изучался механизм влияния психологического капитала лидера на психологический капитал их последователей, и результаты подтверждают теорию социального обмена.Этот результат не только помогает укрепить наше понимание механизма влияния психологического капитала лидера на его последователей, но и помогает нам лучше понять положительную роль социального обмена в индивидуальном менталитете и деятельности организации. Выводы этого исследования расширили исследования лидерства, которые обычно были сосредоточены на конкретном стиле лидерства, таком как трансформационное лидерство. В отличие от этого, мы обратили внимание на психологический капитал лидеров и обнаружили его положительное влияние на психологический капитал последователей посредством обмена лидер-участник.Результаты также расширили теорию социального обмена. Наше открытие подтвердило данные Story et al. (2013) делают вывод о том, что качество отношений играло более важную роль в процессе взаимодействия психологического капитала.

Наши выводы также дают советы по организационной практике. Для организаций необходимо придавать большое значение повышению психологического капитала лидеров и последователей путем обучения (Luthans et al., 2010). Лидерам необходимо демонстрировать высокий уровень положительного психологического капитала и развивать качественные отношения с членами своей команды и последователями.

Ограничения и предложения для будущих исследований

В этом исследовании также можно найти несколько ограничений, на которые следует обратить внимание. Во-первых, наше исследование основано на перекрестных данных, которые не могут предоставить доказательства причинно-следственной связи и подвержены обычным систематическим ошибкам. Во-вторых, в этом исследовании не учитывались граничные условия, которые были важны для интервенционных работ. В-третьих, хотя размер выборки на уровне 2 достигает минимального порога, рекомендуемого для многоуровневого анализа (Крефт, 1996), размер выборки на уровне 2 (уровень группы) недостаточно велик.Для будущих исследований у нас есть несколько предложений. Во-первых, были рекомендованы лонгитюдные исследования для возможного вывода о причинно-следственной связи. Во-вторых, помимо важных переменных-посредников, могут быть полностью приняты во внимание переменные-модераторы, такие как личностные качества. В-третьих, больший размер выборки необходим для дальнейшего подтверждения оснований этого исследования. Во-вторых, исследователи могут разработать новое исследование для сравнения различных возможных гипотез (например, теории социального научения и т. д.) в объяснении взаимодействия между психологическим капиталом лидеров и их последователей.И последнее, но не менее важное: когда исследователи рассматривают и исследуют эти отношения, культурные различия должны быть высоко оценены и глубоко обсуждены.

Заключение

Психологический капитал лидеров положительно влияет на психологический капитал их последователей. Обмен лидер-член является многоуровневым посредником между психологическим капиталом лидеров и последователями. Многоуровневый опосредующий эффект позитивных эмоций лидеров, воспринимаемых последователями, незначителен.Это исследование, основанное на теории социального обмена, позволяет по-новому взглянуть на механизм, посредством которого психологический капитал лидеров связан с капиталом их последователей. Эти результаты подчеркивают важность улучшения психологического капитала лидера и развития высококачественных отношений между лидером и его подчиненными, чтобы способствовать развитию психологического капитала их последователей.

Заявление об этике

Настоящее исследование было одобрено Комитетом по этике исследований Южно-Китайского педагогического университета.Все участники дали свое согласие до завершения мероприятий. Данные собирались и анализировались анонимно.

Вклад авторов

QC внес свой вклад в разработку теоретической основы, анализа данных, организации и написания рукописи в целом. YK, JN, WG, JL и ML участвовали в разработке, анализе данных и редактировании рукописи.

Финансирование

Это исследование финансировалось за счет грантов Национального фонда естественных наук Китая (31771245), 13-го пятилетнего исследовательского проекта по философии и социальным наукам в провинции Гуандун, Китай (GD17XXL02), и инновационного проекта в области педагогических наук в провинции Гуандун, Китай ( 2016GXJK032).

Заявление о конфликте интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могли бы быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Ссылки

Авей, Дж. Б., Аволио, Б. Дж., и Лутанс, Ф. (2011a). Экспериментальный анализ влияния позитивности лидера на позитивность и производительность последователей. Лидерш. Вопрос 22, 282–294. doi: 10.1016/j.leaqua.2011.02.004

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Авей, Дж.Б., Рейхард, Р. Дж., Лутанс, Ф., и Мхатре, К. Х. (2011b). Метаанализ влияния положительного психологического капитала на отношение, поведение и производительность сотрудников. Гул. Ресурс. Дев. Q. 22, 127–152. doi: 10.1002/hrdq.20070

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Бандура, А. (1997). Самоэффективность: осуществление контроля. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Фриман.

Академия Google

Барсад, С.Г., и Гибсон, Д.Э. (2012). Групповой аффект: его влияние на индивидуальные и групповые результаты. Курс. Прямой. Психол. науч. 21, 119–123. дои: 10.1177/0963721412438352

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Беккер, Т. Е., Атинк, Г., Бро, Дж. А., Карлсон, К. Д., Эдвардс, Дж. Р., и Спектор, П. Е. (2016). Статистический контроль в корреляционных исследованиях: 10 основных рекомендаций для организационных исследователей. Дж. Орган. Поведение 37, 157–167. doi: 10.1002/job.2053

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Бойгер, М.и Мескита, Б. (2012). Построение эмоций во взаимодействиях, отношениях и культурах. Эмоции. Ред. 4, 221–229. дои: 10.1177/1754073912439765

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Боно, Дж. Э., и Илиес, Р. (2006). Харизма, положительные эмоции и заражение настроением. Лидерш. Q. 17, 317–334. doi: 10.1016/j.leaqua.2006.04.008

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Чен, К., Вен, З., Конг, Ю., Ню, Дж., и Хау, К.Т. (2017). Влияние психологического капитала лидеров на их последователей: многоуровневый посреднический эффект организационной идентификации. Фронт. Психол. 8:1776. doi: 10.3389/fpsyg.2017.01776

Реферат PubMed | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google

Коллинз, А.Л., Лоуренс, С.А., Трот, А.С., и Джордан, П.Дж. (2013). Групповой аффективный тон: обзор и направления будущих исследований. Дж. Орган. Поведение 34(Прил. 1), С43–С62.

Реферат PubMed | Академия Google

Кук, К.С., Чешир, К., Райс, Э.Р., и Накагава, С. (2013). «Теория социального обмена», в Handbook Of Social Psychology , редакторы Дж. Деламатер и А. Уорд (Дордрехт: Springer Science & Business Media), 61–88.

Академия Google

Дулебон, Дж. Х., Боммер, У. Х., Лиден, Р. К., Брауэр, Р. Л., и Феррис, Г. Р. (2012). Метаанализ предшественников и последствий обмена лидером и членом: интеграция прошлого с прицелом на будущее. Дж. Манаг. 38, 1715–1759 гг.дои: 10.1177/0149206311415280

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Дункан, П., и Эррера, Р. (2014). Взаимосвязь между разнообразием и многомерной мерой обмена лидером и членом (LMX-MDM). Дж. Манаг. Политика Практика. 15, 11–24.

Академия Google

Фанг, Дж., Вэнь, З., Чжан, М., и Рен, Х. (2014). Анализ многоуровневого посредничества с использованием моделей многоуровневых структурных уравнений. Доп. Психол. науч. 22, 530–539.дои: 10.1037/fam0000290

Реферат PubMed | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google

Фанг, Дж., Чжан, М., и Чиу, Х. Дж. (2010). Многоуровневое посредничество на основе иерархической линейной модели. Доп. Психол. науч. 18, 1329–1338.

Академия Google

Фоа, Э. Б., и Фоа, У. Г. (2012). «Ресурсная теория социального обмена», в Handbook of Social Resource Theory , редакторы К. Торнблом и А. Каземи (Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Springer), 15–32. дои: 10.1007/978-1-4614-4175-5_2

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Граен, Г.Б., и Уль-Бьен, М. (1995). Подход к лидерству, основанный на отношениях: разработка теории лидерства по обмену лидерами и членами (LMX) за 25 лет: применение многоуровневой многодисциплинарной перспективы. Лидерш. Q. 6, 219–247. дои: 10.1016/1048-9843(95)

-5

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Хэнсон, Д., Уорд, К., Пасифик, С.А., и Чин, П. (2012). Ведущие виртуальные команды через национальные и культурные границы. Междунар. Лидерш. Дж. 4, 3–77.

Академия Google

Хэтфилд, Э., Качиоппо, Дж., и Рэпсон, Р. (1994). Эмоциональное заражение. Кембридж: Издательство Кембриджского университета.

Академия Google

Хогг, Массачусетс (2006). «Теория социальной идентичности», в современных социально-психологических теориях , изд. П. Дж. Берк (Стэнфорд, Калифорния: издательство Стэнфордского университета), 111–136.

Академия Google

Илиес, Р., Куршеу, П. Л., Димотакис, Н., и Шпицмюллер, М. (2013). Эмоциональная выразительность лидеров и их поведенческая и реляционная аутентичность: влияние на последователей. евро. Дж. Рабочий орган. Психол. 22, 4–14. doi: 10.1080/1359432x.2011.626199

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Козловски, С.В.Дж., и Белл, Б.С. (2003). «Рабочие группы и команды в организациях», Справочник по психологии: промышленная и организационная психология , Vol. 12, ред. В. К. Борман и Д.Р. Ильген (Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Wiley), 333–375.

Академия Google

Крефт, И. Г. (1996). Нужны ли многоуровневые методы? Обзор, включая исследования моделирования. Лос-Анджелес, Калифорния: Калифорнийский государственный университет.

Академия Google

Лутанс, Ф., Авей, Дж. Б., Аволио, Б. Дж., и Петерсон, С. Дж. (2010). Развитие и результирующее влияние положительного психологического капитала на производительность. Гул. Ресурс. Дев. Вопрос 21, 41–67. doi: 10.1002/hrdq.20034

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Лутанс, Ф., Аволио, Б. Дж., и Авей, Дж. Б. (2007a). Опросник психологического капитала (PsyCap) (PCQ). Менло-Парк, Калифорния: Mind Garden, Inc.

Академия Google

Лютанс, Ф., Аволио, Б. Дж., Авей, Дж. Б., и Норман, С. М. (2007b). Положительный психологический капитал: измерение и связь с производительностью и удовлетворением. человек. Психол. 60, 541–572. doi: 10.1136/bmjqs-2017-006847

Реферат PubMed | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google

Лутанс, Ф., Юссеф, К.М., и Аволио, Б.Дж. (2007c). Психологический капитал: развитие конкурентоспособности человека. Оксфорд: Издательство Оксфордского университета.

Академия Google

Лутанс, Ф., Юссеф-Морган, К.М., и Аволио, Б.Дж. (2015). Психологический капитал и не только. Оксфорд: Издательство Оксфордского университета.

Академия Google

Малхотра, Н.К., Ким, С.С., и Патил, А. (2006). Общим методом дисперсии является исследование: сравнение альтернативных подходов и повторный анализ прошлых исследований. Управ. науч. 52, 1865–1883 ​​гг. doi: 10.1287/mnsc.1060.0597

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Матье, Дж. Э., Танненбаум, С. И., Донсбах, Дж. С., и Аллигер, Г. М. (2014). Обзор и интеграция моделей состава команды: переход к динамической и временной структуре. Дж. Манаг. 40, 130–160. дои: 10.1177/0149206313503014

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Мейнард, М. Т., Матье, Дж. Э., Гилсон, Л. Л., О’Бойл, Э.Х. мл. и Цигуларов К. П. (2013). Драйверы и результаты расширения психологических возможностей команды: метааналитический обзор и модельный тест. Орган. Психол. Ред. 3, 101–137. дои: 10.1177/2041386612456868

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Пэн, А.С., Шауброк, Дж.М., и Ли, Ю. (2014). Последствия социального обмена собственным опытом и опытом злоупотреблений со стороны начальства. акад. Управление Дж. 57, 1385–1405. doi: 10.5465/amj.2012.0080

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Рен, Х., Вэнь З., Чен К. и Йе Б. (2013). Механизм воздействия психологического капитала руководителей рабочих групп на организационное гражданское поведение последователей: многоуровневая модель. Acta Psychol. Грех. 45, 82–93. doi: 10.3724/sp.j.1041.2013.00082

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Руссо, В., и Обе, К. (2018). Когда лидеры подавляют инновации в рабочих группах: роль оскорбительного надзора. Дж. Автобус. Этика 151, 651–664. doi: 10.1007/s10551-016-3258-8

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

История

, Дж.С., Юссеф, К.М., Лутанс, Ф., Барбуто, Дж.Э., и Бовайрд, Дж. (2013). Заражающий эффект положительного психологического капитала мировых лидеров на последователей: имеет ли значение расстояние и качество отношений? Междунар. Дж. Хам. Ресурс. Управление 24, 2534–2553. дои: 10.1080/09585192.2012.744338

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Си, Т., и Чой, Дж. Н. (2013). Заразные лидеры и последователи: изучение многоэтапного заражения настроением в модели активации лидеров и распространения членов (LAMP). Орган. Поведение Гум. Реш. Процесс. 122, 127–140. doi: 10.1016/j.obhdp.2013.06.003

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Си, Т., Чой, Дж. Н., и Джонсон, С. К. (2013). Взаимные взаимодействия между групповым восприятием харизмы лидера и групповым настроением через заражение настроением. Лидерш. Q. 24, 463–476. doi: 10.1016/j.leaqua.2013.02.002

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Тайфель, Х. (1982). Социальная психология межгрупповых отношений. Год. Преподобный Психолог. 33, 1–39.

Академия Google

Тройник, Э. Ю. (2015). Эмоциональная связь: лидерство и роль неявных и явных процессов эмоционального заражения на нескольких организационных уровнях. Лидерш. Вопрос 26, 654–670. doi: 10.1016/j.leaqua.2015.05.009

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Валумбва Ф.О., Кропанцано Р. и Голдман Б.М. (2011). Как обмен лидер-член влияет на эффективное рабочее поведение: социальный обмен и перспективы внутренней и внешней эффективности. человек. Психол. 64, 739–770. doi: 10.1111/j.1744-6570.2011.01224.x

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Валумбва, Ф. О., Петерсон, С. Дж., Аволио, Б. Дж., и Хартнелл, К. А. (2010). Исследование отношений между лидером и последователем, психологическим капиталом, служебным климатом и производительностью труда. человек. Психол. 63, 937–963. doi: 10.1111/j.1744-6570.2010.01193.x

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Уотсон, Д., Кларк, Л.А., и Теллеген, А. (1988). Разработка и валидация кратких показателей положительного и отрицательного аффекта: шкалы PANAS. Дж. Личный. соц. Психол. 54, 1063–1070. дои: 10.1037//0022-3514.54.6.1063

Реферат PubMed | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google

Yammarino, F.J., Dionne, S.D., Schriesheim, C.A., and Dansereau, F. (2008). Аутентичное лидерство и позитивное организационное поведение: мезо-многоуровневая перспектива. Лидерш. В. 19, 693–707. doi: 10.1016/j.leaqua.2008.09.004

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Юссеф-Морган, CM (2014). Продвижение акушерских исследований: иллюстрация с использованием психологического капитала. Дж. Лидерш. Орган. Стад. 21, 130–140. дои: 10.1177/1548051813515512

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Академия Google

Three Ways Positive Psychology влияет на лидерство и производительность

Позитивная психология направлена ​​на то, чтобы использовать сильные стороны людей, а не фокусироваться на их слабостях.Он основан на предпосылке, что все люди хотят жить целеустремленной и полноценной жизнью, желают быть лучшими собой и стремятся к счастью во всех аспектах своей работы и личной жизни. Когда лидеры подходят к своему стилю управления с этой точки зрения — когда они верят в силу своих людей — это может иметь преобразующий эффект на то, как работает ваша организация.

Вот три способа, которыми позитивная психология может изменить то, как вы руководите и как работают ваши люди.

Лидерство с установкой на рост

Возможно, одним из самых революционных моментов позитивной психологии с точки зрения лидерства является акцент на том, чтобы помогать людям развивать их сильные стороны, а не фокусироваться на них или наказывать их за слабости.Слабости, в конце концов, присущи человеческому состоянию — они есть у всех нас. Но наши сильные стороны часто могут перевесить их, если их правильно использовать.

В недавнем официальном документе Гэллапа было обнаружено, что сотрудники больше всего ищут от своих работодателей после чувства общей и общей цели постоянного коучинга и неформальных бесед о производительности, а не нечастых и формальных обзоров. Они также ищут возможности учиться и расти. Эти предпочтения явно согласуются с концепцией «мышления роста», впервые предложенной стэнфордским профессором Кэрол Цвикки.

Исследование Цвикки установки на рост изначально было ориентировано на то, как отношение учащихся к своим навыкам и способностям влияет на мотивацию их способностей к обучению, но в последнее время оно было применено к рабочему месту. Человек с «фиксированным мышлением» рассматривает таланты человека как нечто, что у него либо есть, либо его нет, и что он не может улучшить, поэтому у него меньше мотивации усердно работать над улучшением. С другой стороны, человек с установкой на рост считает, что его собственные способности или навыки — и способности других — можно улучшить, приложив усилия.

Те, кто верят, что смогут стать лучше, если продолжат попытки, более мотивированы упорно выполнять сложные задачи, потому что верят, что в конечном итоге могут добиться успеха. Они более охотно пробуют что-то новое, потому что в случае неудачи они могут просто скорректировать курс и попробовать еще раз.

В конечном счете, такое мышление может сыграть большую роль в успехе вашей организации, чем неприятие риска и боязнь совершить ошибку, которые мешают людям предлагать свои лучшие идеи.Те, кто верит, что другие могут стать лучше, также более заинтересованы в том, чтобы помогать им в этих усилиях с помощью коучинга и новых возможностей.

Этот подход хорошо согласуется с подходом «с опережением при отказе», который может стимулировать инновации и расчетный риск, связанный с организационным ростом. Вот почему руководство с установкой на рост — помогая людям преодолевать проблемы, а не избегая их, — может трансформировать организации.

Согласование личной и организационной цели

Культура вашей организации является результатом цели, к которой она стремится, ценностей, которыми она руководствуется, и привычек, которые ежедневно воплощают ее цели и ценности в осязаемую форму.Все это зависит от людей, чтобы они произошли. Вот почему важно, чтобы лидеры знали, как цели организации совпадают с целями ее сотрудников. Лидеры должны знать, что движет их людьми. Что привлекает их к цели организации? Почему они здесь?

Частично согласование личной и организационной цели заключается в понимании того, как эти два аспекта цели сочетаются друг с другом для каждого человека. Речь идет о найме людей, которые демонстрируют заботу о цели, которую преследует ваша организация.И это также о том, как вы управляете и мотивируете их, когда они на борту. К сожалению, по этому показателю у большинства организаций дела обстоят не очень хорошо: недавний опрос Gallup показал, что только около 20% сотрудников в США считают, что управление ими мотивирует.

Также стоит отметить, что во многих целеустремленных организациях, известных своей культурой, процесс отпускания людей является важной частью приведения организационной цели в соответствие с индивидуальной. Tesla, например, в последние недели сообщила о том, что уволила около 2% своей рабочей силы, которую она считала малоэффективной.Компания также заявила, что будет отмечать лучших исполнителей дополнительным вознаграждением, акциями и продвижением по службе.

На первый взгляд может показаться, что это не стратегия управления, основанная на позитивной психологии. Однако, если вы считаете, что люди счастливее, когда они выполняют значимую работу, то после того, как сотрудник получил возможность стать лучше, иногда отпустить ситуацию — это на самом деле самое позитивное, что может сделать лидер. Это позволяет человеку перейти к той роли, которая ему действительно подходит.

Для многих сотрудников отношения на рабочем месте — и особенно отношения с менеджерами и лидерами — являются важным мотивирующим фактором, определяющим их отношение к работе, которую они выполняют, и к организациям, в которых они работают. К сожалению, многие лидеры недооценивают важность этих отношений.

Одним из самых демотивирующих факторов для большинства сотрудников, по мнению Гэллапа, являются нечастые разговоры с их руководителями. Это имеет смысл, потому что, если сотрудник слышит от руководителей только раз во время оценки эффективности, даже если результаты этой оценки положительны, это приводит к ощущению, что их работа не представляет ценности.Сотрудники ищут больше, чем похлопывание по плечу, «продолжайте в том же духе». И если они борются, им нужно больше, чем «исправить это или что-то еще».

Управление с точки зрения позитивной психологии требует от руководителей более практического подхода к развитию своих сотрудников и оказанию им помощи в поиске смысла в работе, которую они выполняют. Все люди хотят чувствовать, что их ценят не только за их работу, но и как личностей. Наличие или отсутствие этого чувства значимости влияет на то, как они относятся к организации и своей роли в ней.

Исследования неоднократно показывают, что отношение сотрудника к своей работе, измеряемое как вовлеченность, оказывает прямое влияние на его производительность. Согласно другому недавнему исследованию Gallup, организации в верхнем квартиле по вовлеченности сотрудников были на 21% более продуктивными и на 22% более прибыльными, а также имели меньшую текучесть кадров, прогулы и меньше проблем с качеством.

Эти принципы позитивной психологии — развитие ваших сотрудников, приведение их в соответствие с целями организации и сосредоточение внимания на отношениях, а не на обзорах — меняют то, как лидеры в лучших культурах взаимодействуют со своими людьми.Они не только помогают добиться более высоких бизнес-результатов, но и делают рабочие места более счастливыми и продуктивными.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Достижение «мышления чемпиона»: психология лидерства

Что в голове у великого лидера? В своем последнем глобальном вебинаре «10 вещей, которые должны делать бизнес-лидеры» профессор Ханна Гринвуд — тренер по лидерству, бывший психотерапевт и профессор лидерства в Халте — рассматривает психологические аспекты лидерства и то, как достичь «чемпионского мышления», необходимого для отличный бизнес-лидер.

Профессор Гринвуд проводит четкое различие между менеджерами и лидерами и выделяет два основных элемента лидерства: ключевую задачу лидера и сущность лидерства. Это далеко не те навыки и способности, которые традиционно ассоциируются с хорошим управлением — экономикой, маркетингом, операциями — качества, необходимые для выдающегося лидерства, гораздо более фундаментальны и гораздо более человечны.

Ключевая задача лидера

Бизнес-лидеры должны иметь четкое личное видение, говорит Гринвуд.У них должно быть сильное чувство цели и желание создать лучшее будущее. Почему? Потому что ключевая задача лидерства — давать надежду тем, кто за ними следует. [Твиттер: «Ключевая задача лидерства — дать надежду тем, кто следует за ним».]

Профессор Гринвуд указывает на пример Стива Джобса, одного из самых дальновидных бизнес-лидеров нашего времени, который сказал студентам Стэнфордского университета:

«Не позволяйте шуму чужих мнений заглушать собственный внутренний голос.И самое главное, имейте мужество следовать своему сердцу и интуиции».

Сущность лидерства

Чтобы иметь ясное личное видение, вы должны сначала иметь ясное самосознание, говорит Гринвуд. Доктор Дуглас Лабир, директор Центра прогрессивного развития в Вашингтоне, округ Колумбия, бизнес-психолог и психоаналитический психотерапевт. Доктор Лабир согласен с тем, что лидерство должно начинаться с самосознания:

«Чем выше вы поднимаетесь в компании, тем больше вы сталкиваетесь с психологическими проблемами и проблемами в отношениях.Успешное руководство генеральным директором требует проницательности в отношении других… И вы не можете знать правду о других, не зная ее о себе… Самопознание и компетенция в отношениях, с которой они связаны, играют центральную роль в способности генерального директора формулировать, формулировать и вести стратегическую стратегию. зрение.» [Твит «Чем выше вы поднимаетесь в компании, тем больше у вас психологических проблем»]

Этот важнейший навык самосознания также лежит в основе того, как профессор Гринвуд определяет «сущность лидерства»: «Суть лидерства — доверие.Речь идет о создании доверия между вами и вашими людьми. А чтобы иметь доверие, мы должны стать заслуживающими доверия. Мы должны начать смотреть на себя, у нас должно быть самосознание»

Мышление чемпиона

Профессор Гринвуд превратила внутренние процессы, связанные с выдающимся лидерством, в то, что она называет «мышлением чемпиона». Частью этого является овладение тремя качествами, которые, по ее мнению, имеют решающее значение для достижения нашего наивысшего потенциала: честность, страсть и харизма.

Страсть — знакомое слово в бизнесе; почти каждое резюме будет содержать фразу «Я увлечен маркетингом/финансами/обрабатывающей промышленностью». Но от бизнес-лидеров требуется изучить, что действительно «заставляет их сердце петь», как выразился Гринвуд. Только после того, как мы определили, что приносит нам истинную радость в жизни, мы можем иметь веру и мужество, чтобы следовать этому. И именно это будет вдохновлять других следовать за нами.

Открытие харизмы

Слово «харизма» также часто можно услышать по отношению к лидерам.Действительно, большая часть ранних исследований лидерства была посвящена попыткам определить это мистическое качество, буквально означающее «божественный дар» на греческом языке. По опыту профессора Гринвуда, это дар, которым мы все обладаем, но большинство из нас не научились преодолевать свою врожденную застенчивость, чтобы выразить свою страсть и честность — в этом и заключается харизма.

Для Гринвуда ключ к раскрытию харизмы лежит в том, чтобы отпустить то, что известно в психологической терминологии как «адаптированное я» (внутренняя хорошая девочка/мальчик, желающий доставить удовольствие другим) и найти «подлинное я» (ваш истинный и высший уровень). потенциальное Я).Это особенно тяжело для успешных людей, говорит Гринвуд:

«Я постоянно наблюдаю это у людей, которые были отличными менеджерами, великолепными благодаря своему адаптивному «я», но теперь их просят стать лидерами. Их просят быть подлинными, быть собой. Часто для отличников, преуспевших в адаптации, это чрезвычайно сложно и вызывает много путаницы».

Но подлинность и связанная с ней уязвимость необходимы, если люди хотят доверять вам и следовать за вами.

Великими лидерами рождаются или становятся?

Это извечный вопрос и предмет многих исследований: рождаются ли лидеры, чтобы руководить, или их учат руководить? Доктор Рональд Э. Риджио, профессор кафедры лидерства и организационной психологии Генри Р. Крависа и бывший директор Института лидерства Крависа в колледже Клермонт Маккенна, отражает позицию профессора Гринвуда, когда говорит:

«Хотя определенные качества предрасполагают некоторых людей к достижению руководящих должностей и лучшему лидерству, эффективные лидеры на самом деле оттачивают свои навыки с помощью опыта, сознательного саморазвития, образования и обучения.”[Твитнуть «Эффективные лидеры оттачивают свои навыки с помощью опыта, саморазвития, образования и обучения».]

Гринвуд указывает на «отдельное участие» и командную работу как на навыки, которым не только можно, но и нужно обучать. «Отстраненное участие» относится к правильному принятию решений, особенно к решениям, которые имеют большие и важные последствия. Большинство людей большую часть времени используют когнитивный интеллект, свой IQ, для принятия решений. Но для того, чтобы принимать «более быстрые, четкие и правильные решения», нам нужно задействовать весь имеющийся в нашем распоряжении интеллект — эмоциональный (EQ), физический (PQ), интуитивный (NQ) и социальный (SQ — дисциплина, требующая практики). .

Точно так же способность быть отличным командным игроком может не ассоциироваться у вас автоматически с лидерством. Или вы можете думать об этом как об особом стиле лидерства. И это может быть потому, что вы успешны. Профессор Гринвуд сама боролась с командной работой и описывает осознание того, что она играет решающую роль в хорошем лидерстве, как «поздний урок»:

«Успешные люди любят руководить и с радостью следуют за теми, кем они восхищаются. Но часто нам приходится учиться командному аспекту лидерства.

Посмотрите полный веб-семинар «10 вещей, которые должны делать бизнес-лидеры» или загрузите 3-минутный текст.

 

---

 

Профессор Ханна Гринвуд является профессором управленческих навыков в Международной бизнес-школе Халта, где она преподает дальновидное лидерство и лидерство в командах. Она также является международным тренером по лидерству и спикером. Она специализируется на дальновидном лидерстве, личном присутствии и общении. Профессор Гринвуд ранее возглавлял курсы консультирования в Учебном институте психотерапии Метанойя.

Развивайте свои лидерские способности с MBA в области международного бизнеса в Hult. Чтобы узнать больше, загляните в наш блог Новая модель развития лидерства в 21 веке или поддержите свою карьеру с помощью наших магистров в области международного бизнеса. Загрузите брошюру или свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать, как Hult может помочь вам узнать о мире бизнеса, будущем и о себе.

.

No related posts.