Психология лидерства и руководства: Лидерство и руководство: их сходства и различия

Лидерство и руководство

7.12.2012

Для того чтобы четко определить проблему лидерства в управлении, необходимо развести понятия «управление», «руководство» и «лидерство».

Под управлением принято понимать процесс организации любых воздействий, направленных на реализацию преследуемых целей. Руководство — это лишь часть управленческой деятельности, причем именно та ее часть,- в которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

Различение понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой организации двух типов отношений — формальных и неформальных. Лидерство — это процесс воздействия на людей, порожденный системой неформальных отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и реализуется. Роль руководителя как бы предзадана формальной структурой, его функции, как правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т.

д. Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных психологических предпочтений.

Лидер и руководитель проходят разные пути выдвижения. Лидер, даже если он изначально предложен кем-то со стороны, признает, принимает, наконец, избирает ведомая им группа. В этом смысле лидер всегда выдвигается «снизу», более или менее демократически. Руководитель же, напротив, назначается «сверху», так или иначе навязывается. Так как это назначение может носить политический или административный характер, ведомые могут по-разному выразить свое к нему отношение, в определенных случаях даже заблокировать его. Но и тогда другой кандидат будет скорее всего назначен «сверху». Образно говоря, лидерство можно обозначить вектором, направленным снизу вверх; руководство же — вектором противоположного направления.

Основные отличия руководства и лидерства можно выразить следующим образом:

• лидер осуществляет регуляцию межличностных отношений в группе, руководитель — официальных отношений группы как некоей социальной организации;
• лидерство можно констатировать в условиях микросреды (малая группа), руководство — элемент макросреды;
• лидерство возникает стихийно, процесс назначения руководителя не является стихийным, по сравнению с руководством лидерство менее стабильно, в большой степени зависит от настроения в группе;
• руководство подчиненными обладает определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет;
• процесс принятия решения руководителем сложен и опосредован множеством обстоятельств, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения;
• сфера деятельности лидера, в основном, малая группа, сфера действия руководителя — более широкая социальная система.

Но при всех типичных различиях можно указать на имеющееся иногда совмещение роли лидера и руководителя. В таком случае руководитель-лидер, как свидетельствуют исследования деятельности успешных организаций, проведенные учеными Мичиганского университета, характеризуется следующими параметрами:

1. По сравнению с детализированным, конкретным управлением работниками, преобладает общее руководство по достижению цели.
2. Управленческой работе уделяется больше времени, по сравнению с отдельными указаниями рабочим.
3. Много внимания уделяется планированию работ и решению специальных задач.
4. К процессу принятию решений регулярно привлекаются работники.
5. Используется такой подход к работнику, который ставит его в центр трудовых интересов и способствует повышению производительности труда. При этом выражается и проявляется искренняя забота о. нуждах и проблемах рабочих.

Важно отметить, что разные работники по-разному влияют на функционирование коллектива. Успех в деятельности руководителя заключается в его способности совмещать требования к успешной работе с персональным подходом к работникам, поощряемым и уважаемым за их вклад в производственную деятельность.

Большинство психологов сходятся во мнении, что успешный руководитель должен стать лидером, способным оказывать влияние на мнения, позиции, исполнительскую деятельность работников. Хорошо известные всему миру компании мирового класса возглавляют выдающиеся лидеры-руководители.

Руководство как функция менеджмента, побуждающая к действиям, основано, главным образом, на инструкциях, предписаниях, указаниях, назначениях, приказах, а также включает в себя создание эффективной системы воздействия, стимулирование интересов и энтузиазма работников по достижению целей.

В ситуациях, где руководитель сталкивается с работой ранее сформированных групп, имеющих развитые навыки работы, ему нужно уделять большее внимание инструктированию и контролю для дальнейшего развития умений и навыков работников.

В процессе занятия лидерских позиций, он должен уделять внимание социально-психологическому климату в группе и чувству принадлежности к ней. Следовательно, нужно уменьшить долю приказов по сравнению с разъяснительной работой.

Дальнейшие отношения лидеров с подчиненными, указывает В. А. Розанова, строятся таким образом, что от первых требуется большее проявление ответственности за выполняемую последними работу. При этом лидер ограничивает контроль и прямые указания в работе исполнителей, настраивая их на самоконтроль и проводя консультации только по отдельно взятым вопросам. При этом им рекомендуется больше общаться с работниками, поощрять идущие от них советы, устанавливать обратную связь. Чтобы развивать творческое мышление высококвалифицированных работников, лидер ставит перед ними цели, не сообщая способов их достижения.

Лидер обладает властью авторитета, а руководитель — властью полномочий. Американский психолог Дж. П. Кенджеми отмечает, что власть авторитета, в отличие от власти полномочий, представляет собой способность побуждать, мотивировать людей, убеждать их, ободрять. В отличие от власти полномочий, власть авторитета присваивается субъекту группой, является своего рода наградой группы. В этом есть своя опасность — власть авторитета относительно легко потерять.

Ключевые слова: Лидерство, Руководитель

Источник: Чередниченко И.П., Тельных Н.В. — Психология управления

Материалы по теме
Лидер и стили руководства Столяренко Л.Д., Психология и педагогика для технических вузов
Руководитель и лидер Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект,…
Способности руководителя Кричевский Р.Л., Если Вы руководитель
Классические теории лидерства Петровский А. В., Ярошевский М.Г. История и теория психологии. В двух томах. Том 2
Качества, необходимые руководителю Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2001. — 496 с…
Лидерство как политический феномен Политология: Учебное пособие / Под ред. А. С. Тургаева, А. Е. Хренова. — СПб.: Питер, 2005…
Роль лидера Семечкин Н.И., Психология малых групп
Необходимость лидерства для группы Пырьев, Е. А., Психология малых групп : учебное пособие / Е. А. Пырьев. — Москва; Берлин :…

28. Лидерство и руководство в группах. Социальная психология

28. Лидерство и руководство в группах. Социальная психология

ВикиЧтение

Социальная психология
Мельникова Надежда Анатольевна

Содержание

28.  Лидерство и руководство в группах

Лидерство и руководство рассматриваются в социальной психологии как групповые процессы, связанные с социальной властью в группе. Под лидером и руководителем понимается человек, оказывающий ведущее влияние на группу: лидер – в системе неформальных отношений, руководитель – в системе формальных отношений. В социально-психологическом смысле лидерство и руководство – это механизмы групповой интеграции, объединяющие действия группы вокруг индивида, выполняющего функцию лидера или руководителя.

Выделяют два аспекта власти – формальный и психологический. Формальный, или инструментальный, аспект власти связан с правовыми полномочиями руководителя, а психологический определяется личностными возможностями руководителя воздействовать на членов группы.

Различия между лидером и руководителем:

1) лидер регулирует межличностные отношения, а руководитель – формальные.

Лидер связан только с внут-ригрупповыми отношениями, руководитель же обязан обеспечить определенный уровень отношений своей группы в микроструктуре организации;

2) лидер является представителем своей группы, ее членом. Он выступает как элемент микросреды, в то время как руководитель входит в макросреду, представляя группу на более высоком уровне социальных отношений;

3) лидерство является стихийным процессом в отличие от руководства. Руководство выступает как явление более стабильное, нежели лидерство;

4) руководитель в процессе влияния на подчиненных имеет значительно больше санкций, чем лидер. Он может использовать формальные и неформальные санкции. Лидер имеет возможности использовать только неформальные санкции; 5) различие между лидером и руководителем связано с процессом принятия решений. Для их реализации руководитель использует большой объем информации, как внешней, так и внутренней. Лидер владеет только той информацией, которая существует в рамках данной группы.

Принятие решений лидером осуществляется непосредственно, а руководителем – опосредованно. Лидер всегда авторитетен, в противном случае он не будет лидером. Руководитель же может обладать авторитетом, а может и не иметь его совсем.

В некоторых источниках феномены лидерства и руководства рассматриваются как идентичные. Так, Д. Майерс считает, что лидерство – это процесс, посредством которого определенные члены группы мотивируют и ведут за собой группу.

При этом лидер может быть официально назначен или избран, но может быть и выдвинут в процессе групповых взаимодействий.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Раздел 8.1. Типы проблем в группах и организациях

Раздел 8.1. Типы проблем в группах и организациях В организациях существует различие между повторными, «рекуррентными», и «девственными» проблемами. Различные типы проблем задействуют различные типы проблемных пространств.Повторные проблемы – это непрерывные ситуации,

3.13. МАНИПУЛЯЦИИ В БОЛЬШИХ ГРУППАХ

3.13. МАНИПУЛЯЦИИ В БОЛЬШИХ ГРУППАХ Психотерапию, проводимую с большими группами, иногда называют массовой психотерапией. Под массовой психотерапией понимают лечебный сеанс с числом больных, превышающим 50 человек. В России массовые сеансы психотерапии, пожалуй, как нигде

Специфика работы в разных группах

Специфика работы в разных группах Рассмотрим, каковы возможные пути комплектования подростковой тренинговой группы и в чем заключается специфика работы в группах, сформированных разными способами.Добровольное участие. Подростки приходят в группу по собственному

19. Понятие о группах и коллективах

19.  Понятие о группах и коллективах Социальная сущность человека проявляется в его материальной и духовной жизни.Изолированный от других людей, он не мог превратиться из раба природы в ее повелителя. Лишь общественная трудовая деятельность обеспечила людям средства

24. Межличностные взаимоотношения в группах и коллективах

24. Межличностные взаимоотношения в группах и коллективах В группах, коллективах существуют отношения и взаимоотношения.Отношение – это позиция личности ко всему, что ее окружает, и к самой себе. Человек так или иначе относится к вещам, событиям социальной жизни, людям.

Иллюзионизм и манипуляции в больших группах

Иллюзионизм и манипуляции в больших группах Психотерапию, проводимую с большими группами, иногда называют массовой психотерапией. Под массовой психотерапией понимают лечебный сеанс с числом больных, превышающим 50 человек. В России массовые сеансы психотерапии,

Сочетание цветов в группах душ

Сочетание цветов в группах душ Когда люди, находящиеся в состоянии транса, покидают пространства восстановления энергии, ориентирующей настройки души и Библиотеку и начинают активно взаимодействовать с другими душами, их контрастирующие цвета становятся более

РАБОТА В ГРУППАХ

РАБОТА В ГРУППАХ Какую этическую позицию занял Лакан в годы второй мировой войны? Он просто не написал ни единой строчки. С 1940 году он работал в военном госпитале в оккупированном Парижа. После окончания войны Лакан погружается в проблему индивидуального и

Приложение Г Вопросы для обсуждения в группах

Приложение Г Вопросы для обсуждения в группах Регулярное обсуждение поможет вам лучше разобраться в том, что такое серьезная ответственность. Организуйте небольшую группу из членов семьи, друзей, сотрудников или коллег и проводите еженедельные дискуссии. Прилагаем

Кто нуждается в группах поддержки?

Кто нуждается в группах поддержки? Наверное, проще было бы задать вопрос — а кто в них не нуждается? Вы обращали внимание, сколько людей опосредовано, можно даже сказать — замаскированно, обращается за помощью, высказывая просьбы помолиться о себе или о своих ближних?

4. Упражнение на применение отклика в учебных группах

4. Упражнение на применение отклика в учебных группах Сначала распределите роли прихожанина, пастора и наблюдателя (посредника). Затем пастор слушает прихожанина и отвечает ему в течение пяти минут (посредник следит за временем). Затем посредник (наблюдатель) оценивает

9.

2. Лидерство и руководство. Стили управления

Несмотря на то, что по своей психологической сущности процессы лидерства и руководства тождественны, существуют различия между лидером и руководителем. Лидер – самый авторитетный член группы, за которым она признает преимущества в статусе и праве принимать решения в значимых для неё ситуациях. Лидер и руководитель не обязательно воплощены в одном человеке. В отличие от руководителя лидер регулирует межличностные отношения, поскольку является представителем своей группы, её членом. Лидерство является стихийным процессом, не столь стабильным как руководство. Лидер имеет возможности использовать только неформальные санкции. При принятии решений лидер пользуется только той информацией, которая существует в рамках данной группы. Сфера деятельности у лидера ограничивается рамками данной группы. Лидер всегда авторитетен.

Существует ряд концепций лидерства.

«Теория черт» включает в себя идею о том, что лидерство – феномен, рождаемый специфическими чертами лидера, такими как искусство убеждения, благородство, любовь к риску, энтузиазм, беспристрастность, смелость, воля, честность, справедливость, искренность и т.  д. В социологических концепциях был даже введен специальный термин для обозначения таких специфических черт лидера – харизма – исключительная одаренность человека, которая производит особое впечатление на окружающих его людей.

«Ситуационная теория» провозглашает значимость ситуации в процессе выдвижения лидера. Лидер – функция ситуации. Если социальная ситуация существования группы кардинально меняется, то высока вероятность смены лидера.

«Теория определяющей роли последователей» провозглашает, что лидерство – функция от ожиданий последователей. Лидер не может существовать без социальной группы. Последователи могут принимать или отвергать лидера.

«Комплексная теория» лидерства включает в себя основные идеи всех трех вышеназванных теорий.

Пожалуй, одним из наиболее традиционных вопросов лидерства и руководства является вопрос о стилях лидерства (руководства). Стиль лидерства – это типичная для лидера система приёмов воздействия на членов группы. Выделяют следующие стили лидерства – авторитарный, демократический, попустительский (либерально-анархический), ситуационный и т. п.

Авторитарный стиль проявляется в жестких способах управления, пресечении инициативы членов группы, отсутствии обсуждения принимаемых решений, управлении группой только одним человеком, который сам вырабатывает решения, контролирует и координирует работу подчиненных. При авторитарном стиле качество решений руководителя зависит от информации, которой он обладает и от его способности правильно её интерпретировать. Однако авторитарный руководитель не всегда владеет достаточной информацией для принятия решений, поскольку между ним и его группой существует большая социальная дистанция. Подчиненные не слишком откровенны с авторитарным руководителем, и о многих событиях в группе он может не знать. Сами решения доводятся до подчиненных в ясной, конкретной и четкой форме. Руководитель очень внимательно относится к контролю, который выступает преобладающей управленческой функцией. Авторитарный стиль прост и оперативен, однако ведет к пассивности подчиненных и лицемерию по отношению к руководителю.

Демократический стиль отличается коллегиальным обсуждением проблем в группе, поощрением инициативы подчиненных, активным обменом информацией между лидером и членами группы, принятии решений на общем собрании. Однако само принятие решений осуществляется медленнее, чем при авторитарном стиле управления в связи с демократическими процедурами. Кроме того, руководитель должен обладать особыми качествами: гибкостью поведения, толерантностью по отношению к подчиненным, терпением и сдержанностью при высоком уровне общительности. Данный стиль способствует более благоприятному психологическому климату в группе, нежели авторитарный. Тем не менее, у руководителя могут быть проблемы в связи с контролем деятельности.

Попустительский стиль (либерально-анархический) встречается значительно реже, чем авторитарный и демократический. Он выражается в добровольном отказе руководителя от управленческих функций, устранении от руководства, передаче функций управления членам группы. При таком стиле группа существует самостоятельно и сама определяет основные направления своей жизнедеятельности. В то же время попустительский стиль может способствовать росту ответственности и самостоятельности рядовых членов группы. Попустительский стиль ориентируется на самостоятельность членов группы, но это возможно только при их высочайшей квалификации.

Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива. Если уровень развития низкий (низкая квалификация, недобросовестные работники), реализуется такая форма управленческого поведения, как «авторитарное указывание» (указания, контроль, наказания, поощрение). При среднем уровне (недостаточно опыта, хотя старательны), рекомендуется «популяризация» как форма управления (инструктажи, контроль, интенсивное общение). При хорошем уровне (имеют базовые навыки, необходимую квалификацию и желание работать) полезна такая форма управленческого поведения, как «участие в управлении» (консультации, поощрение инициативы, предоставление большей ответственности, ограничение контроля, широкое общение). При высоком уровне развития (экстраспециалисты, ответственные, инициативные работники) реализуется такая форма управления, как «передача полномочий» (предоставление прав для самостоятельного решения проблемы, невмешательство в дела, самоуправление и самоконтроль, поддержка, вознаграждение творческого решения проблем).

Лидерство и руководство. — Социальная психология. Шпаргалки на экзамен.

1. Главная страница 🏠
2. 📚 Библиотека
3. org/ListItem»> 👉 Социальная психология 👈
4. Социальная психология. Шпаргалки на экзамен.
5. Лидерство и руководство.

Нужна помощь в написании работы?

Узнать стоимость

Лидерство и руководство рассматриваются в социальной психологии как групповые процессы, связанные с социальной властью в группе. В общих теориях лидерства под лидером и руководителем понимается человек, оказывающий ведущее влияние на группу: лидер в системе неформальных отношений, руководитель в системе формальных отношений. В социально-психологическом смысле лидерство и руководство это механизмы групповой интеграции, объединяющие действия группы вокруг индивида, выполняющего функцию лидера или руководителя. Феномены лидерства и руководства близки по своей психологической сущности, но они не совпадают полностью, поскольку руководитель чаще всего (jj ориентируется на задачу совместной деятельности, СП а лидер на групповые интересы. Выделяют два аспекта власти формальный и психологический в зависимости от ориентации лидеров и руководителей. Формальный, или инструментальный, аспект власти связан с правовыми полномочиями руководителя, а психологический определяется личностными возможностями руководителя воздействовать на членов группы. Различия между лидером и руководителем: 1)лидер регулирует межличностные отношения, а руководитель формальные. Лидер связан только с внутригрупповыми отношениями, руководитель же обязан обеспечить определенный уровень отношений своей группы в микроструктуре организации; 2) лидер является представителем своей группы, ее членом. Он выступает как элемент микросреды, в то время как руководитель входит в макросреду,__ представляя группу на более высоком уровне социальных отношений; 3) лидерство является стихийным процессом в отличие от руководства. Руководство выступает как явление более стабильное, нежели лидерство; 4) руководитель в процессе влияния на подчиненных имеет значительно больше санкций, чем лидер. Он может использовать формальные и неформальные санкции. Лидер имеет возможности использовать только неформальные санкции; 5) различие между лидером и руководителем связано с процессом принятия решений. Для их реализации руководитель использует большой объем информации, как внешней, так и внутренней. Лидер владеет только той информацией, которая существует в рамках данной группы. Принятие решений лидером осуществляется непосредственно, а руководителем опосредованно. *-* Сфера деятельности руководителя шире, поскольку ЬУ у лидера она ограничивается рамками данной группы. Лидер всегда авторитетен, в противном случае он не будет лидером. Руководитель же может обладать авторитетом, а может и не иметь его совсем. Некоторые социально-психологические закономерности влияния справедливы как для лидерства, так и для руководства. В некоторых источниках феномены лидерства и руководства рассматриваются как идентичные. Так, Д. Майерс считает, что лидерство это процесс, посредством которого определенные члены группы мотивируют и ведут за собой группу. При этом лидер может быть официально назначен или избран, но может быть и выдвинут в процессе групповых взаимодействий.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

• Реферат

  Лидерство и руководство.

  От 250 руб

• Контрольная работа

  Лидерство и руководство.

  От 250 руб

• Курсовая работа

  Лидерство и руководство.

  От 700 руб

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

Поделись с друзьями

• Содержание
• Материалы 5
• Меню

Предмет, задачи и структура социальной психологии как науки.

История становления и развития социальной психологии за рубежом.

История развития отечественной социальной психологии.

Методы исследования в социальной психологии.

Методы коррекции в социальной психологии.

Социометрия.

Непараметрическая и параметрическая процедуры

Общественные и межличностные отношения.

Аттракция в межличностных отношениях.

Материалы по теме:

Лидерство и руководство Лекция

Власть, руководство и лидерство Шпаргалка

Лидерство и руководство в группе. Лекция

Руководство и лидерство. Лекция

Понятия «руководство» и «лидерство» Лекция

Добавить в избранное (необходима авторизация)

Психология политического лидерства и управления (Магистратура)

Описание

 

 

Программа реализуется кафедрой организационного проектирования систем управления (заведующая кафедрой – заслуженный работник высшего образования РФ, доктор социологических наук Елена Литвинцева) факультета управления персоналом и государственной службы (декан – доктор юридических наук, профессор Елена Киреева).

ОСОБЕННОСТИ ПРОГРАММЫ

• программа интегрирует лучший опыт обучения психологии, основам государственного и муниципального управления, менеджменту, социологии, политологии;
• регионы в лице выпускников получают новые кадры с набором компетенций, позволяющим совмещать в себе функции руководителя, проектного менеджера, психолога-консультанта в организациях разного типа (общественно-политической организации, бизнес-предприятия, органах государственного или муниципального управления).

1

Уникальность программы:

• Программа реализуется в рамках сетевого взаимодействия с НОЧУ ВО «Московский институт психоанализа».

Для абитуриентов по очно-заочной форме обучения предусмотрена возможность получения двойного диплома: по направлению подготовки «Психология» (МИП) и по направлению подготовки «Государственное и муниципальное управление» (РАНХиГС).

• Партнером программы является Ассоциация профессиональных консультантов в области электоральных и социальных процессов РАПК. В рамках соглашения, подписанного между РАНХиГС и РАПК, организуется научно-исследовательская и профессиональная практика магистрантов программы.

ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ПРОГРАММА НАПРАВЛЕНА НА ПОДГОТОВКУ И ПЕРЕПОДГОТОВКУ

• государственных и муниципальных служащих
• кадровых и карьерных консультантов, конфликтологов и медиаторов
• специалистов по PR и GR, специалистов сферы политической рекламы
• руководителей НКО и общественных организаций
• специалистов в подразделениях МЧС и МВД
• специалистов по PR-сопровождению избирательной кампании
• аппарата и актива политических партий и общественно-политических движений

1

Вступительные испытания: устное собеседование.

• Вопросы для устного собеседования по программе

Компетенции и преимущества

 

Содержание модулей программы	Примеры дисциплин модуля
Модуль «Базовый»	Научные школы и теории в современной психологии Теории личности в психологии Психология развития человека Теория, методология и практика психологического консультирования Психология профессиональной деятельности и супервизия Методология и планирование психологических исследований
Модуль «Тенденции развития государственного и муниципального управления»	Теория и механизмы современного государственного управления Правовое обеспечение государственного и муниципального управления Экономика общественного сектора Кадровая политика и кадровый аудит
Модуль «Психология политического лидерства»	Психологические основы политического лидерства Психология электорального поведения Навыки публичных выступлений
Модуль «Психология политического консультирования»	Технологии политического консалтинга Психология репутации и имидж руководителя Формирование и развитие управленческих команд
Модуль «Психологическая служба в системе государственного и муниципального управления»	Технологии управленческого консультирования Психология профессиональной деятельности государственных служащих Экспертиза проектов

Программа предусматривает:

• Формирование компетенций в области государственного и муниципального управления, политической психологии, психологии организаций и управления, политического консультирования
• Участие в регулярных мероприятиях – открытых лекциях, мастер-классах, проблемных семинарах, вебинарах с участием преподавателей вузов и практиков
• Формирование собственного научного портфолио благодаря участию в российских и международных научно-практических конференциях, публикации научных статей и тезисов
• Возможность реализации собственных социальных проектов и управленческих программ
• Продолжение обучения в аспирантуре.

1

Обучающие мероприятия по программе

Онлайн-баттл «Лидерство: «за» и «против»»

от 30.06.2021

ВЕБИНАР Ольги Русановой «Политическая ментальность современного российского общества: социологические интерпретации» от 25.06.2021

МАСТЕР-КЛАСС «Психология лидерства: мышление, система ценностей, стратегии»

от 03.03.2021

ВЕБИНАР Ольги Русановой «Социологическое измерение политической реальности» от 20.

02.2021

1

Новости программы

1

Очная

форма обучения

2 года

Заочная

форма обучения

2,5 года

Очно-заочная

форма обучения

2,5 года

• Подробнее о поступлении на программу

• Стоимость обучения:

  212 000 руб*/год**

  ---

  * стоимость фиксирована на весь срок обучения
  ** посеместровая оплата (2 раза в год)

• Бюджетные места:

  нет

• Примечания:

  Программа двойного диплома — 280 000 руб*/год**

• Основные документы:

  по запросу

Информация для поступающих

Другие программы направления

• 1 курс
• 2 курс
• 3 курс
• 4 курс
• 5 курс

Ноябрь 24, 2022

Ноябрь 11, 2022

Октябрь 6, 2022

Сентябрь 27, 2022

Все события >>>

Соколова О.Н. Лидерство и руководство

Библиографическая ссылка на статью:
// Психология, социология и педагогика. 2012. № 5 [Электронный ресурс]. URL: https://psychology. snauka.ru/2012/05/575 (дата обращения: 20.07.2022).

Проблема поиска детерминант успешного лидерства традиционно относится к основным прикладным проблемам социальной и организационной психологии. В связи с глобальными изменениями социального уклада общества в конце XX начале XXI века резко возрос спрос на лидеров – личностей, способных объединять других людей для достижения поставленных задач – в рамках организаций, неформальных объединений и политических движений. Можно констатировать, что в настоящий момент существует несомненная потребность конкретных организаций и общества в целом в специалистах, обладающих способностями к реализации лидерского поведения.

Лидерство и руководство — два основополагающих понятия, с которыми связано эффективное управление организациями.

В 1937 году К. Левин выделил общую психологическую составляющую деятельности всех лидеров (руководителей), назвав ее лидерством. Основная часть работ по проблеме лидерства появилась в 70-е годы. Также этой проблемой в психологии занимались такие психологи как: P.M. Стогдилл, Ф. Фидлер; Г. Кунц и С.О. Доннел; Т. Митчел и Р. Хаус, П. Херси и К. Бланшард.

Давая свои объяснения стилям лидерства, современные исследователи неизменно связывали их с деятельностью группы (Г. Гибш, М. Форверг), подразумевая под ними способы, с помощью которых осуществляется функция руководства в группе (Г. Гибш).

Вопросами типологии стилей руководства занимались психологи в разное время, начиная с 30-х годов и до настоящего времени. Так К. Левин, Р. Липитт (1939 г.), Г. Гибш и М. Форверг (1939 г.), К. Бирт, Ф. Прильвиту (1959 г.), Р. и А. Тауш (1963 г.), X. Хрншель (1964 г.) придерживались точки зрения, согласно которой стали обозначаться такие стили руководства, как авторитарный, демократический, анархический.

Психология управления как прикладная наука пытается найти связь между стилем руководства и продуктивностью процесса управления. Ведь только компетентный, авторитетный руководитель, имеющий отработанные навыки профессионального общения с членами группы создает в ней благоприятный психологический климат и сплачивает сотрудников для выполнения организационных целей. [1]

Что касается лидерского потенциала, то до сих пор остается проблематичным определение необходимых и достаточных индивидуальных характеристик личности руководителя, которые бы способствовали успешности деятельности руководителя–лидера.[3] Руководитель как активный субъект управленческой деятельности, включенный одновременно в различные сферы деятельности (профессиональную, организационную, управленческую, общественную), должен обладать субъектными и личностными качествами, объединенными общей направленностью (на дело, на результат, на людей, на организацию, на общество). Эти качества, присущие ему как субъекту, должны рассматриваться как новые интегративные качества. Таким качеством, по нашему предположению, может быть лидерский потенциал.

Важно отметить тот факт, что независимо от того, какие именно стили управления руководителей наиболее эффективно можно будет использовать при работе в конкретном коллективе, руководитель должен постоянно улучшать свои лидерские навыки и работать не только над совершенствованием руководящего процесса и взаимоотношений с сотрудниками, но работать и над собой, повышая и развивая свой лидерский потенциал. Таким образом, лидерский потенциал может быть основой способности личности исходить из устойчивых внутренних критериев и ориентиров в своей жизнедеятельности, сохранять стабильность управленческой деятельности и смысловых ориентаций на фоне давлений и изменяющихся внешних условий.

Наша работа в данном исследовании строилась на предположении о том, что существует связь  между показателями стиля руководства и уровнем лидерского потенциала, то есть чем выше лидерский потенциал, тем будет выше склонность к демократическому стилю руководства, а также чем ниже лидерский потенциал, тем будет выше склонность к авторитарному стилю руководства.

Мы исследовали студентов 4-5х курсов факультета управления и предпринимательства Белгородского государственного университета. Всего участвовало 30 человек.

В процессе изучения склонностей к определенному стилю руководства  нами была использована следующая методика «Склонность к определенному стилю руководства» Е. П. Ильина. Для изучения определения лидерского потенциала мы использовали методику «Определение уровня лидерского потенциала». Полученные данные исследования обработаны с помощью ранговой корреляции Спирмена.

В результате эмпирического исследования нами была установлена взаимосвязь между стилем руководства и лидерским потенциалом.

Мы выяснили, что существует положительная сильная  связь  0,85(р=0,01) между показателями демократического стиля и уровнем лидерского потенциала. Таким образом, чем выше лидерский потенциал, тем будет выше склонность к демократическому стилю руководства. Успешный лидер не стремится к власти, он ею пользуется; также он не стремится брать на себя ответственность, но берет, потому что лучше всех способен ею распорядиться.

Также имеем сильную отрицательную связь 0, 85 (р = 0,01) между показателями авторитарного стиля руководства и уровнем лидерского потенциала. То есть  чем ниже лидерский потенциал, тем будет выше склонность к авторитарному стилю руководства. Можно сказать, что авторитарный руководитель, нацеленный на власть, имеет ее реально меньше, чем при любой другой цели, поскольку не обладает лидерским потенциалом.

В результате нашего эмпирического исследования нами была установлена взаимосвязь между стилем руководства и лидерским потенциалом.

 

Список литературы

1. Журавлев, А.А. Стиль в современной психологии управления / А.А. Журавлев –  М.: Издание “Наука”, 1996.- 340 с.
2. Зинченко, В.П., Моргунов, Е.Б. Человек развивающийся. Очерки российской психологии. / В.П. Зинченко, Е.Б. Моргунов. – М.: Наука, 1994 – 400 с.
3. Кудряшова, Л.Д. Каким быть руководителю./ Л.Д. Кудряшова. – Л.:1986 г.,- с.164.

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Ольга Соколова»

Психологическая безопасность и развитие лидерских качеств

Статья (9 страниц)

Когда сотрудники чувствуют себя комфортно просят о помощи, делятся предложениями в неформальной обстановке или бросают вызов существующему положению вещей, не опасаясь негативных социальных последствий, организации с большей вероятностью будут быстро внедрять инновации, раскрывать преимущества разнообразия и хорошо адаптироваться к изменениям — все возможности, которые необходимы только возросло значение во время COVID-19кризис. ¹ 1. Джонатан Эммет, Гуннар Шра, Мэтт Шримпер и Александра Вуд, «COVID-19 и опыт сотрудников: как руководители могут воспользоваться моментом», июнь 2020 г., McKinsey.com; Тера Аллас, Дэвид Чинн, Пал Эрик Шатил и Уитни Циммерман, «Благополучие в Европе: устранение высокой стоимости COVID-19 для удовлетворенности жизнью», июнь 2020 г., McKinsey.com. Тем не менее глобальное исследование McKinsey, проведенное во время пандемии, подтверждает, что лишь немногие бизнес-лидеры часто демонстрируют позитивное поведение, которое может создать атмосферу, называемую психологической безопасностью, среди своих сотрудников. ² 2. Онлайн-опрос проводился с 14 по 29 мая 2020 г., и в нем приняли участие 1574 участника, представляющих весь спектр регионов, отраслей, размеров компаний, функциональных специальностей и сроков пребывания в должности. Из этих респондентов мы проанализировали результаты 1223 участников, которые заявили, что являются членами команды, которую они не возглавляли, где команда определяется как два или более человека, которые работают вместе для достижения общей цели. Генеральные директора включались в результаты, если они говорили, что а) в их организации есть совет директоров и б) они не были его председателями, чтобы они могли думать о своем совете, когда им задавали вопросы о своей команде.

Аудио

Прослушать эту статью

Как показывают многочисленные предыдущие исследования, психологическая безопасность является предшественником адаптивной, инновационной деятельности, которая необходима в сегодняшней быстро меняющейся среде, на индивидуальном, командном, и организационном уровнях. ³ 3. Эми С. Эдмондсон, Бесстрашная организация: создание психологической безопасности на рабочем месте для обучения, инноваций и роста, первое издание, Хобокен, Нью-Джерси: John Wiley & Sons, ноябрь 2018 г. ; Ширли А. Эшауэр и Тереза ​​Макан, «Как лидеры могут способствовать командному обучению? Влияние назначенных лидером целей мастерства и производительности и психологической безопасности», Журнал психологии, ноябрь – декабрь 2013 г., том 147, номер 6, стр. 541–61, tandfonline.com; Энн Бун и др., «Командное обучение убеждениям и поведению в группах реагирования», Европейский журнал обучения и развития, май 2013 г., том 37, номер 4, стр. 357–79., изумруд.com; Дафна Брюллер и Абрахам Кармели, «Связывание возможностей высококачественных отношений с командным обучением и производительностью в сервисных организациях», Управление персоналом, июль–август 2011 г., том 50, номер 4, стр. 455–77, wileyonlinelibrary.com; М. Лэнс Фрейзер и др., «Психологическая безопасность: метааналитический обзор и расширение», Психология персонала, февраль 2017 г., том 70, номер 1, стр. 113–65, onlinelibrary.wiley.com; Никос Бозионелос и Константинос К. Костопулос, «Командное исследовательское и эксплуататорское обучение: психологическая безопасность, конфликт задач и эффективность команды», Управление группой и организацией, июнь 2011 г. , том 36, номер 3, стр. 385–415, journals.sagepub. ком; Росарио Ортега и др., «Эмоциональное воздействие издевательств и киберзапугивания на жертв: европейское межнациональное исследование», Агрессивное поведение, сентябрь – октябрь 2012 г., том 38, выпуск 5, стр. 342–56, onlinelibrary.wiley.com ; Коринн Пост, «Командный состав и инновации глубокого уровня: посреднические роли психологической безопасности и совместного обучения», Групповое и организационное управление, октябрь 2012 г., том 37, номер 5, стр. 555–88, journals.sagepub.com; Чарльз Дахигг, «Что Google извлек из своего стремления создать идеальную команду», New York Times, 25 февраля 2016 г., nytimes.com. Эми Эдмондсон 19 лет99 ранее проведенных исследований обнаружили — и результаты нашего опроса подтверждают, — что более высокая психологическая безопасность предсказывает более высокую степень поведения, выходящего за рамки границ, которое предполагает доступ и координацию с теми, кто не входит в команду человека, для достижения целей. Например, успешное создание «сети команд» — гибкой организационной структуры, которая позволяет командам быстро решать проблемы, действуя вне бюрократических или разрозненных структур, — требует высокой степени психологической безопасности.

К счастью, наше новейшее исследование предлагает, как организаций могут способствовать психологической безопасности. Это зависит от того, насколько лидеры на всех уровнях изучают и демонстрируют определенные лидерские качества, которые помогают их сотрудникам процветать. Инвестиции в программы развития лидерских качеств и их расширение могут дать лидерам возможность воплощать эти модели поведения и, следовательно, развивать психологическую безопасность во всей организации.

Рецепт лидерства, способствующий психологической безопасности

1. Низкоуглеродное развлечение: сделать производство жилых автофургонов более экологичным
2. Борьба с предубеждениями: когда благие намерения рушатся
3. Сколько стоит кирпич? Это зависит от
4. COVID-19: катализатор отказа от культуры выгорания?
5. Космос: создание цифровой инфраструктуры над уровнем неба

Лидеры могут создать психологическую безопасность, создавая правильный климат, мышление и поведение в своих командах. По нашему опыту, те, кто делает это лучше всего, выступают в качестве катализаторов, расширяя возможности и позволяя другим лидерам в команде — даже тем, у кого нет официальных полномочий — способствовать развитию психологической безопасности, моделируя ролевые модели и укрепляя поведение, которого они ожидают от остальной части команды.

Наше исследование показало, что позитивный командный климат, в котором члены команды ценят вклад друг друга, заботятся о благополучии друг друга и вносят свой вклад в то, как команда выполняет свою работу, является наиболее важным фактором психологической безопасности команды. ⁴ 4. Прошлые исследования Frazier et al. (2017) определили, что основными движущими силами психологической безопасности являются три категории: позитивные отношения с лидером, характеристики рабочего дизайна и позитивный командный климат. Мы провели множественную регрессию с анализом относительной важности, чтобы понять, какая категория имеет наибольшее значение, и наши результаты показывают, что положительный командный климат оказывает значительно более сильное прямое влияние на психологическую безопасность, чем две другие. Основываясь на этих результатах, мы протестировали модель структурных уравнений (SEM), в которой частота, с которой лидеры команд проявляли четыре типа лидерского поведения, предсказывала психологическую безопасность как прямо, так и косвенно через положительный командный климат. Был проведен исследовательский анализ, чтобы определить, повлияло ли влияние поведения лидеров на психологическую безопасность на разных уровнях командного климата. Задавая тон командному климату своими собственными действиями, лидеры команд оказывают сильнейшее влияние на психологическую безопасность команды. Кроме того, создание позитивного климата в команде может принести дополнительные дивиденды во время сбоев. Наше исследование показало, что позитивный командный климат оказывает более сильное влияние на психологическую безопасность в командах, которые испытали большую степень изменений при удаленной работе, чем в тех, которые испытали меньше изменений во время COVID-19. пандемия. Тем не менее, только 43 % всех респондентов сообщают о положительном климате в своей команде.

Позитивный командный климат является наиболее важным фактором психологической безопасности и, скорее всего, возникает, когда лидеры демонстрируют поддерживающее, консультативное поведение, а затем начинают бросать вызов своим командам.

Во время пандемии мы наблюдаем ускоренный отход от традиционного командно-административного стиля руководства, известного как авторитарное лидерство, одного из четырех устоявшихся стилей лидерского поведения, которые мы изучили, чтобы понять, какие из них способствуют созданию позитивного климата в команде и психологическая безопасность. Опрос показал, что авторитарное лидерское поведение руководителей групп наносит ущерб психологической безопасности, в то время как консультативное и поддерживающее лидерское поведение способствует психологической безопасности.

Результаты также показывают, что лидеры могут еще больше повысить психологическую безопасность, обеспечив позитивный климат в команде (Иллюстрация 1). Как консультативное, так и поддерживающее лидерство помогают создать позитивный климат в команде, хотя и в разной степени и посредством разных типов поведения.

Экспонат 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

При консультативном лидерстве, которое оказывает прямое и косвенное влияние на психологическую безопасность, лидеры консультируются с членами своей команды, запрашивают их мнение и учитывают мнения команды по затрагивающим их вопросам. ⁵ 5. Стандартизированный коэффициент регрессии между консультативным лидерством и психологической безопасностью составил 0,54. Опрос измерял консультативно-лидерское поведение, спрашивая респондентов, как часто руководители их команд демонстрируют следующее поведение: спрашивать мнение других, прежде чем принимать важные решения, предоставлять членам команды автономию для принятия собственных решений и пытаться достичь консенсуса в команде по решениям. Поддерживающее лидерство оказывает косвенное, но все же значительное влияние на психологическую безопасность, помогая создать позитивный климат в коллективе; в нем участвуют лидеры, демонстрирующие заботу и поддержку членов команды не только как сотрудников, но и как отдельных лиц. ⁶ 6. Опрос измерял поддерживающее лидерское поведение, спрашивая респондентов, как часто руководители их команд демонстрируют следующее поведение: создают ощущение командной работы и взаимной поддержки внутри команды и демонстрируют заботу о благополучии членов команды. Такое поведение также может побудить членов команды поддерживать друг друга.

Другой набор лидерских моделей поведения иногда может укрепить психологическую безопасность, но только при наличии позитивного климата в коллективе. Этот набор моделей поведения, известный как вызывающее лидерство, побуждает сотрудников делать больше, чем они изначально думают, что они могут. Сложный лидер просит членов команды пересмотреть предположения об их работе и о том, как ее можно выполнять, чтобы превзойти ожидания и реализовать свой потенциал. Сложное лидерство ранее было связано с проявлением творческих способностей сотрудников, ощущением возможности вносить изменения, связанные с работой, и стремлением учиться и совершенствоваться. ⁷ 7. Джайлз Херст, Хелен Шиптон и Цинь Чжоу, «Контекст имеет значение: комбинированное влияние участия и интеллектуальной стимуляции на творческие отношения между фокусом продвижения и сотрудниками», Журнал организационного поведения, октябрь 2012 г., том 33, номер 7, стр. 894–909. , onlinelibrary.wiley.com; Ле Конг Туан, «Мотивация творчества последователей путем интеллектуальной стимуляции», Международный журнал организационного анализа, декабрь 2019 г., Том 28, номер 4, стр. 817–829, emerald.com; Цзе Ли и др., «Не все модели трансформационного лидерства одинаковы: влияние идентификации последователей с лидером и современностью на взятие на себя ответственности», Журнал лидерства и организационных исследований, август 2017 г. , том 24, номер 3, стр. 318– 34, журналы.sagepub.com; Сусана Льоренс-Гумбау, Мариса Саланова Сориа и Исраэль Санчес-Кардона, «Интеллектуальная стимуляция лидерства и командное обучение: опосредующая роль положительного влияния команды», Universitas Psychologica, март 2018 г., том 17, номер 1, стр. 1–16, revistas.javeriana.edu.co. Тем не менее, результаты опроса показывают, что наибольшая вероятность психологической безопасности возникает, когда руководитель группы сначала создает позитивный климат в команде посредством частых поддерживающих и консультативных действий, а затем бросает вызов своей команде; без фундамента позитивного климата сложное поведение не имеет существенного эффекта. По словам Эми Эдмондсон, профессора лидерства и менеджмента компании Novartis в Гарвардской школе бизнеса, впечатления сотрудников сильно различаются в зависимости от того, как ведут себя их руководители.

Интерактивный

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Более того, результаты опроса показывают, что климат, способствующий психологической безопасности, создается на самом верху организации. Мы стремились понять влияние поведения старших руководителей на чувство безопасности сотрудников и обнаружили, что старшие руководители могут помочь создать культуру инклюзивности, которая способствует позитивному лидерскому поведению во всей организации, самостоятельно моделируя это поведение. Руководители групп с большей вероятностью будут проявлять поддержку, консультации и смелое лидерство, если старшие руководители демонстрируют инклюзивность, например, выискивая мнения, которые могут отличаться от их собственных, и уважительно относясь к другим.

Важность развития лидеров на всех уровнях

Наши результаты показывают, что инвестирование в развитие лидерства в организации — для всех руководящих должностей — является эффективным методом культивирования сочетания лидерских моделей поведения, повышающих психологическую безопасность. Сотрудники, которые сообщают, что их организации вкладывают значительные средства в развитие лидерства, с большей вероятностью также сообщают, что руководители их команд часто проявляют консультационную, поддерживающую, и бросают вызов лидерству. Они также на 64% чаще оценивают руководителей старшего звена как более инклюзивных (Рисунок 2). ⁸ 8. Мы измеряли инвестиции в развитие лидерства, спрашивая, согласны ли они со следующими утверждениями: «моя организация придает большое значение развитию своих лидеров» и «моя организация выделяет значительные ресурсы на развитие своих лидеров». Однако результаты показывают, что эффективность этих программ варьируется в зависимости от навыков, которые они затрагивают.

Экспонат 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Переориентация навыков, разработанных в программах лидерства

Организации часто пытаются охватить многие темы в своих программах развития лидерства. Но наши результаты показывают, что сосредоточение внимания на нескольких конкретных навыках и поведении в этих учебных программах может повысить вероятность позитивного лидерского поведения, которое способствует психологической безопасности и, в конечном итоге, сильной командной работе. Некоторые из навыков, которые чаще всего преподают в организациях респондентов, такие как навыки открытого диалога, которые позволяют лидерам исследовать разногласия и обсуждать напряженность в команде, относятся к числу тех, которые больше всего ассоциируются с позитивным лидерским поведением. Тем не менее, несколько относительно неиспользованных областей навыков также дают положительные результаты (Иллюстрация 3).

Экспонат 3

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Два из менее часто рассматриваемых навыков в формальных программах предсказывают позитивное лидерство. Обучение спонсорству, то есть обеспечение успеха других впереди себя, поддерживает как консультативное, так и вызывающее лидерство поведение, однако только 26% респондентов говорят, что их организации включают навыки в программы развития. А развитие ситуационного смирения, к которому, по словам 36% респондентов, обращаются их организации, учит лидеров тому, как развивать мышление личностного роста и любознательность. Использование этого навыка позволяет прогнозировать, что лидеры будут проявлять консультативное поведение.

Развитие наверху одинаково важно

Согласно данным, широкомасштабное обеспечение психологической безопасности начинается с того, что самые старшие руководители компаний разрабатывают и воплощают в жизнь лидерские качества, которые они хотят видеть во всей организации. Многие из тех же навыков, которые способствуют позитивному поведению руководителей групп, могут быть развиты и среди старших руководителей для обеспечения инклюзивности. Например, навыки открытого диалога и развитие социальных отношений внутри команды также являются важным набором навыков для руководителей высшего звена.

Кроме того, некоторые навыки более важны на самом верху организации. Ситуационная и культурная осведомленность или понимание того, как могут формироваться убеждения на основе выборочных наблюдений и норм в разных культурах, связаны с инклюзивностью высших руководителей.

Заглядывая вперед

Учитывая ускоряющийся темп изменений и разрушений, а также потребность в творческих, адаптивных реакциях команд на всех уровнях, психологическая безопасность важнее, чем когда-либо. Организации, которые развивают лидерские качества и создают благоприятную рабочую среду, помогающую создать психологическую безопасность, могут получить много преимуществ, от улучшенных инноваций, экспериментов и гибкости до улучшения общего здоровья и производительности организации. ⁹ 9. Мы определяем организационное здоровье как способность организации согласовать четкое видение, стратегию и культуру; выполнять на отлично; и обновлять фокус организации с течением времени, реагируя на рыночные тенденции.

Каким бы ясным ни был этот призыв к действию: «Как мы развиваем психологическую безопасность?» и, более конкретно, «С чего мы начнем?» остаются самыми распространенными вопросами, которые нам задают. Результаты этого опроса показывают, что нельзя терять время на создание и инвестирование в развитие лидерства в масштабе, чтобы помочь повысить психологическую безопасность. Организации могут начать делать это следующими способами:

• Выйдите за рамки разовых программ обучения и разверните масштабную систему развития лидерских качеств. Человеческое поведение нелегко изменить за одну ночь. Однако слишком часто мы видим, как компании пытаются добиться этого, используя только целевые программы обучения. Изменение поведения руководства в сложной системе на индивидуальном, командном и корпоративном уровнях начинается с определения четкой стратегии, соответствующей общим устремлениям организации, и всеобъемлющего набора возможностей, необходимых для ее достижения. Крайне важно разработать классификацию навыков (например, вести открытый диалог), которая не только поддерживает реализацию общей идентичности организации, но также способствует обучению и росту и непосредственно применима к повседневной работе людей. С практической точки зрения, несмотря на то, что предоставление обучения может быть организовано в виде серии тренингов — и быстро систематизировано и масштабировано для всех руководителей группы или подразделения организации — эти тренинги будут еще более эффективными в сочетании с другими строительными блоками более широкого подхода. системы обучения, такие как поведенческие подкрепления. Хотя опыт обучения сейчас выглядит совсем иначе, чем до COVID-19пандемии, цифровое обучение предоставляет крупным компаниям больше возможностей для преодоления разрозненности и создания новых связей в организации посредством обучения.
• Инвестируйте в опыт развития лидерства, который является эмоциональным, сенсорным и создает моменты ага. Захватывающие и увлекательные занятия запоминаются четче и дольше. Тем не менее распространенной ошибкой обучающих программ является чрезмерная сосредоточенность на содержании, хотя обычно не недостаток знаний мешает лидерам полностью реализовать свой потенциал. Поэтому очень важно, чтобы программы обучения побуждали лидеров к взаимодействию со своими основополагающими убеждениями, предположениями и эмоциями и к изменению их, чтобы добиться устойчивых изменений мышления. Для этого требуется учебная среда, которая способствует зачастую уязвимому процессу обучения, а также профессионально разработана. Компании могут начать с облегченного опыта, который подталкивает учащихся к личному самоанализу с помощью целевых вопросов для размышления и небольших интимных бесед. Эти условия могут помочь лидерам повысить самосознание, пробудить стремление к дальнейшему росту и, с помощью размышлений и обратной связи, стимулировать коллективный рост и производительность.
• Создайте механизмы, чтобы сделать развитие частью повседневной работы лидеров. Формальное обучение и развитие навыков служат трамплином в контексте реальной работы; самые успешные учебные путешествия объясняют богатое обучение, которое происходит в повседневной работе и взаимодействиях. Использование подталкивания к обучению (т. е. ежедневных целевых напоминаний для отдельных лиц) может помочь учащимся преодолеть препятствия и перейти от сохранения к применению своих знаний. Параллельно с этим самые старшие руководители организации должны быть первыми, кто поставит реальную работу в основу своего развития, что требует от старших руководителей модели для подражания — публично — своих собственных процессов обучения. В этом контексте развилась концепция ролевых моделей; вместо образцов для подражания, служащих примерами готового продукта, они становятся примерами незавершенной работы, с высокой верой в себя, но с низким уровнем точных ответов. Эти примеры становятся убедительным сигналом для руководителей всей организации о том, что практиковать, терпеть неудачи и развиваться на работе безопасно.

Три способа воздействия позитивной психологии на лидерство и эффективность

Getty Images

Позитивная психология направлена ​​на то, чтобы использовать сильные стороны людей, а не фокусироваться на их слабостях. Он основан на предпосылке, что все люди хотят жить целеустремленной и полноценной жизнью, желают быть лучшими собой и стремятся к счастью во всех аспектах своей работы и личной жизни. Когда лидеры подходят к своему стилю управления с этой точки зрения — когда они верят в силу своих людей — это может иметь преобразующий эффект на то, как работает ваша организация.

Вот три способа, которыми позитивная психология может изменить то, как вы руководите, и как работают ваши люди.

Лидерство с установкой на рост

Возможно, одна из самых революционных вещей в позитивной психологии с точки зрения лидерства — это акцент на том, чтобы помогать людям развивать их сильные стороны, а не фокусироваться на них или наказывать их за их слабости. Слабости, в конце концов, присущи человеческому состоянию — они есть у всех нас. Но наши сильные стороны часто могут перевесить их, если их правильно использовать.

В недавнем официальном документе Гэллапа было обнаружено, что сотрудники больше всего ищут от своих работодателей после чувства общей и общей цели постоянного коучинга и неформальных бесед о производительности, а не нечастых и формальных обзоров. Они также ищут возможности учиться и расти. Эти предпочтения явно согласуются с концепцией «мышления роста», впервые предложенной стэнфордским профессором Кэрол Цвикки.

Исследование Цвики, посвященное установке на рост, изначально было ориентировано на то, как отношение учащихся к своим навыкам и способностям влияет на мотивацию их способностей к обучению, но в последнее время оно было применено к рабочему месту. Человек с «фиксированным мышлением» рассматривает таланты человека как нечто, что у него либо есть, либо его нет, и что он не может улучшить, поэтому он менее мотивирован усердно работать над улучшением. С другой стороны, человек с установкой на рост считает, что его собственные способности или навыки — и способности других — можно улучшить, приложив усилия.

Те, кто считает, что могут стать лучше, если продолжат попытки, более мотивированы упорно выполнять сложные задачи, потому что верят, что в конечном итоге могут добиться успеха. Они более охотно пробуют что-то новое, потому что в случае неудачи они могут просто скорректировать курс и попробовать еще раз.

В конечном счете, такое мышление может сыграть большую роль в успехе вашей организации, чем неприятие риска и боязнь совершить ошибку, которые мешают людям предлагать свои лучшие идеи. Те, кто верит, что другие могут стать лучше, также более заинтересованы в том, чтобы помогать им в этих усилиях с помощью коучинга и новых возможностей.

Этот подход хорошо согласуется с подходом «отказоустойчивость», который может способствовать инновациям и расчетным рискам, связанным с организационным ростом. Вот почему руководство с установкой на рост — помогая людям преодолевать проблемы, а не избегая их, — может трансформировать организации.

Согласование личной и организационной цели

Культура вашей организации является результатом цели, к которой она стремится, ценностей, которыми она руководствуется, и привычек, которые каждый день воплощают ее цели и ценности в осязаемую форму. Все это зависит от людей, чтобы они произошли. Вот почему важно, чтобы лидеры знали, как цели организации совпадают с целями ее сотрудников. Лидеры должны знать, что движет их людьми. Что привлекает их к цели организации? Почему они здесь?

Частично согласование личной и организационной цели заключается в понимании того, как эти два аспекта цели сочетаются друг с другом для каждого человека. Речь идет о найме людей, которые демонстрируют заботу о цели, которую преследует ваша организация. И это также о том, как вы управляете и мотивируете их, когда они на борту. К сожалению, по этому показателю у большинства организаций дела обстоят не очень хорошо: недавний опрос Gallup показал, что только около 20% сотрудников в США считают, что управление ими мотивирует.

Также стоит отметить, что во многих целеустремленных организациях, известных своей культурой, процесс отпускания людей является важной частью приведения организационной цели в соответствие с индивидуальной. Tesla, например, в последние недели сообщила о том, что уволила около 2% своей рабочей силы, которую она считала малоэффективной. Компания также заявила, что будет отмечать лучших исполнителей дополнительным вознаграждением, акциями и продвижением по службе.

На первый взгляд может показаться, что это не стратегия управления, основанная на позитивной психологии. Однако, если вы считаете, что люди счастливее, когда они выполняют значимую работу, то после того, как сотрудник получил возможность стать лучше, иногда отпустить ситуацию — это на самом деле самое позитивное, что может сделать лидер. Это позволяет человеку перейти к той роли, которая ему действительно подходит.

Сосредоточьтесь на отношениях

Для многих сотрудников отношения на рабочем месте — и особенно отношения с менеджерами и лидерами — являются важным мотивирующим фактором, определяющим их отношение к работе, которую они выполняют, и к организациям, в которых они работают. К сожалению, многие лидеры недооценивают важность этих отношений.

Одним из самых демотивирующих факторов для большинства сотрудников, по мнению Гэллапа, являются нечастые разговоры с их руководителями. Это имеет смысл, потому что, если сотрудник слышит от руководителей только раз во время оценки эффективности, даже если результаты этой оценки положительны, это приводит к ощущению, что их работа не представляет ценности. Сотрудники ищут больше, чем похлопывание по плечу, «продолжайте в том же духе». И если они борются, им нужно больше, чем «исправить это или что-то еще».

Управление с точки зрения позитивной психологии требует от руководителей более практического подхода к развитию своих сотрудников и оказанию им помощи в поиске смысла в работе, которую они выполняют. Все люди хотят чувствовать, что их ценят не только за их работу, но и как личностей. Наличие или отсутствие этого чувства значимости влияет на то, как они относятся к организации и своей роли в ней.

Исследования неоднократно показывают, что отношение сотрудников к своей работе, измеряемое как вовлеченность, напрямую влияет на их производительность. Согласно другому недавнему исследованию Gallup, организации в верхнем квартиле по вовлеченности сотрудников были на 21% более продуктивными и на 22% более прибыльными, а также имели меньшую текучесть кадров, прогулы и меньше проблем с качеством.

Эти принципы позитивной психологии — развитие ваших сотрудников, приведение их в соответствие с целями организации и сосредоточение внимания на отношениях, а не на обзорах — меняют то, как лидеры в лучших культурах взаимодействуют со своими людьми. Они не только помогают добиться более высоких бизнес-результатов, но и делают рабочие места более счастливыми и продуктивными.

30 октября 2017 г.

Спонсируемый бизнес-контент

Лидерство и управление | блог психология

ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА

Лидерство — это способность влиять на группу для достижения видения или набора целей.

Универсалист

Универсалистские теории исходят из убеждения, что все лидеры обладают определенными качествами, которые способствуют эффективному лидерству.

Теория великого человека

«Теория великого человека» ранее была известна как «теория великого человека», главным образом потому, что лидерство когда-то считалось преимущественно мужским качеством. Эта теория в основном следует цитате: «великими лидерами рождаются, а не становятся»; это означает, что он поддерживает дебаты о природе.

Харизматические и трансформационные лидеры

Харизматические лидеры и трансформационные лидеры имеют разные стили.

Харизматическое лидерство:

• Человек берет на себя роль, основываясь на своей харизме (способности привлекать или влиять).
• Харизматичные личности популярны и связаны с другими людьми.
• Они возлагают большие надежды на производительность и идут на личные жертвы.
• Они чувствительны к своему окружению и потребностям своих последователей.
• Лучше всего они мотивируют людей в контексте идеологии.
• Подчиненные следуют указаниям лидера в основном из уважения или обожания.

Черты харизмы

Трансформационное лидерство:

• Лидер, который общается с людьми и обращается к способностям и идеям каждого человека.
• Люди, способные к трансформации, мотивируют своих подчиненных, помогая им осознать свои обязанности, определить свои цели, приобрести уверенность и понять, как их желаемые потребности или вознаграждение связаны с достижением их цели.
• Они очень сосредоточены и помогают своим последователям на личном уровне.
• Они бросают вызов своим подчиненным и поощряют продуктивность и инновации.
• Трансформационный лидер ожидает от себя того же, что и от других.
• Они энергичны, выжидательны и поощряют подчиненных высказывать идеи.

Характеристики трансформационного лидерства

Поведенческие

Поведенческие теории исходят из убеждения, что эффективность лидера зависит от того, как он ведет себя.

Исследования штата Огайо

Было проведено исследование поведения, отличающее лидеров от нелидеров. В ходе исследования были обнаружены два измерения:

1. Инициирующая структура – ​​степень, в которой лидер может определить и структурировать свою роль и роль подчиненных в поиске достижения цели.
2. Внимательность — степень, в которой руководитель может иметь рабочие отношения, характеризующиеся взаимным доверием, уважением к идеям подчиненных и уважением к чувствам подчиненных.

Мичиганский университет изучает

Было проведено исследование, в ходе которого были выявлены два типа лидеров:

1. Лидеры, ориентированные на производство, — они делают акцент на технических аспектах работы, и их главная забота — выполнение поставленных задач. Они рассматривают подчиненных как «средство» для достижения желаемого конечного результата. Этих лидеров также называют «лидерами, ориентированными на задачу» .
2. Лидеры, ориентированные на сотрудников — они делают упор на межличностные отношения и проявляют личную заинтересованность в потребностях своих сотрудников. Они принимают индивидуальные различия и также известны как «лидеры, ориентированные на отношения».

СТИЛЬ ЛИДЕРСТВА И ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Эффективность

Теория непредвиденных обстоятельств (Fiedler, 1976) вместо этого эффективность лидера зависит от ситуации, в которой он находится. Необходимо найти соответствие между стилем взаимодействия лидера с подчиненными, степенью, в которой ситуация дает лидеру контроль и влияние, и уважением подчиненных к своим подчиненным. лидер. Эти три фактора приведут к эффективному лидерству.

Эффективность зависит от двух факторов: стиля руководства и благоприятности ситуации.

Ситуационная благоприятность зависит от трех условий:

1. Отношения лидер-член –
   степень доверия, доверия и уважения между руководителями и подчиненными.
2. Структура задач –
   степень структурированности рабочих заданий.
3. Должностная власть лидера –
   степень власти лидера нанимать, увольнять, выплачивать заработную плату и т. д.

• Если должностное задание четко структурировано, а положение лидера очень велико, то отношения лидер-член будут положительными, поскольку цели будут понятны сотрудникам.

Определение стиля лидерства:
Чтобы определить стили лидерства, Фидлер ввел анкету: «Наименее предпочтительный сотрудник» (LPC). Высокий балл в этом опроснике будет означать, что коллега заинтересован в хороших межличностных рабочих отношениях, в то время как низкий балл будет указывать на то, что коллега более ориентирован на задачу.

• Целеустремленные люди лучше всего работают в экстремальных условиях.
• Люди, ориентированные на отношения, лучше всего работают в умеренных условиях.

Согласно Фидлеру, стили лидерства не являются фиксированным явлением. Стиль руководства будет зависеть от ситуации; люди меняют свой стиль руководства в зависимости от того, чего требует ситуация и что будет наиболее подходящим в данном контексте.

Ситуационное лидерство (Херси и Бланшар, 19 лет)88)

Это теория непредвиденных обстоятельств, которая фокусируется на «готовности» последователей. Этот термин, как его определили Пол Херси и Кен Бланшар, относится к степени, в которой люди обладают готовностью и способностью выполнить конкретную задачу.

Теория ситуационного лидерства утверждает, что лидеры должны менять свой стиль руководства в зависимости от зрелости людей, которыми они руководят, и от деталей задачи. Таким образом, в основном стиль руководства должен зависеть от готовности последователей и задачи, которую они должны выполнять.

• НЕВОЗМОЖНЫЕ, НЕЖЕЛАЮЩИЕ последователи = лидер должен быть директивным и давать четкие инструкции.
• СПОСОБНЫЕ, НЕЖЕЛАЮЩИЕ последователи = лидер должен придерживаться стиля поддержки и участия.
• СПОСОБНЫЕ, ЖЕЛАЮЩИЕ последователи = лидеру вообще не нужно много делать.

Краткое изложение теории ситуационного лидерства. нужны для достижения конкретной цели. Эффективный лидер прояснит путь, который нужно пройти, чтобы достичь цели. Они также будут помогать своим последователям на этом пути и устранять любые «блокпосты». Эта основа «пути, ведущей к цели» и является источником термина «теория пути-цели».

Теория также выделила четыре стиля поведения руководства:

1. Директивные лидеры –
   • Они рассказывают подписчикам, чего они ждут.
   • Рассказывают подписчикам, какой у них график работы.
   • Они дают конкретные указания о том, как достичь цели.
   • Этот стиль также называют «лидерство, ориентированное на задачу».
2. Поддерживающие лидеры –
   • Они дружелюбны и готовы поддержать.
   • Они беспокоятся о нуждах и благополучии своих последователей.
   • По сути, это «лидерство, ориентированное на отношения».
3. Активные лидеры –
   • Они дают последователям роль в принятии решений.
   • Они учитывают мнение других людей.
   • Они ищут альтернативные взгляды и предложения.
   • Они работают вместе со своими подчиненными.
4. Лидеры, ориентированные на достижения –
   • Они ставят сложные цели и полны решимости их достичь.
   • Они возлагают большие надежды на сотрудничество своих последователей.

Эти стили лидерства не исключают друг друга; лидеры могут выбрать более одного стиля или изменить свой стиль в соответствии с другими факторами, такими как ситуация или потребности последователей.

Переменные и прогнозы цели пути:
Теория Хауса также утверждает, что два фактора модулируют поведение лидера (стиль) и его эффективность (результат):

1. Факторы непредвиденных обстоятельств окружающей среды
2. Личные характеристики

Факторы непредвиденных обстоятельств окружающей среды, также известные как «характеристики рабочей среды», включают такие факторы, как структура задач и динамика команды. Они не в компетенции сотрудников.

• Для работников, выполняющих простые и рутинные задачи, поддерживающий стиль будет более эффективным, чем директивный.
• Стиль участия лучше всего подходит для нестандартных задач.
• Когда сплоченность команды низкая, лучше всего подойдет поддерживающий стиль.
• Директивный стиль или стили, ориентированные на достижения, могут использоваться, когда существуют командные нормы, ориентированные на производительность.
• Чтобы противодействовать командным нормам, противоречащим формальным целям команды, лидеры могут действовать директивно.

Личные характеристики — это такие факторы, как потребности сотрудников, опыт, предполагаемые способности, удовлетворенность, тревога, готовность покинуть организацию и локус контроля.

Стили

Существует множество различных стилей лидерства. О некоторых уже упоминалось выше, но вот общий список некоторых основных стилей:

1. Автократический – властный стиль.
2. Разрешающий — подчиненные принимают участие в принятии решений руководителем и очень автономны.
3. Бюрократический – процедурный стиль с политикой, рутиной и строгими правилами.
4. Laissez-faire – стиль без авторитета и направления; работники имеют полную свободу.
5. Трансформационный – целеустремленный стиль.
6. Харизматичный – стиль, в котором лидер похож на героя и вызывает большое восхищение.

Демократический стиль — стиль, при котором лидеры принимают предложения рабочих, а рабочие постоянно участвуют, хотя последнее слово остается за лидерами.

Разрешительный против авторитарного

Как уже упоминалось выше, автократический руководитель принимает все решения единолично, не спрашивает и не учитывает мнения и предложения подчиненных. Разрешающий лидер более общителен в процессе принятия решений, позволяя подчиненным быть его частью, а также позволяет подчиненным быть более автономными.

Мучик и Райманн (1987)
Согласно Яну Мучику и Бернарду Рейманну, некоторые руководители не вовлекают подчиненных в процесс принятия решений, потому что считают, что принятие решений является их работой, а выполнение их — работой рабочих. Как правило, это тот случай, когда руководители считают, что у них больше или лучше всего информации, чем у остальных сотрудников, и что они способны принимать самостоятельные решения. Мучик и Райманн также заявляют, что этот автократический стиль руководства следует использовать, когда сотрудники новички и только начинают изучать свою работу. В этом случае автократический лидер фактически будет обучать сотрудников, снабжать их новыми знаниями и навыками и т. д. Они также считают, что автократическое лидерство следует использовать, когда необходимы быстрые решения и когда нет времени на консультации с другими.

Обучение лидерству и характеристики эффективных лидеров

Большинство лидеров необходимо научить тому, как развивать определенные навыки, такие как: построение доверия, оптимистическое мышление, гибкость, эмпатия, здоровое общение, методы мониторинга, аутентичность, артикуляция и быстрое мышление . Они могут делать это, посещая семинары, учебные курсы, мастер-классы или другие подобные мероприятия, на которых читаются лекции, обмениваются советами и обучение проводится различными методами. Лидеру рекомендуется развивать свои навыки на благо своей организации, своих сотрудников и самих себя.

Однако некоторые могут возразить, что лидеры рождаются с этими навыками (вспомните «теорию великих людей», которая поддерживала убеждение, что лидерами рождаются, а не становятся). Тем не менее, можно сказать, что даже если у лидера есть эти навыки от природы, нет ничего плохого в том, чтобы развивать их дальше.

Что касается характеристик эффективных лидеров, из всей вышеизложенной информации вы должны сделать вывод, что разные характеристики могут быть эффективными в разных ситуациях. В то время как гибкость может быть очень эффективной для мотивированных, желающих и способных работников, она может дать противоположные результаты, когда используется с немотивированными, не желающими и неспособными работниками. Некоторые характеристики, возможно, эффективны почти в любой ситуации, такие как: высокий уровень доверия, хорошее общение, подлинность и честность, артикуляция и оптимистическое мышление.

ЛИДЕРЫ И ПОСЛЕДОВАТЕЛИ

Модель обмена лидер-участник (Danserau, 1994)

Модель обмена лидер-участник Фреда Дансерау также называется теорией LMX. Идея этой теории заключается в том, что лидеры образуют две группы внутри своих подчиненных: свою группу и внешнюю группу.

• Члены группы получают больше вознаграждения, ответственности и внимания. Они входят в «внутренний круг» общения лидера и обычно имеют больше свободы.
• Члены чужой группы получают меньше наград, обязанностей и внимания. Они регулируются политиками и правилами.

Теория нормативных решений (Врум и Йеттон, 1973)

Эта теория также известна как «модель участия лидера» и была предложена Виктором Врумом и Филипом Йеттоном. Это теория лидерства, которая предлагает набор правил для определения формы и объема совместного принятия решений в различных ситуациях. По сути, эта модель определила пять различных стилей в отношении ситуации и уровня вовлеченности.

1. Самодержец I (AI) –
   Менеджер самостоятельно решает проблемы и принимает собственные решения на основе имеющейся информации.
2. Самодержец II (АИИ) –
   Менеджер получает необходимую информацию от подчиненных, но не вовлекает их в процесс принятия решений.
3. Консультативный I (CI) –
   Менеджер индивидуально делится проблемами с соответствующими подчиненными и принимает собственное решение, на которое могут повлиять или не повлиять мнения подчиненных.
4. Консультативный II (CII) –
   Менеджер получает идеи, информацию и предложения от подчиненных на групповом заседании, но окончательное решение принимает единолично.
5. Групповой II (GII) –

Менеджер делится своей проблемой с подчиненными на групповом сеансе и координирует их усилия, чтобы обдумать ситуацию как группу.

 

~

Нравится:

Нравится Загрузка…

Психология лидерства | SAGE Publications Ltd

 

ТОМ ПЕРВЫЙ: ЛИДЕРСТВО КАК ИНДИВИДУАЛЬНОСТЬ: АТРИБУТЫ И ДЕЙСТВИЯ

Имеют ли значение лидеры? Национальное лидерство и рост после Второй мировой войны

Бенджамин Джонс и Бенджамин Олкен

Что мы знаем о лидерстве: эффективность и личность

Роберт Хоган, Гордон Керфи и Джойс Хоган

Лидерство: важны ли черты?

Шелли Киркпатрик и Эдвин Лок

Перспективы лидерства на основе черт

Стивен Заккаро

Личные факторы, связанные с лидерством: обзор литературы

Ральф Стогдилл

Обзор взаимосвязи между личностью и производительностью в малых группах

Ричард Манн

Мотивационные эффекты харизматического лидерства: теория, основанная на самооценке

Боас Шамир, Роберт Хаус и Майкл Артур

К поведенческой теории харизматического лидерства в организационной среде

Джей Конгер и Рабиндра Канунго

Описание надзорного поведения

Эдвин Флейшман

Межличностные ценности, лидерские установки и управленческий «успех»

Эдвин Флейшман и Дэвид Питерс

Забытые? Обоснованность структуры рассмотрения и инициации в исследованиях лидерства

Тимоти Джадж, Рональд Пикколо и Ремус Илиес

Структура рассмотрения и инициации: экспериментальное исследование лидерских качеств

Аарон Лоуин, Уильям Храпчак и Майкл Кавана

Теория путевых целей эффективности лидера

Роберт Хаус

Интеллект и лидерство: количественный обзор и проверка теоретических положений

Тимоти Джадж, Эми Колберт и Ремус Айлис

Человек против ситуации в лидерстве

Роберт Штернберг и Виктор Врум

Нужен ли лидерству эмоциональный интеллект?

Джон Антонакис, Нил Ашканаси и Мари Дасборо

Прогнозирование организационной эффективности с помощью четырехфакторной теории лидерства

Дэвид Бауэрс и Стэнли Сишор

Аутентичное лидерство: разработка и проверка основанной на теории меры?

Фред Валумбва, Брюс Аволио, Уильям Гарднер, Тара Вернсинг и Сюзанна Петерсон

Использование индикатора типа Майерс-Бриггс в качестве инструмента для развития лидерства? Применять с осторожностью

Джеймс Майкл

 

ТОМ ВТОРОЙ: ЛИДЕРСТВО КАК СООТВЕТСТВИЕ ЛИЧНОСТНОЙ СИТУАЦИИ: КОНТЕКСТ И УСЛОВИЯ

К теории непредвиденных обстоятельств лидерства, основанной на рассмотрении и литературе по инициирующей структуре

Стивен Керр, Честер Шришайм, Чарльз Мерфи и Ральф Стогдилл

Модераторские переменные в исследованиях лидерства

Джон Хауэлл, Питер Дорфман и Стивен Керр

Интерактивный взгляд на возникновение лидерства

Сесил Гибб

Проверка и расширение модели непредвиденных обстоятельств эффективности лидерства: обзор эмпирических данных

Фред Фидлер

Метааналитическое исследование фидлеровской модели непредвиденных обстоятельств эффективности лидерства

Майкл Струбе и Джозеф Гарсия

Модель непредвиденных обстоятельств эффективности лидерства: предшествующие и фактические результаты

Джордж Грэн, Кеннет Альварес, Джеймс Оррис и Джозеф Мартелла

Модель непредвиденных обстоятельств эффективности лидерства: оценка

Ахмед Ашур

Лидерство в организациях без границ: одноразовое или незаменимое?

Боас Шамир

В глазах смотрящего: межкультурные уроки лидерства от проекта GLOBE

Мансур Джавидан, Питер Дорфман, Мэри Салли де Люк и Роберт Хаус

Забытый последователь: модель лидерства на случай непредвиденных обстоятельств и самолидерство последователя

Сохва Юн, Джонатан Кокс и Генри Симс-младший

Заменители лидерства: их значение и измерение

Стивен Керр и Джон Джермиер

Можно ли научить лидерству? Мнения преподавателей менеджмента

Джонатан До

Эффективность программ развития управленческого лидерства: метаанализ исследований 1982 по 2001 г.

Дорис Коллинз и Элвуд Холтон III

Исследования по отбору и обучению лидеров: один взгляд на будущее

Фред Фидлер

 

ТОМ ТРЕТИЙ: ЛИДЕРСТВО КАК ПОСЛЕДОВАТЕЛЬСТВО: СДЕЛКА И ТРАНСФОРМАЦИЯ

Конец лидерства: образцовое лидерство невозможно без полной вовлеченности, инициативы и сотрудничества последователей

Уоррен Беннис

Существенная взаимозависимость лидерства и подчинения

Эдвин Холландер

Два десятилетия исследований и разработок в области трансформационного лидерства

Бернард Басс

От транзакционного к трансформационному лидерству: научиться делиться видением

Бернард Басс

Фактор доверия: чего последователи ожидают от своих лидеров

Джеймс Кузес и Барри Познер

Тест теории категоризации лидерства: внутренняя структура, обработка информации и восприятие лидерства

Роберт Лорд, Розанна Фоти и Кристи Де Вейдер

Трансформационное и транзакционное лидерство и их влияние на креативность в группах

Донг Юнг

Соответствие, статус и кредит идиосинкразии

Эдвин Холландер

Модель лидерства по обмену между лидерами и членами: критика и дальнейшее развитие

Ричард Динеш и Роберт Лиден

Социальный обмен в организациях: воспринимаемая организационная поддержка, обмен между лидерами и членами и взаимность сотрудников

Рэндалл Сеттун, Натан Беннетт и Роберт Лиден

Изучение контекста рабочего подразделения и обмен лидерами и членами: многоуровневая перспектива

Клаудия Коглизер и Честер Шришайм

Роль руководства в процессе увольнения сотрудников

Джордж Грэн, Роберт Лиден и Уильям Хоэл

От идеального к реальному: лонгитюдное исследование роли неявных теорий лидерства в обмене лидерами и членами и результатах сотрудников

Ольга Эпитропаки и Робин Мартин

Поведение последователей и эффективность организации: влияние трансформационных лидеров

Сабина Бернер, Силке Айзенбайс и Даниэль Гриссер

Оценка концептуальных недостатков трансформационных и харизматических теорий лидерства

Гэри Юкл

Два лица трансформационного лидерства: расширение прав и возможностей и зависимость

Ронит Карк, Боас Шамир и Гилад Чен

 

ТОМ ЧЕТВЕРТЫЙ: ЛИДЕРСТВО КАК МИФ: ПОЛИТИКА И ПРЕДУБЕЖДЕНИЕ

Заблуждение неуместного лидерства

Мартин Вуд

Ролевая теория предубеждений по отношению к женщинам-лидерам

Элис Игли и Стивен Карау

Менеджеры, занимающиеся лидерством: экстраординаризация обыденного

Матс Алвессон и Стефан Свенингссон

Лидерство: отчуждающий социальный миф?

Гэри Джеммилл и Джудит Окли

Романтика лидерства

Джеймс Мейндл, Сэнфорд Эрлих и Джанет Дюкерич

Все для всех? Восприятие, атрибуты и конструкции лидерства

Майкл Бреснен

Двусмысленность лидерства

Джеффри Пфеффер

Как мы можем обучать лидеров, если мы не знаем, что такое лидерство?

Ричард Баркер

Осмотр одежды императора: доказательства того, что случайный выбор лидеров может повысить эффективность группы

Александр Хаслам, Крейг МакГарти, Патрисия Браун, Рэйчел Эггинс, Бренда Моррисон и Кэтрин Рейнольдс

Проблемы лидерства в современном мире: введение в специальный выпуск

Уоррен Беннис

Акт Великого Исчезновения: Трудности в «лидерстве»

Матс Алвессон и Стефан Свенингссон

Гендер, иерархия и лидерство: введение

Линда Карли и Элис Игли

Стеклянная скала: изучение динамики назначения женщин на ненадежные руководящие должности

Мишель Райан и Александр Хаслам

Хороший, плохой, злой: лидерство и нарциссизм

Малкольм Хиггс

Деструктивное поведение лидера: определение и концептуальная модель

Столе Эйнарсен, Мерете Осланд и Андерс Скогстад ​​

Этика лидерства: картографирование территории

Джоан Чиулла

 

ТОМ ПЯТЫЙ: ЛИДЕРСТВО КАК ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС: ИДЕНТИЧНОСТЬ И ВЛИЯНИЕ

Мотивация отдельных лиц и групп на работе: точка зрения социальной идентичности на лидерство и групповую эффективность

Наоми Эллемерс, Дик Де Гилдер и Александр Хаслам

Социальная идентичность и романтика лидерства: как важно быть замеченным «делающим это для нас»

Александр Хаслам, Майкл Платоу, Джон Тернер, Кэтрин Рейнольдс, Крейг МакГарти, Пенелопа Оукс, Сьюзен Джонсон, Мишель Райан и Кристин Винстра

Социальная идентичность и динамика лидерства: лидеры и последователи как агенты сотрудничества в трансформации социальной реальности

Стивен Райхер, Александр Хаслам и Ник Хопкинс

Особый подарок, который мы дарим вам за то, что вы представляете нас: рассмотрение лидерства с точки зрения самокатегоризации

Майкл Платоу, Даан ван Книппенберг, Александр Хаслам, Барбара ван Книппенберг и Рассел Спирс

Когда и почему лидеры ставят себя на первое место: поведение лидера при распределении ресурсов как функция чувства собственного достоинства

Дэвид де Кремер и Эрик ван Дейк

Отделение лидерства от лидеров: оценка влияния ролей лидера и последователя в организациях

Вирджиния Вандерслайс

Теория социальной идентичности лидерства

Майкл Хогг

Анализ социальной идентичности одобрения лидерства: влияние внутригрупповой прототипичности лидера и распределительной межгрупповой справедливости

Майкл Платоу и Даан ван Книппенберг

Лидеры и их отношение к подгруппам: последствия для оценок лидера и вышестоящей группы

Джули Дак и Келли Филдинг

Приспособление к межгрупповым различиям в слияниях: роль выровненных лидеров для групп с низким статусом

Джоланда Джеттен, Джули Дак, Дебора Терри и Энн О’Брайен

Связь между лидерством и последователями: как подтверждение социальной идентичности превращает видение в действие

Александр Хаслам и Майкл Платоу

Угроза лидерству и межгрупповая конкуренция

Джейкоб Рабби и Фриц Беккерс

«Разрешение на неудачу»: определение цели, прототип группы лидеров и восприятие эффективности лидерства после неудачи лидера.

Штеффен Гисснер и Даан ван Книппенберг

Влияние голоса на удовлетворенность лидерами: изучение значения и процесса контроля

Том Тайлер, Кеннет Расински и Нэнси Сподик

Социальная идентичность, самокатегоризация и лидерство: полевое исследование малых интерактивных групп

Келли Филдинг и Майкл Хогг

Самокатегориальные конструкции в политической риторике: анализ речей Тэтчер и Киннока по поводу забастовки британских шахтеров (1984–1985)

Стивен Райхер и Николас Хопкинс

Лидерство | Психология Вики | Фэндом

Оценка | Биопсихология | Сравнительный | Познавательный | Развивающие | Язык | Индивидуальные различия | Личность | Философия | Социальные |
Методы | Статистика | Клинический | Образовательные | промышленный | Профессиональные товары | Мировая психология |

Промышленность и организация  : Введение : Персонал : Организационная психология : Род занятий: Рабочая среда: Индекс : Краткое описание

---

Эта статья нуждается во внимании психолога/академического эксперта по предмету .
Пожалуйста, помогите нанять одного или улучшите эту страницу самостоятельно, если вы квалифицированы.
Этот баннер появляется на слабых статьях, к содержанию которых следует подходить с академической осторожностью.

Слово руководство может относиться к:

1. Черты, поведение, влияние, модели взаимодействия, ролевые отношения и занятие административной должности.
2. Формулирование видений (например, Билла Гейтса), воплощение ценностей и создание условий для того, чего можно достичь. (Ричардс и Энгл, 1986, стр. 206)
3. Те сущности, которые выполняют один или несколько актов лидерства.
4. Способность влиять на поведение человека для выполнения миссии.
5. Влияние на группу людей, чтобы они продвигались к постановке целей или достижению целей. (Stogdill 1950: 3)

Содержание

• 1 Категории и типы лидерства
  • 1.1 Типы стилей руководства
• 2 Лидерство, связанное с руководящими должностями
  • 2. 1 Представительная демократия
  • 2.2 Циклы лидерства
  • 2.3 Заголовки, подчеркивающие полномочия
  • 2.4 Символика лидерства
• 3 Лидерство среди приматов
• 4 Объем руководства
• 5 Лидерство в организациях
  • 5.1 Лидерство в официальных организациях
  • 5.2 Лидерство в неформальных организациях
  • 5.3 Лидер в организациях
• 6 Ортогональность и лидерство
• 7 Опорные конструкции для лидерства
• 8 Определение того, что делает «эффективное лидерство»
  • 8.1 Предлагаемые лидерские качества
  • 8.2 «Стили» лидерства (по Дому и Подсакову)
• 9 Лидерство и видение
• 10 Лидерство и эмоции
• 11 Отношения руководства с менеджментом
• 12 Лидерство в группе
  • 12.1 Оркестр Орфей
• 13 Исторические взгляды на лидерство
• 14 Критика концепции лидерства
• 15 Альтернатив лидерству
• 16 См. также
• 17 Ссылки и библиография
• 18 ключевых текстов
  • 18.1 Книги
  • 18.2 Бумаги
• 19 Дополнительный материал
  • 19.1 Книги
  • 19.2 Бумаги
• 20 Внешние ссылки

Категории и типы лидерства

Лидерство имеет формальный аспект (как в большинстве случаев политического или делового лидерства, отдельных лиц, имеющих титул «менеджер») или неформальный (как в большинстве случаев дружбы или командной деятельности). Говоря о «лидерстве» (абстрактный термин), а не о «лидерстве» (действии), обычно подразумевается, что лица, осуществляющие руководство, обладают некоторыми «лидерскими навыками» или компетенциями.

Типы стилей лидерства

Основная статья: Стили лидерства

Бюрократический руководитель (Weber, 1905) ^[1] очень структурирован и следует установленным процедурам. У этого типа лидерства нет места для изучения новых способов решения проблем, и обычно он медленный, чтобы обеспечить соблюдение лестниц, заявленных компанией. Лидеры гарантируют, что все шаги были выполнены, прежде чем отправить его на следующий уровень власти. Университеты, больницы, банки и правительство обычно требуют такого лидера в своих организациях для обеспечения качества, повышения безопасности и снижения уровня коррупции. Лидеры, пытающиеся ускорить процесс, будут испытывать разочарование и тревогу.

харизматичный лидер (Вебер, 1905) ^[1] руководит, наполняя энергией и рвением членов своей команды. Этот тип лидера должен быть предан организации в долгосрочной перспективе. Если успех подразделения или проекта приписывают лидеру, а не команде, харизматичные лидеры могут стать риском для компании, решив уйти в отставку ради более широких возможностей. Компании требуется время и тяжелая работа, чтобы вернуть доверие сотрудников с другим типом лидерства после того, как они посвятили себя магнетизму харизматического лидера.

Самодержавный лидер (Lewin, Lippitt, & White, 1939) ^[2] наделен правом принимать решения в одиночку, обладая полной властью. Этот стиль руководства хорош для сотрудников, которые нуждаются в тщательном контроле для выполнения определенных задач.

Демократический лидер (Lewin, Lippitt, & White, 1939) ^[2] Этот стиль предполагает, что лидер включает одного или нескольких сотрудников в процесс принятия решений (определение того, что и как делать). Тем не менее, лидер сохраняет за собой право принятия окончательного решения. Использование этого стиля не является признаком слабости, это скорее признак силы, которую ваши сотрудники будут уважать.

Обычно используется, когда у вас есть часть информации, а у ваших сотрудников есть другая часть. Обратите внимание, что лидер не должен знать все — поэтому вы нанимаете знающих и умелых сотрудников. Использование этого стиля взаимовыгодно — оно позволяет им стать частью команды, а вам — принимать более взвешенные решения.

laissez-faire («позволь делать») лидер (Lewin, Lippitt, & White, 1939) ^[2] В этом стиле лидер позволяет сотрудникам принимать решения. Тем не менее, руководитель по-прежнему несет ответственность за принимаемые решения. Это используется, когда сотрудники могут проанализировать ситуацию и определить, что нужно сделать и как это сделать. Вы не можете сделать все! Вы должны установить приоритеты и делегировать определенные задачи. Этот стиль следует использовать не для того, чтобы обвинять других, когда что-то идет не так, скорее, это стиль, который следует использовать, когда вы полностью доверяете и доверяете людям ниже вас. Не бойтесь использовать его, однако используйте его с умом!

Ориентированный на людей лидер (Fiedler, 1967) ^[3] тот, кто в целях соблюдения эффективности и результативности поддерживает, обучает и развивает свой персонал, повышая удовлетворенность работой и неподдельный интерес к ней. хорошая работа.

Целеустремленный лидер (Fiedler, 1967) ^[3] сосредотачивается на работе и концентрируется на конкретных задачах, поставленных перед каждым сотрудником для достижения цели. Этот стиль руководства страдает от тех же проблем с мотивацией, что и авторитарное лидерство, не демонстрируя никакого участия в потребностях команды. Для достижения ожидаемых результатов требуется тщательный надзор и контроль. Другое название этого заключающий сделку (Rowley & Roevens, 1999) ^[4] и связан с первой фазой управления изменением, улучшением в соответствии с подходом «организовать с помощью хаоса».

Лидер-слуга (Greenleaf, 1977) ^[5] способствует достижению целей, предоставляя членам своей команды то, что им нужно для продуктивной работы. Этот лидер является инструментом, который сотрудники используют для достижения цели, а не командным голосом, который побуждает к изменениям. Этот стиль руководства, похожий на демократическое лидерство, имеет тенденцию достигать результатов в более медленные сроки, чем другие стили, хотя вовлеченность сотрудников выше.

Руководитель транзакции (Burns, 1978) ^[6] наделен полномочиями выполнять определенные задачи и вознаграждать или наказывать за работу команды. Это дает менеджеру возможность возглавить группу, и группа соглашается следовать его примеру для достижения заранее определенной цели в обмен на что-то еще. Лидеру дана власть оценивать, исправлять и обучать подчиненных, когда производительность не достигает желаемого уровня, и вознаграждать за эффективность при достижении ожидаемого результата.

Лидер трансформации (Burns, 1978) ^[6] мотивирует свою команду работать продуктивно и эффективно. Коммуникация является основой для достижения цели, фокусируя группу на конечном желаемом результате или достижении цели. Этот лидер очень заметен и использует цепочку подчинения для выполнения работы. Трансформационные лидеры сосредотачиваются на общей картине, нуждаясь в окружении людей, которые заботятся о деталях. Лидер всегда ищет идеи, которые двигают организацию к достижению видения компании.

Лидер среды (Carmazzi, 2005) ^[7] — это тот, кто поддерживает групповую или организационную среду, чтобы влиять на эмоциональное и психологическое восприятие места человека в этой группе или организации. Понимание и применение групповой психологии и динамики необходимы для того, чтобы этот стиль был эффективным. Лидер использует организационную культуру, чтобы вдохновлять людей и развивать лидеров на всех уровнях. Этот стиль лидерства основан на создании образовательной матрицы, где группы интерактивно изучают фундаментальную психологию групповой динамики и культуры друг у друга. Лидер использует эту психологию и дополнительный язык, чтобы влиять на членов вдохновленной группы, чтобы они делали то, что требуется для всеобщего блага.

Лидерство, связанное с руководящими должностями

Согласно Томасу Карлайлу, лидерство возникает, когда сущность как «лидер» умудряется получить уважение от других сущностей, которые становятся «последователями». Процесс получения уважения может стать конкурентным, поскольку новый «лидер» привлекает «последователей» из фракций предыдущих или альтернативных «лидеров». ^[8]

Представительная демократия

В представительных демократиях народ сохраняет суверенитет (народный суверенитет), но делегирует повседневное управление и руководство выборным должностным лицам. В Соединенных Штатах, например, Конституция дает пример полномочий на утилизацию. В Конституционном съезде 1787 года американские основатели отвергли идею монарха, но они по-прежнему предлагали руководство людьми, занимающими руководящие должности, с разделением власти на три ветви: в данном случае законодательную, исполнительную и судебную. Согласно американской теории, авторитет руководства проистекает из власти избирателей, передаваемой через коллегию выборщиков. Многие люди разделяют власть, в том числе многие законодатели в Сенате и Палате представителей. ^[1]

Циклы лидерства

Если группа или организация хочет или ожидает определенного лидерства, потребуются процессы для назначения/приобретения и замены лидеров.

Традиционные закрытые группы полагаются на родословную или старшинство при выборе лидеров и/или кандидатов на лидерство: монархии, племенные вождества, олигархии и аристократические общества полагаются (и часто определяют свои институты) на такие методы.

Компетентность или кажущаяся компетентность обеспечивает возможную основу для выбора лидерской элиты из более широкого круга потенциальных талантов. Политическое лоббирование может оказаться необходимым в избирательных системах, но немедленно продемонстрированные навыки и характер могут обеспечить лидерство в небольших группах, таких как банды.

Многие организации и группы стремятся выявлять, развивать, развивать и продвигать то, что они считают лидерским потенциалом или способностями, особенно среди молодых членов общества. См., например, скаутское движение. Для конкретной среды см. Развитие лидерства.

Вопросы планирования преемственности или легитимации становятся важными во времена, когда лидерство (особенно индивидуальное лидерство) может или должно измениться из-за истечения срока полномочий, несчастного случая или старения.

Заголовки, подчеркивающие авторитет

На определенных этапах своего развития иерархия социальных рангов подразумевала различные степени или ранги лидерства в обществе. Таким образом, рыцарь вообще возглавлял меньше людей, чем герцог; баронет теоретически может владеть меньшим количеством земель, чем граф. См. пэрство для систематизации этой иерархии и порядок старшинства для ссылок на различные системы.

В течение 18-го и 20-го веков несколько политических деятелей пошли нетрадиционными путями, чтобы стать доминирующими в своих обществах. Они или их системы часто выражали веру в сильное индивидуальное лидерство, но существующие титулы и ярлыки («Король», «Император», «Президент» и т. Д.) В некоторых обстоятельствах часто казались неуместными, недостаточными или совершенно неточными. Формальные или неформальные титулы или описания, которые они или их лакеи используют, выражают и способствуют всеобщему благоговению перед лидерами вдохновенной и авторитарной разновидности. Определенный артикль, когда он используется как часть названия (в языках, где используются определенные артикли), подчеркивает существование единственного «настоящего» лидера.

Символика лидерства

Различные символические атрибуты — часто меняющиеся в зависимости от культурной среды — выделяют авторитетные фигуры и помогают сделать их особенными, почитаемыми или вызывающими страх.

Лидерство среди приматов

Ричард Рэнгем и Дейл Петерсон, в Демонические самцы: обезьяны и истоки человеческого насилия представляют доказательства того, что люди, шимпанзе, гориллы и орангутаны среди всех животных, живущих на земле, имеют сходную тенденцию к кластер поведения: насилие, территориальность и конкуренция за объединение вокруг одного главного мужчины земли. ^[2] Эта позиция является спорной. Многие животные, кроме обезьян, являются территориальными, соревнуются, проявляют насилие и имеют социальную структуру, контролируемую доминирующим самцом, что позволяет предположить, что доказательства Рэнгема и Петерсона не являются эмпирическими. Однако мы должны изучить и другие виды, в том числе слонов (которые, несомненно, матриархальны и следуют за альфа-самкой), сурикатов (которые также матриархальны) и многих других.

Было бы полезно изучить, что большинство рассказов о лидерстве за последние несколько тысячелетий (с момента создания христианских религий) основаны на перспективе патриархального общества, основанного на христианской литературе. Если заглянуть в прошлое, то можно заметить, что у языческих и земных племен фактически были женщины-лидеры. Важно также отметить, что особенности одного племени не обязательно могут быть приписаны другому, так как даже наши современные обычаи различаются. Нынешний патрилинейный обычай — это недавнее изобретение в истории человечества, и наш первоначальный метод семейных практик был матрилинейным (доктор Кристофер Шелли и Бьянка Рус, UBC). Фундаментальное предположение, которое было встроено в 90% стран мира заключается в том, что патриархат является «естественной» биологической предрасположенностью homo sapiens. К сожалению, это убеждение привело к повсеместному угнетению женщин во всех этих странах, но в разной степени. (Whole Earth Review, зима, 1995 г. , Томас Лэрд, Майкл Виктор). Племена коренных народов ирокезов являются примером племени по материнской линии, наряду с племенами майя, а также обществом Мегхалая, Индия. (Лэрд и Виктор, 1995).

Для сравнения, бонобо, вторые ближайшие родственники человека, делают , а не объединяются за главным мужчиной страны. Бонобо проявляют уважение к альфе или высокопоставленной самке, которая при поддержке своей коалиции других самок может оказаться такой же сильной, как и самый сильный самец на земле. Таким образом, если лидерство сводится к получению наибольшего числа последователей, то среди бонобо самка почти всегда проявляет самое сильное и эффективное лидерство. Однако не все ученые согласны с якобы «мирным» характером бонобо или его репутацией «шимпанзе-хиппи». ^[3]

По состоянию на 2002 год в Швеции был самый высокий процент женщин в законодательном органе: но только 43%. А Соединенные Штаты, Андорра, Израиль, Сьерра-Леоне и Ирландия разделили 57-е место с менее чем 15% женщин в законодательном органе. ^[4] По общему признанию, эти проценты значительно превосходят случаи, когда самки шимпанзе становятся альфой сообщества, получая наибольшее количество последователей, но аналогичные тенденции существуют в проявлении общего гендерного предубеждения в разных культурах против самок, получающих лидерство как власть над последователи.

Альтернативное объяснение предполагает, что те люди, которые лучше всего подходят для руководства группой, каким-то образом окажутся на высоте положения и что последователи (по какой-то причине) примут их как лидеров или прото-лидеров. В этом сценарии черты лидеров (такие как пол, агрессивность и т. д.) будут зависеть от требований данной ситуации, и текущее лидерство может быть экстраполировано из ряда таких ситуаций.

В культурной антропологии многие рассуждения о происхождении человеческого лидерства связаны с ощущаемой растущей потребностью в разрешении споров во все более густонаселенных и все более сложных обществах.

Образ стаи леммингов, которые следуют за первым леммингом со скалы, часто появляется при характеристике последователей. Царство животных также представляет собой реальную модель функции вожака в стаде овец. И человеческое общество также предлагает множество примеров подражания. Например, индустрия моды зависит от этого. Модные маркетологи разрабатывают одежду для знаменитостей, а затем предлагают менее дорогие варианты/имитации для тех, кто подражает знаменитостям.

Непреднамеренное лидерство также может происходить из-за более активных форм последователей. Например, в организациях, которые наказывают руководство как за бездействие, так и за ошибки, и в которых затруднительное положение не имеет хорошего решения, распространена тенденция объявлять себя последователем кого-то другого — метафорически перекладывая ответственность.

Другим примером подчинения без преднамеренного лидерства является рыночное лидерство компании-первопроходца или ценовое лидерство монополиста. Другие компании будут копировать успешную стратегию, продукт или цену, но создатели могут, конечно, не желать этого — на самом деле они часто делают все, что они могут сделать по закону, чтобы предотвратить такую ​​прямую конкуренцию.

Термин «лидерство» иногда применяется (как ни странно) к выигрышной позиции в гонке. О лидере в спринте или о «лидере» на выборах или опросах можно говорить как о лидере. Но такое «лидерство» не предполагает никаких процессов влияния, и у «лидера» будут последователи, которые могут не по своей воле действовать в качестве последователей. Еще раз: можно провести важное различие между «лидированием» и процессом лидерства. Опять же, лидерство подразумевает отношение власти — власти направлять других.

Сфера лидерства

Можно управлять собой или можно управлять всей землей. Между ними мы можем найти лидеров, которые действуют в основном в:

• молодежь
• семей
• полос
• племен
• организаций
• государств и наций
• империй

Переплетаясь с такими категориями и перекрывая их, мы обнаруживаем, например, религиозных лидеров, потенциально имеющих свои собственные внутренние иерархии, руководителей на рабочем месте = корпоративных должностных лиц|руководителей, старшего руководства – старших/высших менеджеров; менеджмент среднего звена|менеджеры среднего звена, штаб-менеджеры, линейные менеджеры, бригадиры, супервайзеры и лидеры общественных объединений.

Некоторые антропологические идеи предусматривают широко распространенную, но ни в коем случае не универсальную модель прогресса в организации общества во все более крупных группах, с соответствующим изменением потребностей и практики лидерства. Таким образом, простое разрешение споров может стать юридическим отправлением правосудия, прежде чем перерастет в активную законодательную/законодательную деятельность. Некоторые лидерские карьеры проходят параллельно такому развитию: сегодняшний председатель школьного совета завтра может стать членом городского совета, затем занять, скажем, должность мэра, прежде чем перейти к общенациональной политике. Сравните cursus honorum в Древнем Риме.

Лидерство в организациях

Лидерство в официальных организациях

Организация, созданная как инструмент или средство для достижения определенных целей, упоминается как формальная организация . Его структура определяет, как цели подразделяются и отражаются в подразделениях организации. Подразделения, отделы, секции, должности, рабочие места и задачи составляют эту структуру работы. Таким образом, ожидается, что формальная организация будет вести себя безлично в отношениях с клиентами или со своими членами. Согласно определению Вебера, вступление и последующее продвижение по службе осуществляется по заслугам или старшинству. Каждый служащий получает зарплату и пользуется определенной степенью пребывания в должности, которая защищает его от произвольного влияния начальства или влиятельных клиентов. Чем выше его положение в иерархии, тем выше его предполагаемый опыт решения проблем, которые могут возникнуть в ходе работы, выполняемой на более низких уровнях организации. Именно эта бюрократическая структура формирует основу для назначения глав или начальников административных подразделений в организации и наделяет их полномочиями, закрепленными за их должностью. ^[9]

Лидерство в неформальных организациях

В отличие от назначенного главы или начальника административной единицы лидер возникает в контексте неформальной организации , лежащей в основе формальной структуры. Неформальная организация выражает личные цели и задачи отдельных членов. Их цели и задачи могут совпадать или не совпадать с целями формальной организации. Неформальная организация представляет собой расширение социальных структур, которые обычно характеризуют человеческую жизнь, — спонтанное появление групп и организаций как самоцелей.

В доисторические времена человек был озабочен своей личной безопасностью, обслуживанием, защитой и выживанием. Теперь человек проводит большую часть своего бодрствования, работая в организациях. Его потребность отождествлять себя с сообществом, которое обеспечивает безопасность, защиту, поддержку и чувство принадлежности, остается неизменной с доисторических времен. Эта потребность удовлетворяется неформальной организацией и ее эмерджентными, или неофициальными, лидерами. ^[10]

Лидеры появляются внутри структуры неформальной организации. Их личные качества, требования ситуации или сочетание этих и других факторов привлекают последователей, которые принимают их лидерство в рамках одной или нескольких наложенных структур. Вместо авторитета должности, которую занимает назначенный глава или вождь, новый лидер обладает влиянием или властью. Влияние — это способность человека добиваться сотрудничества от других посредством убеждения или контроля над наградами. Власть является более сильной формой влияния, поскольку отражает способность человека принуждать к действию посредством контроля над средствами наказания. ^[10]

Лидер в организациях

Лидер — это любой, кто влияет на группу для достижения определенного результата. Это не зависит от титула или официальных полномочий. (elevos, перефразировано из Leaders, Bennis, and Leadership Presence, Halpern & Lubar). Лицо, назначенное на руководящую должность, имеет право командовать и принуждать к повиновению в силу авторитета своей должности. Однако он должен обладать адекватными личными качествами, чтобы соответствовать своему авторитету, потому что авторитет доступен ему лишь потенциально. При отсутствии достаточной личной компетентности менеджер может столкнуться с новым лидером, который может бросить вызов его роли в организации и свести ее к роли подставного лица. Однако только авторитет положения имеет поддержку формальных санкций. Из этого следует, что тот, кто обладает личным влиянием и властью, может узаконить это, только заняв формальное положение в иерархии с соответствующим авторитетом. ^[10] Лидерство можно определить как способность побуждать других добровольно следовать за ним. Каждой организации нужны лидеры на каждом уровне. Ошибка цитирования: Недопустимый тег ; недопустимые имена, например Очень много

Ортогональность и лидерство

Те, кто восхваляет лидерство, могут столкнуться с проблемами при внедрении последовательных структур лидерства. Например, пирамидальная структура, в которой авторитет последовательно исходит от вершины, может душить инициативу и не оставлять возможности для взращивания будущих лидеров в рядах нижестоящих уровней. Точно так же вера во всеобщую прямую демократию может стать громоздкой, и система, состоящая только из представительных лидеров, вполне может застрять в комитетах.

Таким образом, многие системы лидерства предлагают разные правила для разных уровней лидерства. Наследственные автократы встречаются в Организации Объединенных Наций на условиях равного представительства с избранными правительствами в коллегиальном руководстве. Или отдельные местные демократии могут передавать часть своих полномочий временным диктаторам в чрезвычайных ситуациях, как в Древнем Риме. Иерархии смешиваются с равенством возможностей на разных уровнях.

Структуры поддержки лидерства

Харизма и личность сами по себе могут творить чудеса, однако большинство лидеров действуют в рамках структуры сторонников и исполнительных агентов, которые осуществляют и контролируют выраженную или отфильтрованную волю лидера. Это принижение важности лидерства может служить напоминанием о существовании последователей: сравните последователей. Более или менее формальная бюрократия (в веберианском смысле) может выбросить бесцветное ничтожество в качестве вполне эффективного лидера: это явление может иметь место, например, в среде политбюро. Бюрократические организации также могут возвысить некомпетентных людей до руководящих должностей (см. Принцип Питера).

В современной динамичной среде формальные бюрократические организации стали менее распространены из-за их неспособности справляться с быстро меняющимися обстоятельствами. Большинство современных коммерческих организаций (и некоторые правительственные ведомства) поощряют то, что они считают «лидерскими качествами», и вознаграждают выявленных потенциальных лидеров продвижением по службе.

Основополагающей структурой поддержки лидерства будет корпоративная культура организации, именно здесь структура среды либо поддерживает, либо снижает потенциал лидера. Способность лидеров влиять на организационную культуру будет напрямую связана с результатами, которых они достигнут.

Потенциально обратная сторона такого развития заключается в том, что крупный лидер с широким видением может поддерживать другой тип иерархии: фетиш лидерства среди подчиненных подчиненных лидеров, поощряемых захватывать ресурсы для своих собственных подимперий и обращаться к верховному лидеру только за высшим арбитражем.

Некоторые лидеры создают коалиции и союзы: политические партии изобилуют лидерами такого типа. Третьи зависят от взаимопонимания с массами: они трудятся в цехах или стоят на передовой, подавая пример.

Определение того, что делает «эффективное лидерство»

Лидерство поддерживает свою эффективность иногда за счет естественной преемственности в соответствии с установленными правилами, а иногда за счет применения грубой силы.

Самый простой способ измерить эффективность лидерства — это оценить количество следующих людей, которые может собрать лидер. По этому стандарту Адольф Гитлер на какое-то время стал очень эффективным лидером — пусть даже благодаря бредовым обещаниям и методам принуждения. Однако этот подход может измерять силу, а не лидерство. Чтобы измерить лидерство более конкретно, можно оценить степень влияния на последователей, то есть степень лидерства. В организационном контексте это означает финансовую оценку производительности. Эффективные лидеры обеспечивают более высокую производительность, более низкие затраты и больше возможностей, чем неэффективные лидеры. Эффективные лидеры добиваются результатов, достигают цели, реализуют видение и другие задачи быстрее и качественнее, чем неэффективные лидеры.

Джеймс МакГрегор Бернс ввел нормативный элемент: эффективный Бернсовский лидер объединит последователей в общем видении, которое улучшит организацию и общество в целом. Бернс называет лидерство, которое обеспечивает «истинную» ценность, честность и доверие , трансформационным лидерством . Он отличает такое лидерство от «просто» транзакционного лидерства , которое наращивает власть, делая все, чтобы получить больше последователей. ^[5] Но возникают проблемы с количественной оценкой трансформационного качества лидерства — оценка этого качества кажется более сложной для количественной оценки, чем просто подсчет последователей, который подставной человек транзакционного лидерства Джеймс МакГрегор Бернс установил в качестве основного стандарта эффективности. Таким образом, трансформационное лидерство требует оценки качества, независимого от рыночного спроса, который проявляется в количестве последователей.

Оценки трансформационного и транзакционного лидерства по состоянию на 2006 г. обычно используют Многофакторный опросник лидерства (MLQ), разработанный Бассом и Аволио в 1990 г. и пересмотренный в 1995 г. Он измеряет пять аспектов трансформационного лидерства:

1. идеализированное влияние — атрибуты
2. идеализированное влияние — поведение
3. вдохновляющая мотивация
4. индивидуальное рассмотрение
5. интеллектуальная стимуляция

Три аспекта транзакционного лидерства, измеряемые MLQ ^{[Как ссылаться и ссылаться на резюме или текст]} охватывают:

1. условное вознаграждение
2. управление по исключениям (активно)
3. управление по исключениям (пассивное)

Функциональная модель лидерства рассматривает лидерство как набор действий, которые помогают группе выполнить задачу, достичь своей цели или выполнить свою функцию. В этой модели эффективные лидеры поощряют функциональное поведение и препятствуют дисфункциональному.

В модели лидерства «путь-цель», разработанной совместно Мартином Эвансом и Робертом Хаусом и основанной на «Теории мотивации ожиданий», функция лидера состоит в том, чтобы расчистить путь к цели (целям) группы путем удовлетворение потребностей подчиненных.

Некоторые комментаторы используют метафору оркестрового дирижера для описания качества процесса лидерства. Эффективный лидер чем-то напоминает дирижера оркестра. Он/она должен каким-то образом заставить группу потенциально разных и талантливых людей, многие из которых обладают сильным характером, работать вместе для достижения общего результата. Сможет ли дирижер использовать и смешать все дары, которыми обладают его или ее игроки? Примут ли игроки ту степень творческого самовыражения, которая у них есть? Понравится ли публике звук, который они издают? На все эти вопросы дирижер может иметь явное определяющее влияние.

Предлагаемые качества лидера

Основная статья: Лидерские качества

Исследования лидерства выявили качества, которые люди часто связывают с лидерством. Они включают:

• Технические/специальные навыки в выполнении какой-либо задачи
• Харизматическое вдохновение — привлекательность для других и способность использовать это уважение для мотивации других
• Озабоченность ролью — посвящение, которое занимает большую часть жизни лидера — служение делу
• Четкое понимание цели (или миссии) — четкие цели — фокус — приверженность
• Ориентация на результат — направление каждого действия на достижение цели — определение приоритетов деятельности, чтобы проводить время там, где результаты достигаются больше всего
• Сотрудничество — хорошо работать с другими
• Оптимизм — очень немногие пессимисты становятся лидерами
• Отказ от детерминизма — вера в свою способность «иметь значение»
• Способность поощрять и воспитывать тех, кто отчитывается перед ними — делегировать полномочия таким образом, чтобы люди росли
• Образцы для подражания — лидеры могут принять образ , который воплощает в себе их миссию и служит личным примером
• Самопознание (в небюрократических структурах)
• Самосознание — способность «вести» (так сказать) самого себя до того, как подобным же образом вести других «я»
• Осведомленность об окружающей среде — способность понимать среду, в которую они ведут, и то, как они влияют на нее и на нее воздействуют
• Что касается людей и проектов, умение выбирать победителей — признавая, что, в отличие от навыков, нельзя (вообще) научить отношению. Обратите внимание, что «выбор победителей» («выбор победителей») подразумевает удачу игроков, а также их способность идти на риск, но «истинные» лидеры, как и игроки, но в отличие от «ложных» лидеров, основывают свои решения на реалистичном понимании (и обычно на многих других факторах, частично производных от «настоящей» мудрости).
• Эмпатия — Понимание того, что говорят другие, вместо того, чтобы слушать, как они что-то говорят — это может отчасти охарактеризовать это качество как «хождение в чьей-то чужой обуви»
• Целостность — интеграция внешних действий и внутренних ценностей.
• Чувство юмора — люди работают лучше, когда они счастливы.

В 2008 году Burman and Evans ^[11] опубликовали «хартию» для лидеров:

1. Подавать пример в соответствии с основными ценностями компании.
2. Укрепление доверия и уверенности людей, с которыми они работают.
3. Постоянно ищут улучшения в своих методах и эффективности.
4. Информирование людей.
5. Ответственность за свои действия и привлечение других к ответственности за свои.
6. Вовлечение людей, поиск их взглядов, активное слушание того, что они говорят, и честное представление этих взглядов.
7. Четкое представление ожидаемых результатов и предоставление обратной связи о прогрессе.
8. Проявление терпимости к различиям людей и справедливое решение их проблем.
9. Признание и признание людей за их вклад и работу.
10. Взвешивание альтернатив с учетом как краткосрочных, так и долгосрочных эффектов, а затем принятие решительных решений.

Подход, основанный на перечислении лидерских качеств, часто называемый «теорией черт лидерства», предполагает, что определенные черты или характеристики ведут к эффективному лидерству. Хотя теория черт обладает интуитивной привлекательностью, могут возникнуть трудности с доказательством ее положений, и оппоненты часто оспаривают этот подход. «Самые сильные» версии теории черт считают эти «лидерские характеристики» врожденными и, соответственно, называют некоторых людей «прирожденными лидерами» из-за их психологического склада. При таком прочтении теории развитие лидерства включает в себя выявление и измерение лидерских качеств, отбор потенциальных лидеров от нелидеров, а затем обучение тех, у кого есть потенциал.

Дэвид Макклелланд рассматривал лидерские качества не столько как набор черт, сколько как набор мотивов. Он утверждал, что успешные лидеры, как правило, имеют высокую потребность во власти, низкую потребность в принадлежности и высокий уровень того, что он назвал подавлением активности (можно назвать это самоконтролем).

Теория ситуационного лидерства предлагает альтернативный подход. Он исходит из того, что разные ситуации требуют разных характеристик. Согласно этой группе теорий не существует единого оптимального психографического профиля лидера. Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшара, например, предполагает четыре стиля лидерства и четыре уровня развития последователей. Для эффективности модель утверждает, что стиль руководства должен соответствовать соответствующему уровню развития последователей. В этой модели лидерское поведение становится функцией не только характеристик лидера, но и характеристик последователей. Другие модели ситуационного лидерства вводят множество ситуационных переменных. К таким детерминантам относятся:

• характер задачи (структурированная или плановая)
• организационная политика, климат и культура
• предпочтения начальства лидера
• ожидания сверстников
• взаимные ответы последователей

Модель непредвиденных обстоятельств Врума и Йеттона использует другие ситуационные переменные, в том числе:

• суть проблемы
• требования к точности
• принятие инициативы
• временные ограничения
• ограничение затрат

Как бы то ни было, поведение лидера определяется , его можно разделить на различные стили лидерства . Существует множество способов сделать это. Например, модель управленческой сетки, поведенческая модель лидерства, предлагает пять различных стилей лидерства, основанных на силе заботы лидеров о людях и их заботе о достижении целей.

Курт Левин, Рональд Липитт и Р. К. Уайт определили три стиля лидерства: авторитарный, демократический и невмешательство, основываясь на степени влияния и власти, которыми обладает лидер.

Модель непредвиденных обстоятельств Фидлера основывает эффективность лидера на том, что Фред Фидлер назвал ситуационным непредвиденным обстоятельством . Это является результатом взаимодействия стиля руководства и ситуационной благоприятности (позже названной «ситуационным контролем»).

«Стили» лидерства (согласно Хаусу и Подсакову)

В 1994 году Хаус и Подсаков попытались обобщить поведение и подходы «выдающихся лидеров», которые они получили из некоторых более современных теорий и результатов исследований. Такое поведение и подходы руководства не составляют конкретных стилей , но в совокупности они, вероятно, ^{[Как ссылаться и ссылаться на резюме или текст]} характеризуют наиболее эффективный стиль лидеров/менеджеров того времени. Перечисленные «стили» руководства охватывают:

1. Видение. Выдающиеся лидеры формулируют идеологическое видение, согласующееся с глубоко укоренившимися ценностями последователей, видение, описывающее лучшее будущее, на которое последователи якобы имеют моральное право.
2. Страсть и самопожертвование. Лидеры проявляют страсть и твердо убеждены в том, что они считают моральной правильностью своего видения. Они проявляют выдающееся или экстраординарное поведение и идут на экстраординарные самопожертвования в интересах своего видения и миссии.
3. Уверенность, решительность и настойчивость. Выдающиеся лидеры демонстрируют высокую степень веры в себя и в достижение сформулированного ими видения. Теоретически такие лидеры должны обладать очень высокой степенью уверенности в себе и моральных убеждений, потому что их миссия обычно бросает вызов статус-кво и, следовательно, может оскорбить тех, кто заинтересован в сохранении установленного порядка.
4. Имидж-билдинг. Хаус и Подсаков считают, что выдающиеся лидеры стесняются собственного имиджа. Они признают желательность последователей, считая их компетентными, заслуживающими доверия и заслуживающими доверия.
5. Ролевое моделирование. Создание имиджа лидера закладывает основу для эффективного ролевого моделирования, потому что последователи идентифицируют себя с ценностями ролевых моделей, которые они воспринимали в положительном ключе.
6. Внешнее представительство. Выдающиеся лидеры выступают в качестве представителей своих организаций и символически представляют эти организации во внешних кругах.
7. Ожидания и уверенность в последователях. Выдающиеся лидеры сообщают об ожиданиях высоких результатов от своих последователей и твердой уверенности в способности своих последователей оправдать такие ожидания.
8. Избирательное мотив-возбуждение. Выдающиеся лидеры выборочно пробуждают те мотивы последователей, которые, по мнению выдающихся лидеров, имеют особое значение для успешного выполнения видения и миссии.
9. Выравнивание кадров. Чтобы убедить последователей принять и внедрить изменения, выдающиеся лидеры занимаются «выравниванием рамок». Это относится к связи интерпретационных ориентаций личности и лидера, так что некоторый набор интересов, ценностей и убеждений последователей, а также деятельность, цели и идеология лидера становятся конгруэнтными и взаимодополняющими.
10. Вдохновляющее общение. Выдающиеся лидеры часто, но не всегда, передают свое послание вдохновляющим образом, используя яркие истории, лозунги, символы и церемонии.

Несмотря на то, что эти десять моделей поведения и подходов к лидерству на самом деле не приравниваются к конкретным стилям, начали накапливаться свидетельства ^{[Как ссылаться и ссылаться на резюме или текст]} того, что стиль лидера может иметь значение. Стиль становится ключом к формулированию и реализации стратегии ^{[Как ссылаться и ссылаться на резюме или текст]} и играет важную роль в деятельности членов рабочей группы и в командной гражданской позиции. Существует мало сомнений в том, что способ (стиль), с помощью которого лидеры влияют на членов рабочей группы, может повлиять на их собственную работу и производительность их людей ^{[Как ссылаться и ссылаться на резюме или текст]} .

(взято из: Роберта Хауса и Филипа М. Подсакоффа, «Эффективность лидерства: прошлые перспективы и будущие направления исследований» в Гринберге, изд. Джеральда), стр. 45-82 Организационное поведение: состояние науки , Хиллсдейл, Нью-Джерси, Англия: Erlbaum Associates, Inc, 1994. x, 312 стр.)

Лидерство и видение

Многие определения лидерства включают в себя элемент управления целями|видение — за исключением случаев принудительного лидерства и часто случаев традиционного лидерства. Видение обеспечивает направление процесса влияния. Лидер или группа лидеров могут иметь одно или несколько видений будущего, чтобы помочь им успешно продвигать группу к этой цели. Видение для эффективности должно якобы:

• появляются как простые, но яркие образы в сознании лидера
• описывают будущее состояние, достоверное и предпочтительное по сравнению с нынешним состоянием
• действовать как мост между текущим состоянием и будущим оптимальным состоянием
• кажутся достаточно привлекательными, чтобы заряжать последователей
• преуспевают в общении с последователями на эмоциональном или духовном уровне (логические призывы сами по себе редко привлекают внимание) таким образом, чтобы последователи приняли это видение как свое собственное. Лидеры должны не только сами видеть это видение, они должны иметь возможность заставить других также увидеть его. В этом процессе помогают многочисленные приемы, в том числе: повествования, метафоры, символические действия, личный пример, поощрения и наказания.

  Стейси (1992) предположила, что акцент на видении ложится нереальным бременем на лидера. Такой акцент, по-видимому, увековечивает миф о том, что организация должна зависеть от одного необычайно талантливого человека, который решает, что делать. Стейси утверждает, что это способствует развитию культуры зависимости и подчинения, в которой последователи не принимают активных стимулов и не думают независимо.

  Модель харизматического лидерства Канунго описывает роль видения в трех непрерывно текущих, перекрывающих друг друга стадиях. Оценка статус-кво, формулирование и артикуляция видения и реализация видения.

  Лидерство и эмоции

  Лидерство можно воспринимать как особенно эмоционально нагруженный процесс, когда эмоции переплетаются с процессом социального влияния ^[12] . В организации настроение лидеров оказывает некоторое влияние на его группу. Эти эффекты можно описать на 3 уровнях ^[13] :

  1. Настроение отдельных членов группы. Члены группы с лидерами в позитивном настроении испытывают более позитивное настроение, чем члены группы с лидерами в негативном настроении. Лидеры передают свое настроение другим членам группы через механизм заражения настроением ^[13] .Заражение настроением может быть одним из психологических механизмов, с помощью которых харизматические лидеры влияют на последователей ^[14] .
  2. Аффективный тон группы. Групповой аффективный тон представляет собой последовательные или гомогенные аффективные реакции внутри группы. Групповой аффективный тон представляет собой совокупность настроений отдельных членов группы и относится к настроению на групповом уровне анализа. Группы с лидерами в позитивном настроении имеют более позитивный аффективный тон, чем группы с лидерами в негативном настроении ^[13] .
  3. Групповые процессы, такие как координация, затраты усилий и стратегия выполнения задач. Публичное выражение настроения влияет на то, как члены группы думают и действуют. Когда люди испытывают и выражают настроение, они посылают сигналы другим. Лидеры сигнализируют о своих целях, намерениях и отношении посредством выражения настроения. Например, выражение позитивного настроения лидерами сигнализирует о том, что лидеры считают прогресс в достижении целей хорошим. Члены группы реагируют на эти сигналы когнитивно и поведенчески способами, которые отражаются в групповых процессах 9.0007 [13] .
     

  В исследовании обслуживания клиентов было обнаружено, что выражение позитивного настроения лидером улучшает работу группы, хотя в других секторах были получены другие результаты ^[15] .

  Помимо настроения руководителя, его поведение является источником положительных и отрицательных эмоций сотрудников на работе. Лидер создает ситуации и события, вызывающие эмоциональный отклик. Источниками этих аффективных событий являются определенные модели поведения лидеров, демонстрируемые во время взаимодействия со своими сотрудниками. Лидеры формируют эмоциональные события на рабочем месте. Примеры – предоставление обратной связи, распределение задач, распределение ресурсов. Поскольку поведение и продуктивность сотрудников напрямую зависят от их эмоционального состояния, крайне важно учитывать эмоциональные реакции сотрудников на руководителей организации.0007 [16] . Эмоциональный интеллект, способность понимать и управлять настроениями и эмоциями в себе и других, способствует эффективному лидерству в организациях ^[15] .

  Связь лидерства с управлением

  Некоторые комментаторы тесно связывают лидерство с идеей управления. Некоторые считают эти два термина синонимами, а другие рассматривают менеджмент как разновидность лидерства. Если принять эту предпосылку, можно рассматривать лидерство как:

  • централизованная или децентрализованная
  • широкий или сфокусированный
  • ориентированный на принятие решений или ориентированный на моральный дух
  • присущий или производный от какого-либо авторитета

  Любой из биполярных ярлыков, традиционно приписываемых стилю управления, может также применяться к стилю лидерства. Херси и Бланшар используют этот подход: они утверждают, что управление состоит просто из лидерства, применяемого к деловым ситуациям; или, другими словами, управление образует часть более широкого процесса лидерства. Они выразились так: «Лидерство возникает каждый раз, когда кто-то пытается повлиять на поведение отдельного человека или группы, независимо от причины. Менеджмент — это вид лидерства, в котором достижение целей организации имеет первостепенное значение».

  Тем не менее, четкое различие между управлением и лидерством может оказаться полезным. Это позволило бы установить взаимные отношения между лидерством и менеджментом, предполагая, что эффективный менеджер должен обладать лидерскими качествами, а эффективный лидер должен демонстрировать управленческие навыки. Одно четкое различие может дать следующее определение:

  • Менеджмент предполагает власть по должности.
  • Лидерство предполагает силу через влияние.

  Авраам Залезник (1977), например, описал различия между лидерством и управлением. Он видел лидеров как вдохновляющих провидцев, заботящихся о сути; в то время как менеджеров он рассматривает как планировщиков, у которых есть проблемы с процессом. Уоррен Беннис (1989) далее объяснил дихотомию между менеджерами и лидерами. Он провел двенадцать различий между двумя группами:

  • Менеджеры управляют, лидеры внедряют инновации
  • Менеджеры спрашивают, как и когда, руководители спрашивают, что и почему
  • Менеджеры сосредотачиваются на системах, лидеры сосредотачиваются на людях
  • Менеджеры делают все правильно, лидеры делают правильные вещи
  • Менеджеры поддерживают, лидеры развивают
  • Менеджеры полагаются на контроль, лидеры внушают доверие
  • У менеджеров есть краткосрочная перспектива, у лидеров есть долгосрочная перспектива
  • Менеджеры принимают статус-кво, лидеры бросают вызов статус-кво
  • Менеджеры следят за прибылью, лидеры следят за горизонтом
  • Менеджеры подражают, лидеры создают
  • Менеджеры подражают классическому хорошему солдату, лидеры сами по себе
  • Менеджеры копируют, лидеры демонстрируют оригинальность

  Пол Бёрч (1999) также видит различие между лидерством и управлением. Он заметил, что в широком смысле менеджеры занимаются задачами, а лидеры — людьми. Берч не предлагает лидерам не сосредотачиваться на «задаче». Действительно, то, что характеризует великого лидера, включает в себя то, что он достигает. Эффективные лидеры создают и поддерживают конкурентное преимущество за счет лидерства в затратах, доходах, времени и рыночной стоимости. Менеджеры обычно следуют и реализуют видение лидера. Отличие состоит в том, что руководитель осознает, что достижение поставленной задачи происходит благодаря доброжелательности и поддержке других (влияние), а руководитель может этого не делать.

  Эта доброжелательность и поддержка исходят из того, что лидер видит людей как людей, а не как еще один ресурс для использования в поддержку «задачи». У менеджера часто есть роль организации ресурсов, чтобы что-то сделать. Люди составляют один из этих ресурсов, и многие из худших менеджеров относятся к людям как к еще одному взаимозаменяемому элементу. Роль лидера состоит в том, чтобы побуждать других следовать пути, который он/она изложил, или видению, которое он/она сформулировал для достижения задачи. Часто люди считают задачу подчиненной видению. Например, у организации может быть общая задача получения прибыли, но хороший руководитель может рассматривать прибыль как побочный продукт, который вытекает из любого аспекта его видения, отличающего его компанию от конкурентов.

  Лидерство проявляется не только как чисто деловое явление. Многие люди могут вспомнить вдохновляющего лидера, с которым они столкнулись, который не имеет никакого отношения к бизнесу: политик, офицер вооруженных сил, лидер скаутов или гидов, учитель и т. д. Точно так же управление не происходит только как чисто деловое явление. Опять же, мы можем вспомнить примеры людей, которых мы встречали, которые занимают управленческую нишу в некоммерческих организациях. Некоммерческим организациям должно быть легче сформулировать вдохновляющее видение, не основанное на деньгах, которое будет поддерживать истинное лидерство. Однако часто этого не происходит.

  Различия в сочетании лидерства и управления могут определять различные стили управления. Некоторые стили управления имеют тенденцию преуменьшать значение лидерства. В эту группу можно включить совместное управление, демократическое управление и совместные стили управления. Другие стили управления, такие как авторитарный менеджмент, микроуправление и управление сверху вниз, больше зависят от лидера, который обеспечивает направление. Обратите внимание, однако, что только потому, что в организации нет единого лидера, который бы руководил ею, не обязательно означает, что у нее слабое руководство. Во многих случаях может оказаться эффективным групповое лидерство (несколько лидеров). Наличие единого лидера (как при диктатуре) позволяет быстро и решительно принимать решения, когда это необходимо, а когда нет. Групповое принятие решений иногда получает насмешливый ярлык «комитетность» из-за того, что для принятия решений требуется больше времени, но групповое лидерство может принести больше знаний, опыта и взглядов через демократический процесс.

  Патрисия Питчер (1994) бросила вызов разделению на лидеров и менеджеров. Она использовала факторный анализ (в маркетинге) метод факторного анализа данных, собранных за 8 лет, и пришла к выводу, что существует три типа лидеров, каждый из которых имеет очень разные психологические профили: творческие, вдохновляющие, дальновидные, предприимчивые, интуитивные, смелые, и эмоциональный Мастера: уравновешенные, устойчивые, разумные, разумные, предсказуемые и заслуживающие доверия. Технократы: интеллектуальные, внимательные к деталям, разборчивые, бескомпромиссные и упрямые. Она предполагает, что ни один профиль не предлагает предпочтительный стиль руководства. Она утверждает, что если мы хотим строить, мы должны найти «лидера-художника», если мы хотим укрепить свои позиции, мы должны найти «лидера-ремесленника», и если у нас есть уродливая работа, которую необходимо выполнить, например, сокращение штатов. найти «технократического лидера». Питчер также заметила, что уравновешенный лидер, демонстрирующий все три набора черт, встречается крайне редко: в своем исследовании она не обнаружила ни одного.

  Брюс Линн постулирует различие между «лидерством» и «управлением» на основе взглядов на риск. В частности, «Лидер оптимизирует возможности роста, а Менеджер минимизирует риски убытков». Он утверждает, что успешные руководители должны применять обе дисциплины в балансе, соответствующем предприятию и его контексту. Лидерство без менеджмента дает шаги вперед, но столько же, если не больше, шагов назад. Менеджмент без Лидерства избегает любого шага назад, но и не движется вперед.

  Групповое лидерство

  В отличие от индивидуального лидерства, некоторые организации приняли групповое лидерство. В этой ситуации более чем один человек обеспечивает руководство группой в целом. Некоторые организации использовали этот подход в надежде на повышение креативности, снижение затрат или сокращение штата. Другие могут счесть, что традиционное лидерство босса слишком дорого обходится команде. В некоторых ситуациях содержание босса становится слишком дорогим — либо истощая ресурсы группы в целом, либо препятствуя творчеству внутри команды, даже непреднамеренно.

  Типичным примером группового лидерства являются межфункциональные команды. Команда людей с различными навыками из всех частей организации собирается, чтобы возглавить проект. Командная структура может предусматривать равное распределение власти по всем вопросам, но чаще используется ротационное руководство . Член(ы) команды, способный лучше всего справиться с любой фазой проекта, становится(и) временным(и) руководителем(ями). Согласно Огбоннии (2007), «эффективное лидерство — это способность успешно интегрировать и максимизировать доступные ресурсы во внутренней и внешней среде для достижения организационных или социальных целей». Огбонния определяет эффективного лидера «как человека, способного постоянно добиваться успеха в данных условиях и быть признанным отвечающим ожиданиям организации или общества».

  Оркестр «Орфей»

  Например, оркестр «Орфей» более тридцати лет выступал без дирижера, то есть без единоличного лидера. Как команда из более чем 25 человек, она привлекла внимание самой взыскательной публики и выпустила более 60 записей для Deutsche Grammophon, успешно конкурируя с другими оркестрами мирового класса. ^[6]

  Вместо того, чтобы автократический или харизматичный дирижер определял общую концепцию произведения, а затем диктовал, как каждый человек должен выполнять отдельные задачи, команда Orpheus обычно выбирает другую «основную группу» для каждого музыкального произведения. . Основная группа обеспечивает лидерство в проработке деталей произведения и представляет свои идеи всей команде. Затем члены всей команды участвуют в доработке окончательной концепции, репетиции и продукта, включая проверку баланса звука из разных мест в зале и проверку качества окончательной записи.

  Иногда вся команда Orpheus может следовать за одним лидером, но команда меняется от задачи к задаче в зависимости от способностей ее членов.

  Оркестр разработал семинары и тренинги для адаптации Процесса Орфей к бизнесу. ^[7]

  Исторические взгляды на лидерство

  Санскритская литература выделяет десять типов лидеров. Определяющие характеристики десяти типов лидеров объясняются примерами из истории и мифологии. ^[17]

  Аристократические мыслители постулировали, что лидерство зависит от чьей-то голубой крови или генов: монархия придерживается крайних взглядов на ту же идею и может подпирать свои утверждения против притязаний простых аристократов, ссылаясь на божественную санкцию: см. божественное право королей. Напротив, более демократически настроенные теоретики указали на примеры меритократических лидеров, таких как наполеоновские маршалы, извлекающие выгоду из карьеры, открытой для таланта.

  В авторитарно-патерналистском направлении мысли традиционалисты напоминают о роли руководства римского отец семьи . Феминистское мышление, с другой стороны, может проклинать такие модели как патриархальные и противопоставлять им эмоционально настроенное, отзывчивое и согласованное эмпатическое руководство и матриархат.

  Сравнимые с римской традицией взгляды конфуцианства на «правильную жизнь» во многом связаны с идеалом (мужчины) ученого-лидера и его доброжелательным правлением, подкрепленным традицией сыновней почтительности.

  В О героях, почитании героев и героическом в истории 9В 1206 году Томас Карлейль продемонстрировал концепцию лидерства, связанную с властным положением. Восхваляя использование Оливером Кромвелем власти, чтобы предать короля Карла I суду и, в конечном итоге, обезглавить его, он написал следующее: «Заметим, между тем, насколько везде необходим король, во всех движениях людей. Это поразительно показано в этом самой Войны, что становится с людьми, когда они не могут найти Главного Человека, а их враги могут». ^[8]

  В контексте ислама взгляды на природу, масштабы и наследование лидерства сыграли важную роль в формировании сект и их истории. Смотри халифат.

  В 19 веке развитие анархистской мысли поставило под сомнение всю концепцию лидерства. (Обратите внимание, что Оксфордский словарь английского языка прослеживает слово «лидерство» в английском языке только в 19 веке.) Одним из ответов на это отрицание элитарности стал ленинизм, который требовал, чтобы элитная группа дисциплинированных кадров действовала как авангард социалистической революции, создавший диктатуру пролетариата.

  Другие исторические взгляды на лидерство обращались к кажущимся контрастам между светским и религиозным лидерством. Доктрины цезаропапизма повторялись и имели своих недоброжелателей на протяжении нескольких столетий. Христианское мышление о лидерстве часто делало упор на управление предоставленными Богом ресурсами — человеческими и материальными — и их распределением в соответствии с Божественным планом. Сравните лидерство слуги.

  Чтобы получить более общее представление о лидерстве в политике, сравните понятие государственного деятеля.

  Великие качества, которыми должен обладать лидер, обсуждались на протяжении долгого времени, и большинство людей согласны с тем, что это пять ключевых качеств. У вас должно быть видение. Мы все слышали поговорку: «Вы должны за что-то стоять, иначе вы попадетесь на все». Но что это на самом деле означает? Быть твердым, когда речь заходит о политике и процедурах вашей компании, — это хорошо, но это не говорит о наличии видения. Как лидер, вы должны научиться доносить свое видение или видение вашей компании до людей, которым вы хотите следовать за вами. У вас должна быть страсть, вы должны показать своей команде, что вы хотите достичь цели так же сильно, как и они, ваша страсть будет управлять ими. Вы должны научиться быть великим человеком, принимающим решения. Иногда лидерам приходится сталкиваться с трудностями, когда они вынуждены принимать быстрые решения, великий лидер должен обладать этим навыком. Вы должны быть создателем команды. Чтобы стать великим лидером, вы должны сначала сделать свою команду великой, у вас должна быть возможность возложить на свою команду обязанности и доверять им, вы должны постепенно делать их все больше и больше. У тебя должен быть характер. Без характера все остальные «ключи» ни к чему. Это потому, что ваши врожденные сильные и слабые стороны характера играют решающую роль в вашем стиле руководства. Настоящий вопрос в том, знаете ли вы, какую роль они играют? Все великие лидеры предприняли шаги, чтобы узнать о своей личности и о том, какую роль она играет в их стиле руководства.

  Критика концепции лидерства

  Ноам Хомский подверг критике концепцию лидерства, в которой люди подчиняют свои потребности потребностям кого-то другого. В то время как традиционный взгляд на лидерство скорее удовлетворяет людей, которые «хотят, чтобы им говорили, что делать», следует задаться вопросом, почему они подвергаются действиям, которые могут быть нерациональными или даже нежелательными. Рациональность — это ключевой элемент, которого не хватает, когда «лидеры» говорят «верьте мне» и «верьте». Довольно легко заставить людей просто следовать за вами как за своим «лидером», если не обращать внимания на рациональность.

  Переход в общественное достояние — президенты, сенаторы, члены конгресса — такие должности называют лидерами. В этой области желательны представители, а не «лидеры». Представитель просто принимает точку зрения представляемой группы и помогает продвигаться вперед в достижении этих целей. Если они не следуют тому, что просили представители, их можно легко удалить и заменить. Спросите себя, когда в последний раз существовала такая система представления! Когда в город приезжают «лидеры» в лице политиков, происходит парад празднования и аплодисментов, в котором нет места для такой рациональности, но есть много места для пустой риторики, а в некоторых случаях и для статуса рок-звезды. Люди должны спросить себя, почему они нужны лидеры, учитывая жестокую историю таких безответственных людей, а не представителей.

  Альтернативы лидерству

  Внутри групп альтернативы лидерству включают использование структур принятия решений, таких как совместные предприятия, коллективная структура, коллегиальность, консенсус, анархизм, совместное управление и прикладная демократия. Можно преуменьшить вездесущую идею лидерства, используя такие структуры, как центры обмена информацией, или подчеркивая такие функции, как администрация.

  См. также

  • Злоупотребление властью
  • Орган
  • Харизма
  • Харизматический авторитет
  • Коучинг
  • Предпринимательство
  • Модель Фидлера на случай непредвиденных обстоятельств
  • Сопровождение
  • Модель функционального лидерства
  • Развитие лидера
  • Модель персонажа-лидера
  • Развитие лидерских качеств
  • Лидерские качества
  • Обучение лидерству
  • Стиль руководства
  • Менеджмент
  • Модель сетки управления
  • Путь-цель модель
  • Модель результатов лидерства в Перте
  • Теория ситуационного лидерства
  • Символы лидерства
  • Черта лидерства
  • Трансформационное лидерство
  • Транзакционное лидерство

  Ссылки и библиография

  Ключевые тексты

  Книги

  • Аргирис, К. (1976) Повышение эффективности лидерства , Wiley, New York, 1976 стандартный» справочный текст)
  • Bennis, W. (1989) Стать лидером , Addison Wesley, New York,
  • Бернс, Дж. М. (1978). Лидерство , Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Harper Torchbooks.
  • Fiedler, FE (1958) Отношение лидеров и групповая эффективность , Урбана, Иллинойс: University of Illinois Press.
  • Fiedler, FE (1967) Теория эффективности лидерства , Нью-Йорк: McGraw-Hill.
  • Fiedler, FE (1971) Leadership , Нью-Йорк: General Learning Press.
  • Fiedler, FE (1978) Модель непредвиденных обстоятельств и динамика процесса лидерства. В: Я,. Берковиц (ред.) Успехи экспериментальной социальной психологии, том. 11, Нью-Йорк: Академик Пресс.
  • Fiedler, FE (1981) Отношение лидеров и групповая эффективность , Вестпорт, Коннектикут: Greenwood Publishing Group.
  • Фидлер, Ф.Э. (1994) Лидерский опыт и лидерские качества , Александрия, Вирджиния: Научно-исследовательский институт поведенческих и социальных наук армии США.
  • Фидлер Ф.Е. и Чемерс М.М. (1974) Лидерство и эффективное управление , Гленвью, Иллинойс: Scott, Foresman and Co.
  • Фидлер, Ф. Е. и Гарсия, Дж. Э. (1987) Новые подходы к лидерству, когнитивным ресурсам и организационной эффективности , Нью-Йорк: Джон Уайли и сыновья.
  • Фидлер, Ф.Е., Чемерс, М.М. и Махар, Л. (1976) Повышение эффективности лидерства: концепция подбора лидеров , Нью-Йорк: John Wiley and Sons.
  • Смит, П.Б. и Петерсон, М.Ф. (1988) Лидерство, организации и культура, Лондон: Sage.

  Документы

  • Блейк Р.Р. и Моултон Дж.С. (1982) Теория и исследования для развития науки о лидерстве, Journal of Applied Behavioral Science 18: 275-92.
  • Грин С.Г. и Небекер Д.М. (1977) Влияние ситуационных факторов и стиля руководства на поведение лидера, Organizational Behavior and Human Performance 19: 368-77.
  • Хаус, Р.Дж. (1971) Путь-цель теории эффективности лидерства, Административная наука Ежеквартально 16: 321-38.
  • Станг, Д.Дж. (1973) Влияние уровня взаимодействия на рейтинги лидерства и симпатии, Journal of Personality and Social Psychology 27: 405-8.
  • Venom, VH (1984) Лидерство и принятие решений. В: Симпозиум по демократизации и лидерству в промышленных организациях, Осака, Япония: Университет Осаки.
  • Врум, В. Х. и Йеттон, П. В. (1978) Лидерство и принятие решений, Питтсбург: University of Pittsburgh Press.

  Дополнительный материал

  Книги

  Статьи

  • Google Scholar
  • Файрстон, И.Дж., Лихтман, К.М. и Коламоска, Дж. В. (1975) Эффективность лидера и предоставление лидерства как детерминанты помощи в неотложной медицинской помощи, Журнал личности и социальной психологии 31: 343-8.
  • Хейфец, Р. (1994). Лидерство без простых ответов. Кембридж, Массачусетс: Издательство Гарвардского университета.
  • Макиавелли, Принц , 1530
  • Максвелл, Дж. К. и Дорнан, Дж. (2003) Стать влиятельным лицом
  • Лаубах, Р. (2005) Лидерство – это влияние
  • Питчер, П. (1994 г., французский) Художники, мастера и технократы: мечты, реальность и иллюзии лидерства , Stoddart Publishing, Торонто, 2-е английское издание, 1997 г.
  • Робертс В. (1987) Секреты лидерства Аттилы Гунна
  • Стейси, Р. (1992) Управление хаосом , Коган-Пейдж, Лондон, 1992
  • Терри, Г. (1960) Принципы управления , Richard Irwin Inc., Homewood Ill, стр. 5.
  • Варнека, Т. (2006). Путь «черного пояса»: решение пяти основных проблем, с которыми сегодня сталкиваются лидеры . Asogomi Publications Intl. Кливленд, Огайо. сайт
  • Залезник, А. (1977) «Менеджеры и лидеры: есть ли разница?», Harvard Business Review , май-июнь 1977 г.

  Внешние ссылки

  • Блог Emory Leadership
  • Статьи о лидерстве
  • Цитаты о лидерстве
  • Нарциссические лидеры
  • Четыре закона лидерства
  • Цитаты о лидерстве из WikiQuotes
  • Лидерские черты
  • Центр творческого лидерства
  • Институт высшего исполнительного руководства Йельской школы менеджмента
  • Эффективность лидерства

  На этой странице используется лицензированный Creative Commons контент из Википедии (просмотр авторов).

  1. ↑ ^{1,0 1,1} Вебер, Макс (1905). Протестантская этика и дух капитализма: и другие сочинения , Нью-Йорк: Penguin Group.
  2. ↑ ^{2.0 2.1 2.2} Левин, К.; Липпитт, Р.; Уайт, Р., «Модели агрессивного поведения в экспериментально созданном социальном климате», Journal of Social Psychology : 271-301
  3. ↑ ^{3,0 3.1} Фидлер, Ф. Е. (1967). Теория эффективности лидерства , McGraw-Hill: Harper and Row Publishers Inc.
  4. ↑ Роули, Робин; Джозеф Ровенс (1999). Организация с помощью Chaos , Management Books 2000 Ltd. ISBN 9781852525613 .
  5. ↑ Гринлиф, РК (1977). Лидерство слуг: путешествие в природу законной власти и величия , Нью-Джерси: Paulist Press.
  6. ↑ ^{6,0 6.1} Бернс, Дж. М. (1978). Лидерство , Нью-Йорк: Harper and Row Publishers Inc.
  7. ↑ Кармацци, Артур (2005). Полевое руководство по директивным коммуникациям , Сингапур: Veritas Publishing.
  8. ↑ ^{8.0 8.1} ibiblio.org
  9. ↑ Сесил Гибб (1970). Лидерство (Справочник по социальной психологии) , 884-89, Рединг, Массачусетс: Addison-Wesley.
  10. ↑ ^{10,0 10,1 10,2} Генри П. Ноулз; Борье О. Саксберг (1971). Личность и лидерское поведение , 884-89, Рединг, Массачусетс: Addison-Wesley.
  11. ↑ Берман, Р. и Эванс, А.Дж. (2008) Target Zero: культура безопасности, журнал Defense Aviation Safety Center Journal 2008, 22-27. http://www.mod.uk/NR/rdonlyres/849892B2-D6D2-4DFD-B5BD-9A4F288A9B18/0/DASCJournal2008.pdf
  12. ↑ Джордж Дж. М. 2000. Эмоции и лидерство: роль эмоционального интеллекта, Human Relations 53 (2000), стр. 1027–1055‏
  13. ↑ ^{13,0 13,1 13,2 13,3} Си, Т. и Кот, С. и Сааведра Р. 2005. Заразный лидер: влияние настроения лидера на настроение членов группы, групповой аффективный тон и процессы. Журнал прикладной психологии, 90 (2): стр. 295-305. http://www.rotman.utoronto.ca/~scote/SyetalJAP.pdf‏
  14. ↑ Боно Дж. Э. и Илиес Р. 2006 Харизма, положительные эмоции и заражение настроением. The Leadership Quarterly 17 (4): стр. 317–334.
  15. ↑ ^{15.0 15.1} Джордж Дж. М. 2006. Позитивное настроение лидера и эффективность группы: пример обслуживания клиентов. Журнал прикладной социальной психологии: 25 (9), стр. 778–794‏
  16. ↑ Дасборо М.Т. 2006. Когнитивная асимметрия эмоциональных реакций сотрудников на поведение руководства. The Leadership Quarterly 17 (2): стр. 163-178
  17. ↑ КСЭБ. Учебник по санскриту — 9 класс , Правительство штата Карнатака, Индия.

  Онлайн-магистр психологии: концентрация организационного лидерства

  Перейти к содержимому

  Главная › Онлайн › Онлайн-программы › Магистр психологии

  Деловая психология

  Концентрация организационного лидерства

  Запрос информации

  • Онлайн
  • Полный рабочий день, неполный рабочий день
  • 1 год полной занятости / 2 года неполной занятости

  Обеспечивая глубокое понимание принципов, теорий и приложений психологии, студенты Чикагской школы магистратуры в области психологии, онлайн-программы «Концентрация организационного лидерства» узнают, как знания применяются в деловых и организационных условиях.

  Студенты онлайн-магистра психологии с концентрацией организационного лидерства получат 21 кредитный час по фундаментальной психологии, 9 кредитных часов в рамках своей концентрации организационного лидерства и 6 кредитных часов в прикладном исследовательском проекте, посвященном организационному лидерству или бизнес-психологии.

  Под руководством преподавателей-практиков студенты изучат широкий круг тем, в том числе:

  • Психологическая наука о лидерстве
  • Эмоциональный интеллект
  • Пол и стиль руководства
  • 21 ^st модели лидерства века

  Благодаря овладению основополагающими принципами психологии, магистра психологии, выпускники программы «Концентрация организационного лидерства» смогут занимать руководящие должности в самых разных областях и профессиях, в том числе:

  • Управление бизнесом и лидерство
  • Организационная консультация
  • Маркетинг
  • Отдел кадров
  • Правительство
  • Некоммерческая организация

  В центре внимания Департамента

  Магистр организационного лидерства: опыт онлайн-студентов

  Благодаря удобству онлайн-программ Чикагской школы ваша жизнь остается неизменной. На нашей глобальной онлайн-панели для студентов вы найдете все компоненты для успешного завершения вашей программы. Там вы найдете свою курсовую работу и задания, пообщаетесь с однокурсниками и получите вопросы от преподавателя.

  Предварительный просмотр онлайн-класса

  Начать

  Организационное поведение

  Этот курс исследует организации на индивидуальном и командном уровне, исследуя отношения между сотрудниками и менеджерами, а также между сотрудниками и командами. В нем рассматриваются факторы, влияющие на производительность и успех в организациях, включая мотивацию, разнообразие, рабочий стресс, конфликты и переговоры, принятие решений, личность и отношение.

  Эмоциональный интеллект и лидерство

  В этом курсе изучается наука об эмоциональном интеллекте и его влиянии на лидерство. Темы включают: конструктивное мышление, эмоциональную компетентность, социальный эмоциональный интеллект и алекситимию. Задачи включают в себя: оценку роли конструктивного мышления в эффективном лидерстве, анализ и синтез эмоциональных компетенций, оценку эмоционально-социального интеллекта, оценку и устранение алекситимии, связь эмоционального интеллекта с производительностью, а также руководство и развитие эмоционального интеллекта отдельных лиц и организаций.

  Гендер и стиль руководства

  Этот курс исследует влияние пола на стиль руководства и реакцию подчиненных. Темы включают: гендерные стили лидерства, методы построения сообщества, стратегии лидерства с межгендерной точки зрения и инклюзивные стратегии лидерства. Задачи включают в себя: дифференциацию гендерных стилей лидерства, применение методов построения сообщества, отражающих влияние пола, классификацию методов лидерства с межгендерной точки зрения и изучение инклюзивных стратегий лидерства.

  Для получения информации о том, где Чикагская школа профессиональной психологии встречается, не встречается или не определила, соответствует ли программа требованиям для получения лицензии для штата, в котором вы хотите получить лицензию, посетите: https://www.thechicagoschool .edu/admissions/licensure-disclosures/.

  Чикагская школа профессиональной психологии рада предложить цифровые учетные данные для студентов, обучающихся по программе «Магистр психологии, Концентрация организационного лидерства». Цифровые учетные данные, полученные в результате успешного прохождения учебной программы, позволяют учащимся передавать навыки, достигнутые для достижения профессиональных целей. В партнерстве с платформой Credly Acclaim студенты, соответствующие требованиям, получают цифровые учетные данные, которые можно использовать в подписях электронной почты или цифровых резюме, а также на сайтах социальных сетей, таких как LinkedIn, Facebook и Twitter. Это цифровое изображение содержит проверенные метаданные, которые описывают квалификацию учащегося и процесс, необходимый для ее получения.

  Программа магистра психологии не включает стажировки или традиционный вариант диссертации; скорее, студенты завершат прикладной исследовательский проект в ходе учебы, который отражает их понимание результатов обучения по программе и их способность интегрировать это обучение и применять его к ситуации на рабочем месте или другим жизненным контекстам.

  Отправить материалы по адресу:

  Приемная комиссия
  c/o The Chicago School of Professional Psychology
  203 N. LaSalle Street, Suite 1900
  Чикаго, Иллинойс 60601

  Подача заявки на получение степени магистра психологии открыта для любого лица, получившего степень бакалавра в региональном аккредитованном учебном заведении и отвечающего другим требованиям для поступления. Студенты, поступающие на программу магистра психологии, должны подать следующее:

  • Заявление.
    • Подать заявку онлайн
  • Плата за подачу заявки: 50 долларов США
  • Резюме или биографические данные.  Студенты должны убедиться, что в их резюме правильно указаны два или более года опыта работы после получения степени бакалавра.
  • Эссе. Пожалуйста, ответьте на следующий вопрос в пределах трех печатных страниц с двойным интервалом (примерно 500–750 слов). Эссе должно быть конкретно посвящено программе / специализации, на которую вы претендуете.
    • Психология — обширная дисциплина, в которой можно найти множество вариантов карьеры. В формате эссе опишите:
      • Почему вы выбрали именно эту программу/специализацию. Приведите конкретный опыт и примеры.
      • Почему для вас важно изучать эту дисциплину в школе, в которой особое внимание уделяется культурной осведомленности, компетентности и пониманию разнообразия (см. Заявление о приверженности разнообразию).
      • Цели вашей профессиональной карьеры, связанные с этой специализацией.
      • Почему вы считаете, что эта программа поможет вам в достижении этих целей.
  • Официальные стенограммы колледжей/университетов
    • Учащиеся должны представить официальные стенограммы из всех школ, где были получены ученые степени.

      No related posts.