Поймите себя и своего начальника
Поймите себя и своего начальника | Большие Идеи Личный планСтатья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия» Фото: Jon Flobrant / Unsplash
От редакции. Четверть века назад Джон Габарро и Джон Коттер представили новую концепцию отношений между руководителем и подчиненным. Авторы пришли к выводу, что это взаимодействие строится на обоюдной зависимости. Действительно, руководителю нужна поддержка надежных и честных подчиненных. А менеджерам не обойтись без помощи начальства при налаживании контактов с коллегами из других подразделений, определении приоритетов и получении доступа к важнейшим ресурсам. Если в ваших отношениях с начальником не все гладко, попробуйте их изменить. Возьмите на себя труд наладить выгодное вам обоим сотрудничество, а для этого изучите достоинства и недостатки шефа, его цели, привычки и стиль работы.
Выражение «управлять начальником» многим покажется странным или подозрительным: считается, что в организациях отношения строятся по принципу «сверху вниз», а если подчиненные и пытаются оказывать влияние на начальство, то только преследуя личные или политические цели. Но мы имеем в виду не манипулирование или подхалимаж, а сознательную работу с руководством ради достижения наилучших результатов — для себя, начальника и компании в целом. Судя по многочисленным исследованиям, лучше всего работают те менеджеры, которые налаживают отношения не только с подчиненными, но и со старшими по должности.
Грустная, но поучительная история Фрэнка Гиббонса разубедит всех, кто сомневается в необходимости развивать отношения с руководством. Фрэнк слыл в своей отрасли гениальным производственником. В 1973 году его карьера резко пошла вверх: он заслуженно занял пост вице-президента по производству во второй по величине и первой по прибыльности компании отрасли. У Фрэнка был один недостаток: он не умел управлять людьми. Это было известно не только ему самому, но и всем его коллегам. Поэтому президент компании подобрал ему подчиненных, которые знали, как налаживать отношения с руководством. Решение оказалось удачным. В 1975 году одним из подчиненных Гиббонса стал Филипп Бонви. У него были отличный послужной список и репутация человека, умеющего работать с начальством. Однако, утверждая его кандидатуру, президент не учел, что за всю свою головокружительную карьеру Бонви везло на «хороших» начальников и он ни разу не имел дела с «плохими».
Бонви продержался у Гиббонса чуть больше года: его уволили. Этот год оказался очень тяжелым для компании: впервые за семь лет она понесла убытки. Многие так и не поняли, что произошло. Однако причина ясна: пока компания занималась развитием нового крупного продукта (а этот процесс требует очень точной координации деятельности маркетинговых, инженерных и производственных групп), у Гиббонса и Бонви постоянно возникали разногласия и их отношения окончательно испортились. Например, по словам Бонви, Гиббонс лично одобрил его предложение производить новый продукт на новом оборудовании. Гиббонс клянется, что не делал этого, а, наоборот, объяснял Бонви, что производство нового продукта — дело слишком важное, чтобы создавать дополнительные риски. В результате взаимного непонимания новый завод не наладил производство в объемах, которых требовал отдел продаж, а издержки превышали уровень, запланированный руководством.
Ошибочный взгляд на отношения с руководством
Историям, подобным этой, часто не уделяют особого внимания — их считают следствием неприязненных отношений. Такая точка зрения имеет право на существование: у коллег действительно бывает психологическая несовместимость.
Но, как мы выяснили, личностный конфликт часто оказывается лишь частью проблемы. Бонви не просто отличался по характеру от Гиббонса. Он неверно представлял себе саму природу отношений между начальником и подчиненным. Например, не понимал, что они подразумевают взаимозависимость двух людей, каждый из которых имеет право на ошибку.
Сотрудник, не осознающий этого, не может эффективно выстраивать отношения с руководством. Одни подчиненные считают, что начальник не зависит от них, они не замечают, что для успешной работы ему необходима их помощь, уверенность в их надежности и честности, не понимают, что своим поведением могут серьезно навредить ему. Другие уверены, что мало в чем зависят от начальства. Им кажется, что они прекрасно обойдутся без помощи руководителя и его знания и опыт им не нужны. Такой взгляд особенно опасен, если работа менеджера связана с деятельностью других отделов организации, как было в случае с Бонви. Начальник может стать посредником между менеджером и другими сотрудниками; он должен заботиться о том, чтобы подчиненные правильно понимали потребности всей организации и получали все необходимые для работы ресурсы.
Конечно, бывают начальники, которые заботятся о своих сотрудниках, но рассчитывать на то, что так поступают все, — и опасно, и глупо. Хорошие менеджеры понимают, что руководители — тоже люди, и сами заботятся о своей карьере и профессиональном росте. Они обращаются к старшим по должности за необходимой информацией и поддержкой, а не ждут, когда начальник сделает первый шаг. В свете вышесказанного мы считаем, что для эффективного управления отношениями каждому из нас необходимо:
на основе этого понимания поддерживать нормальные рабочие отношения, которые не противоречили бы стилю работы, ожиданиям и интересам каждого из вас, позволили бы вам обоим проявлять свои сильные стороны.
По нашим данным, хорошие менеджеры обычно выполняют оба условия.
Понять начальника
Чтобы установить нормальные отношения с начальником, попытайтесь понять его и оценить условия, в которых он работает, а заодно — и свое положение.
Отчасти так делают все менеджеры, но не всегда последовательно. Каждый подчиненный обязательно должен задать себе несколько вопросов о своем начальнике. Каковы его цели? Чего он хочет достичь в организации? Какие требования предъявляют к нему высшее руководство и коллеги? В чем его сильные и слабые стороны? Каков его стиль работы? Как он предпочитает получать информацию: в виде доклада, на официальных встречах или по телефону? Конфликтный ли он человек?
Не зная этого, подчиненный не сможет управлять отношениями с руководителем, что неизбежно отразится на работе, приведет к ненужным разногласиям и другим сложностям. Однажды к нам за помощью обратился высококлассный маркетолог. Он получил должность вице-президента компании, переживавшей финансовые трудности и недавно купленной крупной корпорацией. Задачу ему сформулировали так: решить проблемы маркетинга и продаж. Президент горел желанием поставить компанию на ноги и поначалу дал вице-президенту карт-бланш. Диагноз вице-президента был точным: компании нужно увеличить рыночную долю, наладив более эффективное управление производством.
Тогда президент взял управление на себя и, независимо от объема производства, установил жесткую маржу. Вице-президент решил, что ему не дают работать, и их отношения с президентом, чьи действия он считал ошибочными, начали портиться. К сожалению, предложенная президентом схема ценообразования тоже оказалась неудачной, и к четвертому кварталу были уволены и президент, и вице-президент. Вице-президент считал, что глава компании хочет увеличить объем продаж. Он слишком поздно узнал, что у президента была и другая цель — как можно быстрее сделать бизнес прибыльным. Не подозревал вице-президент и о том, что его начальник был лично заинтересован в этом, поскольку именно он выступал за покупку компании и от успеха дела зависела его репутация.
Вице-президент допустил три главные ошибки. Во-первых, он удовлетворился сведениями, которые ему предоставили. Во-вторых, стал заниматься вопросами, по которым у него было недостаточно информации. В-третьих, не попытался выяснить для себя цели президента — эта ошибка привела к самым разрушительным последствиям. В результате его действия стали противоречить интересам главы компании. Менеджеры, которым удается слаженно работать со своими начальниками, не делают таких ошибок. Они стараются понять цели руководителя, предъявляемые к нему требования, по возможности сверяют свои оценки с мнением начальника и его окружения, анализируют его поведение. Это тем более важно делать, когда приходит новое руководство, но самые умелые менеджеры настроены на начальственную «волну» всегда. Необходимо учитывать стиль работы шефа, особенно нового.
Президента одной компании, предпочитавшего демократичный, интуитивный стиль управления, сменил организованный формалист.
Он привык работать с письменными докладами и проводить официальные встречи по заранее утвержденной повестке дня. Начальник одного отдела понял это и выяснил, какого рода информация нужна новому президенту и как часто тот хотел бы ее получать. Он взял себе за правило перед совещаниями предоставлять президенту отчеты о работе своего отдела. Новый президент успевал подготовиться и проводил обсуждения даже лучше своего более раскрепощенного предшественника. А другой руководитель так и не понял, чем новый президент отличается от старого. По его мнению, глава компании стремился контролировать все и вся, и поэтому он редко направлял президенту необходимую информацию, из-за чего тот не мог заранее ознакомиться с поставленными в повестку дня вопросами: ему приходилось изучать их уже на совещании, и на это уходила львиная доля времени. Президент был недоволен такой работой, считал ее неэффективной. В конце концов менеджеру пришлось уйти. Разница между двумя сотрудниками заключалась не в их профессиональных навыках и не в умении приспосабливаться.
Просто один из них уделял больше внимания стилю работы президента и пытался понять его цели.
Понять себя
советуем прочитать
Эмоциональный интеллект: учимся понимать природу чувств
Арт Маркман
Долларовая ловушка
Прасад Эсвар
Мартовский номер HBR Россия: самое интересное
Притча о Насреддине
Гусевым Андреем Swartling Mannheimer партнером рассказанная
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Удар под дых
Ракшенко Лилия
18 советов о начале и конце
Как измерить лояльность клиентов
В чем сила?
как вести себя с начальством?
Как не стать жертвой начальника-самодура?
Начальники бывают разными.
Вам может повезти, и вы сразу найдете идеального шефа, с которым будет комфортно и радостно работать. А может не повезти, тогда ситуация сложится иная: вы будете вынуждены (по разным причинам) долгое время находиться в подчинении у руководителя, который не соответствует вашим высоким стандартам.
Безусловно, если вам тяжело находиться в коллективе, где существующие принципы вас не устраивают, и есть возможность сменить работу или начальника, делайте это незамедлительно. Если такой возможности нет, научитесь приспосабливаться и находить выгоду даже в такой ситуации.
Кто оказывается козлом отпущения?
Запомните, чаще всего уязвимыми оказываются те, кто менее всего информирован о деталях текущего положения дел. Как правило, чаще достается именно тем (особенно на летучках, совещаниях), кто хоть и хорошо работал, но слабо осведомлен, кто не владеет информацией о происходящем в компании или о том, как реализуются поставленные задачи.
Те сотрудники, которые в курсе всех дел, всегда находятся в более выгодном положении.
Они знают нюансы и легко отвечают на любой поставленный вопрос, потому что имеют нужный аргумент. На них сложно надавить, и их непросто выставить в неприглядном виде.
«Я — начальник, ты — дурак» или голое администрирование
Начальник может принимать решения и давать указания к немедленному исполнению, ориентируясь только на свои субъективные взгляды, при этом не учитывая обратную связь и отдаленные последствия. Такие решения называются волюнтаристскими (от лат. voluntas — воля) или другими словами «голое» администрирование.
При такой позиции начальника кто-нибудь обязательно оказывается тем самым «козлом отпущения». Ведь руководитель всегда прав, а на кого тогда спихнуть свои промахи и неудачи?
Безусловно, это негативный стиль взаимоотношений, и рано или поздно он приведет к развалу компании или отдела. Но это может произойти и не так скоро, поэтому вам, как подчиненному, нужно научиться выживать и при данных обстоятельствах.
А что же такое «не голое администрирование»?
Администрирование — это осуществление контроля и нормирование.
Другими словами основная функция администратора, управленца — говорить, что и когда делать, и правильно выстроить систему поощрения и наказания (придумать и применять в нужный момент «кнут» или «пряник»). А главное качество начальника — требовательность (заметьте, не ум, решительность или воля, а именно — требовательность).
Получается, чтобы администрирование было «не голым», а нормальным, оно должно сопровождаться разными управленческими механизмами, информационным дистанцированием, подражанием, созданием адекватных условий труда, делегированием и пр. И тогда вероятность возникновения ситуации, при которой подчиненным в коллективе будет сложно существовать, значительно сокращается.
Если ты лидер, то будешь страдать
Нередко от формулы «я — начальник, ты — дурак» страдают люди, которые себя представляют, воображают лидерами. Бывает, что они на самом деле являются хорошими управленцами, но жизнь их под таким началом легче не становится, а напротив — условия им могут создать невыносимые, вынуждая уйти.
Начальник чувствует, что вы сильнее его, умнее, а, следовательно, опасны, значит, ваше место где-нибудь подальше. Поэтому при любом удобном случае, люди, наделенные властью, постараются «поставить вас на место», показать и доказать, что вы не имеете права, не то что претендовать, а даже мыслить не смеете о том, чтобы занять место «глупого» начальника.
Играйте роль ведомого
Вы можете отстаивать свою позицию, настаивать на своем и постоянно находиться в конфликтных взаимоотношениях, вызывая бурю негодования в свой адрес со стороны начальства. Если вы к этому готовы, идите этим путем. Но если хочется сохранить нервы и спокойно выполнять свои обязанности, играйте роль ведомого, дайте руководителю быть лидером.
Если вы будете хорошо играть свою роль, то начальник будет лидером. А лидер уже не относится к ведомому как к дураку, потому что возникает риск вас потерять. Быть ведомым — дело добровольное, подчинение — не добровольное. Лидер ценит и бережет того, кто признает в нем вожака безоговорочно и не пытается свергнуть (осознанно или нет).
Что надо делать, чтобы не попасть под горячую руку
Если предстоит совещание, и вы знаете, что ваш начальник любит находить виноватых и прилюдно их наказывать, вы можете несколькими нехитрыми способами обезопасить себя.
Способ 1
Конспектируйте все, что говорит начальник. Если вдруг он начнет возмущаться, скажите, что записываете все подробно, чтобы потом не напутать или не переспрашивать его о деталях указания. Скажите, что вы хотите исправить все свои недоработки, не желаете упустить ни одного важного слова и стремитесь к тому, чтобы выполнить все в точности.
И если вы на самом деле будете выполнять все в точности, как было сказано начальником, у него не останется шансов в следующий раз «спустить» всех собак на вас. При таком раскладе начальник быстро соображает, что надо выбрать другого «козла отпущения», того, кто не следует четким указаниям или проявляет своеволие.
Способ 2
На совещании следует садиться рядом с руководителем, а не напротив него.
Обычно подходящий объект для критики — тот, кто подальше и напротив. В него удобнее молнии метать, чем на того, кто сидит «под локтем». Как утверждают психологи, положение друг напротив друга подсознание воспринимает как соперничество, оборону, вражду.
Способ 3
Смотрите на ситуацию позитивно и без критики. Какой бы ни был ваш начальник, он на сегодняшний день достиг больше, чем вы. И, скорее всего, у него есть те качества, которые стоит перенять, которым стоит научиться. Присмотритесь повнимательнее и за ним, и за коллегами — за теми, кому удается сохранить хорошее расположение духа и при этом делать свою работу хорошо.
Возможно, вы излишне придираетесь и требуете от других соответствия вашим стандартам, возможно, вы переоцениваете свои силы. Поставьте задачу перед собой — получить максимум выгоды из сложившейся ситуации, а не тратить время на борьбу с ветряными мельницами, тогда в любой ситуации вы окажетесь победителем. И не забывайте делать свою работу честно и по-максимуму.
Полезные статьи по теме:
Нематериальные наказания: когда и как применять
СовещаниеУправление персоналомРуководительСтратегия управления
Поделиться в социальных сетях:
Зарегистрироваться
Хочу получать рассылки с эксклюзивными предложениями и советами по обучению
Используется защита от спама reCaptcha от Google
Конфиденциальность | Условия использования
Посредничество в отношениях «начальник-подчиненный» и инновационный климат для расширения психологических возможностей
Чтобы прочитать этот контент, выберите один из следующих вариантов:
Суми Джа (Национальный институт промышленной инженерии, Мумбаи, Индия)
Международный журнал управления производительностью и эффективностью
«> ISSN :
1741-0401
Дата публикации статьи: 11 сентября 2017 г.
Загрузки
Аннотация
Цель
Целью данной статьи является установление связи между психологическими полномочиями (PE) и четырьмя переменными: автономией, открытостью, отношениями начальник-подчиненный (SSR) и климатом инноваций (CI). В статье также ставится цель установить опосредующее влияние SSR и CI на PE.
Дизайн/методология/подход
Размер выборки для исследования составил 319 сотрудников (197 менеджеров и 122 руководителя группы) из десяти ведущих компаний информационных и коммуникационных технологий Индии. Для проверки исследуемой модели использовалось моделирование структурными уравнениями.
Начальная загрузка была применена, чтобы обеспечить лучшую оценку выборки.
Выводы
Изучаемые экзогенные переменные представляли собой автономию и открытость. Опосредующими переменными были SSR и CI. Результаты подтвердили модель и показали значительный прямой эффект между экзогенными переменными и PE. Также была установлена роль ССР и КИ как посредника.
Практические последствия
В документе подчеркивается, что менеджеры сервисных организаций должны проявлять инициативу, чтобы обеспечить благоприятный климат для инноваций. Правильный климат для инноваций и поддержка со стороны начальства заставят сотрудников чувствовать себя психологически уверенными.
Оригинальность/ценность
Хотя как исследователи и как практики авторы понимают важность инновационного климата и роли начальника, лишь немногие исследования пытались объяснить опосредующие эффекты SSR и CI.
Ключевые слова
- Открытость
- Расширение психологических возможностей
- Автономия
- Климат инноваций
- Отношения начальник-подчиненный
Цитата
Джа, С. (2017), «Посредничество в отношениях между начальником и подчиненным и инновационный климат для расширения психологических возможностей», Международный журнал управления производительностью и эффективностью , Vol. 66 № 7, стр. 932-947. https://doi.org/10.1108/IJPPM-12-2015-0195
Издатель
:Изумруд Паблишинг Лимитед
Авторские права © 2017, Изумруд Паблишинг Лимитед
Статьи по теме
Почему люди идут за токсичными боссами
У менеджера-мужчины конфликт с работницей, когда они обе стоят на складе.
Студия4 | Исток | Getty Images
Если токсичные боссы такие ужасные, почему люди до сих пор следуют за ними?
Это во многом связано с тем, как работает ваш мозг, , говорит Рональд Риджио, профессор лидерства и организационной психологии в колледже Клермонт Маккенна.
Риджио провел почти три десятилетия, исследуя и преподавая эту тему, выступая консультантом в десятках организаций. Он говорит, что многие плохие начальники не способны руководить, потому что они часто склонны к нарциссизму, искренне не заботятся о своих сотрудниках и готовы на все, чтобы добиться наилучших результатов, даже за счет других или за счет элементарной морали.
Тем не менее, многие из этих менеджеров имеют поклонников и занимают высокие посты, от бизнеса до политики, говорит Риджио. Возьмем в качестве примера мировых лидеров: 57 стран в настоящее время возглавляют диктаторы, которых Риджио называет неэтичными, нестабильными или некомпетентными.
Люди не всегда могут знать, что у них будет ядовитый босс, когда проходят собеседование при приеме на работу, но как только они оказываются на пороге, они могут месяцами или даже годами оставаться преданными этим плохим менеджерам — в основном потому, что либо ошибаются представление о том, как выглядит хорошее лидерство, или о том, что они пытаются извлечь личную выгоду из отношений, — говорит Риджио.
«Часто это наши собственные человеческие склонности; мы держим их в силе», — сказал Риджио CNBC Make It.
Вот четыре основные причины, по которым люди следуют за плохими лидерами, согласно Риджио:
1. Люди путают высокомерие и нарциссизм с силой
Сила и уверенность могут быть важными лидерскими качествами. Но люди иногда путают высокомерие и нарциссизм с силой, говорит Риджио.
Исследование Университета Амстердама в 2011 году случайным образом назначало лидера разным группам участников, каждая команда выполняла групповое задание, а затем каждую команду просили оценить своего лидера. Участники оценили наиболее нарциссических лидеров как наиболее эффективных, даже если эти лидеры на самом деле препятствовали общению и вредили работе своей группы.
Нарциссизм плохого начальника убеждает его в том, что он всегда прав, поэтому он отвергает помощь других и не учится на своих ошибках, — говорит Риджио. «Нас привлекают эти люди, которые кажутся компетентными — как будто они могут взять на себя ответственность и взять на себя руководящую роль», — объясняет он.
«Но они могут быть нарциссами, и все может выйти из-под контроля».
2. Люди впадают в «когнитивную лень»
Если у вас когда-либо был плохой начальник, вы, вероятно, думали про себя: «Я не хочу прилагать усилия, чтобы выяснить, как справиться с этой ситуацией. . Звучит утомительно».
Вместо этого вы находите способы убедить себя, что с вашим начальником все в порядке. Риджио называет это чувство «когнитивной ленью».
«Мы становимся ленивыми и принимаем вещи такими, какие они есть», — говорит он.
Когда плохой босс делает что-то не так, люди часто дают ему «пропуск» вместо того, чтобы привлечь его к ответственности, потому что они думают, что босс в любом случае выше правил. Это может позволить плохому начальнику вести себя еще хуже без каких-либо последствий.
Люди также склонны доверять другим, похожим на них, отмечает Риджио. Если ваши коллеги, кажется, поддерживают вашего плохого босса, вы можете почувствовать себя обязанным следовать за стадом, а не занимать позицию, и ваш босс может оставаться у власти, не подвергаясь сомнению.
3. Люди приравнивают хорошие результаты к хорошему лидерству
Для вас ваш начальник может быть токсичным менеджером. Для кого-то другого это может быть тот, кто приносит ценные результаты, такие как увеличение прибыли или успешная сделка по продаже.
«Для этих лидеров цель оправдывает средства», — говорит Риджио. «Если они кажутся эффективными, люди просто не задаются вопросом, как они туда попали».
Плохие начальники могут показаться эффективными в достижении хороших результатов, но это часто связано с «сопутствующим ущербом», например созданием токсичного рабочего места из-за плохого обращения с сотрудниками или принятия неэтичных решений, говорит Риджио.
Исследование, проведенное Обществом управления человеческими ресурсами, показывает, как токсичное рабочее место может в конечном итоге оказать негативное влияние на прибыль бизнеса, особенно учитывая стоимость текучести кадров, если эти токсичные черты в конечном итоге заставят работников уйти.