Отношения между начальником и подчинённым — Психология
Дружеское отношение к подчинённым может быть воспринято как слабость руководителя, и это повредит эффективности управления.
Тем не менее если приложить усилия, выделить время на анализ и выстраивание взаимоотношений, то отношения руководителя и подчинённых могут стать вполне комфортными и эффективными.
Содержание:
1. Отношения между руководителем и подчинённым
2. Предвзятое отношение начальника к подчинённому — как избежать двойных стандартов
3. Как выстроить отношения с подчинённым — пример
4. Если подчинённый не соблюдает субординацию — как быть?
5. Что значит соблюдать субординацию, если подчинённый друг
6. Нарушение субординации — что делать, пример
7. Как выстроить отношения с подчинёнными — видео
1. Отношения между руководителем и подчинённым
В отношениях с подчинёнными руководитель должен уметь, в зависимости от поведения подчинённого, поворачиваться к нему
своей «светлой» или «тёмной» стороной.
Нагляднейший пример, как руководитель может повернуться своей «тёмной стороной», в этой статье >>>
В нормальной обстановке он должен быть внимательным к подчинённым, и всегда относится к подчинённым хорошо. Хорошо — означает на каком-то нормальном уровне дружелюбия. То есть такая спокойная обходительность. Давать им информацию, общаться с ними, откликаться на их какие-то вопросы, но не в ущерб работе.
И пока это не мешает. Пока это не вместо работы, не вместо исполнительности, руководитель прекрасно общается. Но при этом он всё время фиксирует, что происходит.
Руководитель никогда не позволяет, чтоб у подчинённого возникла иллюзия, что какие-то близкие отношения и дружелюбие, свидетельствует о том, что можно не выполнять правила.
Действительно, для того чтобы уметь наказывать людей, и с ними сближаться,
требуется высокая самооценка и абсолютная уверенность в себе.
А если вам как руководителю, трудно проводить с людьми время и совместный досуг, а потом их наказывать, тогда держите дистанцию. Тем более не пользуясь наказаниями по регламенту, а наказывать личностно. Причинять им боль.
Проблемы с уверенностью в себе и низкой самооценкой можно исправить, причём самостоятельно! Эффект, который вы получите описан здесь >>>
Тест 9 вопросов >>>
Если вы испытываете стресс в управлении подчинёнными. И хотите, чтоб люди подчинялись автоматически. То есть инстинктивно признали вас лидером.
При этом не хотите проходить дорогостоящих тренингов. Но и чувствуете, что подвергаете себя нервному срыву, действуя на пределе ресурсов психики.
То пройдите тест из 9 вопросов, чтоб узнать истинную причину, почему другим руководителям подчиняются, а вам нет.
Пройди тест >>>
Ну, существует же огромная дистанция между поцелуем взасос, и холодными отношениями. Можно как бы выбрать. То есть, если вам трудно, чуть удлините дистанцию. Но удлините не до холодных отношений, не до отталкивания. А просто подумайте, в каких мероприятиях вам не стоит участвовать.
Может быть, вам стоит в этих мероприятиях участвовать не до конца. Это, кстати, хороший способ сохранить дистанцию. Руководитель появляется на каких-то праздниках, но уходит раньше. Не остаётся до того времени, когда уже пошло братание. Так побыл, поконтактировал, пообщался.Дистанция не в том, что он демонстрирует непреступный вид, это уже хамство. Руководитель должен быть открыт и дружелюбен.
Если вы хотите быстро отработать ситуацию с коммуникацией, заменить автоматические, неэффективные модели поведения страха и неуверенности. На конгруэнтные и более адекватные ситуации, гармоничные модели поведения, то это можно сделать на онлайн-консультации.
Например, встречаясь с подчинённым, который переходит от рабочей темы на личные, он может, например, легко и непринуждённо сказать: «Ты знаешь, время нашей встречи истекает, этот вопрос очень интересный. Давай мы сегодня встретимся в 6-15, мне бы очень хотелось, чтобы ты рассказал поподробней, как там, у тебя, у сына в школе. Спокойненько сядем, кофе попьём, и ты мне спокойненько всё расскажешь».
То есть он чётко разделил, личная тема мне интересна, но не сейчас. И мы затягивать не будем. Потому что иногда возникает ситуация, что мы обсуждаем какие-то важные вопросы, потом вы начали говорить на личные темы, и возможно что у вас смажутся какие-то важные моменты.
Вы не зафиксируетесь, вы расслабитесь, вы переключитесь в другой режим. И вы фактически желая как бы о чём-то поговорить, себе же сделаете хуже, потому что вы не запомните.
И тогда руководитель мягко, если сотрудник говорит, что сегодня не может, говорит нет проблем, давай завтра тогда, поговорим, побеседуем.
То есть он чётко держит дистанцию, это и полезно, потому что это не смешивание тем.
Сотрудник потом забывает какие-то важные моменты, более того, когда руководитель начинает к нему предъявлять претензии, у
сотрудника возникает чувство обиды.
Что такое обида? Какой механизм возникновения обиды?
Обида возникает в случае различия между ожидаемым и реальным. Когда я ожидаю одного, а получаю другое, возникает обида. У людей недостаточно профессиональных возникает обида.
Сотрудник сделал какие-то необоснованные допущения, раз мы с руководителем в каких-то близких отношениях, то он что-то ему должен. А часто люди имеют у себя в голове схему, что чем ближе мы, тем менее мы требовательны, что близкие отношения предполагают такую толерантность, терпимость. Вроде как со своих не спрашивают.
На самом деле руководитель должен воспитывать другую идею, что со своих, спрос больше. Именно со своих. Потому что раз человека допустили ближе, раз ты ко мне приблизился, это тебе даёт не только права, но и большую ответственность.
Потому что ты находишься в ближнем круге, значит, ты на доверии, и ты не должен обмануть это доверие. Ты должен обладать более высокой этикой, чтобы не обманывать доверие.
2. Предвзятое отношение начальника к подчинённому — как избежать двойных стандартов
К сожалению, начальник часто имеет предвзятое отношение к подчинённому. Этот такой, этот такой. И к тому, у которого, у нас более хорошие стереотипы, мы прощаем гораздо больше, чем тому у кого плохие. А это плохо, руководитель должен избегать двойных стандартов. Это очень важно, формировать непредвзятое отношение к сотрудникам. Потому что, если сотрудник ведёт себя не так, как надо, мы должны исправлять его поведение.
Вводим термин: «форматирование». То есть мы должны формировать, или «форматировать» поведение сотрудника,
до устраивающих нас стандартов. Если он ведёт себя нормально, но есть какие-то личностные вещи, они не должны мешать.
Гибок на личностном уровне, это не значит, что он допускает фамильярность, хамство, или неправильные поступки. А значит, что он, так как обладает большими знаниями, должен быть по умному снисходительным к грешкам человеческим. Которые не попадают под рабочие регламенты, не мешают исполнению дел, неуместны, с его точки зрения, к исправлению. И просто наносят нам какой-то дискомфорт, на уровне личностных пристрастий.
Иногда вот форма одежды, мне не нравится манера одеваться этого человека. Либо это та сторона, которая требует коррекции, в соответствии с корпоративным дресс-кодом, или в соответствии с иными правилами. И тогда я должен за это взяться, за эту тему. То есть или ввести дресс-код, или объяснить человеку, что его одежда не соответствует дресс-коду, или принятому стандарту.
А если это не относится к этой категории, а это чисто мои личные пристрастия: длина юбок, яркие рубашки и прочее, то я не имею права, относиться к этому сотруднику иначе из-за того, условно говоря, если он носит другой галстук.
И поскольку все мы люди, все мы «человеки», то руководитель должен периодически пересматривать, то есть обозревая своё окружение. Он должен проверять равноправность отношений. Потому что подсознание вещь такая, нам одно нравится, другое не нравится. Кто-то там, кажется, ведёт себя слишком вульгарно, кто-то там, наоборот, слова из него не вытянешь.
И всегда надо проверять правое полушарие левым, условно говоря полушарие интуитивное, надо проверять полушарием логическим.
Периодически выбирать время, сесть и разбираться, то есть раз в месяц так работать:
Есть персонал: 1-й человек, 2-й человек,3- человек.
-Как я к ним отношусь?
-Ну этот мне не очень нравится.
-Почему? Что мне в нём не нравится?
-Мне не нравятся алгоритмы поведения требующие коррекции?
-Какие?
-Вот такие-то.
-Ну я подумаю, как это скорректировать. То ли поговорить с сотрудником, то ли пресечь какие-то действия,
которые я, возможно, пропускал мимо ушей, но меня это «царапало».
-Вот такие поступки, которые вроде бы: «ай ладно», но тем не менее такой «шрамик» остаётся, что-то не нравится.
И часто это формирует отношения, разные дистанции.
И вот раз в месяц, пересматривая свои отношения с сотрудниками, руководитель должен уметь совершенно спокойно разбираться. Ну, допустим оцениваем отношение к людям по 10-балльной шкале, и начинаем анализировать.
Расставили всех и посмотрели, а почему я к этому так отношусь? В чём причина? И если это служебные проступки, то я должен планировать «форматирование».
Выбрать форму, подумать о времени. Подумать с чего начать, то есть сознательное начало «управленческой борьбы», оно может быть и обдуманным. Мы должны спонтанно её уметь вести, вступать в бой тут же, с марша, когда нас затронули. Но «фронтовые операции» могут и планироваться.
Если я вижу, проанализировав, что поведение сотрудника требует коррекции. То подумав об этом, и выбрав момент, я могу произвести управленческое воздействие.
А если я обнаружил, что на мою балльную оценку влияют скорее такие поведенческие аспекты, как вкусы, манера одеваться, и это всё-таки в здравом уме и твёрдой памяти, не требует никаких коррекций, то тогда я должен быть с этим сотрудником более внимательным, и сделать ту дистанцию, как и для всех. И опять подумать как.
3. Как выстроить отношения с подчинённым — пример
Допустим, я хочу выстроить отношения с каким-то конкретным подчинённым. И допустим, я ничего о нём не знаю, так как человек мне не очень симпатичный. И вообще, не вступаю с ним ни в какие контакты, я его просто игнорирую, как пустое место. Это неправильно. Тогда нужно подумать, как к человеку подойти. А как подойти? Ну иногда пригласить его на какую-то беседу. Сказать: «Ну не удивляйтесь, но речь пойдёт о личном. Я, к стыду своему, ничего о вас не знаю. Хотелось бы познакомиться поближе, не удивляйтесь».
Ну, возможно, это удивит человека, насторожит, но это шаг вперёд.
Если вы будете, доброжелательны, не лезть в душу грязными ботинками, но тем не менее как-то что-то поспрашиваете, поинтересуетесь. Ну, возможно, человек будет приятно удивлён, возможно, сначала просто удивлён. Но если увидит, что вы действительно изменили модель поведения, не кидаетесь к нему с объятиями, а просто пытаетесь проявлять к нему внимание, уверяю вас, как правило, это интересно каждому.
Пройди тест, и получишь чёткое понимание идеальной модели своей жизни
А также что мешает тебе жить, как хочешь!Если у вас нет драйва, нет энергии. Вы «потерялись» в жизни. У вас нет нормальных денег. Нет карьерного роста. Нет зажигающих знакомств. Жизнь проходит зря.
Вы не можете реализовать свои амбиции. В общем, вы не живёте так, как хотите. И даже не знаете, как хотите жить.
То ответьте на 9 вопросов теста, и вы получите чёткое понимание идеальной модели своей жизни и что мешает вам жить так, как хотите!
Пройди тест >>>
4.
Если подчинённый не соблюдает субординацию — как быть?
Если подчинённый не соблюдает субординацию, вы думаете о том, как быть. Вы думаете, где вы контактируете? Как вы контактируете? Что вас не устраивает? И тогда вы чётко видите, какие элементы надо менять или пресекать.
При этом вы можете опять вызвать сотрудника, и поговорить с ним просто: «Знаешь, мне бы хотелось, чтобы такие-то моменты ты исключил». Надо определённая смелость. Он может послушать или не послушать. Может сказать, что с тобой такое? И можно сказать: «Ничего просто я решил, что так будет правильно».
Вот тут важный момент:
Начальник может объяснять своё решение, но не обязан.
Начальник не обязан доказывать своё решение. Потому что доказывающий слаб. То есть он может объяснить своё решение, и объясняя своё решение, вы уже фактически делаете шаг вперёд. Вы рассчитываете на разум человека, объясняя какое-то решение.
Но зачастую объяснение воспринимается как зависимость, есть люди, которые тут же решают, что раз ты мне объясняешь своё решение, то значит, у меня есть возможность на него повлиять, или как-то оспорить его правомочность.
И вот тут руководитель, вступая в этот разговор, должен быть предельно чутким. К тому моменту, когда может быть перейдена грань.
Как это может выглядеть?
Допустим, мы ведём какой-то диалог. И я подчинённому говорю:
«Ты знаешь, я проанализировал наши отношения с тобой, и мне бы не хотелось, чтобы ты делал то, то и то. Потому что как мне кажется, это несоблюдение субординации. Это мешает управленческому климату, равноправию в нашем отделе. Поэтому я бы попросил тебя, просто как друга, или как хорошего знакомого, пойти мне навстречу, понять меня, и в дальнейшем соблюдать субординацию».
Условно говоря, если сотрудник радостно влетает и кричит: «Санёк привет!»
И поскольку он один кричит: «Санёк привет!», а остальные говорят Александр Петрович.
То или всем разрешить или …
Ещё один пример форматирования отношений с сотрудниками:
Иногда работники более старшего возраста, стараясь как бы снизить нашу значимость, обращаются к нам по уменьшённому имени. Условно говоря, Саша или Сашенька, то есть так немного покровительственно.
К этим вещам надо быть чутким, и всегда думать, устраивает ли вас такое отношение. Потому что иногда с уменьшения имени начинается такое несколько поучение. Итак, вроде бы благожелательно, ну Вань… И вроде так по-хорошему, и вроде бы так уже имеет право поучать.
И руководитель, когда встречается с подобного рода вещами должен, отметив это, всегда отмечайте, как к вам обращаются, и так ли это как вы хотите. И необязательно реагировать на это, он может решить для себя, на что реагировать, на что нет. Потому что, если мы считаем это неправильно, что это несоблюдение субординации, мы можем попросить человека обращаться к вам по такому-то имени.
Например: «Мне было бы удобнее, если бы вы меня называли не Сашенькой, а Александром.
Если вас не затруднит»- говорит руководитель.
А можно, наоборот, к другому человеку обратится так же. На что он, как правило, не рассчитывает.
Например, он говорит:
-Ну Сашенька вы знаете, я бы вам посоветовал то-то и, то-то.
И можно ответить:
-У Петенька спасибо, спасибо за совет. Но вы знаете я предпочту действовать немножко в другом ключе. Но если Петенька у вас будут советы, пожалуйста, всегда вам рад.
И у двери можно окликнуть:
-Да, Петюня, что у вас на завтра, на 8 утра назначено?
То есть мы как бы так отстегали человека его же кнутом. Он-то рассчитывал с позиции сверху с нами поговорить…
Ну а если человек принял это обращение? Тогда мы опять сможем решить, что делать. Сохранять прежние отношения, или исправить. И например, человек не дёрнулся, а с радостью это принял, а нас это не устраивает. Тогда мы можем подойти к нему на следующий день и сказать:
«Вы знаете, мы вчера с вами перешли на уменьшительные имена, я так проанализировал и подумал, что это не самая лучшая форма.
Давайте, если вы не против Пётр, мы будем всё-таки обращаться по полному имени. Хорошо? Итак, вы Пётр, а я Александр.
Можем ли мы считать, что мы договорились?»
Что делать, если подчинённый послал вас на 3 буквы? >>>
5. Что значит соблюдать субординацию, если подчинённый друг
Что значит соблюдать субординацию, если у вас с подчинённым дружеские отношения? Выражение, что со своих больше спрос не означает, что мы с них больше спрашиваем. Просто мы ожидаем от них более этичного поведения. Именно этика в том, что он допущен ближе, значит, он должен быть особенно тщательным, чтоб не обмануть доверие.
У китайцев есть поговорка: «Никогда не завязывай шнурки на грядке соседа», ну чтоб тот не подумал, что ты у него воруешь урожай. Идея этой поговорки в том, что не надо совершать поступков, которые могут быть кем-то быть приняты, как неправильные.
Иногда внешняя этика не менее значима, чем отсутствие злых намерений...
..
Это значит, что если я нахожусь в близких отношениях с руководителем, то как раз я не должен при всех демонстрировать эту близость, потому что это нарушение субординации.
То есть если я в близких отношениях с руководителем, то я, наоборот, должен соблюдать больший декор, чем все остальные. И чтобы и сам руководитель не испытывал чувство неловкости, вроде бы объяснять неудобно, а не объяснять тоже плохо. И чтоб другие не решили, что руководитель ведёт какие-то двойные стандарты. Вот это — вот важный момент, «не завязывай шнурки на грядке соседа».
Если один из двух друзей получает повышение, большую дистанцию он воздвигать не должен. Это глупо, типа вот теперь ко мне обращайтесь так. Но, с другой стороны, он должен избегать того, что вчера ещё было возможно, но не вызывало сложностей, потому что они были равны.
И теперь он должен на людях держать те же отношения, что и с другими. На людях отношения должны измениться.
Так спокойно и аккуратно, по крайней мере, без каких-либо видимых акцентов, которые показывают что отношения с двумя людьми у нас разные. Потому что это плодит некие обиды, подозрения и прочее.
Во внерабочее время, это сколько угодно.
Следующий момент — это требовательность. Если дружба с подчинённым мешает быть требовательным, руководитель должен отдалить дружеские отношения.
6. Нарушение субординации — что делать, пример
Очень часто может оказаться, что подчинённый, в ответ на претензии руководителя к нарушению субординации, поведёт себя примерно так:
«Ой, ну брось ты, что ты паришься, это всё ерунда…»
Ну или типа того.
И вот тут мы должны громко и чётко сказать: «СТОП!»
Можно и прервать. Кстати, «Управленческая борьба» предполагает использовать некоторые приёмы чёрной риторики. Это конструктивный диалог предполагает выслушать собеседника. А здесь можно прервать и подтвердить это невербально. Например: резко выбросить руку вперёд, и при этом поднять её на уровне глаз подчинённого.
Громко сказать: «СТОП!». И это затыкает любого.
Но я ведь его не ударил, не оскорбил, не нахамил. Это всего лишь сочетание вербалики, с невербаликой. Сокращение дистанции, поднятие руки, и чётко слово: «СТОП!» Проверьте, если хотите заткнуть кого не жалко. Проверьте этот ход. Это чётко проверенный приём. Когда по гвоздю, который поставлен в дерево, бьёшь молотком точно, гвоздь уходит в дерево, и это достаточно естественно. Этот приём работает, потому что в нём сочетание нескольких вещей.
Или так: «Стоп, подожди!» — подняли палец. И сказать примерно это: «Подожди секундочку, пока ты не зашёл слишком далеко, я хочу сказать следующее. Мне кажется, у тебя сложилось впечатление, что я у тебя спрашиваю совета. Ты ошибся. Я тебе сообщаю о своём решении, и объясняю, чем оно вызвано, но я не спрашиваю твоего мнения. И меня пока не интересуют твои советы в этом направлении. Итак, я просил тебя обращаться так-то и так-то. Договорились?»
То есть как только подчинённый решил, что мягкое обращение, объяснение, является признаком слабости.
Так вот он подсознательно решил почему-то, мы тут же перешли на язык доступный оппоненту, и объяснили ему, что он ошибся. Что наша мягкость, корректность — это всего лишь форма общения между двумя цивилизованными людьми.
Но она идёт от «силы», а не от «слабости». То есть зачем же нам бряцать оружием? Стращать кого-то? Мы вежливые воспитанные люди, которые тем не менее, вспоминая классика: «Добро должно быть с кулаками», мы вполне способны себя защитить.
И если подчинённый решил, что мягкий подход, вежливый, что это от «слабости», то мы тут же показали, что он очень ошибается. И это всего лишь из уважения к другому человеческому существу, но не более того.
И мы, делая шаг навстречу, учитывая наши личные отношения, объяснили своё решение. Более того, мы обратились к человеку с просьбой, понять нас правильно, и пойти к нам навстречу. Но если человек решил, что мы его спрашиваем или собираемся советоваться, или нас интересует его просвещённое мнение: «Брось ты, не брось ты».
Он нас не так понял, но проделав этот приём, мы должны сохранить прежние отношения, кроме этого момента.
То есть мы не должны теперь, проходя мимо него, грозно смотреть типа: «Вот, получил тварь поганая, вот так вот, будешь знать!» Мы не должны дистанцироваться, мы не должны избегать общения, а наоборот, мы можем тут же подойти к человеку по какому-то вопросу, и сказать: «Пошли кофейку попьём!»
Это много раз применялось, и часто человек удивлённо смотрит, а мы говорим: «Слушай я хотел…», то есть нормальный разговор. Если подчинённый не нарушает субординацию, и мы с ним ведём себя абсолютно нормально. В правом полушарии у большинства людей такая штука автоматом не стоит, её надо ставить, через левое. То есть это сначала должны быть сознательные поступки. В полушарие, отвечающие за привычки, надо вводить такие привычки.
Дело в том что наш центр безопасности и так сканирует окружающий мир, но к сожалению, он даёт нам команду на спонтанную реакцию, что неправильно.
А мы фактически должны научиться постоянно мониторить окружающее пространство, но именно уже сознательно. Мы должны оценивать модель поведения других людей. Правильно ли они себя ведут? Нет ли в их поведении того, что потом плодит необязательность. Какие-то деструктивные действия плохо отражаются на работе.
Потому что всё часто начинается с формы, помните: «Бытиё определяет сознание». Отношение сотрудника к работе, к каким-то вопросам, часто определяет форма отношения с руководителем.
Если руководитель «Петюнечка» или «Сашечка», то собственно что напрягаться-то? Зачем приходить вовремя на работу? Он в принципе не преступник, он работает, он хорошо работает. Но он думает, что ему можно те или иные незначительные с его точки зрения «послабушечки». Это он так думает, мы так не думаем.
И начинать можно с любой формы. То есть руководитель должен отстраивать окружающее пространство по любому вектору, которому он считает нужным. Потому что пространство если пробивается в одном месте, он потом пробивается и в других.
Редко бывает что в одну сторону идёт какая-то линия, а в остальном всё нормально.
То есть редко бывает что руководителя называют «Петенькой» или «Сашенькой», и это никак не отражается на других моментах, например, на точности выполнения распоряжений, на сроках. И именно там, где возникнет вопрос: «бежать ли за троллейбусом», человек может и не побежать.
7. Как выстроить отношения с подчинёнными — видео
Александр Левин
Все статьи по управлению персоналом здесь >>>
Возможно, вам также будет интересно:
- Как быстро вжиться в роль руководителя — Техника работы с подсознанием >>>
- Как морально наказывать подчинённых >>>
- Как наказать подчинённого и не обидеть его >>>
- Как управлять людьми — психология для руководителя >>>
- Психология уверенности в себе — Статьи и Книги >>>
Почему руководителям не следует дружить с подчиненными
Варвара Гранкова
Менеджеров часто поощряют создавать и поддерживать хорошие отношения с сотрудниками, так как это повышает лояльность и производительность, а также дает людям чувство поддержки.
Но могут ли слишком близкие отношения с подчиненными выйти боком их руководителю? Наше исследование, опубликованное в журнале Journal of Applied Psychology, подтверждает, что такое возможно. Когда менеджеры не доносят до подчиненных своих ожиданий по задаче и не ставят конкретных сроков исполнения, сотрудники теряют вовлеченность и отзывчивость в краткосрочной перспективе.
В исследовании мы исходили из так называемой теории социального обмена. Она предполагает, что менеджеры и сотрудники взаимодействуют через множество повторяющихся транзакций, где каждый человек отдает и получает определенные рабочие ресурсы. Эти взаимодействия формируют качество отношений, которое, в свою очередь, влияет на дальнейшее общение. Поэтому обмен такими ресурсами, как чуткое руководство, обратная связь, прилагаемые усилия и вознаграждения, помогает начальникам и подчиненным выстроить прочные отношения. С течением времени они начинают делать все больший упор не на краткосрочные договоренности, а на общие долгосрочные цели и взаимные выгоды.
В идеале, как только сотрудник почувствует, что начальник дает ему больше ресурсов (задач, признания, советов и т. д.), он постарается сразу же вернуть «долг» – станет более активно и усердно трудиться. Тем не менее мы предположили, что при слишком близких отношениях с менеджером сотрудник может не почувствовать необходимости сразу отвечать услугой за услугу, в результате чего менеджер может столкнуться с непредвиденными проблемами.
Разберем для примера случай ассистента по маркетингу Ноа, у которого установились близкие отношения с прямым начальником. Мы предполагаем, что Ноа будет с меньшим усердием, чем другой ассистент на его месте, помогать начальнику готовиться к завтрашней встрече. Вместо этого он будет продолжать работать над более масштабными задачами, например разработкой стратегических планов для команды.
В одном из экспериментов мы собрали данные о 73 парах начальников и подчиненных, работавших в IT-компании в Северном Китае. Сначала мы провели опрос, чтобы оценить общее качество их отношений.
Затем проанализировали 600 ситуаций личного взаимодействия за 10 рабочих дней, попросив участников записывать все взаимодействия друг с другом продолжительностью более двух минут через мобильную онлайн-платформу. Взаимодействие включало в себя рабочие встречи, обсуждение обратной связи и повседневные разговоры. Участники записывали, какой обмен ресурсами произошел, чувствовали ли они себя обязанными сделать больше для другого человека и какой уровень вовлеченности в работу они ощущали сразу после очередного взаимодействия. Мы также учитывали такие параметры, как возраст, пол, срок совместной работы и качество каждого взаимодействия (например, «Я доволен прошедшей встречей»).
В итоге мы выяснили, что уровень отношений «отдавать и получать» сильно зависит от качества взаимодействия. Когда начальники в процессе общения давали больше, подчиненные чувствовали себя обязанными отплатить им большим усердием как в текущий момент, так и в будущем.
Однако в случае более близких отношений между начальником и подчиненным ситуация развивалась несколько иначе.
Подчиненные уже не чувствовали себя столь обязанными сразу отплатить за услугу и, следовательно, были менее вовлечены в работу, а часто вообще не стремились возвращать долг даже в ходе следующего взаимодействия. Они скорее пользовались хорошими отношениями с начальником и не гнались за поддержанием баланса взаимоотношений «отдавать и получать». Результаты наших исследований подтверждают выводы, сделанные в предыдущих экспериментах с участием сотрудников и их менеджеров: в случае близких отношений с начальниками подчиненные реже отвечают им взаимными услугами в краткосрочной перспективе.
Итак, менеджеры, поддерживающие близкие отношения с подчиненными, могут столкнуться с неожиданным риском: сотрудники, с которыми они общаются ближе всего, могут быть менее эффективными, тратя больше времени на выполнение срочных задач. Подчеркнем: мы не говорим, что начальники вообще не должны выстраивать близких отношений с подчиненными. Это по-прежнему важный элемент мотивации сотрудников. Если менеджеры хотят, чтобы их сотрудники усерднее работали и были более отзывчивы, сначала они должны проявить чуткость и дать им больше ресурсов – например, признания, прав, возможностей, масштабных задач.
Но при этом руководители должны подумать о том, как повысить эффективность даже самых близких отношений с непосредственными подчиненными. Один из способов заключается в том, чтобы ставить более четкие ожидания по сроку исполнения задач.
Авторы: Чжэньюй Ляо – аспирант в бизнес-школе Олина при Университете Вашингтона в Сент-Луисе, У Лю – доцент кафедры менеджмента и маркетинга в Гонконгском политехническом университете, Чжаоли Сун – доцент кафедры менеджмента и организации в школе бизнеса при Национальном университете Сингапура
Новости СМИ2
Отвлекает реклама? Подпишитесь, чтобы скрыть еёпсихологов говорят, что существует шесть типов боссов. Кто ты?
Getty Images
На четвёртом году своей карьеры Фабиан, генеральный менеджер гонконгского офиса европейской компании по производству игрушек, принял участие в опросе руководителей. Оно было проведено Hay Group, международной кадровой фирмой, и оно сравнило то, как он видел себя в качестве начальника, с тем, как его видели два его непосредственных начальника, два коллеги и его сотрудники.
Результат был неожиданным. «Впервые читая «перечень стилей лидерства» в отчете, — написал он в своем блоге, — я почувствовал себя чем-то вроде Тома Круза в «9».0007 Vanilla Sky : Я просто выглядел не так, как мне казалось.»
Это проблема, которая затрагивает всех нас. Нам всем нравится думать о себе как о фантастических боссах: авторитетных, решительных, вдохновляющих и уважаемых. Но мы действительно можем’ Мы не знаем, как на самом деле видят нас люди, которыми мы управляем.На самом деле, опрос 1214 руководителей, проведенный Hay Group, показал, что чем выше положение менеджера в организации, тем больше он склонен переоценивать себя.
Опрос, который группа использует для оценки менеджеров, основан на работе гарвардских исследователей Джорджа Литвина и Роберта Стрингера.Психологи определили шесть наиболее эффективных стилей лидерства:0003
1. Принудительный Немедленное подчинение сотрудников. Боссы с таким стилем отдают приказы и не принимают отказов.
Обеспечивает долгосрочное видение и лидерство. Эти начальники вдохновляют своих сотрудников, давая им понять, что их усилия имеют значение.
3. ПартнерскийСоздает доверие и гармонию. Похлопывания боссов создают теплую атмосферу и тесную командную работу.
4. ДемократическийДостигает консенсуса в группе и генерирует новые идеи. Эти боссы слушают и обсуждают, так что каждый чувствует себя вовлеченным в решения.
5. Задающий тонПодает пример и выполняет задачи на высоком уровне. Эти начальники устанавливают стандарты, которым должны соответствовать другие сотрудники.
6. КоучингНаправлен на профессиональный рост сотрудников. Начальники-наставники инвестируют в своих сотрудников, которые ценят рост.
Ни одна из этих характеристик не лучше и не хуже другой, и у всех есть как недостатки, так и преимущества.
Принуждающие начальники могут создать атмосферу страха, которая увеличивает текучесть кадров. Авторитетные боссы ищут вознаграждения, которые могут никогда не материализоваться. Аффилиативные боссы могут потерять уважение своих сотрудников. Боссы-демократы проводят бесконечные встречи.
Боссы-лидеры не оставляют своим сотрудникам возможности для роста. И боссы-тренеры вынуждены соглашаться на менее качественную работу, в то время как они обучают своих сотрудников до более высокого уровня.
Менеджеры никогда не демонстрируют только одну из этих характеристик; все они имеют каждый из них в разной степени, но они могут не иметь их в той степени, в которой, по их мнению, они есть.
Во время теста Фабиан поставил себе 55 баллов из 100 за склонность к принуждению и 79 из 100 баллов за властность. Его оценщики поставили ему всего 9 баллов за навязчивость и 42 балла за авторитетность. Он был немного более аффилиативным, чем думал, и лишь немногим меньше задавал темпы — 92 вместо 9.
9.
«Мои сотрудники не только видели во мне гораздо меньше вдохновляющего лидера, чем я хотел бы быть, даже мои собственные ответы давали картину, отличную от моей самооценки», — сказал Фабиан. «Без сомнения: я был ужасным «лидером».
Фабиан пришел к выводу, что управленческий успех означает создание команды, которая может управлять собой, быть боссом, по которому не скучают, когда он отсутствует на несколько дней, но который много пропустил, если он уехал насовсем.
Звучит как настоящий босс.
31 мая 2016 г.
Рекламный бизнес-контент
Есть 3 типа сотрудников. Вот самые редкие — и почему они превосходят всех остальных
То, как вы действуете на работе, играет решающую роль в вашем карьерном успехе.
Многое зависит от того, как вы взаимодействуете (например, сотрудничаете, сотрудничаете и управляете конфликтами) со своими коллегами, клиентами, начальниками и людьми в вашей профессиональной сети.
Социальные психологи называют это стилем взаимности.
В своем бестселлере «Давай и бери: революционный подход к успеху» организационный психолог и профессор Уортонского университета Адам Грант излагает три основных стиля взаимного обмена, встречающихся на рабочем месте: . Поскольку они предполагают, что никто другой не будет о них заботиться, они ставят свои интересы на первое и последнее место. Они могут принять решение помочь другим стратегически, но только тогда, когда выгода, кажется, превышает затраты.
Дающие платят вперед
В любой области вы найдете дарителей, находящихся на вершине своей карьерной лестницы. По мере того, как они платят вперед, согласно ряду исследований, из дающих получаются более эффективные инженеры или продавцы с более высокими доходами, чем из берущих или подбирающих.
Грант предполагает, что эти высокоэффективные сотрудники стратегически подходят к выбору, который они делают, и к ограничениям, которые они устанавливают. Это, конечно, то, что также делает их более привлекательными и желанными для работодателей.
Прежде всего, они научились получать помощь, когда в ней нуждаются, и умеют как получать, так и давать. «Успешные дающие ничуть не менее амбициозны, чем берущие и подбирающие», — пишет Грант в своей книге. «У них просто другой способ достижения своих целей».
Он идет еще дальше, говоря, что даяние на самом деле может быть признаком интеллекта.
Успешные дающие ничуть не менее амбициозны, чем берущие и подбирающие.
Адам Грант
Организационный психолог, автор книги «Дай и возьми»
Просто у них другой способ достижения своих целей.Грант цитирует исследование, опубликованное в «Журнале личности и социальной психологии», в котором исследователи проверяли интеллект людей с помощью ряда количественных, вербальных и аналитических задач. . Затем они отправили их на переговоры.
«Интеллект окупился, но не так, как можно было бы ожидать», — говорит Грант. «Чем умнее были люди, тем лучше их коллеги вели переговоры. Они использовали свои умственные способности, чтобы расширить пирог, находя способы помочь другой стороне, которые им ничего не стоили».
Не все дарители хороши
Еще одно исследование показало, что значительная группа дарителей сгруппирована на противоположном конце. Они были наименее продуктивными работниками — неудачниками, по крайней мере, в глазах своих сверстников.
Что они делали не так? По словам Гранта, этим незадачливым чистым дарителям было неловко просить об одолжении или помощи.
Они давали и давали, пока колодец не пересох.
Вот пример: мы с моим бывшим партнером по исследованиям, экспертом по переговорам Фрэнком Мобусом, знали молодого турагента, который был умным и трудолюбивым, но постоянно терял продажи.
После 10-минутного разговора мы выяснили его проблему. Он был навязчиво щедр с потенциальными клиентами, давая им дельные бесплатные советы (которыми они воспользовались, чтобы заказать онлайн, чтобы сэкономить комиссионные). В результате пострадали и агент, и его агентство.
Все это говорит нам о том, что для того, чтобы быть успешным жертвователем, вы должны быть хорошим переговорщиком. Самый одномерный ценовой торг требует дара вашего времени и энергии, чтобы пройти через этот процесс. И наоборот, неизбирательные подачки могут нанести ущерб даже между стратегическими партнерами.
Короче говоря, важно различать пассивную пожертвование и пожертвование по договоренности:
- Пассивные дающие уступают, чтобы избежать конфликта, на пути к чахлым сделкам и заниженным ожиданиям.
- Дарители по договоренности более преднамеренны в своей щедрости и сосредоточены на долгосрочных целях.
Овладейте искусством ведения переговоров
На современном рабочем месте, с многофункциональными командами и непрямыми подчиненными структурами, люди взаимодействуют и работают в тесном контакте со многими коллегами. Вот почему полезно знать, что многие контакты, даже случайные встречи, могут вовлечь вас в переговоры (например, просьба предоставить ресурс или рабочий продукт, который обычно включает крайний срок).
Дарители по договоренности более преднамеренны в своей щедрости и сосредоточены на долгосрочных целях.
Билл Сандерс
Исследователь переговоров на рабочем месте
Слишком часто, чтобы быть хорошим командным игроком — и, возможно, пассивным даятелем — мы быстро соглашаемся сказать «да». Мы даже не задумываемся об этом. Только позже мы осознаем нагрузку на наше время и график.
Разумнее всего замедлить процесс и относиться к нему как к переговорам. Задайте несколько уточняющих вопросов, рассмотрите несколько альтернатив, объясните усилия или проблемы, которые это может создать для вас. Даже попросите что-нибудь взамен — услугу за услугу — или получите словесную «расписку об одолжении» от коллеги.
Если вы будете помнить о хороших методах ведения переговоров или заключения соглашений, это поможет вам стать успешным дающим на основе переговоров, а не непродуктивным пассивным дающим.
Билл Сандерс является экспертом по работе и переговорам, а также генеральным директором Mobus Creative Negotiating , корпоративной обучающей и консалтинговой компании с крупными клиентами, включая AT&T, Skansa и BorgWarner. Он также является соавтором книги «Творческий конфликт» вместе с Фрэнком Мобусом, основателем Mobus Creative Negotiating. За последние 30 лет Билл помог 10 главным тренерам стать чемпионами Суперкубка.