Как общаться с подчиненными: 13 советов от успешных руководителей
Ирина Балманжи
Как реагировать на ошибки подчиненных? Зачем получать обратную связь от сотрудников? Стоит ли вступать в переговоры с офисными террористами? Собрали из наших книг полезные советы для руководителей.
Давайте четкие инструкции
Не надейтесь, что человек, который пришел к вам работать, сам во всем разберется или будет читать ваши мысли. Как можно четче ставьте задачи, объясняйте подчиненным, что конкретно им нужно делать и какого результата вы ждете. Особенно важно давать подробные инструкции новичкам — чтобы они не чувствовали себя растерянными, напуганными и не совершили кучу ошибок в первый же день.
45 татуировок менеджера
Чем неопытнее сотрудник, тем детальнее нужно все объяснять. Источник
Известный российский менеджер, бизнес-тренер и автор серии бестселлеров «45 татуировок» Максим Батырев рассказывает:
— Я всегда с пониманием отношусь к каждому молодому соискателю, сотруднику, стажеру и работаю с ним как наставник, провожу первые дни и недели, рассказывая, как у нас принято работать, по каким правилам, что является результатом работы, к кому по каким вопросам можно и нужно обращаться…
Все это происходит по моей инициативе, я не жду, когда человек попадет в неудобную ситуацию, ведь он может и не признаться, что ему что-то неизвестно или непонятно.
Я помню, как чувствовал себя сам, когда был начинающим.
И на все стенания руководителей, которые сокрушаются по поводу того, что их сотрудники слабы и несообразительны, не такие, как «мы были в свое время», что они даже не умеют работать с базой данных, что они даже не готовятся к переговорам, что они даже не спрашивают у клиентов элементарных вещей, что они не читают такие-то книги, я всегда отвечаю вопросом: «Ты ему рассказывал, что так надо? Ты его учил?»
«Так это же элементарно!» — слышу я в ответ. И всегда говорю одно и то же: «ТО, ЧТО ОЧЕВИДНО ДЛЯ ВАС, НЕ ОЧЕВИДНО ДЛЯ ДРУГИХ».
Учитесь задавать правильные вопросы
Вот что говорит об этом основатель сети семейных кафе «АндерСон» Анастасия Татулова:
Нельзя, но можно
— Есть такой философ и психолог Оскар Бренифье. Он практикующий бизнес-тренер, ведет семинары и часто бывает в Москве. Тренинги у него меганеприятные. Его называют мастером неудобных вопросов. Ты должен себя прямо вывернуть наизнанку, чтобы остаться на его тренинге.
Но если ты отрешишься от своего эго и посидишь-послушаешь, то он научит очень простой вещи. Он научит задавать вопросы. Ты спрашиваешь у коллеги: «Как дела?» Он тебе говорит: «Хорошо». Это не равно вопросу: «Ну как, у тебя работа сделана?»
У меня такая история была с младшим сыном. Я Тиме — он тогда учился во втором классе — задавала вопрос: «Как дела?» Приходила с работы и спрашивала. Он говорил: «Хорошо». На следующий день: «Как дела?» — «Хорошо». «Как дела?» — «Хорошо». И тут пришло время идти на родительское собрание, и я на этом собрании журнал посмотрела, а там — мама дорогая! — одни двойки.
Выслушала все, что в школе думают про меня и моего ребенка. Я прихожу домой и говорю: «Как же ты мне говорил, что все хорошо? Я же у тебя спрашивала!» А он мне отвечает: «Ты не спрашивала, какие у меня оценки. Ты спрашивала, как у меня дела. А дела у меня хорошо!» И все.
Так вот, Бренифье учит, что в девяноста процентах случаев мы получаем ответ, который начинается со слов «Понимаешь…».
А ты должен научиться ставить правильные вопросы и просить людей отвечать односложно. Только «да» или «нет». Просто ответь, ты сделал эту работу?
Называйте вещи своими именами
Намеки, недомолвки, откладывание неприятного разговора до последнего — все это плохие стратегии. Если вас что-то не устраивает, говорите прямо. Не ждите, что подчиненный сам об этом догадается.
Указывать на ошибки и слабости человека, чтобы он понимал, на что ему следует обратить внимание, сложно. Это неблагодарное занятие, но оно приносит много пользы в перспективе.
Объективная критика — самое важное, что вы можете дать своим сотрудникам. Источник
Максим Батырев:
— Очень важно называть вещи своими именами. Как бы ни было это неприятно, неудобно, некрасиво, но люди должны понимать четко и конкретно, что от них хотят и какие есть нарекания в их адрес.
Многие менеджеры боятся сказать сотруднику, что он плохо работает. А когда дело доходит до увольнения, выдают все на-гора: ты и там был плох, и здесь не так делал, и тут накосячил.
В большинстве случаев для сотрудников слова руководителя в такой момент оказываются сюрпризом. Но ведь лучше до этого не доводить.
Я радуюсь, когда люди добиваются результатов, и говорю им, что они молодцы. Хмурюсь, когда результаты неудовлетворительные, и тоже называю вещи своими именами. Высказываю в лицо девочкам недовольство, если они приходят на работу ненакрашенными, а ребятам — если небритыми. Говорю человеку, что он лентяй, если он лентяй, и что он трус, если он трус.
Да, многие обижаются, но зато преобразуются буквально на следующий день.
Так создается некая система координат. Понятно, что хорошо, а что плохо. Что можно, а чего нельзя. А при наличии системы координат всегда работается легче.
Берите на себя ответственность
Руководитель должен отвечать за свои решения. Это важно для каждого этажа управления. Анастасия Татулова рассказывает:
— Когда компания стала расширяться, мы запретили слова «администрация» и «руководство». Потому что, если оно есть, можно сказать: «Администрация приняла решение уволить тебя».
Это слово, за которым нет личности, за которым скрывается неведомая сила, на которую можно свалить все. Все то, что ты хочешь сказать своему сотруднику, не желая при этом брать на себя личную ответственность.
Есть широко известная формула руководителя среднего звена, которая звучит так: «Они приняли решение, я вам сейчас его донесу, я с ним вообще-то не согласен, но защитить вас не смог».
Когда человек говорит такого рода вещи — это все, это провал. Потому что, если ты считаешь «решение компании» неправильным, у тебя есть право уволиться, уйти. Но если ты остаешься, то ты часть компании, это решение становится твоим тоже. Ты идешь и говоришь: «Мы так решили. Я так решил».
Не оставляйте зло безнаказанным
Зло должно быть наказано. Всегда. Этот принцип — один из самых главных в работе менеджера.
Максим Батырев:
— Зло — это такой проступок сотрудника, в котором имелся умысел. Или который был совершен осознанно. Если сотрудник случайно проспал, а такое, согласитесь, может быть, при этом он звонит вам на мобильный, извиняется, приезжает запыхавшийся и весь пунцовый от стыда на работу, навряд ли этот сотрудник заслуживает наказания.
А если сотрудник выкладывал в Instagram в три часа ночи фотографии из ночного клуба, а сегодня, не протрезвев, опоздал на полчаса, то он прекрасно все понимал и осознавал. Он проспал не случайно, он совершил злой поступок. Это нужно наказывать. Хотя бы для того, чтобы показать: система управления в компании работает. Остальные это увидят и вместо того, чтобы испугаться за свою шкуру, начнут власть уважать.
Если власть на зло реагировать не будет, то любое подразделение начнет разваливаться и умирать.
Когда сотрудники точно знают, что можно, чего нельзя и что им ОБЯЗАТЕЛЬНО попадет, если они сделают то, чего делать нельзя, и при этом ни прощений, ни исключений, ни индивидуального подхода, — то эффективность работы возрастает в разы!
Напоследок подчеркну еще один важный аспект. Наказания — это не только взыскания и штрафы. Иногда достаточно нахмуренных бровей. Главное — показать, что вы как представитель власти все видите и замечаете.
Не карайте за ошибки тех, кто способен на них учиться
Все совершают ошибки.
Разница лишь в том, что успешные люди на них учатся, а неудачники — нет.
Если вы создадите атмосферу, в которой сотрудники не боятся допустить ошибку и способны извлечь из нее урок, вы увидите, насколько быстро начнет прогрессировать ваша компания. Это особенно важно в организациях, где нужны нестандартность и независимость мышления, так как для достижения успеха необходима способность принимать провалы как часть процесса.
Принципы
Рэй Далио, основатель компании Bridgewater Associates, рассказывает историю из своей практики:
— Росс , который на тот момент руководил направлением по торговле на бирже, забыл вложить деньги клиента. К тому времени, когда это обнаружилось, ущерб составлял несколько сотен тысяч долларов. Ошибка была более чем серьезной, я имел полное моральное право уволить Росса, чтобы дать сигнал остальным, что мне нужны только идеальные сотрудники.
Однако это было бы контрпродуктивным решением. Я потерял бы отличного специалиста и человека, а остальные сотрудники начали бы скрывать свои ошибки, что привело бы к формированию корпоративной культуры, где поощряется ложь и которая бы препятствовала росту и развитию компании.
Если бы Росс не прошел через этот болезненный опыт, и ему, и Bridgewater было бы только хуже. Сигнал, который я послал сотрудникам компании, не уволив Росса, был гораздо мощнее, чем если бы я с ним расстался.
Я показал, что совершать ошибки допустимо, но недопустимо не извлекать из них уроки.
После того как страсти улеглись, мы с Россом совместно придумали «Журнал ошибок», в котором наши трейдеры фиксируют все свои неудачные результаты, чтобы мы могли их отслеживать и отвечать на них системно. Этот инструмент стал одним из самых эффективных в нашей компании.
Конечно, при управлении людьми важно проводить различие между 1) способными сотрудниками, которые анализируют свои промахи и учатся на них, и 2) неспособными сотрудниками или способными, но теми, которые не хотят признавать свои ошибки и учиться на них.
Вдохновляйте
Руководитель не может находиться на работе круглосуточно и следить за каждой мелочью, поэтому он должен заражать сотрудников своим отношением к делу и клиентам.
Каждый должен чувствовать себя частью особенной команды и работать с удовольствием. Источник
Анастасия Татулова:
— Я, как директор, должна позаботиться о сотрудниках, чтобы они позаботились о гостях. Как-то так. Это простая конструкция, но в определенный момент она стала для меня откровением. Кто-то сказал, что официанты — кровь компании. Они приносят гостям все, что дал им «организм», — свое настроение, идеологию обслуживания, даже тон утренней планерки. Они стоят на переднем крае работы. И главное — увлечь их так, чтобы они потом создали для гостя праздник.
Не скупитесь на похвалы
Многие руководители в нашей стране не любят хвалить подчиненных.
«Зачем мне хвалить людей за одни и те же вещи? Один раз похвалил, и достаточно. Второй раз за ТО ЖЕ САМОЕ хвалить не стану».
«Они по-хорошему не понимают. Когда их хвалишь, они садятся на задницу и перестают работать. Поэтому их надо чаще лупить, чтобы задницы-то свои от стулов отрывали».
«Я не буду хвалить за промежуточные вещи. Меня интересует только конечный результат. Вот когда закончится период, тогда и похвалю».
Это реальные мнения некоторых управленцев. Максим Батырев уверен, что эти утверждения ошибочны:
— Человек, выполнивший поставленную вами задачу или даже простую просьбу, должен получить похвалу, должен испытать чувство гордости за себя и за свои действия. Почувствовать себя героем.
Похвала — это выстраивание системы координат.
Сотрудник будет сосредоточиваться на том, за что его хвалят, хотите вы этого или нет. Главное — ХВАЛИТЬ ЛЮДЕЙ ТОЛЬКО ЗА ТО, ЧТО ТЫ САМ СЧИТАЕШЬ ПРАВИЛЬНЫМ (нужным, важным и т. п.). До каких пор это делать? Пока сами сотрудники не научатся себя хвалить за те вещи, которые вы считаете правильными.
А когда человека все время бьют, загоняют в рамки, применяют силу и власть, он просто научится защищаться и, скорее всего, покинет вас при первом удобном случае. Так и будет, если не хвалить.
Объясняйте свое ви́дение
Действуйте в открытую и всегда объясняйте «зачем», ставя задачу своим сотрудникам.
Команда должна понимать, почему вы приняли то или иное решение.
Анастасия Татулова:
— Однажды Владимир Закурдаев из нашей мини-группы [на программе «Практика» в «Сколково»] нарисовал картинку: основатель компании и генеральный директор стоят перед горой и смотрят в одну сторону.
По ту сторону горы, допустим, река и корабль, ждет с кладом. Но гендиректор видит только склон, а собственник точно знает: там корабль. «Побежали», — говорит предприниматель своей команде и отправляется в путь. Но за ним никто не идет, потому что впереди гора.
«Погоди! Куда мы идем? Я вижу лес, овраг, гору, проблемы и вот это вот все. Нам туда зачем? Мы ноги сломаем, а возможно, и шею тоже!..» — отвечает генеральный директор.
Расскажите людям, что вы видите там, за горой. Источник
Когда ты знаешь, что там впереди, ты идешь. Когда человек не знает, то в лучшем случае он догоняет тебя, а в худшем — просто стоит на месте.
Такой конфликт часто порождает саботаж решений, неготовность к изменениям, раскол в компании.
Но ведь два человека и правда не могут видеть одно и то же. Для того чтобы второй смог увидеть то, что видит первый, надо сделать несколько шагов назад и спокойно объяснить свое ви́дение.
Не допускайте неоднозначностей в работе
Одна из функций современного руководителя — формирование у людей верного представления о компании, в которой они работают. А недостаток информации приводит к тому, что сотрудник заполняет пустое пространство в своей голове тем, чем не нужно. В 100% случаев.
Максим Батырев:
— Чем выше в иерархической пирамиде ты находишься, тем, соответственно, дальше от тебя сотрудники. И тем меньше доходит до них правильной, с твоей точки зрения, информации. Даже самой прекрасной и радостной, которую ты хотел бы донести.
Если тебя от сотрудников отделяет одно звено, она будет слегка искажена и чуточку окрашена под мнение менеджера. Если тебя отделяет два звена, она будет искажена сильно, и те мотивы и посылы, которые ты направил людям, окажутся утрачены.
Останется сухой остаток. Через три звена информация не дойдет.
Поэтому очень важно, чтобы у сотрудников всегда имелась возможность дотянуться до реальной объективной картины происходящего.
Осенью 2012 года до меня доползли слухи, что «все плохо». Что сотрудники начинают жаловаться на несправедливость, невезение, непонимание и прочие «не-». Тогда я впервые решил провести нечто наподобие пресс-конференции.
Я сделал следующее: дал команду, чтобы в подразделениях расставили ящики с щелью в крышке. Так у людей появилась возможность бросать туда бумажки с анонимными вопросами. Результат не заставил себя ждать.
У меня появилась возможность объяснить взрослым людям взрослым языком свою директорскую позицию, чем я с радостью и воспользовался.
Я отвечал на все без исключения вопросы, что заняло около двух часов, отвечал однозначно. Наполнял вакуум информацией, которой было нужно наполнить головы моих дорогих сотрудников: про карьеру, перспективы, тенденции, почему мы принимаем такие-то решения и куда мы движемся…
После той конференции атмосфера в департаменте выровнялась на глазах.
Видимо, в мозгах не осталось неоднозначностей, которые всегда трактуются не в пользу работодателя.
Получайте обратную связь
Вы должны быть готовы получать и открыто анализировать обратную связь. Это не значит, что вы обязаны отказываться от своих решений, если кому-то они не нравятся, или идти на уступки. Но услышать мнение сотрудников, особенно когда это конструктивная критика, бывает очень полезно.
Существуют разные способы установить такую обратную связь. Например, в сети «АндерСон» действует линия 911.
Анастасия Татулова:
— Мы формируем культуру обратной связи, без которой для меня развитие невозможно. Недоволен зарплатой, столкнулся с несправедливостью, не можешь решить проблему — 911 создана для любых вопросов, жалоб, предложений, критики внутри компании.
В первый месяц работы 911 мы получили всего два обращения сотрудников, и оба анонимных. На то, чтобы система заработала полноценно, потребовалось два года. Сейчас в месяц мы получаем несколько десятков обращений.
Любое обращение в 911 попадает ко всем руководителям, включая меня и генерального директора. Каждое обращение в 911 регистрируется и висит до тех пор, пока вопрос не будет закрыт и инициатор не отметит, что проблема или вопрос решен.
Линия 911 — это важная часть ДНК «АндерСона», одна из ценностей, которая учит нас всех: говори открыто.
Четыре раза в год я провожу «Открытый диалог», на который может прийти и задать свой вопрос абсолютно любой сотрудник. Часть вопросов мне заранее присылают по почте, часть задают напрямую или передают из зала в виде анонимных записок. На мой взгляд, такие открытые встречи очень эффективны. Это полезно обеим сторонам. Сотрудники понимают, что их слышат. А я знаю, что происходит в компании и на каких точках следует сфокусироваться.
Не вступайте в переговоры с террористами
Никогда не вступайте в переговоры с людьми, которые хотят сделать вас заложником какой-либо ситуации. Это одно из железных правил Максима Батырева. Вот что он пишет:
— Кого можно считать террористами в бизнесе? Любой сотрудник, который каким-либо способом вам угрожает, и есть так называемый террорист.
Особенные любители таких угроз — это подразделения или персонал, без которых организация не функционирует, либо сотрудники, обладающие уникальным функционалом.
С людьми, которые встают в оппозицию к компании и начинают выдвигать ультиматумы, нужно уметь расставаться. Источник
В нашем бизнесе одна из основных услуг, благодаря которой мы оказываем клиентам беспрерывную поддержку, — это горячая линия. И я вспоминаю, как в далеком 2004 году наша горячая линия стала бандой террористов…
Ребята там работали хорошие, консультировали клиентов грамотно, были доброжелательными и приятными. Но в один прекрасный момент один из них начал проявлять недовольство, связанное с тем, что Павел Михайлович [Гориславцев, основатель компании «Что делать Консалт»] решил совершенно перестроить нашу компанию.
П. М. мог зайти в любое время в любой кабинет, чтобы проверить, есть ли хоть один человек в комнате. Звонил на разные телефоны, чтобы убедиться, что трубку снимают не позже, чем после третьего гудка.
Личным вниманием и постоянным присутствием он воспитывал в нас уважение к клиентам и дисциплину.
И вот однажды Павел Михайлович зашел в кабинет, где находилась наша горячая линия, точнее, где должны были пребывать ее сотрудники. Телефоны разрывались. В комнате никого не было. П. М. сел за стол и начал отвечать на звонки.
Через 20 минут сплоченный коллектив консультантов вернулся в кабинет, где с удивлением обнаружил собственника, делающего их работу. Имел место серьезный разговор.
Вперед вышел некий хмурый сотрудник и начал качать права: «Мы — мозг компании. Нам нужны особенные условия труда. Мы не согласны с решениями, которые принимаются в компании. Если вы не согласны с тем, что мы исключительное подразделение, мы будем работать так же, как вы к нам относитесь!»
Погрустневший П. М. спросил у остальных:
— Все согласны?
Все дружно закивали, нахмурив при этом брови. Террористы захватили Павла Михайловича в заложники. Минут через тридцать все бывшие консультанты горячей линии собирали свои вещи и, поджав хвосты, выбегали из офиса.
Их уволили в одно мгновение.
Обучайте и направляйте сотрудников, но не занимайтесь перевоспитанием
Можно ли, скажем, воспитать начальника производства? И да, и нет. В молодых коллективах люди растут, меняются, расцветают или разочаровываются, находят свое место или, напротив того, видят, что эта сфера деятельности им не по душе. Анастасия Татулова рассказывает:
— У нас много хороших случаев, когда человек на определенной позиции просто не мог себя проявить, не подходил, а потом мы находили то, от чего его реально прет и таращит. Он на новом месте горы сворачивает. Это самая классная штука. Надо просто, чтобы человек хотел искать. И чтобы компания была готова этим заниматься, потому что процесс сложный.
Но тут нужно различать: помочь человеку найти себя и начать работать более смело, раскованно, мощно — можно; изменить самого человека — нельзя.
Нельзя изменить что-то главное — характер и обусловленный характером взгляд на вещи.
Так что в своем коллективе воспитать начальника производства вполне возможно, а воспитать конкретного человека — никак.
Если вы понимаете, что вам с тем или иным работником не по пути, расставайтесь с ним сразу, как решили. Не тяните, не ждите, не надейтесь, что он внезапно исправится. Лучше быть одному, чем с кем попало.
По материалам книг «45 татуировок менеджера», «Нельзя, но можно», «Принципы»
Обложка поста отсюда
Типы подчиненных: что должен знать руководитель
Управление персоналомСтатья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия» Барбара Келлерман
Не бывает руководителей без подчиненных — это ясно. Тем не менее современная теория лидерства стоит на том, что руководитель — «наше все», а подчиненные — так, сбоку припека.
Грамотное управление — тема бесчисленных лекций, семинаров, книг и статей.
А на тему подчиненных нет почти ничего. Да и авторы немногих посвященных им исследований и публикаций либо рассматривают их как фон, на котором происходит становление и развитие руководителя, либо считают, что эти люди — все на одно лицо, некая однородная масса. Поэтому мы не вполне отдаем себе отчет в том, например, что тупо подчиняющиеся сотрудники — отнюдь не то же самое, что искренне преданные делу.
Однако разнообразие ведомых ничуть не менее существенно, чем ведущих. В бизнесе это особенно очевидно. Сейчас прежний иерархический принцип сдает позиции и в организационной структуре остается меньше уровней, все чаще проекты ведут смешанные группы специалистов из разных отраслей знания, и не всегда ясно, кто кем руководит. Выстраиваются новые отношения подчинения, постоянно появляются новые методы и принципы управления людьми. Нарастающие как снежный ком перемены — прежде всего в общественном сознании и технологиях — повлияли на мировоззрение и поведение подчиненных, особенно в том, что касается официального начальства.
Руководителям давно пора понять, что нужно лучше разбираться в своих сотрудниках. В этой статье мы поговорим о том, как изменяются отношения между начальниками и подчиненными, и я расскажу о своей новой типологии подчиненных.
Эволюция самосознания
Ведомые, с точки зрения их функции, — это те, кто выполняет распоряжения других. Но во избежание путаницы я предпочла формальное определение — по положению в служебной и прочих иерархиях. Они находятся на нижних ступенях лестницы, у них меньше власти, полномочий и влияния, чем у вышестоящих. Как правило, им приходится подлаживаться под начальника и следовать начертанным им курсом. Они стараются придерживаться правил и на работе — чтобы не рисковать местом или зарплатой, и дома — ради общей стабильности и безопасности или просто потому, что так проще жить.
Но, как учит нас история, подчиненным иногда надоедает их роль. В XVIII столетии, по мере распространения идей Просвещения, простые люди (особенно в странах, охваченных Промышленной революцией) стали меньше зависеть от королей, землевладельцев и иже с ними.
Соответственно, изменились их цели, равно как и представление о себе и своих правах. Переворот в умах продолжается. Никому не хочется чувствовать себя мелкой сошкой, люди воспринимают себя свободными гражданами. А потому они сопротивляются плохим руководителям, стоят горой за хороших и иногда не прочь покомандовать теми, кто занимает более низкое положение, чем они сами.
Вспомните постепенное освобождение Советского Союза и стран Восточной Европы от власти коммунистических партий. Или социальные и политические протесты, волна которых в 1960-х и 1970-х прокатилась по США, Франции и другим странам. Поубавилось власти и у руководителей американских корпораций — отчасти из-за изменения их структуры и мировоззрения сотрудников, отчасти из-за появления новых технологий. Генеральные директора делят полномочия и власть с советами директоров, регулирующими органами, ключевыми акционерами и т. д. Руководителям международных компаний приходится контролировать работу сотрудников, которые находятся за тысячи миль от них.
А специалисты сами решают, как им взаимодействовать с коллегами из других офисов, в том числе находящихся в других странах. Все это заставляет вспомнить слова Питера Друкера. Еще в 1967 году в своей книге «The Effective Executive» он писал, что в эпоху, когда главным двигателем экономики будет интеллект, а не физический труд, профессионализм не только может стать и становится преимуществом, но и определяет, кто в действительности руководит, а кто — подчиняется.
Типы подчиненных
Редкие исследователи предпринимали попытки сколько-нибудь глубоко изучить и классифицировать подчиненных. В той или иной мере этой теме отдали должное Абрахам Залезник из Гарвардской школы бизнеса, Роберт Келли из Университета Карнеги — Меллона и коуч-консультант топ-менеджеров Айра Шалефф. Все они утверждали, что руководителям нужно хотя бы немного понимать, что движет подчиненными. И еще они говорили о том, что подчиненные бывают разными.
Залезник разделял их на четыре класса по признакам «доминирование — подчинение» и «активность — пассивность».
Келли выявил пять типов подчиненных по степени их независимости и активности, но прежде всего его занимала проблема воспитания «образцовых» подчиненных — тех, кто ведет себя «умно, независимо, смело и нравственно». Он утверждал, что такие люди имеют решающее значение для отдельных коллективов и целых организаций. Шалефф же выделял четыре категории сотрудников: главным критерием для него было то, в какой мере подчиненный поддерживает руководителя или, наоборот, оказывает ему сопротивление.
Работы всех трех исследователей при всей их важности не оказали большого влияния на то, как сейчас люди представляют себе отношения руководителя и подчиненных. Отчасти это объясняется происшедшими за последние годы изменениями: культурными, организационными и технологическими.
Но главное во всех этих типологиях то, что независимо от ситуации, культуры или исторических привязок отношения руководителя и подчиненных по сути почти не изменяются. Это превосходство, с одной стороны, и почтительность — с другой. Таким образом, классификация подчиненных служит двум важным целям.
В теории она впервые позволяет нам понять расстановку сил в группах и организациях. На практике дает и выше-, и нижестоящим возможность разобраться, кто что делает в коллективе или организации и почему.
Новая типология
В системе, которую я выстроила за годы исследований и наблюдений, подчиненные распределяются по одному признаку — отношению к делу. Я классифицирую подчиненных по их месту в ряду, который начинается с «пофигиста» и заканчивается «фанатиком».
Я выбрала в качестве критерия степень заинтересованности в общем деле, потому что именно она определяет в целом специфику отношений подчиненных с начальниками. Для наших дней это особенно характерно: факторам эмоционального рода, например ценностям организации или отношениям с начальником, нынешние профессионалы придают такое же, если не большее значение, как зарплате, регалиям и прочим материальным благам.
К тому же типология, основанная на одном простом критерии (в отличие от предыдущих, учитывающих множество факторов), дает возможность руководителям понять, разделяют ли подчиненные их цели, и если да, то в какой мере. Как ведут себя ваши сотрудники на совещаниях и собраниях? Задают ли хорошие вопросы, предлагают ли новые идеи? Или присутствуют для галочки? Подчиненных я делю на 
Пофигистов не интересует происходящее. Они вряд ли в курсе того, что творится вокруг, равнодушны и к своим начальникам, не стремятся ничего о них разузнать и никак не реагируют на их инициативы или решения. Чужие в организации, ничего о ней не зная и ни к чему не стремясь, своей пассивностью пофигисты поддерживают сложившиеся порядки и укрепляют существующую власть.
Больше всего их в крупных компаниях, где легко раствориться среди других сотрудников, затеряться в многочисленных кабинетах, отделах и подразделениях. Покуда они хоть как-то, пусть и без малейшего рвения, но справляются с работой, начальство сквозь пальцы смотрит на их наплевательское отношение к делу. Представьте себе дизайнера компании, производящей товары массового потребления. Он честно выполняет то, что «положено», а остальное его не касается — он просто зарабатывает на жизнь. Коллективам и организациям, как правило, пользы от таких людей нет, особенно если их много.
Они поневоле сдерживают развитие и мешают переменам.
Чтобы пофигисты не заразили своими настроениями всех вокруг, руководителям нужно понять, есть ли они в компании, и если да, то сколько, где отсиживаются и в чем причина их равнодушия. Ответить на эти вопросы нелегко, тем более что эти люди не попадаются на глаза высшему руководству. Топ-менеджерам придется официально и неофициально побеседовать с нижестоящими, узнать у них про начальников и рядовых сотрудников, жизненную философию которых лучше всего отражает пословица «работа дураков любит».
А дальше, конечно, нужно действовать. Докопавшись до корня проблемы, попробуйте расшевелить пофигистов — вдруг у них проснется интерес к жизни. Если им не нравится их работа, предложите им пройти курсы переподготовки и наметьте карьерные перспективы. Если всему виной усталость и перенапряжение, согласитесь на более щадящий график работы, чтобы в определенные дни ее можно было делать дома.
Но обязательно проследите, есть ли толк от ваших стараний.
Если нет, то, наверное, с человеком стоит расстаться. Ну а если начальников устраивают люди, которые работают только «от сих до сих», — это уже их дело.
Посторонние наблюдают, но ни в чем не участвуют. Они живут по принципу «моя хата с краю», намеренно держатся в стороне и ни во что не вмешиваются. Они ни с кем: ни с начальниками, ни с коллегами, ни с организацией. Они будут со всем соглашаться, если это в их интересах, но активно участвовать ни в чем не станут. Получается, что своим молчанием они тоже поддерживают сложившиеся порядки.
Как и пофигисты, они тянут назад коллектив или организацию, но им отлично известно, что происходит вокруг. Люди такого склада предпочитают «попусту» не тратить свое время и нервы и не рисковать. Типичные представители этой породы — обыватели, которые молча проходят мимо, когда у них на глазах совершается преступление. У социологов и психологов есть даже название для такого поведения: эффект постороннего, или синдром Дженовезе (по имени жительницы Нью-Йорка Китти Дженовезе: девушку забили до смерти около ее дома, и никто не вмешался).
Таких, ни во что не вмешивающихся, немало и в деловом мире. Представим себе ситуацию: недавно назначенный гендиректор финансовой компании вводит нелепые порядки, а менеджер по работе с клиентами поддакивает ему, хотя сотрудников, открыто говорящих о недостатках нововведений, уже взяли на карандаш или даже увольняют. Этот менеджер — самый настоящий посторонний. Он понимает, что вмешаться значит поставить под угрозу свою карьеру, ведь новый начальник как раз сейчас занят корпоративной «прополкой» — оставляет лизоблюдов и избавляется от несогласных.
советуем прочитать
Жертвенность с позиции силы
Александров Николай
Школа для ума
Гусинская Ирина
Что нужно знать об истории России ХХ века
Мариэтта Чудакова
В кругу врагов
Лебедев Дмитрий
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
Инклюзивное лидерство и нарушение подчиненными просоциальных правил на рабочем месте: посредническая роль самоэффективности и сдерживающая роль климата в отношениях между сотрудниками
1.
Хун И, Ляо Х, Рауб С, Хан Дж. Х. Что нужно, чтобы стать проактивным: интегративная многоуровневая модель предшественников личной инициативы. J Appl Psychol . 2016;101(5):687. doi: 10.1037/apl0000064 [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar]
2. Биндл Великобритания, Паркер С.К., Тоттерделл П., Хаггер-Джонсон Г. Топливо самозапуска: как настроение связано с проактивным регулированием цели. J Appl Psychol . 2012;97(1):134. doi: 10.1037/a0024368 [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar]
3. Morrison EW. Выполнение работы хорошо: расследование нарушения социальных правил. J Управление . 2006;32(1):5–28. [Google Scholar]
4. Huang Y, Xixi LU, Xi W. Влияние трансформационного лидерства на нарушение просоциальных правил сотрудниками. Can Soc Sci . 2014;10(1):128–134. [Google Scholar]
5. Далинг Дж.Дж., Чау С.Л., Майер Д.М., Грегори Дж.Б. Нарушение правил по правильным причинам? Расследование нарушения просоциальных правил. J Organ Behav .
2012;33(1):21–42. doi: 10.1002/job.730 [CrossRef] [Google Scholar]
6. Бандура А. Теория социального обучения . Прентис-холл: скалы Энглвуда; 1977. [Google Scholar]
7. Стайкович А.Д., Лутанс Ф. Самоэффективность и производительность, связанная с работой: метаанализ. Психол Бык . 1998;124(2):240. doi: 10.1037/0033-2909.124.2.240 [CrossRef] [Google Scholar]
8. Ernsting A, Knoll N, Schneider M, Schwarzer R. Благоприятное влияние социальной поддержки на охват вакцинацией посредством самоэффективности и планирования. Psychol Health Med . 2015;20(2):239–246. doi: 10.1080/13548506.2014.920957 [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar]
9. Fuller B, Marler LE, Hester K, Otondo RF. Реакция лидера на активное поведение последователя: воздать должное, когда это необходимо. Человеческие отношения . 2015;68(6):879–898. doi: 10.1177/0018726714548235 [CrossRef] [Google Scholar]
10. Кармели А., Рейтер-Палмон Р., Зив Э. Инклюзивное лидерство и вовлечение сотрудников в творческие задачи на рабочем месте: опосредующая роль психологической безопасности.
Creat Res J . 2010;22(3):250–260. doi: 10.1080/10400419.2010.504654 [CrossRef] [Google Scholar]
11. Wang Y, Yang Y, Wang Y, et al. Посредническая роль инклюзивного лидерства: вовлеченность в работу и инновационное поведение среди китайских старших медсестер. Дж Нурс Манаг . 2019;27(4):688–696. doi: 10.1111/jonm.12754 [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar]
12. Джавед Б., Хан А.К., Куратулайн С. Инклюзивное лидерство и инновационное рабочее поведение: изучение перспективы LMX в текстильных фирмах с небольшим капиталом. J Психол . 2018;152(8):594–612. doi: 10.1080/00223980.2018.1489767 [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar]
13. Уоллес Дж. К., Попп Э., Мондор С. Климат безопасности как посредник между климатом фундамента и несчастными случаями на производстве: исследование на уровне группы. J Appl Psychol . 2006;91(3):681. doi: 10.1037/0021-9010.91.3.681 [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar]
14. Walther JB. Теория обработки социальной информации (CMC).
Int Encyclo Interpers Commun . 2015;1–13. doi: 10.1002/9781118540190.wbeic192 [CrossRef] [Google Scholar]
15. Pfeffer J, Salancik GR. Эффективность администратора: влияние пропаганды и информации на достижение результатов в организационном контексте. Человеческие отношения . 1977;30(7):641–656. doi: 10.1177/001872677703000705 [CrossRef] [Google Scholar]
16. Randel AE, Galvin BM, Shore LM, et al. Инклюзивное лидерство: получение положительных результатов за счет принадлежности и признания уникальности. Управление персоналом, версия . 2018;28(2):190–203. [Google Scholar]
17. Паркер С.К., Уильямс Х.М., Тернер Н. Моделирование предпосылок проактивного поведения на работе. J Appl Psychol . 2006;91(3):636. doi: 10.1037/0021-9010.91.3.636 [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar]
18. Tran TBH, Choi SB. Влияние инклюзивного лидерства на организационное гражданское поведение: посреднические роли организационной справедливости и культуры обучения.
J Pac Rim Psychol . 2019;13:e17. [Google Scholar]
19. Саланчик Г.Р., Пфеффер Дж. Исследование моделей отношения к работе, основанных на удовлетворении потребностей. Adm Sci Q . 1977; 22: 427–456. doi: 10.2307/2392182 [CrossRef] [Google Scholar]
20. Hsiung -HH. Аутентичное лидерство и голосовое поведение сотрудников: многоуровневый психологический процесс. J Автобусная этика . 2012;107(3):349–361. doi: 10.1007/s10551-011-1043-2 [CrossRef] [Google Scholar]
21. Zagenczyk TJ, Scott KD, Gibney R, Murrell AJ, Thatcher JB. Социальное влияние и предполагаемая организационная поддержка: анализ социальных сетей. Organ Behav Hum Decis Process . 2010;111(2):127–138. doi: 10.1016/j.obhdp.2009.11.004 [CrossRef] [Google Scholar]
22. Zhang J, Song LJ, Wang Y, Liu G. Как подлинное лидерство влияет на проактивность сотрудников: последовательные опосредующие эффекты психологического расширения прав и возможностей самооценки и сдерживающую роль политических навыков сотрудников.
Передняя шина Res China . 2018;12(1):1–21. doi: 10.1186/s11782-018-0026-x [CrossRef] [Google Scholar]
23. Таварес С.М., ван Книппенберг Д., Ван Дик Р. Организационная идентификация и «валюты обмена»: интеграция социальной идентичности и перспектив социального обмена. J Appl Soc Psychol . 2016;46(1):34–45. doi: 10.1111/jasp.12329 [CrossRef] [Google Scholar]
24. Liu W, Zhu R, Yang Y. Я предупреждаю вас, потому что вы мне нравитесь: голосовое поведение, идентификация сотрудников и трансформационное лидерство. Лидерш Q . 2010;21(1):189–202. doi: 10.1016/j.leaqua.2009.10.014 [CrossRef] [Google Scholar]
25. Сакс Л.Дж., Астин А.В., Авалос Дж. Долгосрочные последствия волонтерства в студенческие годы. Rev High Educ . 1999;22(2):187–202. [Академия Google]
26. Tu C-K, Luo B. Патерналистское лидерство и нарушение просоциальных правил: сдерживающая роль психологического расширения прав и возможностей и обмена лидерами.
Human Syst Manag . 2020;39(1):93–103. doi: 10.3233/HSM-190531 [CrossRef] [Google Scholar]
27. Ван Ф., Ши В. Инклюзивное лидерство и нарушение просоциальных правил: роль психологической безопасности, идентификации лидерства и обмена лидерами и членами. Psychol Rep . 2020;124:0033294120953558. [PubMed] [Академия Google]
28. Флеминг CJ. Нарушение просоциальных правил на уличном уровне: роли лидеров, сверстников и бюрократии. Публичное управление, версия . 2020;22(8):1191–1216. doi: 10.1080/14719037.2019.1619817 [CrossRef] [Google Scholar]
29. Арасли Х., Аричи Х.Э., Коле Э. Конструктивное лидерство и инновационное поведение сотрудников: модель последовательного посредничества. Устойчивое развитие . 2020;12(7):2592. doi: 10.3390/su12072592 [CrossRef] [Google Scholar]
30. Шум С., Гош А., Гатлинг А. Нарушение просоциальных правил в помощь коллеге: природа, причины и влияние на качество обслуживания. Int J Hosp Manag .
2019;79:100–109. doi: 10.1016/j.ijhm.2019.01.001 [CrossRef] [Google Scholar]
31. Zhao H, Liu W, Li J, Yu X. Обмен лидерами, организационная идентификация и сокрытие знаний: модерирующая роль относительного обмена лидер-участник. J Organ Behav . 2019;40(7):834–848. doi: 10.1002/job.2359 [CrossRef] [Google Scholar]
32. ван Книппенберг Д., ван Гинкель В.П. Разнообразие взглядов на инклюзивное лидерство. Gr Organ Manag . 2021;1059601121997229. doi: 10.1177/1059601121997229 [CrossRef] [Google Scholar]
33. Chen G, Bliese PD. Роль различных уровней лидерства в прогнозировании собственной и коллективной эффективности: свидетельство прерывности. J Appl Psychol . 2002;87(3):549. doi: 10.1037/0021-9010.87.3.549 [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar]
34. Бандура А. Социальная когнитивная теория: агентная перспектива. Annu Rev Psychol . 2001;52(1):1–26. doi: 10.1146/annurev.psych.52.1.1 [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar]
35.
Чой С.Б., Тран Т.Б.Х., Кан С.В. Инклюзивное лидерство и благополучие сотрудников: посредническая роль соответствия человека работе. Жеребец счастья J . 2017;18(6):1877–1901. doi: 10.1007/s10902-016-9801-6 [CrossRef] [Google Scholar]
36. Nishii LH, Mayer DM. Помогают ли инклюзивные лидеры снизить текучесть кадров в различных группах? Сдерживающая роль обмена лидером и членом в отношениях между разнообразием и оборотом. J Appl Psychol . 2009;94(6):1412. doi: 10.1037/a0017190 [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar]
37. Ильяс С., Абид Г., Ашфак Ф. Этическое лидерство в устойчивых организациях: сдерживающая роль общей самоэффективности и посредническая роль организационного доверия. Sustain Prod Consum . 2020;22:195–204. doi: 10.1016/j.spc.2020.03.003 [CrossRef] [Google Scholar]
38. Caillier JG. Связь трансформационного лидерства с самоэффективностью, внеролевым поведением и намерениями текучести кадров в государственных учреждениях: посредническая роль ясности цели.
Адм. соц. . 2016;48(7):883–906. doi: 10.1177/0095399713519093 [CrossRef] [Google Scholar]
39. Laschinger HKS, Borgogni L, Consiglio C, Read E. Влияние подлинного лидерства, шести областей трудовой жизни и самоэффективности при решении профессиональных задач на нового выпускника выгорание медсестер и психическое здоровье: перекрестное исследование. Int J Nurs Stud . 2015;52(6):1080–1089. doi: 10.1016/j.ijnurstu.2015.03.002 [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar]
40. Нандал В., Кришнан В.Р. Харизматическое лидерство и самоэффективность: важность ясности роли. Управленческий трудовой завод . 2000;25(4):231–243. doi: 10.1177/0258042X0002500401 [CrossRef] [Google Scholar]
41. Qiu S, Dooley LM, Xie L. Как лидерство и самоэффективность слуг влияют на качество обслуживания в индустрии гостеприимства: полиномиальная регрессия с анализом поверхности отклика. Тур Манаг . 2020;78:104051. doi: 10.1016/j.tourman.2019.104051 [CrossRef] [Google Scholar]
42.
Шарифирад М.С. Трансформационное лидерство, инновационное поведение на работе и благополучие сотрудников. Перспектива глобальной шины . 2013;1(3):198–225. doi: 10.1007/s40196-013-0019-2 [CrossRef] [Google Scholar]
43. Ertürk A, Albayrak T. Расширение прав и возможностей и организационная идентификация: посредническая роль обмена лидер-член и модерирующая роль доверия лидера. Перс Ред . 2019; 49: 571–596. doi: 10.1108/PR-02-2018-0054 [CrossRef] [Google Scholar]
44. Иршад М., Бартельс Дж., Маджид М., Башир С. Когда нарушение правила становится необходимым: влияние качества обмена лидер-член на медсестры про-социально нарушают правила. Нурс Открыть . 2021. doi: 10.1002/nop2.979 [бесплатная статья PMC] [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar]
процветает на работе. Фронт Психол . 2020;11:62. doi: 10.3389/fpsyg.2020.00062 [бесплатная статья PMC] [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar]
46. Griffin MA, Neal A, Parker SK. Новая модель выполнения рабочей роли: позитивное поведение в неопределенных и взаимозависимых контекстах.
Академ Менаг J . 2007;50(2):327–347. doi: 10.5465/amj.2007.24634438 [CrossRef] [Google Scholar]
47. De Clercq D, Haq IU, Azeem MU. Воспринимаемое нарушение контракта и удовлетворенность работой: буферная роль навыков регулирования эмоций и самоэффективности, связанной с работой. Int J Organ Anal . 2019;28:383–398. [Google Scholar]
48. Гош А. Нарушение просоциальных правил, чтобы помочь клиентам среди сотрудников гостиничного бизнеса. 2020.
49. Бандура Р.П., Джонсон Р., Лайонс П.Р. Добровольное полезное организационное поведение: признание индивидуальных качеств. Eur J Train Dev . 2014; 38: 610–627. [Google Scholar]
50. Купер К.Д., Конг Д.Т., Кроссли К.Д. Юмор лидера как межличностный ресурс: интеграция трех теоретических точек зрения. Академ Менаг J . 2018;61(2):769–796. doi: 10.5465/amj.2014.0358 [CrossRef] [Google Scholar]
51. Chen Y, Wang L, Liu X, Chen H, Hu Y, Yang H. Просачивающийся эффект нарушения просоциальных правил лидерами: совместная модерирующая роль расширения прав и возможностей лидерства и мужества..jpg)
Фронт Психол . 2019;9:2647. doi: 10.3389/fpsyg.2018.02647 [бесплатная статья PMC] [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar]
влияние психологических прав и манипулятивной личности на неэтичное поведение на работе. Дж Автобус Психол . 2020;35(3):333–346. doi: 10.1007/s10869-019-09623-0 [CrossRef] [Google Scholar]
53. Yeo GB, Neal A. Исследование динамической взаимосвязи между самоэффективностью и производительностью на разных уровнях анализа и уровнях специфичности. J Appl Psychol . 2006;91(5):1088. doi: 10.1037/0021-9010.91.5.1088 [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar]
54. Брендер-Илан Ю., Шиффер З. Как самоэффективность, нарциссизм и автономия опосредуют связь между деструктивным лидерством и контрпродуктивным поведением на работе . Asia Pac Manag Rev . 2019;24(3):212–222. doi: 10.1016/j.apmrv.2018.05.003 [CrossRef] [Google Scholar]
55. Suk Bong C, Hanh T, Byung P. Инклюзивное лидерство и вовлеченность в работу: посреднические роли аффективной организационной приверженности и творчества.
Soc Behav Pers . 2015;43(6):931–943. doi: 10.2224/sbp.2015.43.6.931 [CrossRef] [Google Scholar]
56. Иршад М., Башир С. Темная сторона организационной идентификации: мультиисследование негативных результатов. Фронт Психол . 2020;11:2521. doi: 10.3389/fpsyg.2020.572478 [бесплатная статья PMC] [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar]
57. Shadur MA, Kienzle R, Rodwell JJ. Взаимосвязь между организационным климатом и восприятием вовлеченности сотрудников: важность поддержки. Gr Organ Manag . 1999;24(4):479–503. doi: 10.1177/1059601199244005 [CrossRef] [Google Scholar]
58. Daniel TA. Инструменты для создания позитивной атмосферы в отношениях с сотрудниками. Наймите Relat сегодня . 2003;30(2):51–64. doi: 10.1002/ert.10086 [CrossRef] [Google Scholar]
59. Тулсон П., Смит М. Взаимосвязь между организационным климатом и восприятием сотрудниками методов управления персоналом. Управление публичными лицами . 1994;23(3):453–468.
дои: 10.1177/009102609402300309 [CrossRef] [Google Scholar]
60. Rentao M, Wenxia Z, Li L, Jingzhou P, Jun L. Влияет ли высокопроизводительная рабочая система на голосовое поведение сотрудников: опосредованная модель модерации. Управление версией . 2015;27(7):105. [Google Scholar]
61. Шанкер Р., Бханугопан Р., Ван дер Хейден Б.И., Фаррелл М. Организационный климат для инноваций и эффективности организации: посреднический эффект инновационного поведения на работе. J Vocat Behav . 2017;100:67–77. doi: 10.1016/j.jvb.2017.02.004 [CrossRef] [Google Scholar]
62. Ахмед А.К., Ата А.А., Абд-Эльхамид З.Н. Взаимосвязь между лидерским поведением, организационным климатом и инновационным рабочим поведением медсестер. Ам Дж Нурс . 2019;7(5):870–878. [Google Scholar]
63. He P-X, Wu T-J, Zhao H-D, Yang Y. Как мотивировать сотрудников на устойчивое инновационное поведение в условиях стресса на работе? Межуровневый анализ организационного инновационного климата.
Int J Environ Res Общественное здравоохранение . 2019;16(23):4608. doi: 10.3390/ijerph26234608 [бесплатная статья PMC] [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar]
64. Лю Ф., Чоу И.Х.-С., Чжан Дж.К., Хуанг М. Организационный инновационный климат и индивидуальное инновационное поведение: изучение сдерживающих эффектов психологической собственности и психологических возможностей. Rev Manag Sci . 2019;13(4):771–789. doi: 10.1007/s11846-017-0263-y [CrossRef] [Google Scholar]
65. Гош А., Шум С. Почему сотрудники нарушают правила? Понимание организационного поведения, нарушающего правила в сфере гостеприимства. Int J Hosp Manag . 2019;81:1–10. дои: 10.1016/j.ijhm.2019.02.003 [CrossRef] [Google Scholar]
66. Ван Ф., Чжан М., Дас А.К., Венг Х., Ян П. Стремление к устойчивому развитию организации: нарушение просоциальных правил сотрудниками в ответ на ожидания высокой производительности. Устойчивое развитие . 2021;13(1):267. doi: 10.
3390/su13010267 [CrossRef] [Google Scholar]
67. Graham KA, Resick CJ, Margolis JA, Shao P, Hargis MB, Kiker JD. Эгоистические нормы, организационная идентификация и воспринимаемая этичность неэтичного проорганизационного поведения: перспектива морального созревания. Человеческие отношения . 2020;73(9):1249–1277. doi: 10.1177/0018726719862851 [CrossRef] [Google Scholar]
68. Schwarzer R, Bäßler J, Kwiatek P, Schröder K, Zhang JX. Оценка оптимистичных убеждений в себе: сравнение немецкой, испанской и китайской версий общей шкалы самоэффективности. Appl Psychol . 1997;46(1):69–88. doi: 10.1111/j.1464-0597.1997.tb01096.x [CrossRef] [Google Scholar]
69. Ngo H, Lau C, Foley S. Стратегическое управление человеческими ресурсами, производительность фирмы и климат в отношениях с сотрудниками в Китае. Управление персоналом . 2008;47(1):73–90. doi: 10.1002/hrm.20198 [CrossRef] [Google Scholar]
70. Hayes AF. Введение в посредничество, модерацию и анализ условных процессов: методология в социальных науках .
Киндл-издание; 2013:193. [Google Scholar]
71. Zhu J, Xu S, Ouyang K, Herst D, Farndale E. Этическое лидерство и просоциальное нарушение правил поведения сотрудников в Китае. Азиатский автобус Manag . 2018;17(1):59–81. doi: 10.1057/s41291-018-0031-0 [CrossRef] [Google Scholar]
72. Lv Y, Liu X, Li G, Choi Y. Нарушение управленческих просоциальных правил в китайском организационном контексте: концептуализация, масштабное развитие и обоюдоострый эффект меча на устойчивую организационную идентификацию сотрудников. Устойчивое развитие . 2020;12(17):6786. doi: 10.3390/su12176786 [CrossRef] [Google Scholar]
73. Fang Y-C, Chen J-Y, Wang M-J, Chen C-Y. Влияние инклюзивного лидерства на инновационное поведение сотрудников: опосредование психологического капитала. Фронт Психол . 2019;10:1803. doi: 10.3389/fpsyg.2019.01803 [бесплатная статья PMC] [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar]
74. Minehart RD, Foldy EG, Long JA, Weller JM. Борьба с гендерными стереотипами и продвижение инклюзивного лидерства в операционной.
Бр Дж Анест . 2020;124(3):e148–e154. doi: 10.1016/j.bja.2019.12.015 [PubMed] [CrossRef] [Google Scholar]
75. Liu T, Liu C, Zhou E. Влияние организационного поведения гражданства на нарушение просоциальных правил: перспектива морального лицензирования. Soc Behav Pers . 2019;47(6):1–9. [Google Scholar]
Лидерское поведение и стресс подчиненных: взгляд на 360 градусов
. 1996 окт; 1 (4): 382-90.
дои: 10.1037//1076-8998.1.4.382.
Л Р Офферманн 1 , PS Hellmann
принадлежность
- 1 Факультет психологии, Университет Джорджа Вашингтона, Вашингтон, округ Колумбия, 20052, США. [email protected]
- PMID: 9547060
- DOI:
10.
1037//1076-8998.1.4.382
1037//1076-8998.1.4.382L R Offermann et al. J Occup Health Psychol. 1996 Октябрь
. 1996 окт; 1 (4): 382-90.
дои: 10.1037//1076-8998.1.4.382.
Авторы
Л Р Офферманн 1 , PS Хеллманн
принадлежность
- 1 Факультет психологии, Университет Джорджа Вашингтона, Вашингтон, округ Колумбия, 20052, США. [email protected]
- PMID: 9547060
- DOI:
10. 1037//1076-8998.1.4.382
1037//1076-8998.1.4.382Абстрактный
Взаимосвязь между поведением лидера и рабочим стрессом подчиненных была изучена с точки зрения 343 руководителей, их начальников и их подчиненных. Поведение лидеров действительно связано со стрессом, который испытывает персонал; однако взгляды руководителей на то, что связано со стрессом подчиненных, не всегда совпадали с факторами, которые сами подчиненные ассоциировали со стрессом. Отношения делегирования лидера и подчиненного участия к более низким подчиненным сообщениям о стрессе были особенно недооценены лидерами. Обсуждаются последствия для развития лидеров как агентов по снижению стресса сотрудников.
Похожие статьи
Лидеры с хорошими связями: влияние связей лидеров в социальных сетях на LMX и отношение участников к работе.
Венкатарамани В., Грин С.Г., Шлейхер Д.Дж. Венкатарамани В. и др. J Appl Psychol. 2010 ноябрь; 95(6):1071-84. DOI: 10.1037/a0020214. J Appl Psychol. 2010. PMID: 20718519
Поведение лидера и благополучие подчиненных.
ван Дирендонк Д., Хейнс К., Боррилл К., Страйд К. ван Дирендонк Д. и соавт. J Occup Health Psychol. 2004 Апрель; 9 (2): 165-75. дои: 10.1037/1076-8998.9.2.165. J Occup Health Psychol. 2004. PMID: 15053715
Стратегии руководителей по преодолению собственного стресса и стресса подчиненных в организациях общественного обслуживания.
Скагерт К., Деллве Л., Эклёф М., Пусетт А., Альборг Г. мл. Скагерт К. и др. Аппл Эргон. 2008 ноябрь; 39 (6): 803-11. doi: 10.
1016/j.apergo.2007.10.006. Epub 2008, 28 января.
Аппл Эргон. 2008.
PMID: 18222412Обесценивание сна руководителя, сна сотрудников и неэтичное поведение.
Барнс К.М., Отри Э., Лучианетти Л., Спрейцер Г. Барнс С.М. и соавт. Здоровье сна. 2020 июнь;6(3):411-417.e5. doi: 10.1016/j.sleh.2019.12.001. Epub 2020 22 апр. Здоровье сна. 2020. PMID: 32331865
[Лидерское поведение и здоровье — текущее состояние исследований].
Грегерсен С., Кунерт С., Зимбер А., Нинхаус А. Грегерсен С. и соавт. Gesundheitswesen. 2011 Январь; 73(1):3-12. doi: 10.1055/s-0029-1246180. Epub 2010 20 мая. Gesundheitswesen. 2011. PMID: 20491005 Обзор. Немецкий.
1016/j.apergo.2007.10.006. Epub 2008, 28 января.
Аппл Эргон. 2008.
PMID: 18222412Посмотреть все похожие статьи
Цитируется
Заразный лидер: групповое исследование переноса профессионального стресса в крупном датском муниципалитете.
Боннесен Л., Пихл-Тингвад С., Винтер В. Боннесен Л. и соавт. Общественное здравоохранение BMC. 2022 7 октября; 22 (1): 1874. doi: 10.1186/s12889-022-14179-5. Общественное здравоохранение BMC. 2022. PMID: 36207730 Бесплатная статья ЧВК.
Взгляд менеджеров медицинских и медицинских сестер больниц на психические стрессоры сотрудников.
Воррингер Б., Генрих М., Мюллер А., Гюндель Х., участники консорциума Seegen, Ангерер П. Уоррингер Б. и др. Общественное здравоохранение Int J Environ Res. 2020 13 июля; 17 (14): 5041. дои: 10.3390/ijerph27145041. Общественное здравоохранение Int J Environ Res. 2020. PMID: 32668816 Бесплатная статья ЧВК.
Влияние лидерства и автономии работы на жизнеспособность: опрос и экспериментальные данные.
Туммерс Л., Стейн Б., Невицка Б., Хирема М. Таммерс Л. и соавт. Rev Public Pers Adm. 2018 Sep;38(3):355-377. дои: 10.1177/0734371X16671980. Epub 2016 4 октября. Rev Public Pers Adm. 2018. PMID: 30100670 Бесплатная статья ЧВК.
Влияет ли здоровье лидеров (и опыт работы) на их оценку стресса последователей?
Джорджи Г., Манкузо С., Физ Перес Ф.Дж., Монтани Ф., Курси Ф., Арканджели Г. Джорджи Г. и соавт. Саф Здоровье Работа. 2015 Сентябрь;6(3):249-55. doi: 10.1016/j.shaw.2015.07.005. Epub 2015 29 июля. Саф Здоровье Работа. 2015. PMID: 26929835 Бесплатная статья ЧВК.
Я просто выгляжу напряженным или я напряжен? Связанный с работой стресс в выборке итальянских сотрудников.
Джорджи Г.
