Психология управления | это… Что такое Психология управления?
Психоло́гия управле́ния — раздел психологии, изучающий психологические закономерности управленческой деятельности. Основная задача психологии управления — анализ психологических условий и особенностей управленческой деятельности с целью повышения эффективности и качества работы в системе управления. Процесс управления реализуется в деятельности руководителя, в которой психология управления выделяет следующие моменты: диагностика и прогнозирование состояния и изменений управленческой подсистемы; формирование программы деятельности подчиненных, направленной на изменение состояний управляемого объекта в заданном направлении; организация исполнения решения. В личности руководителя психология управления различает его управленческие потребности и способности, а также его индивидуальную управленческую концепцию, включающую сверхзадачу, проблемное содержание, управленческие замыслы и внутренне принятые личностью принципы и правила управления.
Управляющая подсистема, изучаемая психологией управления, обычно представлена совместной деятельностью большой группы иерархически взаимосвязанных руководителей.
Практическая реализация разработок в области П. у. осуществляется в форме создания диагностического инструментария, разработки активных методов подготовки руководителей, управленческого консультирования, в частности, по вопросам профессионального развития, создания резерва на выдвижение на руководящие должности и т.д.
Содержание
|
Предмет изучения психологии управления
Предметом психологии управления являются следующие проблемы человеческих взаимоотношений и взаимодействий с точки зрения ситуаций управления:
1. Личность, ее самосовершенствование и саморазвитие в процессе труда.
2. Управленческая деятельность и ее организация с точки зрения психологической эффективности.
3. Групповые процессы в трудовом коллективе, и их регуляция
Основные методы психологии управления
Психология управления как наука опирается на различные психологические методы, основными из которых являются наблюдение и эксперимент.
По своему характеру и сущности наблюдение — сложный объективный психологический процесс отражения действительности. Его сложность обуславливается тем, что оно ведется в естественной обстановке функционирования организации, в которой место и роль исследователя как наблюдателя оказывает определенное влияние и воздействие на наблюдаемых, с одной стороны, и на подбор и обобщение информации, с другой. Кроме того, в большинстве случаев роль исследователя пассивна, поскольку он лишь фиксирует проявившееся мнение или отношение людей к процессам, фактам и явлениям.
Эксперимент относится к числу самых своеобразных и трудно осваиваемых методов сбора информации.
Осуществление эксперимента позволяет получить весьма уникальную информацию, добыть которую иными методами просто не представляется возможным. Например, в целях повышения производительности труда на предприятии решили использовать ряд новых форм морального и материального стимулирования. Однако неясно, приведет ли это к желаемому результату или, наоборот, повлечет за собой негативные последствия, снизит эффект применения ранее введенных и прижившихся форм поощрения за добросовестный труд? Здесь на помощь руководителю приходит эксперимент, способный в силу своих возможностей «проиграть» определенную ситуацию и «выдать» ценную информацию. Основная цель его проведения — проверка гипотез, результаты которых имеют прямой выход на практику, на различные управленческие решения
Психологические законы управления
Психология управления как отрасль практической психологии изучает в том числе и управленческую деятельность. Законы психологии управления проявляются во взаимодействии в межличностных отношениях и в групповом общении, и действуют, как и любой закон, в независимости от того, знаем мы их или не знаем.
Основными законами психологии управления и управленческой деятельности в целом являются:
1. Закон неопределенности отклика.
2. Закон неадекватности взаимного восприятия.
3. Закон неадекватности самооценки.
4. Закон искажения информации.
5. Закон самосохранения.
6. Закон компенсации.
Ссылки
- Психология управления — психологический словарь http://psychology.net.ru
- Социальная психология. Словарь http://slovari.yandex.ru/dict/psychlex4
- Чередниченко И. П., Тельных Н. В. «Психология управления»
- Психология управления: учебник / под ред. В.И. Черненилова. М.: Академия управления МВД России. 2011. — 352 с.
Примечания
Психология управления: предмет и задачи
Понятие «современная психология» охватывает целую систему наук, включая фундаментальные и прикладные. Большое количество отраслей можно назвать междисциплинарными, что дает исследователю более широкий спектр методов изучения различных явлений, которые можно рассматривать с точки зрения психологии.
Классификация отраслей психологии
Большинство специалистов сходятся на следующей классификации отраслей психологии:
- педагогическая;
- клиническая;
- политическая;
- спортивная;
- военная;
- сравнительная;
- возрастная;
- труда;
- религии;
- рекламы;
- патопсихология и т.д.
Кроме того, в современных условиях достаточно стремительно развиваются такие отрасли как психология управления и социальная психология. Повышенное внимание к этим отраслям объясняется тем, что они помогают решить задачи, которые касаются роли человека в развитии общества. Особую ценность в данном плане приобретает теоретическая и практическая роль психологии управления.
Особенности психологии управления
Определение 1Психологией управления называют междисциплинарную прикладную отрасль психологии, которая занимается изучением и решением проблем в управлении коллективом, используя психологические знания и теории.
Предмет психологии управления — деятельность лиц, занимающих руководящие должности, в чьем подчинении находятся коллективы.
Психология управления является достаточно сложной системой знаний, которая касается таких аспектов управленческой деятельности:
- психологические факторы, которые обеспечивают эффективность деятельности менеджера;
- психология мотивации подчиненных в процессе их работы;
- психологический климат в коллективе;
- особенности межличностных взаимоотношений;
- психологические аспекты лидерства;
- особенности принятия решений;
- психологические аспекты власти в организации;
- особенности психологического микроклимата в группе;
- конфликтология.
Исходя из этого, можно говорить о прикладном характере проблем, которые решает психология управления.
Задача психологии управления — изучение влияния организации и руководства на личность работника, и также взаимоотношения в коллективе, члены которого объединены целями и ценностями общей деятельности на предприятии.
В каждой отдельно взятой организации установлены свои нормы и правила.
Дресс-код — работники обязаны ходить в классических костюмах с галстуками или могут прийти в джинсах и свитере; в культуре общения — все называют друг-друга по имени-отчеству или просто по имени, взаимоотношения с руководителем — обычный сотрудник может войти в кабинет руководителя для решения текущих проблем или он обязан записываться на прием, излагать свои умозаключения в письменной форме и т.д.
В каждой отдельно взятой организации все эти (и другие) вопросы решаются по-своему.
В чем отличия психологии управления и психологии труда?
Психология управления и труда имеют много общего. Но тогда как психология труда сосредоточена преимущественно на проблемах профессионального отбора (соответствие конкретного кандидата определенным требованиям к должности), то психология управления сосредоточена на соответствии конкретного кандидата определенной организации тем ценностям, целям, задачам, которые в ней установились.
Помимо этого психология управления обеспечивает психологическую готовность руководителя или менеджера к выполнению определенных управленческих задач. Стоит учитывать, что менеджер выполняет два типа задач:
- Не принимает во внимание психологию, людей, их интересы и особенности поведения или игнорирует их — на первом месте стоит выполнение определенных задач любой ценой, а люди воспринимаются просто как средство достижения целей.
- Тесная привязка к психологии взаимоотношений в коллективе — уровень удовлетворенности подчиненных, качество их общения, мотивированность и т.д.
Следовательно, всех менеджеров можно условно поделить на тех, кто лучше справляется с техническим руководством и тех, кому лучше дается управление людьми.
Безусловно, эти два параметра тесно взаимосвязаны, поскольку уровень эффективности организации, умение решать поставленные задачи оптимальным путем возрастает, когда в коллективе создан правильный психологический климат. Те знания, которые получает руководитель в ходе изучения курса психологии управления, дают возможность компетентно управлять коллективом, предотвращать возникновение конфликтов, понимать психологическую составляющую управленческих процессов, качественно решать проблему подбора сотрудников, проводить анализ, улучшать психологический климат и давать адекватную оценку своей деятельности.
Исходя из этого, задача психологии управления заключается не только в облегчении труда менеджеров, но и в повышении его эффективности путем применения знаний о психологических особенностях людей, формах проявления человеческой психики, а также о ее изменчивом и функциональном характере. Подводя итог, можно выделить следующие задачи психологии управления:
- психологический анализ деятельности лиц, занимающих руководящие должности;
- изучение механизмов мотивации людей;
- исследование механизмов регуляции деятельности в комфортных и экстремальных условиях на психологическом уровне;
- изучение психологических особенностей лидерства;
- исследование процессов коллективного взаимодействия;
- предоставление психологических рекомендаций относительно использования психологических знаний в ходе управления, в конфликтных ситуациях и переменах в психологическом климате в коллективе.
Автор: Анна Коврова
Преподаватель факультета психологии кафедры общей психологии.
Кандидат психологических наук
Как мотивировать людей быть лучшими — Кеван Ли
Менеджмент
Автор Кеван Ли
Два месяца моей новой работы менеджером, и я чуть не совершил огромную ошибку.
Я был слеп к силе своего товарища по команде, упрямо пытаясь вписать его в роль, которую он не хотел. Я подводил его как менеджер, и, что еще хуже, я проецировал на него свои управленческие неудачи. Я, могучий менеджер, должен быть прав; он должен быть тем, кто терпит неудачу.
Я понял свою ошибку после серии трудных разговоров и связки самоанализа. Я вовремя это понял. Мало того, что ему еще предстояло списать меня или компанию, он все еще был настолько любезен и сердечен, что стал надежным коллегой и замечательной частью нашей команды, преуспевающим в роли, о которой я должен был больше знать все это время.
Моей ошибкой, безусловно, было высокомерие, но также и невежество.
Я не умел управлять людьми.
Я знал, как управлять вещами : проектами, сроками, целями, результатами.
Люди — это не проекты. Они не винтики.
Мы хотим, чтобы люди занимали правильные места в автобусе, а не относились к людям как к сиденьям.
Эти уроки… ну, я думаю, вы бы сказали, что эти уроки человечества — оказали на меня огромное влияние. До этого опыта я рассматривал управление как упорядоченную, предсказуемую роль, которую нужно завоевать. Это была наука. Это было проверяемо и доказуемо. Я с облегчением узнал, что все наоборот: управление грязное, не упорядоченное; спагетти, а не лазанья.
Кроме того, руководство невероятно гуманно — по крайней мере, мои самые большие успехи в качестве менеджера пришли, когда я положился на свою человечность и принял человечность моих товарищей по команде. Представьте мое облегчение, когда я понял, что все уроки любви, доверия, уважения и принадлежности, которые я усвоил как товарищ по команде, родитель и друг, могут и должны быть применены к управлению.
Для новых менеджеров нет единого способа управления. Я надеюсь, что смогу поделиться некоторыми точками зрения, из которых вы можете выбирать, чтобы напомнить вам о характере тех, кем вы управляете. Что касается опытных менеджеров, вы, вероятно, разбираетесь в этом лучше, чем я; Я надеюсь, что многие из этих принципов управления вам уже знакомы. Я надеюсь, что вы можете наткнуться на новый ресурс или идею.
Вот мой обзор перспектив и стратегий, которые сформировали мою философию управления.
Перейти к любому разделу:
Как я управляю
Альфред Адлер и индивидуальная психология
Ошибочные цели и поведение 900 03
Айсберг убеждений/поведения
Создание сплоченных команд
Опрос Q-12
Гуманные обзоры
Как я управляю
То, что я считаю правильным в управлении людьми.
Люди хотят делать все возможное.
Они хотят чувствовать себя частью команды и работать ради определенной цели.
Они хотят, чтобы их заметили.
Они хотят быть нужными.
Люди действуют рационально. Они делают все возможное с имеющейся у них информацией. Так дайте им всю информацию!
Щедро поощряйте.
Будь тренером, наставником, защитником. Не будь другом.
Если сомневаетесь, перечитайте Сначала нарушьте все правила .
Если вы все еще сомневаетесь, прочтите Высокопроизводительное управление .
Если у вас мало времени, прочитайте Часто задаваемые вопросы менеджера на Medium.
Психология управления людьми
Альфред Адлер и ключи к принадлежности и значимости
Арт-принт «Больше объятий, меньше драк» Энди Уэстфейса
«Принадлежность и значимость — главные цели всех людей».— Доктор Джейн Нельсон, Positive Discipline
«Все люди» определенно включают в себя людей, которыми вы управляете.
Концепция принадлежности и значимости была предложена психологом Альфредом Адлером, создателем индивидуальной психологии, отрасли психологии, которая делает упор на позитив и придает большое значение вашему развитию.
Версия индивидуальной психологии в «Записках Клиффа» звучит так:
Индивидуальная психология положительно относится к человеческой природе
Каждый сам управляет своей судьбой. Мы не жертва обстоятельств.
В самом начале жизни мы формируем образ жизни и убеждения, которые остаются с нами
Нас мотивирует постановка целей и целенаправленное поведение с намерением стать лучше
«Стань лучше».
(ﾉ◕ヮ◕)ﾉ*:･ﾟ✧
Какой прекрасный результат! Я не могу придумать ничего более благородного, прекрасного или влиятельного для менеджера, чем помочь — хоть каким-то незначительным образом — товарищу по команде стать лучше.
Конечно, возникает вопрос: Как именно вы это делаете?
Я верю, что все это возвращается к этому ощущению принадлежности и значимости .
Если ваши товарищи по команде чувствуют себя частью вашей команды, они будут процветать.
Если ваши товарищи по команде чувствуют, что они важны для вашей команды, они будут процветать.
Вы можете думать об этом с точки зрения иерархии потребностей Маслоу. Ваш товарищ по команде не может получить доступ к высшим уровням уважения, признания, силы и свободы — он не может проявить себя с лучшей стороны — пока не почувствует себя значимым для вашей компании и чувством принадлежности к вашей команде.
через Простая психология
Итак, что это означает на практике:
Предоставление каждому товарищу по команде четкой роли, которую он должен играть
Предоставление каждому товарищу по команде четкой цели, связанной с целью команды
Создание безопасного пространства для разнообразия и интеграции для процветания
Вернемся к Адлеру.
Название «индивидуальная» психология происходит от его убеждения, что люди лучше всего действуют как отдельные цельные существа, а не отдельные версии самих себя. Чтобы почувствовать чувство принадлежности и значимости, вы должны почувствовать, что можете быть самим собой. Что ты можешь быть целым.
Идея целостности прекрасна (я большой поклонник, если вы не понимаете), и это ключевой аспект Бирюзового движения организационного поведения. В книге Reinventing Organizations Бирюзовые предприятия определяются как имеющие три основных элемента: самоуправление, эволюционная цель и целостность. Не волнуйтесь, я приберегу свои мысли о самоуправлении для другого поста. На чем я хотел бы сосредоточиться, так это на концепции целостности:
Необычайные вещи начинают происходить, когда мы осмеливаемся привлечь к работе всех, кто мы есть.
Фредерик Лалу, Переосмысление организаций
И как вы достигаете целостности?
Целостность начинается с основания, которое выделил Адлер: принадлежность и значимость.
Сосредоточьтесь на этих двух аспектах, и вы создадите основу для процветающей команды.
Четыре ошибочных убеждения и ошибочные цели поведения
Поведение нашего детства — это поведение нашей работы
«Ты как лесной пожар». печать Николь Лавель по адресу BuyOlympia
Одним из моих жизненных призваний является воспитание детей. Это времяпрепровождение, ответственность, радость, долг и призвание. Мне нравится узнавать о воспитании детей, и, по совпадению, в процессе обучения воспитанию я также в конечном итоге узнаю немало об управлении.
Не сказать, что ваши дети работают на вас!
(Или что ваши товарищи по команде — ваши дети.) 😅
Скорее, существуют фундаментальные элементы человеческой психологии, которые сопровождают нас с детства и во взрослом возрасте. Взрослые люди, которыми вы управляете на работе, существенно отличаются от малышей, но мы все еще люди, верно?
Я пытался осторожно и скептически подходить к вопросу воспитания/управления.
Не все работает от яблок к яблокам. Но одной из теорий, доказавших свою эффективность, является идея об ошибочных целях и поведении.
Вот как это происходит:
Когда поведение человека не в порядке, его поведение можно отнести к одной из четырех основных причин.
Чрезмерное внимание
Ошибочная сила
Месть
Предполагаемая неадекватность
Мы называем эти коренные причины ошибочными целями. Они «ошибаются», потому что основаны на том, что ребенок/товарищ по команде считает правдой, а не на том, что на самом деле правда.
Каждая цель приходит с верой.
Внимание: «Я принадлежу только тогда, когда привлекаю твое внимание».
Сила: «Я принадлежу только тогда, когда я босс или, по крайней мере, когда я не позволяю тебе командовать мной».
Месть: «Я не принадлежу, но, по крайней мере, я могу отомстить».
Неадекватность: «Невозможно принадлежать. Я сдаюсь».
Узнаете ли вы кого-нибудь из них в своей команде?
Четыре ошибочных цели поведения
Я их видел.
Напарник постоянно стремится делать, делать, делать. Они измеряют свою ценность объемом похвалы и признания. Этот товарищ по команде чувствует, что он принадлежит только тогда, когда он привлекает внимание своего босса.
Товарищ по команде постоянно сопротивляется вашим просьбам, подвергает сомнению ваши идеи и ведет себя нечестно в проектах. Они чувствуют принадлежность и значимость только тогда, когда полностью автономны и свободны от вас.
Товарищ по команде вялый, угрюмый и непродуктивный. Они кажутся полностью отвлеченными от своей работы и изо всех сил пытаются добиться прогресса в своей карьере. Этот человек чувствует, что невозможно принадлежать.
(Ошибочная цель мести гораздо реже встречается на рабочем месте.
Если один из ваших непосредственных подчиненных хочет отомстить, о-о!)
Конечно, в каждой ошибочной цели есть здоровые сигналы. Это нормально и здорово ожидать определенного признания вашей работы. А бросая вызов чужим стратегиям и идеям, вы улучшаете стратегии и идеи и избегаете HIPPO.
Но если такое поведение достигает критической массы или слишком далеко сползает к нездоровому концу спектра, пора действовать.
Вот что нужно делать, чтобы исправить каждое ошибочное поведение и убеждение. Таблица предназначена для родителей, поэтому ниже я перевел некоторые идеи на основе того, как я использовал эту информацию для управления людьми.
Внимание
Что они говорят: «Обратите внимание на меня». «Включи меня.»
Что вы можете сделать:
Перенаправить, вовлекая товарища по команде в задачу, которая привлечет полезное внимание от вас или команды
Используйте время 1:1, чтобы вспомнить определенные моменты, чтобы отметить работу товарища по команде.
Отделите их от непосредственности проекта.Вовлеките товарища по команде в решение проблем и стратегическое планирование.
Настройте невербальные сигналы признательности. Эмодзи отвечает в Slack. Поднимите палец вверх на собраниях Zoom.
Отделите их от непосредственности проекта.Сила
Что они говорят: «Позвольте мне помочь». «Дайте мне выбор».
Что вы можете сделать:
Попросите товарища по команде сделать больше, попросив его о помощи. Ничего страшного, если они скажут нет.
Не задавайте товарищу по команде неискренние вопросы. Если на самом деле выбора нет, не оформляйте его как таковой. Если вы представляете это как выбор, ничего страшного, если ответ будет отрицательным.
Не боритесь и не сдавайтесь.
Позвольте системам и процессам вашей команды быть «хозяином».
Месть
Что они говорят: «Мне больно». «Подтвердите мои чувства».
Что вы можете сделать:
Признать обиду. 💯
Не принимайте поведение напарника на свой счет. Будьте чуткими к убеждениям, стоящим за поведением.
Скажите товарищу по команде, что вам нужно. Спросите их, что им нужно.
Неадекватность
Что они говорят: «Не отказывайся от меня». «Покажи мне маленький шаг».
Что вы можете сделать:
Разбейте задачу на маленькие шаги и достижимые цели. Присутствуйте без микроменеджмента.
Замечайте и отмечайте успехи, большие или маленькие.
Уделите время обучению. Это особенно верно для товарищей по команде с низким TRM.
Концепция ошибочного поведения и убеждений взята из книги Положительная дисциплина . Вот одна из моих любимых цитат из книги, которую я переформулировал так, чтобы она подходила к управлению людьми.
Каждый товарищ по команде хочет добиться успеха.
Каждый товарищ по команде хочет иметь хорошие отношения с другими. Каждый товарищ по команде хочет иметь чувство принадлежности и значимости. Когда мы вспомним об этом, мы предоставим товарищам по команде презумпцию невиновности. Вместо того, чтобы предполагать, что они не готовы к этой задаче, мы предположим, что они хотят положительных результатов и хотят узнать, как их достичь.Хорошо, я не мог удержаться. Еще одна цитата…
Ваши товарищи по команде постоянно принимают решения о себе и своем рабочем месте, а также о том, как найти принадлежность и значимость на своем рабочем месте. Эти решения создают «схему» жизни. Ваши действия влияют на эти решения.
Какие решения о себе и компании принимают ваши коллеги?
(Внимание, чувство вины приближается!)
И как вы участвуете в принятии этих решений?
Убеждения против поведения
Понимание айсберга
Подпись здесь
Давайте потратим немного больше времени на эту концепцию убеждений и поведения, потому что она очень мощная.
Ключ: Когда вы наблюдаете за тем, как действуют ваши товарищи по команде, вы на самом деле наблюдаете, что ваши товарищи по команде думают — о себе, о компании, о своей команде, о вас.
Изображение айсберга.
Ваши действия и поведение подобны видимой части айсберга, плавающей на поверхности. Ваши лежащие в основе убеждения подобны большой невидимой части, которая находится внизу. Вы этого не видите. Однако он существует точно так же и влияет на вас.
через
Итак, когда вы видите, как товарищ по команде ведет себя побежденным и замкнутым, на самом деле вы видите убеждения этого товарища по команде о себе. Они считают себя неадекватными.
Если товарищ по команде считает, что он ценен только тогда, когда отправляет проекты, то его поведение может проявляться как «всегда включенный» менталитет, срезание углов, отсутствие качества.
(Если вы когда-нибудь сталкивались с тем, что ваш товарищ по команде изо всех сил пытался отключиться в конце дня, может быть, вот почему!) каждое наше наблюдение.
Это увлекательный цикл:
Мы формируем представление о себе и окружающем мире
Мы собираем данные, подтверждающие это убеждение
Мы принимаем решения на основе убеждения
Решения приводят к результатам, которые мы наблюдаем, интерпретируем и комбинируем с нашими существующими убеждениями!
Ваши убеждения становятся фильтром, через который вы видите свой мир.
Здорово!
Что делать, если ваш товарищ по команде считает, что они неадекватны?
Что делать, если ваш товарищ по команде считает, что они имеют значение только тогда, когда они привлекают ваше внимание?
Их поведение будет отражать это убеждение, и, более того, их айсберг будет становиться все больше и больше под поверхностью, поскольку они постоянно ищут данные, подтверждающие их убеждения.
Главное, что нужно выяснить, это: во что верят ваши товарищи по команде?
Спрашивай и слушай.
Спросите, как они себя чувствуют в этой роли или в рамках проекта, и прислушайтесь к эмоциям, которые они испытывают, и к фразам, которые они используют.
Что еще более важно, как вы относитесь к этому человеку? Ваш ответ, как правило, дает ключ к пониманию того, что может происходить под поверхностью. См. диаграмму ошибочных целей выше, чтобы увидеть окно в это.
Создание сплоченных команд
Почему лучшие команды процветают благодаря доверию, уважению и самоутверждению
«Ты волшебница!» татуировка от Tattly
Есть много-много качеств, о которых команды спорят, когда речь заходит о том, «как мы работаем».
У нас даже есть целый список в Buffer.
Вот выдержка из вики нашей маркетинговой команды.
Мы хотим, чтобы все исполняли свои роли.
Мы надеемся, что каждый товарищ по команде чувствует себя вдохновленным, полезным и уважаемым, и у него есть широкие возможности для роста.
Мы придаем одинаковое значение полетам на Луну и на крышу. ( далее )
Мы предпочитаем прогресс, а не процесс. ( еще )
Празднуем неудачи. ( подробнее )
Мы постоянно учимся.
Мы используем цели, чтобы учиться, а не судить.
Мы стремимся добиться значительного прогресса в разумные сроки.
( далее )Но мой любимый:
Мы хотим быть сплоченной командой.
А как вы создаете сплоченные команды?
Исследование, проведенное в Университете Ли, показало, что уважение, доверие и одобрение являются наиболее важными факторами здоровых отношений.
Акцент на уважении, утверждении и доверии исходит из результатов модели оценки семьи под названием FACES, которая задает ряд вопросов о сплоченности и приспособляемости отношений. (Примеры вопросов здесь.)
Я уже слышал, что именно об этой идее рассказывали раньше, как о способе создания сплоченной семьи, сплоченной группы друзей и, да, даже сплоченного рабочего места.
Доктор Стивен Гленн, эксперт по воспитанию детей, встроил эту концепцию в свои учебные курсы по развитию способных молодых людей. Доктор Гленн, который воспитал четырех биологических детей и 20 (!) приемных детей, напрямую связывает эти разговоры с исследованиями и результатами FACES и многим другим.
Опрос Q-12
Как провести опрос команды
Плакат Натаниэль Рассел
Одно из моих любимых занятий менеджера — задавать вопросы. Я спрашиваю их в 1:1. Я спрашиваю их в командных опросах. Я спрашиваю их так часто, как могу.
Задавать вопросы становится особенно актуально, когда вы делаете это в масштабе. Всякий раз, когда я опрашиваю всю свою команду — что происходит по крайней мере ежеквартально, если не ежемесячно — я получаю много информации о том, как они работают вместе и как я поживаю как их менеджер.
Наиболее эффективным для меня оказался опрос Q12 от Gallup.
Сотрудники Gallup потратили последние 30 лет на изучение отличного менеджмента, и они свели эти знания в довольно простой опрос из 12 вопросов, дающих ответы «нет». Впервые я узнал об этом в книге Сначала нарушьте все правила .
Опрос Gallup Q12 измеряет силу рабочего места. По словам Gallup, он измеряет
основных элементов, необходимых для привлечения, концентрации и удержания наиболее талантливых сотрудников.
Звучит здорово, правда?
Вот 12 вопросов.
Опрос Gallup Q12
Знаете ли вы, что от вас ожидают на работе?
Есть ли у вас материалы и оборудование для качественного выполнения вашей работы?
Есть ли у вас на работе возможность каждый день делать то, что у вас получается лучше всего?
Получали ли вы признание или похвалу за хорошую работу за последние семь дней?
Ваш начальник или кто-то на работе заботится о вас как о личности?
Есть ли на работе кто-то, кто поощряет ваше развитие?
На работе с вашим мнением считаются?
Миссия/цель вашей компании заставляет вас чувствовать важность вашей работы?
Привержены ли ваши коллеги (коллеги по работе) качественной работе?
У вас есть лучший друг на работе?
За последние шесть месяцев кто-нибудь на работе говорил с вами о ваших успехах?
В прошлом году были ли у вас возможности учиться и расти?
Хотите попробовать опрос? Вот бесплатная версия, которую вы можете взять.
Примите участие в опросе Gallup Q12
Я провожу этот опрос Q12 два раза в год, что позволяет мне иметь представление о том, как работает команда с течением времени. Цель состоит в том, чтобы получить 100% ответов «да», хотя на практике я обнаружил, что 90% Да — довольно солидный показатель. Люди интерпретируют вопросы и ответы по-разному, и этот надоедливый вопрос о «лучшем друге», кажется, всегда вызывает разные мнения.
(Говоря о вопросе о лучшем друге, существует множество исследований, подтверждающих, что наличие лучшего друга на работе действительно имеет значение. См.: Gallup, Lighthouse, CultureAmp и Inc.)
Humane обзоры
How провести обзор производительности, который не отстой
Принт боксерской перчатки «Don’t Beat Yourself Up» Джейсона Стерджилла на сайте buyolympia.com
Как вы, возможно, заметили в опросе Gallup выше, регулярные беседы о производительности с вашей командой необходимы для сильной рабочей среды.
Но подождите, разве люди обычно не питают отвращения к разговорам о производительности?
Да! Я тоже.
К счастью, я обнаружил, что эти разговоры могут выглядеть по-разному, и многие из них не так страшны, как обычно. Вот несколько идей, которые я любил включать.
Во-первых, я склонен подходить к обзору производительности, исходя из того, что обзоры исторически не доставляли удовольствия человеку, о котором отзывают. Хотя намерение менеджера может быть «Давай посвятим это время разговору о ВАС и твоей карьере», товарищ по команде часто слышит: «Давайте поговорим обо мне и моих СЛАБОстях».
Существует скрытое значение неправильности отзыва.
В обзоре очень четкая динамика мощности.
Мы, менеджер, обладаем властью. Они, наши товарищи по команде, этого не делают.
Один из способов борьбы с этим — переформулировать «отзывы» одним из двух способов:
Не называйте их отзывами.
Назовите их разговорами о росте, карьерными беседами или проверками целей. Отзывы о фильмах и еде. Разговоры для людей.Верните силу союзнику. Если вы должны назвать их обзорами, назовите их «самопроверками» или сделайте всесторонние обзоры (когда товарищ по команде выбирает, кто их просматривает, и получает информацию с разных, равных точек зрения)
Назовите их разговорами о росте, карьерными беседами или проверками целей. Отзывы о фильмах и еде. Разговоры для людей.Помимо именования, существует проблема того, какие вопросы задавать или как вести сам разговор. Я многому научился из книги Reinventing Organizations , в которой представлены истории различных компаний, которые немного отличаются от других. Вот несколько моих любимых примеров:
Четыре простых утверждения
Боб Коски, основатель Sun Hydraulics, использует эти четыре простых утверждения для своих ежегодных встреч с товарищами по команде:
Укажите замечательную характеристику сотрудника.
Спросите, какой вклад они внесли в Sun.
Спросите, какой вклад они хотели бы внести в Sun.
Спросите, как Sun может им помочь.
Похвалы и знания
Полезный формат «самопроверки». Товарищ по команде отвечает на эти вопросы и ведет беседу, делясь своими ответами. Я также заранее обдумываю вопросы и добавляю все, что товарищ по команде может не упомянуть.
Как провести тяжелую беседу
И если «обзор» должен быть более серьезным сеансом обратной связи, вот как я хотел бы подумать о подходе к нему. Я могу не задавать эти вопросы конкретно, но мне нравится готовиться с учетом этого и вести разговор так, чтобы мы рассмотрели каждую часть.
Шаг 1: Вот что я чувствую.
Шаг 2: Вот что мне нужно.
Шаг 3: Что вам нужно?
Заключение
Управление персоналом может быть одной из самых полезных, бодрящих и поддерживающих работ, которые вы когда-либо могли иметь. Вы можете изменить жизнь людей. Какая честь! Мне посчастливилось учиться у действительно замечательных менеджеров на протяжении многих лет, и моя философия управления основана на большом опыте, который у меня был.
Если бы я мог кратко изложить свою философию, это было бы:
Создайте чувство принадлежности и значимости для каждого человека в вашей команде
Доверяйте им, уважайте их и поощряйте их регулярно
Тогда уйдите с их пути!
Они готовы сиять. 🤩
Большое спасибо за прочтение!
Если у вас есть мысли об управлении персоналом, я буду рад услышать от вас в Твиттере. Было бы здорово обменяться историями!
психология
Кеван ЛиВице-президент по маркетингу, в настоящее время живет в Бойсе, штат Айдахо. Я работаю с прекрасными людьми в Oyster . Вы можете присоединиться к моему списку адресов электронной почты , чтобы получить представление о маркетинге, брендинге и тимбилдинге в сфере технологий.
https://www.kevanlee.comПрактический бихевиоризм на рабочем месте
Перейти к содержимому Использование слов «практический» и «бихевиоризм» рядом может быть немного излишним, если вы вообще знакомы с историей этой школы психологии.
В своей основе он стремится сосредоточиться на том, что можно наблюдать. Джон Ватсон однажды сказал:
«Дайте мне дюжину здоровых младенцев, хорошо сформированных, и мой собственный определенный мир, в котором я буду их воспитывать, и я гарантирую, что выберу любого наугад и обучу его, чтобы он стал любым специалистом, которого я выберу — доктором. , адвокат, художник, купец-главнокомандующий и, да, даже нищий и вор, независимо от его талантов, склонностей, наклонностей, способностей, призваний и расы его предков».
Хотя взгляды Джона Ватсона были немного экстремальными, утверждая, что разум и сознание не существуют и что каждую человеческую реакцию можно объяснить простой причиной и следствием, я хотел бы сосредоточиться на работе Берруса. Фредерик Скиннер или Б. Ф. Скиннер.
Б. Ф. Скиннер признавал свою веру во внутреннюю работу человека, но обнаружил, что ментальные события не обладают наблюдаемыми качествами, поэтому их нельзя изучить или узнать.
Следовательно, благоприятствуя поведению людей.
Скиннеру приписывают разработку теории подкрепления. Проще говоря, поведение, которое подкрепляется, имеет тенденцию оставаться, а то, что не подкрепляется, имеет тенденцию выдыхаться.
Основой теории Скиннера является то, что поведение людей, как и животных, может быть обусловлено.
Как все это относится к управлению? Разве это не ясно?
Правильно тренируя свою команду и обеспечивая правильный тип поощрения, вы можете развивать предпочтительное поведение и (надеюсь) препятствовать вредному поведению.
Важно отметить, что существует три типа оперантов, которые могут (или не могут) формировать поведение:
- Нейтральные – Не влияют на поведение
- Подкрепление – Способствуют поведению
- Наказание – Активно препятствует поведению
Нам не нужно беспокоиться о нейтральных оперантах, потому что они ничего не делают. И достаточно сказать, что я не буду поощрять наказания как для вас, так и для вашей команды, потому что это может привести к недовольству, которое способствует развитию отстраненной или активно отстраненной рабочей силы (примерно 70% сотрудников в Соединенных Штатах относятся к этой группе).
Теперь вы, вероятно, задаетесь вопросом: «Как мне реализовать что-то подобное?» или «Я возьму то, что есть у этого парня!»
Это довольно просто, и вы, вероятно, уже это делаете. Целью Скиннера как ученого было наблюдение и измерение в контролируемой среде. Чтобы наблюдать их, эти подкрепления должны уже иметь место в нормальных социальных взаимодействиях.
Теперь ваш вопрос должен звучать примерно так: «Что мне следует продолжать делать и что мне следует перестать делать?»
Здесь все становится интереснее. Чтобы понять и ответить на эти вопросы, я разберу разные типы подкрепления: положительное и отрицательное.
Положительное подкрепление представляет собой положительный стимул в ответ на желаемое поведение, чтобы способствовать продолжению этого поведения. Отрицательное подкрепление устраняет отрицательный стимул, чтобы способствовать продолжению желаемого поведения.
Отрицательное подкрепление сложнее, потому что нужно быть немного маниакальным, чтобы реализовать что-то подобное.
Например, проигрывание «Never Gonna Give You Up» Рика Эстли в постоянном цикле, дающее временную передышку только после удовлетворительного выполнения задачи.
Ты прав! Это безумие!
Позитивное подкрепление гораздо проще для всех участников, и это тактика, которую вы узнаете из самых продаваемых книг по бизнесу, выпущенных на рубеже веков, а возможно, и позже. За любое предпочтительное поведение, действительно отличную презентацию, отчет или презентацию, предложите своей команде вознаграждение или отметьте их.
Это наиболее эффективно, когда вы делаете это с перерывами, чтобы ваша команда не начала ожидать, что за хорошую работу всегда следует определенное вознаграждение. Также помогает, если вы можете связать это с вознаграждением, которое имеет внутреннюю ценность для членов вашей команды. Вдумчивая, личная и хорошо написанная поздравительная записка, спонсируемая компанией прогулка, чтобы выразить свою признательность, или даже краткое приветствие могут иметь большое значение.