Конфликты…понятие…типы…причины…пути разрешения | Интерактивный портал службы занятости населения Мурманской области
На заметку безработному гражданину…
понятие…типы…причины… пути разрешения…
(часть 2)
Вашему вниманию предлагаются выдержки из книги Дэвида Майерса “Социальная психология”, где рассматриваются эффективные способы разрешения различных конфликтных ситуаций.
Конфликт считается завершенным, если участники добились своих целей, ради которых они вступали в конфликт!
В конфликтологии различают четыре подхода к разрешению конфликтов, из которых первые три вида являются неприемлемыми для специалиста центра занятости, так как он обязан психологически поддержать безработного, при беседе создать доброжелательную атмосферу. Социальный работник своим поведением должен внушать уверенность клиенту в том, что возможности трудоустройства существуют.
Формы разрешения конфликтов.
Выигрыш-проигрыш
Конфликтующая сторона добивается своей цели за счет проигрыша второй стороны. Конфликт рассматривается одной стороной как полнейшее поражение второй стороны. Целью победившей стороны является полнейшее поражение противника, нанесение ему ущерба, наказание за то, что он вступил в борьбу с конфликтующей стороной.
Данная форма выхода из конфликта опасна тем, что она предусматривает через некоторое время возобновление конфликта. В социальных конфликтах данная форма проявляется наиболее жестоко в преследовании инакомыслящих, в терроризме, в геноциде против целых народов. Часто под лозунгом “борьба за справедливость” скрывается агрессивность, грубость, стремление принести страдания второй стороне.
Участник конфликта настроен на поражение. В своей противоположной стороне видит сильного врага, борьба с которым обречена на поражение. Такую позицию часто занимают люди с пониженной самооценкой, неуверенные в своих силах. Свою слабость они маскируют под словами: “Не хочу ссориться из-за пустяков, я человек, который не любит выяснения отношений”.
Для победившей стороны такое разрешение конфликта приносит удовольствие. Проигравшая сторона может сублимировать свой проигрыш в конфликте на другие отношения с данным противником, и мстить в завуалированной уродливой форме. Иногда установка “проигрыш-выигрыш” может служить отвлечением внимания противника для выигрыша в более значительном, чем в первом случае.
Проигрыш-проигрыш
Данный подход предполагает, что обе стороны окажутся в проигрыше. Действует по принципу: “Пусть я погибну, но и он тоже погибнет”. Чаще всего такое поведение наблюдается при деструктивных конфликтах, когда само существование конфликтной ситуации невыгодно для двух сторон.
Выигрыш-выигрыш
При данном подходе конфликтующая сторона стремится к разрешению конфликта на выгодных условиях для себя и своего противника. Такой стиль поведения предполагает сотрудничество двух сторон.
Способность быть сотрудничающим партнером – это главное и определяющее в психологическом облике социального работника. Готовность и умение откликнуться на просьбу клиента. Поддержать его, внимательно выслушать и побудить к ответной положительной продуктивной деятельности по разрешению конфликта.
Способы разрешения конфликтов.
Существует несколько способов разрешения конфликтов, к ним относятся переговоры, медиация, обращение в суд и т. д. Ниже рассмотрены наиболее простые методы урегулирования конфликтных ситуаций. Наиболее эффективно разрешение конфликтных ситуаций происходит на основе знания и соблюдения законодательных и нормативных документов.
Переговоры
Различают прямые переговоры (между самими участниками ситуации) и переговоры с участием третьей стороны. Третьей стороной могут являться руководитель – в силу наличия у него власти, особых полномочий или непререкаемого авторитета – или нейтральное лицо, например, психолог.
:
- Цель переговоров для участников не желание победить другою сторону, а найти совместное решение, которое устраивает обе стороны.
- При ведении переговоров возникают несогласие другой стороны, но это не означает, что оппонент относится к другой стороне враждебно. Также важно разграничивать жесткость к решению поставленной задачи и уступчивость по отношению к партнеру, как к личности.
- Важно добиться совместного разрешения вопроса независимо то того, доверяют ли стороны конфликта друг другу.
- Необходимо учитывать интересы другой стороны. Быть гибкими и лояльными в отношении принятия решения.
- Просчитать все плюсы и минусы принятого решения.
- Всегда иметь в запасе альтернативные варианты урегулирования проблемы.
- Важно соблюдение правил и норм ведения переговоров.
Тактика ведения переговоров разработана рядом авторов.
Урегулирование конфликта с участием третьей стороны можно проводить по следующей схеме:
- Подготовка переговоров:
- встреча с каждой стороной
- предварительная оценка конфликта по следующей схеме:
а) состав конфликтующих сторон и других участников (сочувствующие, подстрекатели, консультанты, невинные жертвы).
б) зона разногласий – предмет спора, факт или вопрос, вызвавшей разногласие.
в) представление о ситуации каждым участником.
г) мотивы (в том числе осознанные и неосознанные, рациональные и иррациональные).
д) действия конфликтующих сторон – как результат одновременно неосуществимых мотивов и целей, наличия разногласий.
- разработка повестки дня переговоров
- проверка готовности участников к переговорам.
- Ведение переговоров:
- обсуждение повестки дня переговоров
- принятие соглашения по процедурным вопросам
- поочередное слушание каждой стороны
- вычленение интересов, проблем, предложений
- раздельное слушание сторон
- расчленение проблемы
- подведение к первому предложению
- выдвижение альтернатив
- работа с эмоциональной стороной конфликта
- поиск подходов к соглашению, формулирование предложений
- выработка уступок
- Завершение переговоров.
- Выработка соглашения и проверка его на реальность, принятие и подписание.
- Принятие мер по предотвращению конфликтной ситуации “после конфликта”.
Переговорные стили
Данный стиль переговоров идентичен соперничеству. Если вы используете жесткий стиль, то вы постоянно требуете свое, не идете на компромисс, психологически давите на своего партнера, не проявляете внимание к его интересам. Т.е. вы добиваетесь результата “выигрыш-проигрыш”. Опасность данного стиля поведения состоит в том, что если ваш оппонент будет придерживаться такой же позиции, как и вы, то вы придете к результату “проигрыш-проигрыш”, который является самым неудачным подходом. Применение данного стиля поведения ведет к полному разрушению отношений между людьми и возможно лишь при условии абсолютной уверенности специалиста в его результативности.
Мягкий стиль
При данном стиле поведения вы стараетесь приспособиться к интересам другого человека. Такое поведение предполагает, что налаживание добрых отношений с вашим оппонентом важнее, чем отстаивание своих интересов. Вы заинтересованы другим человеком и идете ему навстречу. Результат переговоров можно выразить формулой “проигрыш-выигрыш”. Но если другая сторона имеет такую же позицию, как и вы, то результат переговоров может быть “выигрыш-выигрыш”.
Данный стиль близок к стратегии компромисса. Вы стремитесь в переговорах добиться своей цели, при этом уступая минимум. Здесь важно, чтобы оппонент согласился на ваши уступки и необходимо, чтобы вы соглашались на условия вашего партнера. Результат подобных переговоров может быть “выигрыш-проигрыш”, если вам удастся отстоять свои позиции, но также может быть “проигрыш-выигрыш”, если ваш оппонент сможет добиться своей цели.
Сотруднический стиль
Если вы используете данный стиль поведения, то вы ставите своей целью удовлетворение интересов обеих сторон в максимальной степени. При этом важно учитывать, что и ваш партнер согласен с вашим видением разрешение конфликтной ситуации.
Сотруднический стиль идентичен подходу “выигрыш-выигрыш” – при котором максимально учитываются интересы обеих сторон.
Удачи Вам, друзья! Пусть взаимопонимание с любым партнёром по общению станет основой для решения Вами самых сложных проблем!
Пути разрешения конфликтных ситуаций в государственных организациях (Шакирова Д.
М.1, Миниханова А.Р.1, Козлова Е.А.1, Хабибуллина Э.Т.1, Баранова В.С.1, Агзамова А.Т.11 Казанский Государственный Энергетический Университет, Россия, Казань) / Лидерство и менеджмент / № 3, 2022Цитировать:
Шакирова Д.М., Миниханова А.Р., Козлова Е.А., Хабибуллина Э.Т., Баранова В.С., Агзамова А.Т. Пути разрешения конфликтных ситуаций в государственных организациях // Лидерство и менеджмент. – 2022. – Том 9. – № 3. – С. 891-902. – doi: 10.18334/lim.9.3.114916.
Аннотация:
Проблема разрешения конфликтов в организации особенно актуальна на сегодняшний день. На крупных предприятиях, где работают тысячи людей, неизбежны случаи недопонимания и споров. Особенно во время социальной трансформации, усложнения организационных структур и отношений в организациях. Переход из одного состояния в другой, новаторские и передовые процессы всегда довольно трудны и существенно влияют на эмоциальное состояние человека. Поэтому важно своевременно обнаруживать и пресекать конфликтные ситуации для устранения высокого социально-психологического состояния в коллективе. В данной статье раскрывается смысл понятия «конфликт», выявляются его положительные и отрицательные стороны в организациях. Определяются пути конструктивных выходов из них, объясняются различные способы эффективного управления конфликтом. В реальной жизни порой не так просто установить истинную причину конфликта и не всегда с лёгкостью удается найти оптимальное решение, чтобы его погасить. Именно для таких случаев полезно знать стили поведения в конфликте, которые могут использовать конкурирующие стороны. Конфликты распространены во всех организациях, некоторые из них могут быть полезны, а другие нести за собой негативные последствия. Люди часто растут и учатся на конфликтах, если же они не являются дисфункциональными. Задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать стратегию разрешения, подходящую для ситуации и вовлеченных людей. Все наши рассуждения будут подкреплены результатами опроса, которое прошло среди работников одной из казанских организаций. В заключении, делается вывод об основных характеристиках конфликта и методах его предотвращения в условиях организационной деятельности. Данная статья будет полезна организациям, сталкивающимся с конфликтами в их решении.
Ключевые слова: конфликт, конкурирующие стороны, стили поведения, управление, менеджер, организация, метод К. Томаса
Введение
Конфликты существуют с древнейших времен, так как возникают в процессе взаимодействия людей. Каждый человек имеет право на свое личное мнение, и часто бывает, что оно отличается от других [3, с. 118] (Borzieva, 2021, р. 118).
Актуальность темы «Пути разрешения конфликтных ситуаций в организациях» превалирует на сегодняшний день. Путь становления хороших и доверительных отношений в рабочей среде тернист и труден, в нем всегда имеют, имели и будут иметь место конфликты, которые являются реальным и объективным проявлением противоречий, постоянно существующих в жизни людей. Без конфликтов невозможно дальнейшее развитие человечества. Конфликтные ситуации в большинстве случаев полезны для предприятий. Они стимулируют развитие и сотрудничество в дальнейшем, повышают эффективность работы, позволяют усовершенствовать межличностное общение и обмен информацией, призваны находить неожиданные решения каждодневных недоразумений. Однако не все так гладко, так как конфликты разрушают физическое и психическое здоровье людей. И задача менеджера найти различные способы его надлежащего управления, контролируя дисфункциональные элементы конфликта, облегчая его продуктивные аспекты [9] (Caputo, Kargina, Pellegrini, 2022).
Цель работы – исследовать поведение работников в конфликте, выявить преобладающие стратегии поведения на предприятии во время производственного процесса и определить наиболее эффективный метод управления.
Научная новизна статьи определяется ее целью и задачами, заключающимися в следующем: путем эмпирического исследования показаны природа конфликта в организации, его объективные и субъективные основания, что после позволило нам разработать рекомендации по руководству управлением конфликтами в организации.
Гипотеза исследования заключается в том, что конструктивное управление конфликтом – это форма разрешения конфликта, которая устраняет те недостатки и просчеты в социально-организационной деятельности, вызвавшие его.
Для оценки правильности выбора стратегии поведения работников использовался метод анкетирования, был проведен опрос с последующим анализом.
Основная часть
Термин «конфликт» происходит от латинского «conflictus» (столкновение). Согласно Чарльзу Дарвину, биологические принципы «борьбы за существование» и «выживания наиболее приспособленных» являются причиной конфликтов. Зигмунд Фрейд и другие психологи придерживаются мнения, что врожденный инстинкт агрессии у человека является основной причиной конфликта. Современная психологическая наука определяет конфликт как столкновение взглядов, убеждений, мнений двух или более оппонентов. Участники спора могут обладать противоречивой информацией, иметь разные подходы к решению того или иного вопроса. Не научившись прислушиваться к мнению третьей стороны, часто люди заботятся только об удовлетворении собственного интереса. Особенно сложной становится ситуация, когда чувства не находят выхода, а просто замалчиваются. Образуется так называемый вакуум, через который трудно слышать и понимать друг друга. Конфликт также может возникать внутри индивида, как в ситуациях дилеммы выбора [3, c. 118] (Borzieva, 2021, р. 118).
Под конфликтом в организации понимают иерархию межличностных отношений, а именно разногласия, появившиеся на фоне различающихся мнений и взглядов при недостатке ресурсов, которые являлись в данной ситуации необходимыми потребностями. Такой диссонанс всегда требует рационального разрешения [2, 7] (Zaichenko, 2022; Todorova, Goh, Weingart, 2022).
Перейдем к последствиям конфликтных ситуаций. Общее предположение состоит в том, что конфликт имеет тенденцию негативно влиять как на отдельных лиц, так и на организацию в целом [6, 10] (Ronquillo, Ellis, Toney-Butler, 2021; Turesky, Smith, Turesky, 2020). Например, представьте себя в напряженной конфликтной ситуации. Если обратить внимание на ваше душевное состояние, то, вероятнее всего, вы напряжены, обеспокоены и не можете сосредоточиться на своей работе. Естественно, в таких ситуациях ваша производительность сказывается отрицательно. Принятые решения могут быть неуместными и неверными. Иногда они могут быть даже непрактичными, необоснованными или иррациональными. Следовательно, конфликт имеет тенденцию снижать эффективность.
Конфликтные ситуации могут не только влиять на работоспособность человека, но и приводить к психосоматическим расстройствам, наносящим ущерб здоровью человека [8] (Joo, Yoon, Galbraith, 2022). Так, конфликт приводит к определенному дезадаптированному поведению у людей, пытающихся справиться с ним.
В напряженных конфликтных ситуациях помимо психологических и поведенческих последствий конфликт также оказывает физиологическое влияние на человека [4] (Zhavoronkova, 2020). Так, в рабочей среде возникают следующие индивидуальные последствия работников:
— неудовлетворенность работой;
— апатия или безразличие к работе;
— стресс и выгорание;
— саботаж на рабочем месте;
— текучесть кадров;
— замкнутость и сопротивление изменениям;
— снижение обмена информацией и т.д.
Конфликты могут быть положительными. Прогресс и развитие цивилизации, которого мы достигли, до сих пор обусловлены конфликтом между природой и человеком. Конфликт высвобождает энергию, которая может привести к положительным, конструктивным результатам – на всех уровнях человеческой деятельности, при этом имея мотивационную ценность. Они побуждают или заряжают человека энергией для решения ситуации. Вместе с тем успешный выход из конфликта повышает уверенность в себе, неудачные же попытки делают человека более реалистичным и находчивым в поиске лучших альтернатив. Каждая организация сталкивается с внутренними и внешними конфликтами с момента своего создания [5] (Shichiyakh, Kovalenko, 2021). Тем не менее организация, которая разрешила свои предыдущие конфликты позитивными и конструктивными способами, впоследствии извлекает пользу из такого опыта. В некоторых случаях она становится лидером отрасли [4] (Zhavoronkova, 2020).
Исследователи в области психологии выделяют пять основных моделей поведения в конфликтной ситуации: сотрудничество, компромисс, игнорирование, соперничество и адаптация [1, 6] (Kotova, Maltseva, Pronina, Stets, 2021; Ronquillo, Ellis, Toney-Butler, 2021). Рассмотрим подробнее каждый стиль поведения.
1. Сотрудничество – самая сложная поведенческая модель, но и самая эффективная. Его цель – поиск решения, отвечающего интересам и потребностям всех сторон конфликта, стремление к достижению беспроигрышных вариантов. Для этого учитывается вклад каждого и выслушиваются все предложенные варианты. Обсуждения ведутся спокойно и без негативных эмоций. В разговоре для достижения результата используются доказательства, аргументы и убеждения. Этот стиль основан на взаимном уважении и тем самым помогает поддерживать долгосрочные отношения. Отсутствие хотя бы одного фактора делает данную модель поведения неэффективной. К преимуществам можно отнести то, что стороны конфликта довольны результатом, но такая модель занимает много времени. Сроки или производство могут быть отложены до тех пор, пока не будет найдено решение, что может занять много времени, в зависимости от вовлеченных сторон, и может привести к убыткам.
2. Компромисс – менее конструктивная форма поведения в конфликте. Стиль все же имеет место, особенно когда необходимо быстро разрядить накопившуюся напряженность и урегулировать споры. Компромисс напоминает «сотрудничество», но выполнен на поверхностном уровне. В чем-то каждый уступает друг другу. Поэтому в результате компромисса частично удовлетворяются интересы сторон. Этот стиль стремится найти золотую середину, где обе стороны наступают на некоторые аспекты своих желаний, чтобы можно было согласовать решение. Данная модель известна как проигрыш-проигрыш, поскольку обеим сторонам придется отказаться от чего-то, чтобы прийти к соглашению по более серьезному вопросу. Компромисс может вызвать негодование, особенно если его слишком часто используют в качестве тактики разрешения конфликта, поэтому используйте его с осторожностью и экономно. Компромисс может подготовить почву для будущего сотрудничества, в котором обе стороны будут чувствовать себя услышанными. Менеджеры часто прибегают к такой модели как к облегчающему соглашению, однако полагаясь на эту технику, они уничтожают доброжелательность своих сотрудников и в будущем будут рассматриваться как неспособные к сотрудничеству.
3. Игнорирование характеризуется сознательным или неосознанным уклонением каким-либо образом от выяснения отношений. Человек, выбравший такую стратегию, старается не попадать в неприятные ситуации. Если они возникают, он просто уклоняется от обсуждения спорных решений. Некоторые люди довольно хорошо используют эту модель неосознанно, и это вполне оправданный ход. Игнорирование – это не всегда уход от ответственности или бегство от проблемы. В некоторых случаях эта задержка может быть подходящим решением. Это может быть эффективным стилем разрешения конфликтов, если есть шанс, что период обдумывания будет полезен или вам нужно больше времени, чтобы рассмотреть вашу позицию по самому конфликту. Однако избегание не должно заменять правильное разрешение. Откладывание конфликта на неопределенный срок может привести к большему количеству конфликтов в будущем. Если менеджер чрезмерно использует уклонение, они могут показаться некомпетентными, так как сотрудники будут думать, что он неспособен справиться с разногласиями.
4. Соперничество характерно для большинства людей. Эта модель поведения в конфликтных ситуациях отказывается идти на компромисс и не предполагает уступки другим взглядам или желаниям. Одна сторона твердо стоит на том, что она считает верным решением вопроса и не отступает, пока не добьется своего. Ценятся только свои интересы, потребности других людей не учитываются, а мнения и аргументы просто игнорируются. Соперничающая сторона всячески пытается заставить принять свою точку зрения. Участников конфликта, представляющих оппонента, принятое решение часто не устраивает, и они могут саботировать его или отказаться от отношений. Поэтому соперничество малоэффективно и редко результативно. И в большинстве случаев решения принимаются неверные, потому что чужое мнение не учитывается. Менеджеры, использующие этот стиль, показывают, что они сильны и не отступят от своих принципов. Споры решаются быстро, так как нет места для каких-либо разногласий или дискуссий. Однако менеджеры будут рассматриваться как авторитарные личности. Разрешение конфликтов путем подавления любого инакомыслия не приведет к счастливым, продуктивным сотрудникам. На эту модель не следует сильно полагаться.
5. Адаптация – эта стратегия, которая характеризуется отказом от борьбы и собственной позиции. Ситуацию смягчает уступчивость оппонента, который считает, что лучше сохранить отношения, чем ссориться и добиваться правоты. При такой модели поведения конфликт забывается, но рано или поздно он даст о себе знать. В каких случаях лучше идти на уступки? Когда потребности другого человека кажутся более важными, а его переживания в связи с этим очень сильны. Предмет разногласий не является значимым, когда в приоритете стоит поддержание хороших отношений, а не отстаивание своего мнения. Возникает ощущение, что не хватает шансов убедить собеседника в своей правоте. Этот стиль склонен к кооперативности со стороны лиц, принимающих решения, но может привести и к негодованию. Менеджеры могут создать репутацию спокойного человека, и сотрудники будут знать, что они могут высказывать свое мнение о проблемах без репрессий. Но недостатком менеджера является то, что если он использует стиль слишком часто, сотрудники считают его слабым. Использование этой техники не решит никаких проблем значимым образом.
Методы исследования
Существует множество методов управления и изучения конфликтов. Это эксперименты, методы описания и анализа конкретных случаев, интервью, опросы, разного рода экспертизы, анкетирование, изучение документов, комплексное исследование и наблюдение.
Для изучения межличностного конфликта в группах чаще всего используется традиционный метод социометрии (как правило, в виде опроса) – «Модульный подход к диагностике межличностных конфликтов» А.Я. Ансупова. Опрос включает в себя то, что каждый член коллектива оценивает свое отношение к себе и другим, квалификацию и ответственность каждого работника, качество выполнения им своих должностных обязанностей. Это оценивается по двум шкалам: от -5 до +5 и от 0 до 10 баллов. Например, один из вопросов звучал так: «Сравните важность каждого члена команды с интересами организации и с вашими личными интересами по шкале от 0 до 10». В итоге были выявлены наиболее конфликтные личности коллектива, а также многие другие связывающие характеристики.
Другой распространенной методикой, предназначенной для изучения моделей поведения в конфликтных ситуациях, является тест фрустрации Ф. Розенцвейга. Он состоит из 24 схематических контурных рисунков, на которых два или более человека ведут незаконченный разговор. Испытуемые должны были ответить на заявления людей на фотографиях, которые содержали явные или подразумеваемые обвинения против них. Каждый из полученных ответов оценивается, в соответствии с теорией Розенцвейга, по двум критериям: по направлению реакции (агрессии) и по типу реакции.
Еще один из известных – это опросник К. Томаса «Стратегии поведения в конфликтных ситуациях». Испытуемому предъявляется 30 пар суждений, каждое из которых отражало поведенческую стратегию. Он выбирает одно из двух суждений, основанных на принципах «обычно я веду себя так» или «я, вероятно, буду вести себя так». Результаты показывают, в какой степени будет выражена каждая модель поведения при конфликте: конкуренция, адаптация, компромисс, избегание и сотрудничество. Это один из самых распространенных методов диагностики поведения человека в конфликтных ситуациях, и одной из причин этого является его доказанная валидность и надежность.
Также существует анкета Ершова А.А., с помощью которой выявляются стратегии поведения руководителей в конфликтных ситуациях, связанных с подчиненными. Ершов выделяет четыре ценностные ориентации, которые реализуются в конфликтных ситуациях: ориентация на работу и ее эффективность, ориентация на себя, ориентация на личностную перспективу и опыт, ориентация на коллегу и авторитет руководства, ориентация на служебное подчинение, ориентация на права и обязанности. Метод состоит из двенадцати конфликтных ситуаций, для которых предлагается четыре решения, которые, в свою очередь, соответствуют четырем направлениям.
Исследование проводилось 18 марта 2022 года в Госалкогольинспекции Республики Татарстан (контролирующий орган исполнительной власти). Общее количество сотрудников в организации – 110. В число респондентов входили 90 работников в возрасте 20–59 лет с различным уровнем образования и продолжительностью как общего стажа, так и стажа работы в организации.
Исследование проводилось в несколько этапов. Первый этап включает тестирование по методу К. Томаса (каждый сотрудник организации получает анкету с инструкцией и лист ответов). Второй этап – обработка полученной информации с помощью ключа метода (подсчет количества совпадений с ключом, затем перевод всего в проценты). Третий этап включал опрос, состоящий из 25 открытых и закрытых вопросов. На четвертом этапе на основе обработанных данных создаются таблицы и графики. На заключительном этапе делается вывод о преобладающей стратегии поведения у работников. Определяется наиболее эффективный метод управления.
Результаты исследования и их анализ
Было проведено эмпирическое исследование, и полученные результаты представлены ниже.
Таблица 1
Количество человек, набравших наибольшее количество баллов по каждой из стратегий
|
Соперничество |
Сотрудничество |
Компромисс |
Избегание |
Приспособление |
Кол-во человек |
12 |
19 |
21 |
21 |
17 |
% рабочих |
14% |
21% |
24% |
23% |
19% |
Источник: составлено авторами.
Рисунок 1. Количество человек, набравших наибольшее количество баллов по каждой из стратегий, %
Источник: составлено авторами.
Из полученных результатов видно, что работники прибегают ко всем пяти стилям поведения в конфликтных ситуациях в разном процентном соотношении. Наиболее ярко выражены такие стратегии, как компромисс, избегание и сотрудничество (рис. 1). Опрошенные склонны откладывать все дела и конфликты на потом либо же готовы пойти на уступки, получив что-либо взамен.
В анкете присутствовал вопрос о том, как часто возникают конфликты в организации. По мнению большинства (48%), они происходят иногда, как видно из рисунка 2. При этом всего 5% работников считают, что конфликтные ситуации в их организации встречаются очень часто.
Рисунок 2. Как часто возникают конфликты в организации?
Источник: составлено авторами.
Интересно подметить, что 62% определенно считают себя конфликтной личностью (рис. 3).
Рисунок 3. Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?
Источник: составлено авторами.
Работникам в одном из пунктов опроса был задан вопрос о наиболее частых причинах конфликтов в производственной деятельности. Как показывают результаты (рис. 4), преимущественно разногласия возникают из-за несправедливой оплаты труда – 60%. На втором месте по причине неправильной организации деятельности – 24%.
Рисунок 4. Причины возникновения конфликтов
Источник: составлено авторами.
Кроме того, работники могли написать или высказать свои варианты причин, которые встречались в их организации. На появление очагов напряженности в коллективе повлияли несправедливое распределение привилегий, чувство зависти у работников друг к другу и превышение полномочий руководителями. В качестве причины возникновения конфликтов была также названа борьба за должность.
Можно сделать выводы, что производственные конфликты возникают по причинам разногласий относительно процессов производства. Могут зарождаться между сотрудниками разных квалификаций или разных социальных категорий. Также трудовые конфликты чаще всего возникают на материальной почве.
Заключение
Возникший конфликт не следует избегать и притворяться, будто ничего не произошло. Со временем напряженность будет нарастать, и конфликтная ситуация будет только усугубляться. Следует разобраться с этими неудобными вопросами как можно скорее, прежде чем проблемы и плохие чувства войдут в повседневную работу. Появление противоречий и разногласий между двумя сотрудниками или же группами сотрудников свидетельствует о том, что пришло время улучшить межведомственную коммуникацию. Разрешение конфликтов требует достаточного количества времени. Каждая конкурирующая сторона должна услышать друг друга. Не нужно монополизировать разговор или контролировать тему, необходимо сосредоточиться на проблеме. Поиск согласия демонстрирует готовность искать точки соприкосновения и строить отношения вокруг этих элементов доверия. Если вы занимаете руководящую должность, иногда может потребоваться посредничество в конфликте на работе.
Данные тестирования и анкетирования позволяют сформулировать следующие советы по управлению и разрешению конфликтов на рабочем месте:
1. Выясните, что является источником конфликта.
2. Найдите безопасное и уединенное место для разговора.
3. Слушайте активно, и пусть каждый скажет свое слово.
4. Исследуйте ситуацию.
5. Определите пути достижения общей цели.
6. Согласуйте наилучшее решение и определите обязанности каждой стороны в разрешении.
7. Оцените текущее состояние дел и определите превентивные стратегии на будущее.
Таким образом, можно резюмировать, что существуют разные модели поведения в конфликтной ситуации, однако наиболее правильной и универсальной не существует. Необходимо адекватно оценивать ситуацию и общаться с оппонентом в зависимости от нее. Вышеизложенные рекомендации позволят усовершенствовать процесс взаимовыгодного сотрудничества организации и сотрудника при выполнении поставленных целей и задач.
1. Котова О.В., Мальцева С.М., Пронина Е.Р., Стец А.В. О методах разрешения конфликтных ситуаций в организации // Азимут научных исследований: экономика и управление. – 2021. – № 2(35). – c. 207. – doi: 10.26140/anie-2021-1002-0037.
2. Заиченко Я. В Исследование уровня конфликтности в отделе управления персоналом // Развитие науки и практики в глобально меняющемся мире в условиях рисков. Москва, 2022. – c. 40-46.– doi: 10.34755/IROK.2022. 61.81.008.
3. Борзиева З.М. Конфликт, виды конфликта и этапы его развития // Молодой ученый. – 2021. – № 5(347). – c. 118-119.
4. Жаворонкова Т.А. Конфликтология как наука в жизни и органах государственных учреждений // Современные научные исследования и инновации. – 2020. – № 6(110). – c. 45.
5. Шичиях Р.А., Коваленко Л.В. К вопросу об эффективности управления трудовыми конфликтами в современных организациях // Вестник Академии знаний. – 2021. – № 1(42). – c. 296-301. – doi: 10.24412/2304-6139-2021-10927.
6. Ronquillo Y., Ellis V.L., Toney-Butler T.J. Conflict Management. Ncbi.nlm.nih.gov. [Электронный ресурс]. URL: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/books/NBK470432.
7. Todorova G., Goh K.T., Weingart L.R. The effects of conflict type and conflict expression intensity on conflict management // International Journal of Conflict Management. – 2022. – № 1. – p. 245-272. – doi: 10.1108/IJCMA-03-2021-0042.
8. Joo B.-K.(B)., Yoon S.K., Galbraith D. The effects of organizational trust and empowering leadership on group conflict: psychological safety as a mediator // Organization Management Journal. – 2022. – doi: 10.1108/OMJ-07-2021-1308.
9. Caputo A., Kargina M., Pellegrini M.M. Conflict in virtual teams: a bibliometric analysis, systematic review, and research agenda // International Journal of Conflict Management. – 2022. – doi: 10.1108/IJCMA-07-2021-0117.
10. Turesky E.F., Smith C.D., Turesky T.K A call to action for virtual team leaders: practitioner perspectives on trust, conflict and the need for organizational support // Organization Management Journal. – 2020. – p. 185-206. – doi: 10.1108/OMJ-09-2019-0798.
Как разрешать конфликты здоровым способом
Конфликты случаются каждый день. Хотя мы склонны сосредотачиваться на негативной стороне этого сценария, конфликт — это не обязательно плохо. Если проблема решается положительно, отношения могут стать крепче, потому что вовлеченные люди лучше понимают и принимают точку зрения друг друга.
С другой стороны, если конфликт не разрешен должным образом, отношения могут быть испорчены, иногда безвозвратно.
Здоровый подход к разрешению конфликта — поддерживать уважительные отношения с другим человеком. Если вы открыты для других точек зрения и попытаетесь поставить себя на их место, вы избежите застревания в своей конкретной позиции.
Вот еще несколько советов, которые помогут разрешить конфликт позитивным образом.
Проверьте себя. Практикуйте самосознание до и во время разговора. Обратите внимание на то, что вы предлагаете эмоционально. Если у вас был паршивый день или вы заняты другими мыслями, возможно, вы находитесь не в лучшем расположении духа, чтобы попытаться разрешить конфликт в данный конкретный момент.
Во время разговора о конфликте вы также можете почувствовать, как бурлят ваши эмоции. Обратите на них внимание и постарайтесь сохранять спокойствие. Может быть легко увлечься моментом, но в конечном итоге может быть намного сложнее разрешить конфликт, когда чувства были задеты и были сказаны вещи, о которых вы сожалеете.
Практикуйте взаимное уважение. Относитесь к другому человеку так, как хотели бы, чтобы относились к вам. Делайте все возможное, чтобы оставаться конструктивным. Подойдите к разговору с сочувствием и вернитесь к этому эмоциональному моменту, если дискуссия начнет накаляться.
Будьте профессиональны. Не нападайте на человека лично. Имейте в виду, что они не просто «сложны» — у них есть правильная точка зрения, и ее стоит изучить. Обсуждения характера, личности или причуд человека не помогут решить проблему — на самом деле, они, скорее всего, заставят человека защищаться, а ситуацию накалить.
Используйте навыки активного слушания. Задавайте вопросы, чтобы узнать подробности о точке зрения другого человека. Слушайте внимательно, и вы, вероятно, поймете, почему у них такое мнение или идея. Практикуйте навыки активного слушания, перефразируя, перефразируя и резюмируя, чтобы убедиться, что вы понимаете, что говорит человек.
Вы также можете использовать открытые вопросы, например: «Можете ли вы рассказать мне, что произошло с самого начала?» или «Не могли бы вы рассказать мне, как это повлияло на вас?» чтобы добраться до корня того, что вызвало конфликт изначально.
Используйте «Я»-предложения. Эти утверждения обрамляют то, что вы говорите, как исходящее из вашего опыта. Вы не указываете пальцами, не обвиняете и не пытаетесь «выиграть». Вы рассказываете, как произошедшее повлияло на вас, и каким, как вы надеетесь, будет решение.
Согласен с фактами. Между вами установите твердые и быстрые факты, которые влияют на окончательное решение или цель, которую вы пытаетесь достичь. Различайте, что является фактом — кто, что, когда, где, почему и как — и что является мнением. И имейте в виду, что у вас могут быть еще не все факты. Не думайте, что вы уже знаете всю историю.
Установив факты разговора, вы убедитесь, что вы оба говорите об одном и том же. Сосредоточение внимания на этих фактах также поможет вам найти решение, которое устроит вас обоих.
Будьте непредвзяты. Когда вы понимаете, что может быть третий (или четвертый, или пятый) вариант, и что вы можете прийти к этому месту, работая вместе, конфликт превращается в сотрудничество. Теперь вы вместе, и вы можете вносить идеи и информацию для решения. Гибкость может помочь вам разрешить конфликт, укрепить отношения и получить удовольствие от ответа, к которому вы пришли вместе.
Какие стратегии вы использовали для разрешения конфликта? Поделитесь ими здесь!
3 действительно плохих способа разрешить конфликт
Возможно, вы выросли в любящей семье с родителями, которые никогда не ссорились. Или, может быть, вы все время видели драки. Возможно, именно сериалы о супружеских парах дали вам представление о том, как выглядит конфликт. Возможно, вы думаете, что у людей, которые никогда не спорят, самые здоровые отношения.
Конфликт обязательно случится с женой, если ты женат, с коллегами, с детьми. Но важно то, как вы с этим справитесь. Если вы научитесь хорошо справляться с конфликтами, вы сможете сблизиться. К сожалению, многие люди никогда не учатся справляться с проблемами. Они живут в постоянном потоке разрешения нездоровых конфликтов. Познакомьтесь с этими тремя действительно плохими способами разрешения конфликтов, чтобы не повторять их в своих отношениях.
1. Дайте время.
Если вы хотите вылечить физическую травму, часто помогает время. Но для самых серьезных травм лечит не только время. Вам нужно все: от операций до реабилитации и постоянного ухода и кондиционирования. То же самое и с конфликтом. Если вы думаете, что если вы просто уделите этому время и ничего больше не сделаете, это решит конфликт, он, как и серьезная травма, будет только усугубляться.
В Послании к Ефесянам 4:26 говорится: «Солнце да не зайдет во гневе вашем». Когда между двумя людьми возникает конфликт, ожидание решения проблемы редко помогает. Поэтому, когда возникает конфликт, это время для исповеди, покаяния и поиска прощения, чтобы восстановить отношения. Это возможность противостоять нездоровому отношению и поведению. Будь то ваша вина или вина другого человека, будьте тем, кто инициирует разговор о конфликте, а не просто дайте времени пройти. Пока вы не найдете решение, конфликт будет гноиться, разрастаться и снова поднимет свою уродливую голову.
2. Притвориться, что его не существует.
Из всех плохих способов разрешения конфликта, его избегание может больше всего разозлить ваших близких. Представьте, что у вас конфликт, а затем вы делаете вид, что все хорошо в течение нескольких дней, недель или месяцев. На какое-то время это может быть проще, но это не создает настоящих, связанных отношений. Делая вид, что вас ничего не беспокоит, или делая вид, что ничего не беспокоит других людей, вы только отключитесь.
Вместо того чтобы вести себя так, будто в отношениях нет конфликта, признайте это.
Вместо того, чтобы вести себя так, будто в отношениях нет конфликта, признайте это. И ясно заявите о своем желании решить эту проблему. При плотном графике это может означать выбор времени, когда лучше всего решить проблему. Суть не в том, чтобы позволить вещам идти своим чередом, а в том, чтобы оба человека в отношениях чувствовали, что о них заботятся и к ним прислушиваются, а также чтобы они оба адаптировались. Я убежден, что многие браки и другие отношения терпят неудачу, потому что люди в них перестают решать проблемы. Со временем игнорируемые проблемы накапливаются и в конечном итоге достигают, казалось бы, непреодолимой точки.
3. Наказывайте другого человека, пока он или она не изменится.
Когда любимый человек ошибается, многие из нас «помогут» ему или ей увидеть ошибочность его или ее пути. Некоторые люди даже заставляют друг друга расплачиваться с помощью наказаний. Но мы не должны наказывать друг друга. Это может быть самый простой способ попытаться справиться с конфликтом, но если вы используете молчание, кричите, обзываете или даже уходите во время ссоры, вы не разрешите конфликт — вы продлите его.
Если это ваш способ разрешения конфликтов, узнайте, как вы можете лучше общаться. Старайтесь быть хорошим слушателем, говорите правду с любовью, всегда будьте уважительны и будьте ясны в своем общении. Разрешение конфликтов требует практики и опыта. И это непросто.