Скрытый лидер психология: Неформальный лидер: что это, роль, типы, как становятся, примеры

Как распознать неформального лидера и общаться с ним: советы руководителю

Работа и учёба Колонка 27 марта 2017

В идеале начальник и лидер — один и тот же человек. Но на практике это далеко не всегда так. Узнайте, как выявить такого сотрудника в коллективе и выстроить с ним правильные взаимоотношения.

Юлия Кислицына

Журналист-копирайтер агентства системных интернет-решений Wezom.

Вы успешный руководитель и компетентный менеджер, ваша команда работает как единое целое, один за всех, и все за одного. Уверены? А может, команда идёт не за вами, а за тем, кого в психологии называют неформальным лидером?

Ещё Рузвельт говорил: «Лидер ведёт за собой, а босс управляет». Попробуем разобраться, так ли это, и понять, кто такой неформальный лидер (НЛ), как его вычислить, какими бывают неформальные лидеры и как с ними сотрудничать.

Нередки случаи, когда неформальное лидерство порождает бесконечные склоки, конфликты и расслоение коллектива на враждующие группировки. Перетягивание каната между руководителем и неформальным лидером может серьёзно отразиться на производительности труда и психологическом климате в коллективе.

Кто такой неформальный лидер

Чтобы не погружаться в сложные психологические термины, поясним просто. Начальника на руководящую должность назначают. Неформальный лидер может быть как младшим специалистом, так и менеджером среднего звена.

Здесь главное не пост, а набор личных качеств, жизненный опыт и авторитет.

Ведущие игроки есть во всех сферах деятельности. Ведь каждый коллектив — это мини-общество. А обществу нужно за кем-то идти. И в этой ситуации авторитет личности сильнее, чем авторитет должности. Каждому руководителю важно знать и понимать, как сотрудничать и вообще сосуществовать с НЛ.

Для начала определите, кто это.

Как вычислить неформального лидера

Самый точный способ определить НЛ — социометрический тест. Помните, подобные проводили психологи в школах? Если возможности пригласить специалиста и провести тестирование нет, то проанализируйте самостоятельно:

• с кем чаще общаются сотрудники по нерабочим вопросам;
• к кому обращаются за профессиональным советом;
• кто озвучивает причины недовольства в коллективе;
• кто вносит новые предложения и идеи.

Наверняка при составлении планов, обсуждении нововведений кто-то из подчинённых выражал общее мнение, чаще других задавал вопросы либо выступал зачинщиком спора. Присмотритесь к этому человеку и манере его поведения с коллегами.

Есть два стиля: конструктивный и деструктивный. В первом случае неформальный лидер генерирует идеи, организовывает рабочий процесс и мотивирует коллег, во втором — вносит разлад и создаёт конфликтные ситуации.

С конструктивным важно наладить партнёрские отношения, ведь его деятельность идёт на пользу как отделу, так и бизнесу. С деструктивным сложнее, но и его энергией можно управлять. Главное — распознать истинные мотивы лидерства: желание власти, желание самореализоваться. Когда вы поймёте, что движет этим сотрудником, будете знать, что делать.

6 типов неформальных лидеров

Грамотный руководитель умеет и управлять подчинёнными, и выстраивать доверительные отношения с разными неформальными лидерами. Описание ниже поможет правильно идентифицировать НЛ и понять, как действовать.

1. Инноватор

Эмоциональный и творческий. Его идеи оригинальны. Этот неформал способен дать заряд энергии в коллективе и сдвинуть стереотипные подходы в сторону новаторства. Если он не находит поддержки или сталкивается с критикой — быстро опускает руки, как любой творческий человек.

Как это использовать

• Советуйтесь с ним, когда бизнесу нужен глоток свежего воздуха. Коллектив готов идти за инноваторами и воплощать их идеи в жизнь. Возможно, за такими нововведениями будет стоять ещё один виток успеха компании.
• Этот тип получает удовлетворение от поиска и внедрения нового. Каждый мозговой штурм в вашей команде должен проходить при участии, а лучше под руководством инноватора.
• Эмоциональные всплески в поведении этого человека помогут оголить проблемы в коллективе. Используйте этот сигнал, чтобы вовремя решить неурядицы и нейтрализовать недовольство среди подчинённых.

2. Координатор

Деловой и организованный. Готов спланировать работу и чётко скоординировать процессы. У него есть аргументированные ответы на все вопросы, поэтому в коллективе он пользуется большим авторитетом. А некоторые могут даже побаиваться сухой натуры координатора.

Как это использовать

• Поручайте деловому лидеру организаторскую работу — он будет с радостью её выполнять.
• Сделайте координатора своей правой рукой. Можете смело возложить часть своих контролирующих обязанностей на этот тип. Легализируйте его власть повышением и сделайте партнёром.
• Используйте авторитет координатора, чтобы заработать пару очков в глазах сотрудников и для себя. Он может стать вашим голосом или проповедником непопулярных решений.

3. Серый кардинал

Живёт в тени начальника. Но в то же время знает всё: у кого горят дедлайны, кто недавно поссорился с мужем (или женой), а кто подыскивает новую работу. Но эту информацию кардинал собирает не для сплетен в курилке.

Как это использовать

• Узнавайте полезную информацию, чтобы быть в курсе внутренних процессов в коллективе.
• Будьте осторожны: серые кардиналы влияют на принятие решений самого начальника. Поэтому даже компетентные советы подвергайте анализу.
• Уважайте серого кардинала и дайте ему это почувствовать. Тогда он не будет играть против вас.
• Кардинал никогда не возьмёт ответственность за принятые вами решения. Даже если он повлиял на это.

4. Революционер

Бунтарь и критикан. Тот, кто стоит во главе настроений недовольства в коллективе. Ему ничего не нравится. Революционер высказывает, что не так, но не предлагает, как это исправить. Этот тип может послужить причиной конфликтов и образования враждующих группировок.

Как это использовать

• Предложите революционеру решить проблему, а не просто сотрясать воздух. Скорее всего, это поставит его в тупик. А тем членам коллектива, которые идут за ним, поможет понять, что НЛ силён только на словах.
• Направьте буйную энергию революционера на общественную деятельность.
• Поручите дополнительные проекты или переведите в другой отдел, где контакты с коллегами минимальны.
• Если же эти шаги не помогут, а конфликты продолжатся, выход один — вводить штрафы или уволить бунтаря.

5. Весельчак

О таких говорят «душа компании». Коллектив идёт за ним, потому что он обаятельный и с ним не скучно. Под лёгким и непринуждённым руководством сотрудники готовы выполнять даже монотонную работу.

Как это использовать

• Сотрудничайте на равных. Ведь в глазах подчинённых он свой.
• Передавайте некоторые сложные задания через весельчака, назначьте его руководителем проекта.
• Определите такого НЛ главным по работе с новичками. Тогда процесс адаптации пройдёт быстрее.
• Весельчак создаёт комфортную атмосферу в отделе. Поручите ему придумать совместный досуг для коллег. Мероприятия вне офиса — его конёк.

6. Кризис-менеджер

Это ситуативный лидер. Он может никак не проявлять себя в ежедневной работе, но при форс-мажорах быстро ориентироваться и принимать решения.

Как это использовать

• Дайте проявить себя в стрессовых ситуациях. Скажите прямо: «Сейчас ты главный!»
• По результатам оцените работу кризис-менеджера и поблагодарите при остальных членах коллектива.
• Поощрение — это важный фактор для НЛ. Но хвалить нужно, когда действительно есть за что.

В заключение

Сотрудничайте с неформальным лидером и попытайтесь сделать его союзником. Не бойтесь появления НЛ. Проанализируйте его личность, компетенции, авторитет и определите, каких качеств не хватает вам.

Возможно, Теодор Рузвельт прав и ваша главная задача как начальника — управлять? Используйте лидерство коллег на пользу бизнесу. И тогда успех будет не за горами!

Скрытое лидерство и разнообразие моделей успеха в современном обществе //Психологическая газета

Трансформации современности являются сегодня областью изучения философов, социологов, антропологов, психологов, исследователей культуры и т.д. В пространстве этого мультидисциплинарного дискурса сформировалась система методологических координат, дифференцирующая рассматриваемые феномены на осях сложности и простоты, единства и разнообразия, определенности и неопределенности, стабильности и транзитивности [Barnett 2000; Bauman 2011; Giddens 1990; Lyotard 1984]. Признаком прогрессивного развития сегодня считается движение от простоты и единообразия к сложности и разнообразию, от определенности и стабильности к неопределенности и транзитивности [Асмолов 2015; Марцинковская 2015]. Осмысление же преобразований современности позволяет нам утверждать, что в социокультурном и психологическом пространстве происходят не только изменения в ритмах и стилях жизни, но и качественные изменения личности и моделей лидерства.

Простота и сложность: нативисты и глобалисты

В наши дни происходит пересмотр концептуальных моделей, представлений о реальности и терминов, описывающих современность. Так, болгарский интеллектуал И. Крастев в работе «После Европы» обратил внимание на изменение ведущих категорий, которые в ХХ в. вполне успешно описывали политическую действительность, но более не совпадают с дифференциацией сообществ и идентичности внутри современного общества. На смену левым и правым, либералам и консерваторам, старине и новизне сегодня приходят нативисты и глобалисты, характеризующиеся, соответственно, простотой и сложностью мировосприятия.

Эти люди различаются между собой разными типами идентичности. Глобалисты более мобильны, они активные деятели и авторы собственной жизни. Их уверенность в собственном будущем основана, прежде всего, на профессионализме и на полученном образовании, и эти обстоятельства дают им возможность чувствовать себя комфортно в новых местах и с новыми людьми. Нативисты же характеризуются уже не мобильной, а стабильной идентичностью. Их идентичность основана на принадлежности к конкретному месту и к определенной группе, а потому изменения вызывают у них тревогу и неуверенность [Krastev 2017].

Разнообразие: неоднородность и гетерогенность современности

Современность не только текуча [Bauman 2011], но и неодновременна [Bloch 1991]. Одну эпоху составляют не только различные поколения и личности с разными картинами мира, но даже представители одного поколения, физически находясь в пространстве общей современности, проживают совсем разные культурные и психологические времена.

Это разнообразие идентичностей и поколений делает историческое время многомерным, и поэтому мышление конкретной эпохи никогда не сводится к одному стилю или типу, а всегда полифонично [Мангейм 2000]. Иными словами, в каждой эпохе представлены разные типы личности, разные стили мышления, разные модели успеха, разные формы и стратегии лидерства. Таким образом, культурно-исторические эпохи не являются однородными, наряду с линейными и очевидными тенденциями, они скрывают в себе сетевые и латентные движения, становящиеся в дальнейшем субъектами и инициаторами перемен [Гусельцева 2019].

Неопределенность и транзитивность современности

Исследуя проблему занятости, российский социолог Ж.Т. Тощенко отмечал, что в наши дни традиционные понятия, такие как «рабочий класс», «крестьянство», «интеллигенция» и т.п., сделались размытыми и фрагментированными [Тощенко 2019]. Социально-классовая структура общества превратилась сегодня в калейдоскоп сообществ, которые не имеют или практически не имеют общих черт.

Несколько ранее в качестве методологической проблемы это обозначил Б. Латур, показывая, что общества как такового не существует, а есть лишь сообщества, и прежде всего необходимо изучать их отношения и взаимодействия друг с другом. Общество есть абстракция, оно ничего не объясняет: это понятие само должно быть объяснено [Latour 2005]. Заметим, что в данный методологический контекст удачно вписываются эмпирические исследования молодежных движений Е.Л. Омельченко, которая показывает, что на смену субкультурам как феномену ХХ века в наши дни приходят новые, ценностно дифференцированные объединения людей, которые она назвала «солидарностями» [Омельченко 2019].

Постановка проблемы

Описывающая усложнившуюся и диверсифицированную современность парадигма мультидисциплинарности побуждает нас сегодня пересматривать интерпретации и объяснительные модели, сложившиеся в психологии и педагогике ХХ века. Ведь довольно часто привычный язык описаний игнорирует появление принципиально новых феноменов, нюансов и движений, которые вызваны к жизни трансформациями современности. Таким образом, перед нами встает методологическая задача: не только описать изменившуюся реальность, но и провести инвентаризацию методологической оптики и терминологического аппарата, который мы используем для наблюдения транзитивной реальности. В свете этой задачи в данной статье мы анализируем преимущественно вторичные источники — исследования социологами и психологами представлений молодежи о лидерстве и моделях успеха в современном обществе.

Лидер и лидерство как проблема исследования

Понятие «лидер» происходит от английского leader, что в широком смысле слова означает руководить, направлять, указывать путь и вести за собой других людей. В психологии феномен лидерства изучался в рамках факторной (теория черт), ситуационной (ситуационный анализ), мотивационной, поведенческой и интегральной теорий лидерства. Однако уже в середине ХХ века подходы к изучению лидерства изменились, перейдя от анализа отдельных выдающихся качеств к анализу поведенческих стратегий и взаимодействия в группе. Так, К. Левин выделил стили лидерства, описывающие способы взаимодействия лидера с его окружением. На передний план вышел фактор разнообразия: разные стили с разной степенью эффективности справлялись с различными ситуациями. Авторитарный стиль руководства подходил для модели сообщества, в котором власть жестко централизована, а сам лидер принимает решения, наиболее подходящие для мобилизации общества и критических ситуаций, когда необходимо оперативно и четко совершить те или иные действия. Демократический стиль руководства характеризуется распределением власти, решения здесь принимаются коллегиально посредством обсуждения и согласования. Этот стиль руководства эффективен для решения как повседневных (рутинных), так и перспективных задач. В социально-психологическом плане он порождает взаимное доверие и групповую сплоченность. При либеральном стиле руководства лидер делегирует собственные полномочия остальным членам команды [Левин 2000]. Позднее к изучению форм и типов лидерства добавились нарциссический стиль, где лидер фокусирует внимание группы на себе, зачастую жертвуя другими, более важными интересами, а также токсичный стиль, который ухудшает качество деятельности и групповое самочувствие [Lipman-Blumen 2004].

Исследователи также обсуждают феномены кризиса, исчезновения или «рассредоточения» лидерства в диверсифицированном обществе [Bennis, Thomas 2002; Bradfort, Cohen 1998; Vikhanskiy, Mirakyan 2018]. В свете этих положений можно предположить, что в подростковой среде и в молодежных движениях лидерство существует сегодня в рассеянной и скрытой формах. Мы также полагаем, что трансформация форм лидерства обусловлена различием образов жизни и разнообразием моделей успеха в современном мультикультурном и глобализированном обществе.

Модели успеха и успешность личности как проблема исследования

В свою очередь, успех изучают сегодня во множестве социогуманитарных наук — от политологии до социальной психологии. Большинство направлений этих исследований сосредоточены на вопросах личностной успешности, поиска факторов успеха и моделей успеха в той или иной культуре. Несмотря на различие представлений об успехе, большинство исследователей подразделяют успех на внешний и внутренний.

Первый тип успеха более ориентирован на социальное одобрение и внешние (материальные или социальные, статусные) достижения. Второй тип успеха связан с саморефлексией, осознанностью и личностной мотивированностью действий. Неоднородность современности, богатство стилей жизни и индивидуальных стратегий в сфере занятости и досуга имеют своим следствием разнообразие моделей успеха. При этом соотношение факторов внешнего и внутреннего успеха является динамической переменной как на протяжении жизни одного человека, так и относительно представлений о жизненных стратегиях разных типов личностей в пределах одного общества.

Феномен скрытого лидерства в современных молодежных движениях

Ведущие трансформации современности имеют свои последствия как для социальной психологии и психологии личности, так и для системы образования. Изменение форм лидерства в молодежных движениях и разнообразие моделей успеха в диверсифицированном обществе становятся факторами формирования новых культурных практик и социальных норм.

Так, феномен лидерства в современных молодежных движениях существует в скрытых и диффузных формах. Одновременно, текущие социокультурные трансформации, особенно глобализация, мобильность и смешивание разных культурных практик, определили разнообразие моделей успеха, которые, в свою очередь, повлияли на производство индивидуальных стратегий и самостроительство образов жизни в среде подростков и молодежи.

Пирамидальная и сетевая модели лидерства

В сравнительном анализе социологических и психологических источников мы обнаружили, что в изучении феномена лидерства имеются определенные различия в подходах и методологической оптике. В российских исследованиях лидерство обычно рассматривается в первую очередь как групповой феномен, когда лидер либо соотнесен с социальной группой, либо выступает продуктом развития коллектива. Лидерство как таковое здесь формируется в результате взаимодействия и отношений в социальной группе. В то время как для западноевропейских и американских исследований, особенно до середины ХХ века, было характерно изучать лидера не столько с точки зрения социальной психологии, сколько с позиции психологии личности или теорий управления, где лидером является человек, отличающийся особыми психологическими качествами, поведенческими стратегиями, ориентацией на достижение персонального успеха и т. д.

Однако, подобно тому, как это происходит в современном транзитивном обществе со многими другими концепциями и феноменами: с занятостью [Тощенко 2019], с процессами социализации [Марцинковская 2015], с субкультурами [Омельченко 2019], — понятия «лидер» и «лидерство» являются сегодня отнюдь не теми концептами, которые релевантно описывают тонкие изменения реальности, особенно в среде молодежных движений, где происходит латентное формирование ценностей и идеалов новых поколений. Так, на смену лидерства, которое ранее исследовалось через различие стилей, сегодня пришел феномен скрытого и распределенного лидерства, когда лидеры спонтанно появляются, а затем исчезают по мере выполнения тех или иных задач. Иными словами, произошел переход от пирамидальной модели лидерства (рис. 1) к сетевой модели распределения власти (рис. 2) (подробнее о данных моделях развития см. [Гусельцева 2002: 113]).

В свою очередь, диверсификация социокультурной среды и дифференциация сообществ в современном мире обусловили разнообразие стилей жизни, поведенческих стратегий в качестве подвижной социальной нормы.

Пирамидальная модель лидерства в наиболее ярком виде представлена «вертикалью власти». Эта модель вполне успешно работает в ситуации мобилизации и чрезвычайных положений, но она гораздо менее эффективна для повседневной жизни современных сообществ, состоящих из самостоятельных и автономных личностей, диверсифицированного социокультурного пространства в целом.

Сетевая же модель лидерства предполагает, что лидер может появиться в любое время и во всякой точке, а его появление обусловлено запросом ситуации, вызовом возникающих ситуативных задач. Эта модель особенно эффективна в процессах самоорганизации социокультурной жизни. Появление лидера такого рода довольно трудно предсказать и еще труднее контролировать. Эволюционный же смысл сетевого типа лидерства заключается в обновлении и своего рода защите культурального механизма новизны, с тем чтобы прежние парадигмы, элиты и представления могли регулярно и более оперативно сменяться новыми.

Различные представления о лидерстве в зависимости от субъективного локуса контроля

В диссертационном исследовании И. А. Чиликиной, посвященном изучению социально-психологических характеристик современной молодежи, было установлено, что представления о лидерстве и лидерских качествах связаны с определенным локусом контроля [Чиликина 2010]. Личностям с внутренним и внешним локусами контроля в повседневных жизненных стратегиях необходимы разные типы лидеров, а их самоэффективность зависит от того или иного стиля лидерства. Так, для личностей с внутренним локусом контроля большее значение имеют такие лидерские качества, как решительность, самоорганизация, активность, настойчивость. Их ожидания от лидерства определяются тем, что лидер сможет сформулировать четкую картину и перспективу коллективных действий. Иными словами, личная ответственность, ориентация на достижение собственного успеха, самостоятельность и независимость характеризуют тип лидерства с внутренним локусом контроля. Социальный статус играет важную роль в представлениях о лидерстве у личностей с внешним локусом контроля (экстерналы), тогда как для личностей с внутренним локусом контроля (интерналы) подобный профиль лидера является как раз наименее распространенным. Интерналы в своих представлениях о лидере больше ориентированы на внутренние, личные психологические ресурсы, т.е. на наличие навыков, способностей, знаний и персональных качеств, а не на внешние обстоятельства, которые недостаточно от них зависят. Различия в восприятии в группах интерналов и экстерналов показывали, что первые отдают предпочтение скорее внутренним качествам лидера, тогда как вторые делают акцент на внешних показателях и проявлениях лидерства [Чиликина 2010]. Люди с внутренним локусом контроля с большей вероятностью устанавливают внутренние, персональные и индивидуальные критерии лидерства. В свою очередь, для людей с экстернальным локусом контроля внешние показатели, такие как социальный статус и социальное признание, были гораздо более важны в профиле лидерства [там же].

От иерархической модели лидерства к распределенной (диффузной) модели

Вместо пирамидальной модели лидерства, характерной для мобилизационного состояния обществ в ушедшем двадцатом веке, в наши дни приходят модели распределенной власти. Однако методологические стратегии для обнаружения феноменов скрытого лидерства и латентных движений были изобретены гораздо раньше, чем появились сами эти феномены. Так, мы обнаружили, что продуктивная методология для изучения этой проблемы разрабатывалась во французском постструктурализме [Гусельцева 2007, 2019]. Именно через методологическую оптику французского постструктурализма сегодня видны те аспекты личности и лидерства, которые формируются в процессе сопротивления социальному давлению и воздействию окружающей среды.

Освобождение от власти идеологии, сопротивление личности обезличиванию и управлению ее поведением со стороны общества и государственных структур было исследовано Р. Бартом, который разработал понятие «идиоритмия» [Barthes 2013]. Он обнаружил, что всякая власть стремится установить в жизни общества определенный ритм — в речи ли, в дискурсе, в мышлении, в структурировании времени и т.д. Связывая деятельность общества с ритмами и контролируя его повседневную жизнь, власть, с одной стороны, стремится достичь своего предела, а с другой — создает определенное стилистическое единство. Р. Барт определил идиоритм как «особый ритм», как свободное пространство, существующее вне заданных ритмов и, следовательно, минимально соприкасающееся с государственными структурами, избегающее давления власти. Более того, этот вид свободного пространства имеет тенденцию выпадать из поля зрения формальных лидеров и властей, образуя своего рода «слепое пятно», blindspot [Barthes, 2013]. Таким образом, понятие идиоритмия описывает образ жизни личностей, которые не только сознательно строят свою жизнь в автономии, но которые способны создавать и поддерживать собственный индивидуальный или профессиональный ритм развития. На языке психологии — это и есть личности с внутренним локусом контроля.

Отметим, что идеи саморазвития, самоопределения и самоорганизации играют сегодня важную роль как в современной психологии, так и в социогуманитарных науках. Если мы используем предложенную Р. Бартом концептуальную модель для анализа современных молодежных движений, то следует предположить, что вместо привычных обществ, сообществ и субкультур в современности появляются новые идиоритмические структуры, которые служат диверсификации и самоорганизации в социокультурном пространстве и поддерживают индивидуальный темп и персональный ритм в развитии отдельной личности. Эти тенденции находят сегодня выражение в исследовании индивидуальных стратегий занятости, в разнообразии стилей жизни, индивидуализации поведенческих практик и т.д. Так, в исследованиях Е.Л. Омельченко показано, что в среде российской молодежи спонтанно формируются практики самоорганизации, возникают гражданские ценности (например, новый тип не государственного, а гражданского патриотизма сосредоточен на этичном потреблении и экологических проблемах). Важно также отметить, что для фиксации происходящих изменений Е.Л. Омельченко использовала новые термины, показывая, что вместо «субкультур» в наши дни появляются «солидарности», основанные на стихийном ценностном единстве, а вместо официального патриотизма возникает феномен «повседневной гражданственности» [Омельченко 2019].

Разнообразие моделей успеха в современном обществе и восприятия успеха подростками

Российский философ Г.Л. Тульчинский выделял пять основных моделей успеха в зависимости от ориентации личности на:

1. социальное признание собственных способностей и достижений, статус, славу и популярность в обществе;
2. выборочное признание и поддержку человека референтной группой;
3. продуктивное преодоление трудностей и повышение самооценки;
4. самосовершенствование;
5. реализацию призвания, наслаждение творческим процессом [Тульчинский 1990].

В свою очередь, в диссертационном исследовании Д.А. Бухаленковой, изучавшей представления об успехе в подростковом возрасте, были выявлены три основные модели понимания успеха современными подростками:

1. успех как социальное признание,
2. успех как выполнение социальных требований,
3. успех как саморазвитие и самореализация.

Представления подростков об успехе как саморазвитии и самореализации оказались здесь связаны с высоким уровнем осмысленности жизни и самооценки, а также с детальным представлением о своем будущем [Бухаленкова 2018]. Наряду с этим исследование Д.А. Бухаленковой показало, что подростки, которые понимают успех как выполнение внешних социальных требований, характеризуются более низким уровнем самооценки и осмысленности жизни, а их представление о своем будущем наименее детализировано. Напротив, подростки, понимающие успех как самореализацию и саморазвитие, отличаются высоким уровнем самооценки и чувством осмысленности собственной жизни, также у них присутствует детальный и оптимистичный образ своего будущего [Бухаленкова 2018].

Заключение

Наша современность характеризуется полярными тенденциями глобализации и диверсификации социокультурной среды: в пределах одного общества сегодня сосуществует множество ценностей, моделей лидерства, стратегий успеха и жизненных практик. Изменения, происходящие с личностью и феноменами лидерства в современном обществе, обсуждаются в мультидисциплинарной парадигме посредством методологических координат: простота и сложность, единство и разнообразие, определенность и неопределенность, стабильность и транзитивность. При этом трансформации современности влекут за собой изменение жизненных стратегий личности и феноменологии лидерства. Наряду с представлениями об обществе, концепции личности и лидерства в психологии и педагогике также меняются. В ситуации трансформирующего общества новой социальной нормой становятся представления о разнообразии образов жизни и разных моделях успеха. Появляются новые термины и концептуальные модели, описывающие текущие изменения: например, вместо субкультур исследователи обсуждают «солидарности» — сообщества самоорганизующихся личностей, ориентированные не только на особый образ жизни, но и на общие и сходные ценности; понятие «идиоритмия» характеризует самостроительство особого образа жизни личностью с внутренним локусом контроля. Характерные для ХIХ и ХХ веков идеи о героях и толпе, а также иерархические модели лидерства вытесняются сегодня сетевыми моделями скрытого и диффузного лидерства, которые демонстрируют продуктивность самоорганизации и горизонтального взаимодействия личностей в сообществах.

Итак, в заключение еще раз сформулируем основные идеи данной статьи.

1. Диверсификация социокультурного пространства и рост самоорганизации сообществ связан с изменением моделей лидерства — переходом от иерархической модели лидерства к феномену сетевого (скрытого, диффузного, изменчивого, мобильного, неустойчивого) лидерства.

2. Вместо нормативной модели жизни в транзитивном обществе появляется разнообразие стилей жизни и моделей успеха. Однако, несмотря на тот факт, что современное общество поддерживает различные модели успеха, наиболее важной стратегией для достижения успеха становится самореализация, подразумевающая сознательное отношение к построению траектории собственной жизни, где личность опирается, прежде всего, на внутренний локус контроля. Именно внутренний локус контроля играет ключевую роль в выборе такого рода жизненной стратегии и производстве позитивного представления о собственном будущем. На наш взгляд, внутренний локус контроля является одной из значимых компетенций для достижения успеха и развития личности в транзитивном обществе. Одновременно вышеназванные обстоятельства являются стимулами для перестройки системы образования.

3. Текущие трансформации современности выступают вызовами перемен не только для педагогов и психологов-практиков, но и для исследователей. Так, для изучения появляющихся в наши дни неочевидных, трудно уловимых и диффузных феноменов необходимо изменить методологическую оптику, чтобы, например, заметить, что в этой новой реальности лидеры как таковые исчезают (исчезают — в обычном представлении о лидерстве, существовавшем в ХХ веке), появляются самоорганизующиеся сообщества, автономия личности сопутствует солидарности (ибо лишь самостоятельный человек способен совершать осознанный гражданский выбор), возникают новые социальные практики, а скрытые лидеры внезапно «рождаются» для решения текущих задач и снова растворяются в динамике мобильных сообществ, как только требующие их участия проблемы решены.

При всем при этом важную роль в понимании текущих изменений играет мультидисциплинарный подход. Социологические опросы и полученные эмпирические данные, портреты молодых людей, нарисованные этнографами и антропологами, теории смены поколений и т.д. — весь этот материал имеет для психологии и педагогики смысл, когда он интегрирован в широкую концептуальную рамку (обретая тем самым helicopter view). Именно мультидисциплинарный анализ создает здесь необходимые горизонты как для панорамного видения, так и для интеграции довольно разнообразных и нередко противоречивых исследований.

Литература

1. Асмолов А. Г. Психология современности: вызовы неопределенности, сложности и разнообразия. // Психологические исследования: электронный научный журн. 2015. Т. 8. № 40. С. 1. [Электронный ресурс]. // URL: http://psystudy.ru (дата обращения: 05.05.2018).
2. Бухаленкова Д. А. Представления об успехе в подростковом возрасте. Дисс… канд. психол. наук. М., 2018.
3. Виханский О. С., Миракян А. Г. Новое тысячелетие: управленческие аномалии и современные концепции лидерства. // Российский журнал менеджмента. 2018. № 16(1). С. 131–154.
4. Гусельцева М. С. Культурная психология: методология, история, перспективы. М.: Прометей, 2007. 292 с.
5. Гусельцева М. С. Психология повседневности в свете методологии латентных изменений. Монография. М.: Акрополь, 2019. 375 с.
6. Левин К. Разрешение социальных конфликтов. СПб.: Речь, 2000. 408 с.
7. Мангейм К. Очерки социологии знания. Проблемы поколений – состязательность – экономические амбиции. М.: ИНИОН РАН, 2000. 162 с.
8. Марцинковская Т. Д. Современная психология – вызовы транзитивности. // Психологические исследования. 2015. Т. № 42. С. 1. [Электронный ресурс]. // URL: http://psystudy.ru (дата обращения: 15.04.2018).
9. Омельченко Е. Л. Уникален ли российский случай трансформации молодежных культурных практик? // Мониторинг общественного мнения: Экономические и социальные перемены. 2019. № 1. С. 3–27.
10. Тощенко Ж. Т. Феномен прекариата: теоретические и методологические основания исследования // Социологические исследования. 2019. Т. 45. № 9. С. 51–63.
11. Тульчинский Г. А. Разум, воля, успех: О философии поступка. Л.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1990. 230 с.
12. Чиликина И. А. Локус контроля как социально-психологическая детерминанта представлений о лидерских качествах. Дисс. … канд. психол. наук. М., 2010.
13. Anderson M. H., Sun P. Y. T. Reviewing leadership styles: Overlaps and the need for a new ‘full-range’ theory // International Journal of Management Reviews. 2017. № 19(1). P. 76–96.
14. Bauman Z. Culture in a Liquid Modern World. Cambridge: Polity Press, 2011. 122 p.
15. Barnett R. Realizing the university in an age of supercomplexity. Buckingham: Open University Press & SRHE, 2000. 200 p.
16. Barthes R. G. How to Live Together: Notes for a Lecture Course and Seminar at the Collège de France (1976 – 1977). New York: Columbia University Press, 2013. 222 p.
17. Bennis W. G., Thomas R. J. Geeks and Geezers: How Era, Values, and Defining Moments Shape Leaders. Harvard Business School Press: Boston, 2002. 224 p.
18. Bloch E. Heritage of our times. Cambridge, UK: Polity Press, 1991. 394 p.
19. Bradfort D. L., Cohen A. R. Power Up: Transforming Organizations Through Shared Leadership. JosseyBass: SanFrancisco, 1998. 384 p.
20. Giddens A. The Consequences of Modernity. Cambridge: Polity, 1990. 188 p.
21. Krastev I. After Europe. Philadelphia: University of Pennsylvania Press, 2017. 128 p.
22. Latour B. Reassembling the social: an introduction to actor-network-theory. Oxford New York: Oxford University Press, 2005. 301 p.
23. Lipman-Blumen J. The Allure of Toxic Leaders: Why We Follow Destructive Bosses and Corrupt Politicians – and How We Can Survive Them. Oxford: Oxford University Press, 2004. 320 p.
24. Lyotard J.-F. The Postmodern Condition: A Report on Knowledge. Manchester, UK: University of Manchester, 1984. 144 p.

Источник: Гусельцева М.С., Асмолов А.Г. Скрытое лидерство и разнообразие моделей успеха в современном обществе // Поволжский педагогический поиск. 2020. № 2 (32). С. 14-23. DOI: 10.33065/2307-1052-2020-2-32-14-23

Поиск скрытых лидеров | McKinsey

Поиск следующего поколения бизнес-лидеров представляет собой одну из самых больших головных болей для любой организации. По нашему опыту, большинство из них полагаются на программы развития, которые меняют видимых высокопоставленных лиц, подчеркивая важность таких качеств лидера, как честность, сотрудничество, ориентация на результат и поведение, ориентированное на клиента. Многие, по понятным причинам, ищут ключевые роли вне организации, несмотря на затраты и потенциальные риски, связанные с наймом культурных неудачников.

Однако гораздо меньше людей систематически ищут скрытые таланты, которые часто остаются незамеченными в их собственных корпоративных рядах. Иногда эти забытые лидеры остаются невидимыми из-за гендерных, расовых или других предубеждений. У других может быть нетрадиционный опыт, они не хотят заявлять о себе или отклонились (или уклонились) от стандартного пути развития. Независимо от причины, когда хорошие лидеры игнорируются, это упущенная возможность, и это может вызвать у людей чувство отчуждения и демотивации.

Для выявления многообещающих кандидатов на повышение, которых нет в списке обычных подозреваемых, компаниям необходимо применять более строгие и более совершенные инструменты, чем многие используют в настоящее время. Ключевыми являются активные усилия — подумайте об «охоте», а не о «сборе» тех, кто представляет себя. В этой статье мы более подробно опишем причины проблемы скрытого лидера и предложим несколько способов ее решения. Некоторые из них поддерживаются технологиями. И все они основаны на реальном опыте, подобно тому, как руководитель глобального отдела организационного развития и управления талантами в одной из ведущих мировых фармацевтических компаний недавно сказал нам: «Мы все чаще думаем о том, как подключиться к нашим скрытым лидерам, чтобы чтобы раскрыть весь потенциал организации более систематически».

Награды могут быть значительными. Расширение лидерских возможностей компании ценно не только само по себе; это может вдохновить скрытых лидеров, которые возвысились, и окружающих их людей, принося дополнительную пользу. Как заметил один и тот же руководитель фармацевтической компании, «вдохновленные сотрудники — продуктивные сотрудники».

Почему лидеры остаются скрытыми

Большинство известных нам организаций обладают большей лидерской властью в своих рядах, чем им кажется. Некоторые люди быстро приобретают репутацию восходящих звезд и продвигаются по служебной лестнице, словно в самосбывающемся пророчестве. Другие по разным причинам могут пропустить ускоренный режим. Некоторые из них в конце концов уходят в поисках новых пастбищ, в то время как другие остаются, так и не полностью исчерпав свой потенциал. В любом случае навыки, знания и энергия, которые они могли бы привнести в компанию, теряются. По нашему опыту, есть три распространенные причины, по которым лидеров упускают из виду, и ни одна из них не может быть легко преодолена с помощью подходов по сбору урожая лидерства, распространенных во многих организациях.

Постоянные проблемы

Первое объяснение — это размер: в крупных организациях скрытые таланты легко остаться скрытыми или быть заглушенными шумом сложных организационных процессов. Они могут быть в бизнес-подразделении далеко от корпоративного центра или на подсобной работе вдали от событий. Они могут быть тихими и неохотно продвигаться вперед, затмеваемые более сильными личностями. Тем не менее, они могут исключительно хорошо выполнять свою работу, эффективно сотрудничать с коллегами, иметь обширные связи в организации или иметь неформальное влияние среди своих коллег. Короче говоря, они демонстрируют признаки лидерского потенциала, но он остается неиспользованным, потому что они защищены от высшего руководства.

Еще одна причина, по которой многообещающие будущие лидеры остаются незамеченными, — предвзятость в процессе отбора. Как показали Сильвия Энн Хьюлетт, Кэролайн Бак Люс и Корнел Уэст, предвзятость может быть сознательно или бессознательно обусловлена ​​расой, этнической принадлежностью, полом или возрастом, когда пожилые сотрудники считаются уже не в лучшей форме. Известно, что языковой «дефицит» или даже сильный акцент приводят к наказанию людей в глобальных организациях, как и несоответствие общепринятым культурным нормам. Иногда это может быть просто разовый неудачный опыт работы над проектом, который портит репутацию перспективного сотрудника. Или это может случиться с кем-то, кто сойдет с традиционного пути по личным причинам, например, чтобы иметь ребенка или ухаживать за больным членом семьи. Руководители в большинстве организаций, несмотря на усилия по поощрению разнообразия и инклюзивности, по-прежнему склонны признавать, вознаграждать и продвигать по службе людей, которые выглядят и ведут себя как они и шли тем же путем, игнорируя при этом тех, чей лидерский потенциал может быть не менее впечатляющим.

Наконец, есть проблема узкой нисходящей линзы, которую часто используют старшие руководители при поиске лидерских талантов. В основе этого лежит ошибочное предположение, что только те, кто находится на вершине организации, знают, как выглядит выдающееся лидерство, или узкий фокус на контекстах лидерства, характерных для организации и конкретной роли. Это может вытеснить другие точки зрения, например, чего люди добились за пределами компании или что люди ниже в организации видят в качестве примеров эффективного лидерства. Узкая линза может также незаметно взаимодействовать с предвзятостью, как это было в случае с руководителем крупной технологической компании, которому было трудно понять, почему женщина-менеджер не использует больше возможностей для «демонстрации» продуктов компании на крупных мероприятиях. как он и другие высокопоставленные лидеры сделали во время своего продвижения по служебной лестнице.

Неудовлетворительные урожаи

Преодоление препятствий, связанных с размером, предвзятостью и узким объективом, является управленческой задачей первостепенной важности. По нашему опыту, наиболее распространенный способ поиска лидеров в крупных организациях — то, что мы называем сбором урожая — не подходит для этой задачи. Сбор урожая предполагает, что лучшие, часто с некоторой помощью, органично достигают известности, а затем могут быть отобраны и назначены на руководящие роли. Существует много разновидностей сбора урожая, но в основном это включает в себя посадку талантливых «семен» — новых сотрудников — в организации, постановку перед ними все более сложных задач, обучение и поддержку по мере их развития, предоставление им возможности продемонстрировать свои способности и выбор лучших. исполнители главных ролей. Менеджеры, которые делают это лучше всего, тратят много времени и энергии на деятельность по совершенствованию. В этом есть большая ценность, и сбор урожая должен оставаться жизненно важной частью развития и отбора. Но это мало что дает для выявления скрытых талантов, потому что скрытый талант по своей природе включает в себя людей, которые по какой-то причине не находятся на стандартном пути продвижения и, таким образом, остаются невидимыми для тех, кто полагается на обычные процессы.

Как выявить скрытых лидеров

Поиск сотрудников с качествами, которые станут лидерами завтрашнего дня, требует большего, чем сбор талантов, и должен включать в себя то, что мы называем «охотой», «рыбалкой» и «тралением» (экспонат). Эти подходы более активны и включают, например, перебрасывание большего количества камней, чем обычно, поощрение лидеров к самоидентификации и поиск новых способов подключения к среде, в которой люди живут и работают.

Охота

Когда потенциальные лидеры воздерживаются от самоидентификации или не следуют общепринятому пути вверх по организационной лестнице, компаниям приходится активно их искать. Один из простых, но эффективных подходов заключается в том, чтобы менеджеры явно искали в своем подразделении многообещающих сотрудников, которые в настоящее время не входят в список с высоким потенциалом. Это заставляет их избавиться, по крайней мере, от некоторых из существующих предубеждений. Может оказаться выгодным быть конкретным — ориентируясь, скажем, на людей, которые продемонстрировали высокие результаты в определенной области. После того, как они будут определены, следующим шагом будет разработка индивидуального подхода к их разработке. Например, руководитель подразделения глобальной промышленной компании, когда ему показали список потенциальных лидеров, состоящий исключительно из мужчин, отправил менеджеров обратно в свои отделы с явным поручением обсудить возможности лидерства с сотрудницами-женщинами. лидеров качества, которые не были признаны ранее. В китайском банке высшее руководство провело систематическую проверку всех сотрудников на соответствие ключевым характеристикам и лидерскому потенциалу, чтобы сопоставить их совместимость с открытыми должностями и принудительно ранжировало каждую должность. Эти усилия помогли банку выявить как скрытых, так и более авторитетных лидеров.

Технологии все больше поддерживают охотничий менталитет. Многие базы данных персонала достаточно надежны, чтобы можно было сканировать информацию об образовании и обучении сотрудников, их опыте работы и опыте руководства за пределами организации. Часто возникают шаблоны, такие как люди с солидной репутацией, которые имели неудачный опыт и так и не восстановились, люди, которые имели хороший старт, но не продолжали расти, люди с навыками, которые не были признаны или применены в организации, или люди, которые пострадали неблагоприятно. по опыту работы с конкретным менеджером или в конкретной части организации.

Google лидирует в использовании данных для понимания эффективности лидера и команды и применения этих уроков для выявления и развития способных лидеров. Со временем, по мере того как сложная человеческая аналитика станет мейнстримом, все организации смогут охотиться более эффективно. В то же время, если существующие базы данных не поддерживают строгую идентификацию шаблонов, есть обходные пути. Известный нам европейский банк рассматривает возможность попросить своих сотрудников об отказе от доступа к данным в социальных сетях, чтобы лучше заполнить свою базу данных кадров, которая в настоящее время настолько низкого качества, что не может искать скрытые таланты.

Рыбалка

Если охота заключается в активном использовании новых подходов для поиска скрытых лидеров, то рыбалка предполагает использование «наживки», которая побуждает их идентифицировать себя. Одна из идей, которую мы видели, заключается в том, чтобы предлагать награды за нетипичные результаты, такие как инновации или контроль качества. Награды за вдохновляющее лидерство (предназначенные специально для людей, не занимающих формальных руководящих должностей), за навыки решения проблем (только для тех, кто не является менеджером) или за глобальное сотрудничество — все это способы искоренить невоспетые таланты.

После нескольких лет быстрого роста и тщательного подхода к отбору лидеров LinkedIn обнаружила, что продвигает людей с очень похожими профилями. Ранее в этом году она запустила программу «Тихие послы», чтобы помочь выявить лидеров-интровертов, которые не соответствуют типичному профилю, который искали сборщики урожая в прошлом. Хотя общепринятое мнение часто связывает экстраверсию с лидерскими качествами, мы знаем, что тихие лидеры могут быть столь же эффективными. Выделение этих менее распространенных характеристик наряду с особым признанием побудило интровертов в LinkedIn поднять руки. Благодаря успеху своего первого пилотного проекта компания расширяет масштабы программы в 2017 году9.0005

Компания Adecco, глобальный поставщик кадровых решений, с 2011 года реализует программу «Генеральный директор на один месяц», сначала на местном уровне, а с 2014 года — на глобальном уровне. Программа предлагает возможности обучения на рабочем месте для молодых людей как лучший способ помочь они повышают свои шансы на трудоустройство и поднимаются по карьерной лестнице. Вскоре выяснилось, что это отличная система для поиска скрытых лидеров за пределами компании, но этот подход может одинаково хорошо работать и для внутренней аудитории. В 2016 году CEO for One Month собрал более 54 000 заявок, многие из которых были очень талантливыми молодыми людьми. Кандидаты, отобранные на региональном уровне, в течение месяца следили за региональными менеджерами Adecco, а глобальный генеральный директор в течение одного месяца следовал за генеральным директором Adecco Аленом Дехазом. Программа оказалась воротами к будущему профессиональному успеху, а также стала очень успешной моделью приобретения талантов, когда несколько кандидатов были наняты на местном уровне и на уровне группы.

Успешная рыбалка зависит от выбора правильной наживки, знания необходимых лидерских качеств и соответствующей разработки программы. Контрпродуктивно пробуждать ожидания кандидатов в лидеры только для того, чтобы обнаружить, что они не соответствуют потребностям компании.

Траллинг

Третий способ выявить скрытые таланты — это более глубоко и широко изучить рабочую среду сотрудников — то, что мы называем «тралированием». Это предполагает, что лидерские способности иногда более очевидны для коллег и подчиненных, чем для тех, кто находится на вершине иерархии. Низкотехнологичный подход, в основе которого лежит краудсорсинг, заключается в том, чтобы попросить сотрудников организации назвать коллег, обладающих определенными талантами, а затем взять интервью у этих кандидатов, чтобы узнать больше об их потенциальных лидерских качествах.

Более сложный подход использует анализ социальных сетей для создания точного портрета реальных социальных сетей внутри организаций, которые, как правило, сильно отличаются от формальных ролей и процессов, записанных на организационной схеме. Некоторые компании используют опросы сотрудников, чтобы определить, кто играет жизненно важную и влиятельную роль в обеспечении эффективного функционирования организации, независимо от их официального положения. Как только лидеры узнают, кто эти люди, они смогут оценить их более широкий потенциал. После слияния руководители одной глобальной компании по производству потребительских товаров предоставили данные о своем взаимодействии с коллегами, например, с кем они связались и с какой целью, кто оказал им необходимую поддержку и кто вдохновлял их в их повседневной работе. Анализ выявил «суперконнекторы», разбросанные по всей организации, которые действовали по-разному, например, участвовали в мероприятиях вне работы, внимательно слушали, помогали другим и налаживали контакты вне сети.

Анализ социальных сетей с «выборкой снежного кома» (двух-трехминутные опросы, в ходе которых участников просят назвать других, которые должны принять участие в исследовании) также является инструментом, который может выявить людей, которые, скорее всего, будут катализировать или саботировать организационные процессы. изменять.

Американская компания, которая недавно приобрела японский бизнес по производству медицинского оборудования, использовала форму траления, чтобы определить, какие таланты следует сохранить на целевом предприятии. Он попросил всех выбрать до десяти человек, которым они доверяют и уважают. Список влиятельных лиц, выявленных в ходе опроса, был сопоставлен с ежегодными оценками и показателями продаж (для торговых представителей). Положительным влиятельным лицам, некоторые из которых ранее были незаметны, были предложены руководящие роли в новой организации.

---

Ничто здесь не предназначено для замены основополагающей работы по развитию лидерства, в частности четко определенной модели лидерства, широко распространенных систем управления эффективностью, а также поддержки, обратной связи, возможностей развития, обучения, коучинга лидерства, поощрения и трудных разговоров. которые великие лидеры привносят в свои роли. Предлагаемые здесь три подхода — охота, рыболовство и траловый промысел — должны дополнять существующие виды деятельности и могут использоваться в сочетании друг с другом или независимо друг от друга. Руководители организаций в первую очередь захотят рассмотреть, что является культурно приемлемым и технологически осуществимым, и должны протестировать различные подходы и усовершенствовать их по мере изучения.

Признавая, что упущенных из виду лидеров можно выявить с помощью более активных усилий, руководители должны иметь возможность изменить свою культуру лидерства, увеличить количество доступных талантов, сократить расходы на найм и повысить уровень удержания. Более высокий уровень вовлеченности, более высокий уровень предприимчивости и более инклюзивная культура являются менее поддающимися количественной оценке, но не менее ценными преимуществами.

Использование психологии для определения того, кто будет руководить

Источник: wildpixel/iStock

История человечества — это история хороших и плохих лидеров. От завоеваний Александра Македонского до образования Организации Объединенных Наций и преобразования Microsoft Сатьей Наделлой лидерство определяет судьбу человеческих групп и, несомненно, формирует будущее человечества.

Тем не менее, когда дело доходит до выбора нравственных и эффективных лидеров, разум чрезвычайно несовершенен. Рассмотрим лидеров стран, таких как Муссолини, Сталин, Чингисхан, Шака Зулу и Мао Цзэдун, а также руководителей организаций, таких как Адам Нойманн (WeWork), Элизабет Холмс (Theranos), а также актеров и съемочную группу из «Глобального финансового кризиса» 2008 года.

Почему мы выбираем лидеров, которые причиняют страдания бессильным последователям? Или, что менее драматично, они просто неэффективны в создании здоровых и продуктивных культур?

По той же причине, по которой вы боитесь пауков, но совершенно нормально едете по шоссе со скоростью 80 миль в час. Мы живем с архаичным мозгом, который эволюционировал, чтобы выбирать лидеров, способных победить врага на другом берегу реки, а не вести через неопределенность и сложность 21-го века.

Наша старая психология присуща даже практике планирования преемственности, когда организации решают, кто будет руководить следующим. Одна из худших (и наиболее распространенных) практик, например, заключается в том, что нынешние менеджеры назначают звездных игроков своей команды для продвижения по службе.

Первая проблема заключается в том, что человеческая интуиция глубоко ошибочна. Организации должны использовать данные, а не единичные мнения, особенно если учесть, что мы работаем с архаичным мозгом и молниеносно путешествуем в сложное будущее. Стоит отметить, что точки зрения человека могут быть полезны, если они являются частью сбора качественных данных, при котором несколько точек зрения синтезируются в общую реальность, а затем перекрёстно подтверждаются количественными данными.

Еще одна проблема заключается в том, что наделение менеджеров абсолютной властью снижает открытость. У иерархии есть свои преимущества, такие как эффективная работа и обеспечение безопасности сотрудников. Однако иерархия усиливает историческую дискриминацию и часто поддерживается авторитарными лидерами, которые заставляют замолчать большинство. Справедливое определение лидеров начинается с принятия решения о том, что влиятельные люди не могут в одностороннем порядке решать, кто должен руководить, основываясь на своей интуиции, дружбе и предубеждениях, похожих на меня.

Кроме того, руководят не менеджеры. Если вы хотите узнать, кто хорош в лидерстве, то спросите людей, которыми руководят (т. е. непосредственных подчиненных лидера). Непосредственные подчиненные — потребители лидерства. Менеджеры наблюдают политическое мастерство; непосредственные подчиненные наблюдают за руководством.

Наконец, жадные до власти лидеры не только управляют своими командами, но и управляют ими. Навыки, необходимые для того, чтобы попасть на вершину крупной бюрократической организации, такие как политическая смекалка, отличаются от навыков, необходимых для руководства. Харизма и стремление к управлению привлекают внимание руководителя, но эти тенденции также коррелируют с психопатией, макиавеллизмом и стремлением к власти.

Итак: как нам противодействовать нашему зараженному разуму, который видит лидерство в дисфункции?

Ориентируйтесь на данные, а не на политику . Все организации всегда являются политикой. В политической идеологии нет науки — только планы и мотивированные рассуждения. Вместо этого организациям следует разработать культурную норму использования данных, подобно тому, как мыслители Просвещения бросили вызов человеческому трайбализму, настаивая на строгих дебатах, доказательствах, методах достижения истины и смирении. Данные и научный метод — наше контроружие против предубеждений.

Отменить назначения менеджеров . Лидеров с высоким потенциалом не следует выявлять, спрашивая менеджера об их работе. Точка зрения менеджера, конечно, является достоверной точкой данных, но она почти повсеместно перевешивается в управлении производительностью. Спросите людей, которых ведут.

Использовать групповой опрос . Каждое последующее человеческое достижение — египетские пирамиды, Международная космическая станция — является результатом широкомасштабного сотрудничества, а не индивидуальной деятельности. Результативность команды — это функция лидерства, при условии, что лидер находится в этой роли достаточно времени, чтобы оказать влияние. Кроме того, когда организации оценивают лидера и его команду одновременно, их можно развивать в тандеме и с учетом друг друга.

Использовать опросы на уровне организации . Большинство организаций забывают о данных о вовлеченности при оценке лидеров в контексте планирования преемственности. Тем не менее, данные о вовлеченности являются отличной отправной точкой для поиска скрытых драгоценных камней, особенно если в опрос были включены демографические переменные. Это связано с тем, что данные можно нарезать и нарезать кубиками, чтобы прояснить области внутри организации, которые либо работают, либо испытывают трудности, и эти области входят в компетенцию лидера.