Согласно методике smart какими должны быть формулируемые менеджером цели выберите все верные ответы: SMART-цели или условия постановки цели

Метод SMART для постановки задач

Как метод смарт повышает эффективность поставленной задачи и поддерживает мотивацию сотрудников?

Одним из краеугольных камней хорошего управления является согласование целей между руководителями и подчиненными. В таком случае становится проще объективно оценивать производительность и составлять эффективные планы профессионального развития сотрудников. Вот почему крайне необходимо знать, как правильно ставить задачи. В этой статье я расскажу вам, как этого можно добиться.

Правильно поставленные задачи — очень эффективное средство управления. Умные задачи служат одним из самых главных мотивирующих факторов в менеджменте, а также являются одним из ключевых факторов успешного проведения аттестации сотрудников. Рекомендую к использованию всем менеджерам, стремящимся овладеть этим ключевым навыком для развития персонала.

Как правильно ставить мотивирующие задачи по системе SMART?

Часто неудачи сотрудников происходят, если поставленные перед ними задачи не верно сформулированы.

Пример неправильной задачи:

В следующем году вы должны больше общаться с остальными членами команды.

Что вы думаете о такой задаче? Выберите правильный ответ:

1. Задача хорошо сформулирована.
2. Формулировка слишком неопределенная – задача слишком расплывчатая. Мы не знаем, как именно надо больше общаться и что для этого делать. Эта задача неконкретна.
3. Задачи не должны касаться поведения.
4. Каждый должен стремиться больше общаться.

Как вы уже догадались — правильный ответ в этом списке стоит под №2.

Я предлагаю легкий способ овладеть техникой SMART и для этого введу 5 правил. Нетрудно догадаться, что 5 правил соответствуют количеству букв в аббревиатуре SMART.

Правило №1

S — Specific –

конкретная задача отвечает на вопросы: Что? Кто? Где?

Хорошо сформулированная задача должна быть конкретной, иначе говоря :

• Простая
• Точная
• Определенная

Пример: В следующем году вы должны сделать так, чтобы информация (что?), которой вы владеете, лучше распространялась среди ваших коллег. (где? кто?)

Можно ли сказать, что конкретная задача это хорошая задача? Как вы думаете, правильно ли поставлена теперь эта задача:

В следующем году вы должны сделать так, чтобы информация, которой вы владеете, лучше распространялась среди ваших коллег.

Правильный ответ — нет. Эта задача не поддается измерению. Кроме того у нее нет сроков выполнения. Поэтому далее вводим сразу два правила.

Правило №2

M — Measurable

– измеряемая — Количественная оценка. Отвечает на вопрос: Сколько?

Правило №3

T — Time–Framed – ограничена по времени. Сроки выполнения задачи. Отвечает на вопрос: Когда?

Пример:

Каждый понедельник (когда?) проводить рабочие совещания, продолжительностью в 40 минут, с участием всех 20 сотрудников (сколько?), работающих над проектом X.

Казалось бы теперь все понятно — пора озвучивать задачу? Не спешите. Не все так просто. Как вы собираетесь эту задачу контролировать? Это всего лишь намерение, а его нельзя контролировать. Успешность выполнения этого действия нельзя оценить объективно. Это чаще всего и приводит в последствии к спорам и конфликтам.

Как превратить намерение в задачу?
Нужно научиться переформулировать намерение в задачу. Найдите способ измерить успех осуществления этого намерения в рабочей обстановке. В итоге должна получится задача.

Задание: Можете ли вы переформулировать это намерение в задачу?

Пример:

Лучше управляйте проектом X.

Шаг 1. Намерение выражено в конкретных условиях.

Пример:

Организовать на регулярной основе совещания со всеми участниками проекта X.

Шаг 2. Намерение выражено в конкретных условиях плюс есть критерии, по которым можно оценить выполнение задачи в рабочих ситуациях плюс указаны точные сроки выполнения.

Пример:

Каждый понедельник проводить рабочие совещания, продолжительностью в 40 минут, с участием всех 20 сотрудников, работающих над проектом X и предоставлять отчет по итогам проведения совещания до 18.00. каждый понедельник мне на почту.

Правило №4

А — Accessible – Выполнимая (достижимая)

Это значит, что кто-то уже справлялся с этой задачей в компании или на рынке (уже достигнутый) и есть наличие необходимых ресурсов для выполнения (навыков и умений для выполнения сотрудником задачи).

Правило №5

R — Realistic – реалистичная. Это значит, что задача:

• соответствует рыночной обстановке и стратегии компании
• адаптирована к непосредственной рабочей обстановке сотрудника
• не должна противоречить другим задачам, стоящим перед ним.

Достижимость и реалистичность — факторы, которые вы должны учитывать, чтобы поставленная задача мотивировала сотрудника.

Краткий обзор 5 правил постановки задач по методу смарт

S M A R T

S M T – Метод превращения намерения в задачу

A R — Мотивация (мотивирующие задачи). Достижимость и реалистичность — факторы, которые вы должны учитывать, чтобы поставленная задача мотивировала сотрудника.
Их надо индивидуализировать.

N!B! Индивидуализация: то, что подходит одному, совершенно неприменимо к другому и все, что годится в одних условиях станет невозможным в других.

Пора отработать полученные знания на практике. Предлагаю вам выполнить три кейса.

Кейс №1

Описание кейса:

Алексей — торговый представитель (работает 1 год) в компании по продажам бытовой техники. Стратегия компании заключается в продолжении захвата рынка в России. (Итальянская компания – 5 лет на рынке России, но все еще придерживается стратегии захвата рынка).

Отвечает за базу в 20 клиентов; посещения: 3 раза в день.

Владимир — директор по продажам: отвечает за постановку задач.

Основной критерий контроля: Количество посещений в день

Цели посещения:

1. Поиск новых клиентов или визит к рабочим клиентам для закрепления отношений.
2. Для посещений с целью исследований: ожидаемый процент результативных визитов.

Поможем Владимиру определить задачи Алексею на год.

Как вам вариант такой постановки задачи:

• 10 посещений каждый день и повышение объемов заказов от существующих клиентов на 15%.

Правильный ответ: Эта задача конкретна, поддается измерению и ограничена во времени. Однако, мне не кажется, что задача, которую Владимир собирается поставить перед Алексеем, сформулирована хорошо.

• Во-первых, не реалистично ожидать от Алексея 10 посещений вместо 3. Такие задачи называются невыполнимыми.
• Во-вторых, задача не согласуется со стратегией захвата рынка, которую ведет компания.

Нелогично просить Алексея уговаривать клиентов повышать заказы, когда на самом деле он должен концентрироваться на поиске новых клиентов. Данная задача не реалистична.

Кейс №2

Описание кейса:

<

p style=»padding-left: 30px;»>1. Игорь – 5 лет в компании, 3 посещения в день, 100 клиентов, отвечает за Центральную Россию.
2. Алексей – 1 год, 3 посещения, 20 клиентов, отвечает за северо-запад России.
3. Владимир должен адаптировать базовую задачу под способности каждого из них.

С учетом производительности Алексея и Игоря, их опыта и текущей стратегии компании, какие задачи вы выберите для Алексея и Игоря?

1. 5 посещений для обоих представителей
2. 5 посещений для Алексея и 5 посещений для Игоря
3. 6 посещений для Алексея и 4 для Игоря

Правильный ответ под номером 2.

Разбор кейса:

Задачи Игоря: 100 клиентов. Хотя компания и ставит стратегию захвата рынка, для него задача не завоевание новых клиентов, а закрепление отношений с рабочими клиентами. Поэтому на данном этапе бесполезно ставить перед ним амбициозные задачи. Для него задача индивидуальная.
Задачи Алексея: тактика захвата – перед ним лучше поставить амбициозную задачу, которая будет стимулировать его. Таким образом задача Алексея менее индивидуальна, она просто соответствует тактике захвата рынка.
Этот пример показывает, что задачи также должны быть адаптированы к индивидуальным условиям, вне зависимости от положения и ситуации в компании.

Основные положения, которые нужно запомнить.

10 золотых правил постановки задачи

1. Задача должна ставиться в простой и краткой форме (1-2 предложения на определенную тему).
2. Задача полезна, если она описывает цель, к которой надо стремиться.
3. Задача должна поддаваться количественному измерению и иметь сроки выполнения.
4. По возможности задача должна быть амбициозной. Задача должна содержать сложность и риск, но всегда оставаться реалистичной, т. е. выполнимой.
5. Чтобы задача мотивировала — сотрудники должны принять ее. Руководителю нужно проконтролировать, что сотрудники придерживаются данной задачи. Для этого должны использоваться наиболее подходящие для каждой ситуации управленческие подходы.
6. Задача всегда подразумевает, что существуют средства для ее выполнения.
7. Задача с количественным результатом должна по возможности сопровождаться задачей с качественным результатом.
8. Индивидуальная задача должна быть согласована с задачами команды.
9. Нельзя назначать слишком много задач: надо расставлять приоритеты.
10. Существуют определенные шаги выполнения задачи. Такая последовательность дает возможность внести изменения при необходимости.

Пример постановки задачи по SMART:

Кейс №3.

Описание кейса:

Валерий: ответственный руководитель
Константин: финансовый менеджер

Определение задачи: реструктуризировать дорожные расходы, возмещаемые торговым представителям.

Рабочая ситуация: В данный момент более 20% дорожных расходов торговых представителей не могут быть отнесены ни к одному отделу бухгалтерского учета.

Вот какую задачу Валерий поставил Константину:

Мне нужно, чтобы в этом году вы отнесли к какому–либо отделу бухгалтерии все дорожные расходы торговых представителей во время вызовов по обслуживанию клиентов. Используйте новое программное обеспечение… В ближайшие 2 месяца вам нужно сократить расходы, которые не поддаются учету до 5 %.

Что вы думаете о задаче, поставленной Валерием? Является ли она:

• Конкретная?
• Измеряемая?
• Выполнимая?
• Реалистичная?
• Ограниченная во времени?
• Амбициозная?
• Индивидуальная?

Правильный ответ: Задача не очень индивидуальна, она продиктована потребностями компании и не зависит от обстоятельств Константина. Тем не менее  данная задача поставлена верно.

---

Овладение навыком постановки задач по SMART является одним из важнейших управленческих навыков. SMART-задачи определяют дальнейшие действия сотрудников и ясно дают им понять: чего и когда ждать в результате выполнения ими поставленных задач.

Как техника постановки цели по SMART поможет найти работу?

Следующие две вкладки изменить содержание ниже.

• Об авторе
• Последние записи

Карьерный коуч по поиску работы, эксперт по резюме, тренер по собеседованию, основатель и автор публикаций на bosshunt.ru.

31.01.2018 Городской мастер-класс «Составление и презентация тестовых заданий для контроля качества образования на современном уроке»

+7 (812) 628-78-28, +7 (812) 956-67-42, +7 (921) 856-03-61, +7 (921) 856-03-62     [email protected]

Подробности

31 января 2018

Просмотров: 19268

Для педагогов начального образования, среднего образования, среднего специального образования, высшего образования, дополнительного образования

Городской мастер-класс

Дата проведения: 31. 01.2018

Время проведения: 16:30 — 18:00

Ведущая: Жебровская Ольга Олеговна, доцент кафедры психологии и педагогики личностного и профессионального развития СПбГУ, к.п.н.

 

Описание:

Цель: ознакомление слушателей с механизмом составления тестовых заданий на основе тестовых оболочек.

В программе:

• презентация технологий новой версии Google-форм, онлайн-сервис «Мастер-тест» и программа MyTestX;
• составление собственных тестов с использованием ИКТ;
• презентация ЭОР, созданных самостоятельно.

Список секций:

Секция 1. «Формы и структура заданий для теста по предмету»

Секция 2. «Методика построения компьютерного теста»

Секция 3. «Программируемый контроль знаний учащихся и методика построения теста по учебному предмету»

 

Записаться на мероприятие и оставить свои тезисы

Вам также может быть интересно:

• 01.03.2023 Всероссийский семинар «Разговоры о важном. С чего начинается Родина…» Милевская Наталия Ивановна 2023-03-01 19:00
• 15.03.2023 Городской семинар «М. Монтессори при ознакомлении дошкольников с формой, цветом, величиной» Игрушкина Татьяна Викторовна 2023-03-15 14:00
• 27.02.2023 Городской мастер-класс «Технологическая карта для открытого урока» Щербова Татьяна Вадимовна 2023-02-27 19:00
• 31.03.2023 Курс повышения квалификации (КПК) «Воспитательная деятельность педагога дошкольного образования в современных условиях (36 часов)» Иванковская, Паршукова 2020-11-03 13:00
• 13. 03.2023 Курс повышения квалификации (КПК) «Практика применения здоровьесозидательных технологий в условиях реализации ФГОС ДО (36 часов)» Иванковская Светлана Анатольевна 2021-05-18 19:00

Глава 8. Разработка стратегического плана | Раздел 3. Создание целей | Основной раздел

Узнайте, как разработать цели SMART+C (конкретные, измеримые, достижимые, актуальные, рассчитанные на время и сложные) для ваших усилий.

 

Чтобы получить результаты, нам нужно сформулировать желаемые результаты.

Этот раздел посвящен разработке конкретных целей, которые помогут воплотить ваше видение и миссию в реальность.

Что такое цели?

Цели — это конкретные измеримые результаты инициативы. Цели определяют сколько из что будет достигнуто к когда . Например, одной из нескольких целей общественной инициативы по содействию уходу и уходу за пожилыми людьми может быть: «К 2024 ( – когда ) увеличить на 20 % ( сколько ) число пожилых людей, сообщивших, что они находятся в ежедневный контакт с кем-то, кто заботится о них ( чего ). »

Существует три основных типа целей . Это:

• Цели процесса . Это цели, которые обеспечивают основу или реализацию, необходимые для достижения других ваших целей. Например, группа может принять комплексный план улучшения жилищного строительства в районе, в этом случае целью является принятие самого плана
.
• Поведенческие цели . Эти цели касаются изменения поведения людей (того, что они делают и говорят) и продуктов (или результатов) их поведения. Например, группа благоустройства района может разработать цель увеличения количества ремонтных работ в домах (поведение) и уменьшения количества домов с разбитыми или заколоченными окнами (результат).
• Цели результатов на уровне сообщества . Они часто являются продуктом или результатом изменения поведения многих людей. Они ориентированы на изменения на уровне сообщества, а не на индивидуальном уровне. Например, у той же соседской группы может быть цель увеличения процента людей, живущих в сообществе с адекватным жильем, в качестве конечной цели на уровне сообщества.

Важно понимать, что эти разные типы задач не исключают друг друга. Большинство групп будут разрабатывать цели во всех трех категориях.

Цели должны быть S.M.A.R.T. + C.:

• Конкретный . То есть они сообщают сколько (например, 10%) от что должно быть достигнуто (например, какое поведение кого или какой результат) к когда (например, к 2025 году)?
• Измеримый . Информация о цели может быть собрана, обнаружена или получена.
• Достижимо . Снять их вполне реально.
• Актуально к миссии. У вашей организации есть четкое представление о том, как эти цели вписываются в общее видение и миссию группы.
• Временная . Ваша организация разработала временную шкалу (часть которой ясно изложена в целях), в соответствии с которой они будут достигнуты.
• Вызов . Они заставляют группу ставить перед собой цели по значительным улучшениям, важным для членов сообщества.

Зачем создавать цели?

Есть много веских причин для разработки целей для вашей инициативы. К ним относятся:

• Контрольные показатели для демонстрации прогресса.
• Выполненные задачи могут служить маркером, показывающим членам вашей организации, спонсорам и всему сообществу, чего удалось достичь благодаря вашей инициативе.
• Создание целей помогает вашей организации сосредоточиться на инициативах, которые, скорее всего, окажут влияние.
• Заставить членов организации работать над достижением одних и тех же долгосрочных целей.

Когда следует создавать цели?

Ваша общественная организация должна определить цели, когда:

• Ваша организация разработала (или пересмотрела) свое видение и миссию и готова сделать следующий шаг в процессе планирования.
• Сфера деятельности вашей организации изменилась или расширилась. Например, возможно, миссия вашей организации связана с заботой и уходом в конце жизни. Однако недавно вы узнали о новых ресурсах, которые могут положительно повлиять на жизнь тех, кто глубоко пострадал от смерти близкого человека. Если бы ваша организация подала заявку на этот новый грант, он явно расширил бы вашу текущую работу и потребовал бы целей при разработке плана действий.
• Организация хочет решить вопрос или проблему сообщества, создать службу или внести изменения в сообщество, требующие:
  • Несколько лет до завершения. Например, ваша организация по охране здоровья детей может надеяться увеличить процент учащихся, окончивших среднюю школу, — задача, выполнение которой может занять несколько лет.
  • Изменение поведения большого количества людей. Например, ваша организация может пытаться снизить риск сердечно-сосудистых заболеваний, и одной из ваших целей может быть увеличение числа взрослых, занимающихся физической активностью в вашем сообществе.
  • Многогранный подход. Например, при такой сложной проблеме, как употребление психоактивных веществ, вашей организации, возможно, придется побеспокоиться о решении сопутствующих вопросов, таких как доступ к наркотикам, доступные услуги по реабилитации наркозависимых, юридические последствия употребления наркотиков и т. д., а также о снижении распространенности ( как часто или в каком количестве) употребления наркотиков.

Как вы создаете цели?

Итак, как только ваша организация решила разработать цели, как вы это сделаете? Давайте рассмотрим процесс, который поможет вам определить и уточнить цели вашей организации.

Определите или подтвердите свое видение и миссию

Первое, что вам нужно сделать, это просмотреть видение и миссию, разработанные вашей организацией. Прежде чем определить свои цели, у вас должна быть «общая картина», в которую они вписываются.

Определите изменения, которые необходимо внести

Суть написания реалистичных целей заключается в том, чтобы узнать, какие изменения должны произойти для выполнения вашей миссии.

Есть много способов сделать это, в том числе:

• Узнайте, что специалисты в вашей области считают лучшим способом решения проблемы . Для многих проблем сообщества исследователи разработали полезные идеи о том, что должно произойти, чтобы увидеть реальный прогресс. Эта информация может быть доступна через местные библиотеки, Интернет, государственные и национальные агентства, национальные некоммерческие группы и исследовательские группы университетов.
• Обсудите с местными экспертами необходимые действия . Вот некоторые из людей, с которыми вы, возможно, захотите поговорить:
  • Другие члены вашей организации
  • Местные эксперты, такие как члены других подобных организаций, которые имеют большой опыт в вопросе, который вы пытаетесь изменить
  • Агенты перемен или люди, которые могут внести свой вклад в решение. Агентами перемен могут быть учителя, бизнес-лидеры, церковные лидеры, местные политики, члены сообщества и представители средств массовой информации.
  • Цели изменений, люди, которые ежедневно сталкиваются с проблемой или проблемой, и те люди, чьи действия способствуют возникновению проблемы. Изменение их поведения станет сердцевиной ваших целей.
• Обсудите материально-технические потребности вашей организации для успешного удовлетворения потребностей сообщества . В то же время, когда ваша организация изучает, что должно произойти в сообществе для решения важного для вас вопроса, вы также должны учитывать, что требуется вашей организации для этого. Вам нужен план действий? Дополнительное финансирование? Больше персонала или дополнительное обучение для дополнительного персонала? Эта информация необходима для разработки целей процесса, о которых мы говорили ранее в этом разделе.

На данном этапе процесса планирования вам не нужны точные и быстрые ответы на приведенные выше вопросы. В рамках этого шага вы должны разработать общий список того, что должно произойти, чтобы внести изменения, которые вы хотите увидеть.

Например, , , возможно, ваша группа выбрала следующую миссию: «Уменьшить риск сердечно-сосудистых заболеваний с помощью общественной инициативы». На этом этапе вашего исследования (не вдаваясь в подробности) ваша организация могла решить, что ваши цели будут основываться на следующих общих целях:

• Начало программ по отказу от курения
• Начать программы профилактики курения
• Увеличение количества аэробных упражнений
• Уменьшить степень ожирения
• Поощряйте более здоровое питание
• Улучшить профилактическую медицину (например, больше обследований для более раннего выявления заболеваний; лучшее понимание настораживающих признаков и симптомов)
• Повысить научное понимание вашей собственной организации в отношении причин и патофизиологии сердечно-сосудистых заболеваний
• Укрепляйте связи вашей организации с национальными организациями, преследующими те же цели, что и ваша организация

Соберите исходные данные по проблемам, которые необходимо решить

Как только ваша организация получит общее представление о том, чего она хочет достичь, следующим шагом будет разработка исходных данных по проблеме, которую необходимо решить. Исходные данные — это факты и цифры, которые говорят вам, насколько серьезна проблема; он дает конкретные цифры о том, в какой степени он существует в вашем сообществе.

Исходные данные могут указывать на заболеваемость (новых случаев) проблемы в сообществе. Например, «уровень подростковой беременности в округе Малотт составляет 12,3 беременности на каждую тысячу девочек-подростков». Такие данные также могут выявить распространенность (существующих случаев) проблемы. Например, «в округе Джефферсон 35% подростков сообщили, что они не использовали противозачаточные средства во время последнего полового акта».

Исходные данные могут также измерять настроений сообщества к проблеме. Например, «65% жителей округа Малотт не считают подростковую беременность важной проблемой для общества».

Зачем собирать исходные данные?

Эта информация важна, поскольку исходные данные предоставляют вашей организации цифры; отправные точки, по которым вы можете измерить свой прогресс. Эта информация полезна не только при первоначальном обращении за финансовой (или иной) помощью, она может помочь вам показать, что ваша организация сделала позже в течение своего существования.

Таким образом, в самом начале существования вашей организации вы можете доказать спонсорам, что в вашем сообществе действительно существует очень серьезная проблема, которую необходимо решить («Уровень подростковой беременности в округе Малотт — самый высокий в штате Джорджия»). Затем , когда позже в ходе вашей общественной инициативы вас спросят: «Что вы сделали?» вы сможете ответить: «С тех пор, как была сформирована наша коалиция, в округе Малотт число беременностей среди подростков сократилось на 35%». Если вы не соберете (или не получите) исходную информацию, вы не сможете доказать, как много вы сделали.

Как вы собираете эту информацию?

Существует два основных способа сбора исходных данных:

• Вы можете собирать собственные исходные данные для получения информации, связанной с вашими конкретными проблемами. Способы сбора этой информации включают использование опросов, вопросников и личных интервью.
• Вы можете использовать уже собранную информацию. Публичные библиотеки, городские власти, агентства социального обслуживания, местные школы или городские отделы здравоохранения могут уже располагать необходимой вам статистикой, особенно если другая организация уже проделала работу по аналогичной проблеме в вашем сообществе.

Решите, чего ваша организация реально может достичь

Когда вы точно знаете, что хотите сделать, а также насколько серьезна проблема, пришло время выяснить, чего, по вашему мнению, может достичь ваша организация. Есть ли у вас ресурсы, чтобы повлиять на все цели, которые вы рассматривали во втором шаге? И в какой степени вы сможете их достичь?

На эти вопросы сложно ответить. Новой организации трудно понять, чего она может разумно ожидать. Например, если вы пытаетесь повысить показатели иммунизации детей, сможет ли ваша организация увеличить их на 5% за три года или на 20% за один год? Как вы принимаете эти решения?

К сожалению, простых ответов не бывает. Вашей организации необходимо тщательно изучить свои ресурсы, а также поговорить с экспертами, которые понимают, что не только возможно, но и вероятно. Например, вы можете спросить членов организаций, которые делали подобные вещи, или исследователей в вашей предметной области, что, по их мнению, имеет смысл.

Помните, что вы пытаетесь установить цели, которые одновременно достижимы и сложны . Трудно найти правильную ноту баланса между этими двумя качествами, и вы не всегда можете уловить это правильно. Однако исследования и опыт должны помочь вам все ближе и ближе приближаться к этой цели.

Установите цели для вашей организации или инициативы

Имея в виду всю эту информацию, ваша организация готова установить некоторые краткосрочные цели или задачи, которые выполнимы, но требовательны. Помните, что цели относятся к конкретным измеримым результатам . Эти изменения в поведении, результате и процессе должны отслеживаться и измеряться таким образом, чтобы показать, что изменение произошло.

Предупреждение : Часто цели общественной инициативы или организации устанавливаются или находятся под влиянием основного финансирующего агентства. Независимо от внешнего влияния, каждая общественная инициатива должна решить, какие проблемы она собирается решить и какие цели определят успех их организации.

Список целей вашей организации должен включать все следующие элементы:

• Включать все три типа целей: цели, которые измеряют изменение поведения, результаты сообщества, и те, которые измеряют важные части процесса планирования.
• Включите конкретные цели, которые говорят, сколько из того, что произойдет, когда. Например, «К 2025 году уровень подростковой беременности среди девочек 12–17 лет снизится на 30%».
• Они должны включать все «Критерии SMART + C». Как мы обсуждали ранее в этом разделе, это означает, что они должны быть S конкретный, M измеримый, A достижимый, R точный, T немедленный и C устойчивый.

Давайте рассмотрим еще один пример некоторых целей; эти цели исходят от организации, занимающейся предотвращением употребления психоактивных веществ подростками.

Цели, разработанные инициативой по предотвращению употребления психоактивных веществ подростками

К 2024 году потребление табака среди 12-17-летних сократится на 40%.
К 2024 году употребление алкоголя среди 12-17-летних сократится на 50%.
К 2024 году употребление марихуаны среди 12-17-летних сократится на 70%.
К 2024 году употребление кокаина среди 12-17-летних сократится на 80%.

Просмотрите цели, созданные вашей организацией

Прежде чем окончательно определить цели, сотрудникам вашей организации имеет смысл просмотреть их еще раз и, возможно, попросить людей за пределами вашей организации также просмотреть их. Вы можете попросить членов вашей организации, которые не участвовали в процессе разработки, оценить вашу работу. Вы также можете узнать мнение местных экспертов, целей и агентов изменений и/или людей, выполняющих аналогичную работу в других сообществах, чтобы проанализировать то, что вы разработали. Вы можете попросить рецензентов прокомментировать:

• Каждая из ваших целей соответствует критериям «SMART+ C»?
• Ваш список задач завершен? То есть есть ли важные цели, которые отсутствуют?
• Уместны ли ваши цели? Есть ли какие-либо из ваших целей спорными? Если это так, ваша организация должна решить, готова ли она справиться с бурей, которая может возникнуть. Например, программа, которая пытается уменьшить распространение СПИДа в своем сообществе, может решить, что чистые иглы для наркоманов являются целью, к которой они хотят стремиться; но это вполне может вызвать трудности для этой организации. Это не значит, что организация не должна делать это целью, но она должна делать это с четким пониманием последствий.

Используйте свои цели для определения стратегий вашей организации

Наконец, когда у вас есть цели, вы готовы к следующему шагу: разработке стратегий, которые сделают их возможными. Как только ваши цели будут выполнены и будут удовлетворены членами организации и важными людьми за пределами вашей группы, вы будете готовы перейти к разработке успешных стратегий.

Вкратце

Разработка целей является важным шагом в процессе планирования. В следующем разделе рассказывается, как разработать стратегии для достижения поставленных целей.

Участник 

Дженетт Нэги

Стивен Б. Фосетт

Интернет-ресурсы

, важность изучения и внесения изменений в наблюдаемое поведение, а также то, как поведенческие подходы используются в психологии сообщества.

Цели SMART  – это инструмент общественного здравоохранения и улучшения качества, разработанный Министерством здравоохранения Миннесоты.

Ресурсы для печати

Барри, Б. (1982). Рабочая тетрадь по стратегическому планированию для некоммерческих организаций . Сент-Пол, Миннесота: Фонд Амхерста Х. Уайлдера.

Брайсон, Дж. (1988). Стратегическое планирование для общественных и некоммерческих организаций: руководство по укреплению и поддержанию организационных достижений . Сан-Франциско: Издательство Джосси-Басс.

Кувер В. и др. (1985). Ресурсное пособие для живой революции: справочник по навыкам и инструментам для активистов социальных изменений . Филадельфия: Издательство Нового Общества.

Фосетт, С., Пейн, А., Франциско, В., Рихтер, К. П., Льюис, Р., Уильямс, Э., Харрис, К., Винтер, К., в сотрудничестве с Брэдли, Б. и Коппл , Дж. (1992). Профилактика злоупотребления психоактивными веществами среди подростков: руководство по планированию действий для общественных инициатив . Лоуренс, Канзас: Рабочая группа по укреплению здоровья и развитию сообщества, Канзасский университет.

Фосетт, С., Пейн, А., Франциско, В., Рихтер, К., Льюис, Р., Харрис, К., Уильямс, Э., и Фишер, Дж., в сотрудничестве с Винсентом, М. , и Джонсон, К. (1992).  Предотвращение подростковой беременности: руководство по планированию действий для общественных инициатив. Лоуренс, Канзас: Рабочая группа по укреплению здоровья и развитию сообщества, Канзасский университет.

Канзасский фонд здравоохранения. VMOSA: подход к стратегическому планированию. Вичита, Канзас: Фонд здравоохранения Канзаса.

Лорд Р. (1989). Решение проблем некоммерческой организации: руководство по управлению . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: издательство Praeger.

Оленик, Дж., и Оленик, Р. (1991). Руководство по эксплуатации для некоммерческой организации: планирование выживания и роста . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Фондовый центр.

Стонич, П. (1982).  Внедрение стратегии: реализация стратегии . Кембридж: Издательство Ballinger.

Унтерман, И., и Дэвис, Р.  (1984). Стратегическое управление некоммерческими организациями . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: образовательное и профессиональное издательство CBS.

Вольф, Т. (1990). Управление некоммерческой организацией . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Prentice Hall Press.

Организации

Американская ассоциация планирования
1776 Massachusetts Ave., N.W.
Washington, DC 20036
(202) 872-0611
ФАКС: (202) 872-0643

Изучите 5 шагов, плюсы и минусы

Оглавление

Содержание

• Что такое управление по целям (MBO)?

• Понимание управления по целям (MBO)

• Управление по целям (MBO) за 5 шагов

• Преимущества и недостатки управления по целям (MBO)

• Какова цель управления по целям (MBO)?

• Что является примером MBO?

• Каковы некоторые недостатки использования MBO?

• В чем разница между MBO и управлением по исключениям (MBE)?

• Суть

К

Адам Хейс

Полная биография

Адам Хейс, доктор философии, CFA, финансовый писатель с более чем 15-летним опытом работы на Уолл-стрит в качестве трейдера деривативов. Помимо своего обширного опыта торговли деривативами, Адам является экспертом в области экономики и поведенческих финансов. Адам получил степень магистра экономики в Новой школе социальных исследований и докторскую степень. из Университета Висконсин-Мэдисон по социологии. Он является обладателем сертификата CFA, а также лицензий FINRA Series 7, 55 и 63. В настоящее время он занимается исследованиями и преподает экономическую социологию и социальные исследования финансов в Еврейском университете в Иерусалиме.

Узнайте о нашем редакционная политика

Обновлено 30 августа 2022 г.

Рассмотрено

Эми Друри

Рассмотрено Эми Друри

Полная биография

Эми является членом ACA, генеральным директором и основателем OnPoint Learning, финансовой обучающей компании, проводящей обучение финансовых специалистов. Она имеет почти двадцатилетний опыт работы в финансовой отрасли и в качестве финансового инструктора для профессионалов отрасли и частных лиц.

Узнайте о нашем Совет по финансовому обзору

Факт проверен

Пит Рэтберн

Факт проверен Пит Рэтберн

Полная биография

Пит Рэтберн — редактор текстов и специалист по проверке фактов с опытом работы в области экономики и личных финансов и более чем двадцатилетним опытом преподавания.

Узнайте о нашем редакционная политика

Кэти Керпель / Investopedia

Что такое управление по целям (MBO)?

Управление по целям (MBO) — это модель стратегического управления, направленная на повышение эффективности организации путем четкого определения целей, с которыми согласны как руководство, так и сотрудники. Согласно теории, участие в постановке целей и планах действий поощряет участие и приверженность сотрудников, а также согласование целей во всей организации.

Ключевые выводы

• Управление по целям (MBO) — это процесс, в котором менеджер и сотрудник договариваются о конкретных целях производительности, а затем разрабатывают план их достижения.
• Он предназначен для согласования целей во всей организации и повышения вовлеченности и приверженности сотрудников.
• Существует пять шагов: определить цели, поделиться ими с сотрудниками, поощрять сотрудников к участию, отслеживать прогресс и, наконец, оценивать производительность и поощрять достижения.
• Критики MBO утверждают, что это приводит к тому, что сотрудники пытаются достичь поставленных целей любыми необходимыми средствами, часто за счет компании.

Управление по целям

Понимание управления по целям (MBO)

Управление по целям (также известное как управление по планированию) — это создание системы управленческой информации (ИСУ) для сравнения фактической производительности и достижений с поставленными целями. Практики утверждают, что основные преимущества MBO заключаются в том, что он повышает мотивацию и приверженность сотрудников и позволяет лучше общаться между руководством и сотрудниками.

Однако упомянутая слабость MBO заключается в том, что он чрезмерно подчеркивает постановку целей для достижения целей, а не работает над систематическим планом для этого. Критики MBO, такие как У. Эдвардс Деминг, утверждают, что постановка конкретных целей, таких как производственные задачи, приводит к тому, что рабочие достигают этих целей любыми необходимыми средствами, включая упрощения, которые приводят к низкому качеству.

В своей книге, в которой был введен этот термин, Питер Друкер изложил несколько принципов MBO. Цели устанавливаются с помощью сотрудников и должны быть сложными, но достижимыми. Сотрудники получают ежедневную обратную связь, и основное внимание уделяется поощрению, а не наказанию. Особое внимание уделяется личностному росту и развитию, а не негативу за неспособность достичь целей.

MBO — это не панацея, а инструмент, который нужно использовать. Это дает организациям процесс, и многие практики утверждают, что успех MBO зависит от поддержки со стороны высшего руководства, четко обозначенных целей и обученных менеджеров, которые могут его реализовать.

Управление по целям (MBO) в 5 шагов

MBO описывает пять шагов, которые организации должны использовать для практического применения техники управления.

1. Определите или пересмотрите организационные цели для всей компании. Этот широкий обзор должен основываться на миссии и видении фирмы.
2. Довести организационные цели до сотрудников. В 1981 году Джордж Т. Доран использовал аббревиатуру SMART (конкретный, измеримый, приемлемый, реалистичный, ограниченный по времени), чтобы выразить эту концепцию.
3. Стимулировать участие сотрудников в постановке индивидуальных целей. После того, как цели организации будут доведены до сведения сотрудников сверху донизу, следует поощрять сотрудников к тому, чтобы они помогали ставить свои собственные цели для достижения этих более крупных организационных целей. Это дает сотрудникам большую мотивацию, поскольку они имеют больше возможностей.
4. Следить за прогрессом сотрудников. На втором этапе ключевой компонент целей заключался в том, что они поддаются измерению для сотрудников и менеджеров, чтобы определить, насколько хорошо они выполняются.
5. Оценивайте и поощряйте прогресс сотрудников. Этот шаг включает честную обратную связь о том, что было достигнуто и не достигнуто для каждого сотрудника.

Термин «управление по целям (MBO)» был впервые использован Питером Ф. Друкером в его книге 1954 года под названием Практика управления .

Преимущества и недостатки управления по целям (MBO)

MBO имеет множество преимуществ и недостатков.

Преимущества

• Сотрудники гордятся своей работой, и им назначаются цели, которые, как они знают, они могут достичь, которые соответствуют их сильным сторонам, навыкам и образовательному опыту.
• Постановка индивидуальных целей придает сотрудникам чувство важности, повышает их производительность и лояльность к компании.
• Коммуникация между руководством и сотрудниками усилена.
• Менеджмент может ставить цели, ведущие к успеху компании.

Недостатки

• Поскольку MBO сосредоточен на целях и задачах, он часто игнорирует другие аспекты компании, такие как культура поведения, здоровый дух работы и области для участия и вклада.
• Повышенная нагрузка на сотрудников в связи с достижением целей в указанные сроки.
• Сотрудники поощряются к достижению целей любыми необходимыми средствами, а это означает, что можно использовать более короткие пути и поставить под угрозу качество работы.
• Если руководство полностью полагается на MBO во всех управленческих обязанностях, это может быть проблематично для областей, которые не подпадают под MBO.

Какова цель управления по целям (MBO)?

Управление по целям (MBO) использует набор измеримых или объективных стандартов, по которым измеряется производительность компании и ее сотрудников. Сравнивая фактическую производительность с заданным набором стандартов, менеджеры могут выявить проблемные области и повысить эффективность. И руководство, и работники знают и согласны с этими стандартами и их целями.

Что является примером MBO?

Компания может ставить перед своими сотрудниками различные цели. В случае колл-центра MBO может заключаться в повышении удовлетворенности клиентов, скажем, на 10% при одновременном сокращении времени разговора на одну минуту. Теперь задача состоит в том, чтобы найти пути для достижения этой цели. Как только это принято, важно привлечь сотрудников к работе, а затем отслеживать их прогресс, предоставлять обратную связь и вознаграждать тех, кто хорошо выполняет свою работу.

Каковы некоторые недостатки использования MBO?

Поскольку MBO полностью сосредоточен на целях и задачах, он часто игнорирует другие части компании, такие как корпоративная культура, поведение работников, здоровый образ жизни, экологические проблемы и области участия и вклада в общество и общественное благо.

В чем разница между MBO и управлением по исключениям (MBE)?

При управлении по исключениям (MBE) управление касается только тех случаев, когда нарушаются цели или стандарты. Таким образом, рабочие остаются в покое до тех пор, пока не будет достигнута квалификация.

Практический результат

Как теория, MBO имеет большой смысл: помогите сотрудникам участвовать в постановке целей компании, и они с большей вероятностью будут разделять цели руководства, работать усерднее и достигать поставленных целей.