команды всё более значимы в компаниях
Согласно последней статье Economist , команды — явление далеко не новое для организационной структуры компаний. Но сейчас подход к их использованию существенно меняется.
Новую организационную структуру, базирующуюся на командах, всё чаще берут на вооружение, как в сфере бизнеса, так и в государственном секторе.
Чтобы успевать за быстрыми темпами развития современной рыночной среды, пронизанной цифровыми технологиями, руководители прощаются с традиционными иерархическим организационными моделями и переходят к созданию динамичных сетей многопрофильных команд, наделенных широкими полномочиями.
Компания Deloitte опросила более 7000 управленцев в 130 странах мира: более 80% опрошенных сообщили, что их компании либо находятся в процессе реорганизации, либо недавно его завершили. The Economist говорит, что проектные команды становятся «основными структурными элементами» организаций.
В такой организационной модели командам предоставляется больше полномочий, самостоятельности и прав.
Они взаимодействуют между собой и отчитаются друг перед другом, а не перед вышестоящим руководством, ставят задачи и принимают стратегические решения, исходя из общих целей компании.
Команды формируются под поставленную задачу, продукт, рынок или клиента, а не по функциональному принципу. Стремясь стать более гибкими, компании акцентируют внимание на междисциплинарной функциональности и обеспечении возможности сотрудникам переходить из одной команды в другую, если того требует проект.
Согласно исследованиям Gallup, предполагается, что 84% американских сотрудников являются в разной степени «матричными», т.е. они выполняют работу для несколько команд, отчитываясь одному или нескольким руководителям. Таких сотрудников можно разделить на 3 группы: 49% выполняют работу для несколько команд, но не ежедневно — слабо матричные, 18% ежедневно взаимодействуют с разными людьми, выполняя работу для нескольких команд, и отчитываются в основном одному руководителю — матричные. Оставшиеся 17% ежедневно взаимодействуют с разными людьми, выполняя работу для нескольких команд, и отчитываются разным руководителям — супер матричные.
Действительно ли чем выше степень взаимодействия в компании, тем лучше результат?
Не обязательно, так считает Лейт Томсон из школы менеджмента Kellog. Согласно The Economist, она предупреждает, что команда — это «не панацея, работа в команде более креативна и эффективна в плане получения информации и знаний по сравнению с индивидуальной работой, но в то же время такая работа может привести к путанице, задержкам и, в общем, затруднить процесс принятия решений».
Ричард Хэкмэн из университета Гарварда также выразил свои сомнения по поводу возможностей команд: «Команды могут творить волшебство, но без гарантий». При этом, как он отмечает, сотрудники с высоким KPI могут быть недооценены, в то время как в отношении тех, кто работает недостаточно хорошо, никакие меры, улучшающие их работу, могут не применяться. Эти негативные факторы могут полностью свести на нет преимущества, обусловленные командной работой.
Всё больше организаций переходит к матричной структуре, это ведет к росту степени взаимодействия внутри них, однако сотрудникам всё меньше становится понятна отведенная им роль в организации.
На недостаток ясности нельзя закрывать глаза, поскольку понимание своей роли и зоны ответственности являются наиболее важными движущими силами вовлеченности сотрудников и, следовательно, благополучия организации.
Два способа формирования понимания роли сотрудника и зоны индивидуальной ответственности
Для того чтобы достигнуть поставленных перед командой целей, руководители должны донести до сотрудников, какова их роль в этом процессе и определить зону их персональной ответственности через последовательную, непрерывную коммуникацию.
Вот 2 основных подхода, которые руководители могут взять на вооружение для формирования эффективной рабочей среды:
В основе формирования увлеченного и высокопродуктивного коллектива лежит понимание, что вы от него ожидаете. Четко обозначенные роли сотрудников – залог здоровой организации и производительности.
К сожалению, супер матричные сотрудники, которые полностью согласны с утверждением: «Я знаю, что от меня ожидают на работе» находятся в меньшинстве, в отличие от 60% не матричных.
Также представители каждой из категорий матричных сотрудников чаще говорят о том, что нуждаются в четкой постановке задач руководителем проекта, а также расстановке приоритетов в их работе, что достигается путем взаимодействия их руководителей и руководителей проектов.
Матричная структура известна тем, что в ней часто размываются границы зон ответственности. Нередко можно слышать, что у матричных организаций недостает ясности в распределении ответственности и определении ожиданий руководителя от сотрудника, а также сложно разобраться: кто и перед кем должен отчитываться.
Руководство должно разрешить проблему с недостатком понимания сотрудниками своей роли, четко формулируя, что от них ожидается в рамках общих целей компании. Такой ясности можно добиться путем общения руководителей и работников по поводу особой роли каждого из них в достижении этих целей.
Командам предоставляется больше полномочий, самостоятельности и прав. Часто небольшие команды более эффективны.
Следуя советам The Economist, нужно формировать небольшие и узконаправленные команды.
Стремление включить больше людей в команду гарантированно приведет к снижению работоспособности. В подтверждение этого CEO Amazon, Джефф Безос говорит: «Если команда заказала больше 2-х пицц на обед, значит команда слишком большая».
Представители каждой из «матричных» категорий чаще говорят, что тратят целые дни на работу с запросами коллег и совещания, и это может привести к снижению эффективности процессов принятия решения, нечеткой структуре коммуникации, снижению продуктивности и ухудшению гибкости организационной структуры. В среднем, в командах, состоящих менее чем из 10 человек, вовлеченность сотрудников выше. Это означает, что по возможности, лучше формировать небольшие команды.
При этом только 12% опрошенных Deloitte управленцев сообщили, что понимают, каким образом осуществляется взаимодействие сотрудников в таких сетях команд и только 21% уверены в своей способности формировать межфункциональные команды.
С учетом зависимости ключевых показателей эффективности деятельности компании (таких как производительность, прибыльность и удовлетворенность клиента качеством услуг) от вовлеченности сотрудника ключи к благополучию организации находятся в руках у руководителей и их команд.
Материал подготовлен Институтом общественного мнения Анкетолог по исследованию Gallup.
Какой запрос — такой ответ: чем хороша матричная система управления
Международные компании давно используют матричные структуры в управлении, а многие российские компании все еще сомневаются или боятся
Компании переориентируются под запрос рынка в условиях кризиса, неопределенности, ограниченности человеческих ресурсов. При этом вместе с целями приходится менять организационную структуру – способ достижения целей.
Естественность матричной среды для работника
Часто в описании требований к кандидатам пишут «необходим опыт работы в матричной системе». Отличие матричной структуры управления от других в том, что основной фокус внимания бизнеса направлен на запрос рынка.
Первыми в таком русле стали жить компании IT-сектора, фарминдустрии, рынка инжиниринговых разработок и консалтинговых услуг. Это те секторы, которым необходимо предугадывать желания клиента, а в сложных экономических условиях таких секторов становится все больше, включая малоподвижную атомную отрасль. В то же время производственные компании часто останавливались на линейно-функциональных или дивизиональных структурах.
Самая экономичная структура – линейно-функциональная, в ней все решения принимаются централизованно. Эта же структура самая долгая, когда дело доходит до принятия быстрых решений. Госучреждения работают по принципу линейно-функционального подчинения, где ответ в виде справки или запроса выдается в среднем через месяц со дня подачи заявки.
Дивизиональная структура заточена под конкретный сервис, регион или продукт. Это более затратная модель управления, где каждый дивизион живет по своей тактике в зависимости от специфики производства, со своим финансовым планированием, маркетингом, HR и продажами.
Матричная система управления – это гибрид, построенный на двух основаниях – административное и функциональное подчинение.
Система доказала свою эффективность в середине XX века в период активного покорения космоса. В конце 1950-х годов в США для осуществления программы исследовательских и конструкторских работ NASA впервые использовала метод планирования и управления на основе проектной команды. В ходе создания ракеты «Поларис» был предложен системный подход работы над проектом. Метод предполагал объединение экспертов разных специальностей в проектную команду, которая работает в одном помещении. Кроме этого, оценка вероятных сроков и потребностей проекта в дополнительных ресурсах на будущих фазах разработки была запланирована заранее. Именно с этого момента, 50-х годов XX века, можно говорить о зарождении матричного подхода в управлении.
Плюсы матричного подхода в полной замене бюрократии прямыми контактами.
Вовлечение в принятие решений экспертов из разных областей обеспечивает принятие качественных решений и гибкость бизнеса в ответ на меняющуюся внешнюю ситуацию.
Минусы следуют из плюсов. Мы собираем разношерстную команду в одном пространстве, где немедленно размывается ответственность и начинаются скандалы при выборе общих приоритетов. И все будут правы: в работе для дизайнера и инженера разные приоритеты.
Большие корпорации — Nestle, IBM, Citibank, GE — давно используют матричные принципы ведения бизнеса, а некоторые российские компании все еще сомневаются, хотя и делают первые попытки создания проектных офисов даже на базе госучреждений.
Нужно ли всем превращаться в матрицу? В конце 90-х был однозначный ответ: нет. Если компания производила колеса для телег, то она должна была централизоваться и фокусироваться на штуках, оттачивать эффективность производства.
Клиент был доволен качеством и получал в любую минуту такой объем партий, какой требовал его бизнес.
В начале XXI века подразделения матричного типа управления нужны даже в узкоспециализированных компаниях, например, той же компании, производящей колеса для телег. Рыночная реальность стала достаточно разнообразной, чтобы клиент хотел и получал не только объем вовремя, но и особое качество продукта: защитное покрытие для плохих погодных условий или выдающуюся износостойкость.
Компания по производству колес для телег сегодня умерла бы, если бы не угадывала, чего захочет рынок. Такая компания должна привлекать клиента разработками, быстрой переналадкой производства и выдачей желаемого, того, что рынок вот-вот захочет увидеть. Это в некотором смысле отражает отношения в семье, когда родители знают, что ребенок будет расти, поэтому заранее покупают вещи на вырост и пробуют, каждый на свой лад, развивать «продукт» (front-back матрица).
Матричных структур боятся из-за потенциальных конфликтов, которых в иерархических функциональных структурах и без того хватает. Хотя на самом деле матричная структура легче в понимании и управлении, потому что по-житейски для большинства людей это понятнее. В семье учат двойному подчинению и выстраиванию коммуникаций с разными заинтересованными сторонами.
Человеческий, а не конвейерный подход
Если в начале XX века, работник обслуживал конвейер, то постепенно, к середине века от него одновременно стали требовать и исполнительности, и экспертных компетенций.
В легендарном фильме «Новые времена» (1936) Чарли Чаплин отыгрывает нюансы производственной жизни начала века, когда человек использовался как винтик для обслуживания оборудования.
Не было никаких конфликтов между департаментами, точнее никому не было до них дела, потому что связи между функциями почти отсутствовали. Концентрация на конвейере и схеме процесса исключала экспертизу работника из зоны внимания. Как результат, качество продукта и рынок в целом оставались вне зоны внимания бизнеса.
Условно подход был следующий: «Что мы сделаем, то вам и придется потреблять».
По такому принципу существовал и автоконцерн Chrysler, когда каждая модель была независимым дивизионом, со своим планом запуска новых конфигураций и технических характеристик. К 1950-м годам на рынке появилось много сильных автопроизводителей, а Chrysler продолжал работать рассогласованно. Например, когда на рынке пользовались спросом обтекаемые модели, Chrysler производил угловатые машины, похожие на прямоугольные жестяные блоки. Когда покупали роскошные огромные машины, компания вывела на рынок маленькие модели.
Перед тем как спрос на маленькие машины поднялся в связи с нефтяным эмбарго, Chrysler вывел на рынок новую модель с большим потреблением топлива. Несоответствие действий компании с внешними условиями и бюрократичность системы довели ее до полного краха. В то время для выпуска новой модели требовалось пять и более лет, а японские производители выпускали новые модели каждые три года. Было очевидно, что нужно спасать компанию.
Благодаря менеджерским решениям нового руководителя Chrysler Ли Якокки, к середине 1980-х компания снова стала одним из лидеров мирового автопроизводства. Начать пришлось с взаимодействия с правительством США по отсрочке процедуры банкротства, а затем в корне изменить менеджерские практики в компании.
Роль новой организационной структуры и команды заключалась в том, чтобы интегрировать работу всех функциональных специалистов. Теперь каждый функциональный менеджер также отвечал за продуктовую линейку.
Например, вице-президент по закупкам отвечал за линию внедорожников, вице-президент по инженерной разработке и дизайну отвечал за грузовые автомобили и так далее. Это подход «двух шляп», когда один работник учитывает потребности продукта (линейка «Внедорожников») и видит возможные функциональные сложности с точки зрения процесса «Закупки». В каждой функции есть менеджер внедорожников, который отчитывается функциональному руководителю и руководителю платформы «Внедорожники». Такой подход позволяет повысить качество решений на границе интересов продукта и функции, в то же время требует вовлечения всех заинтересованных сторон в принятие оптимальных функциональных решений.
Под руководством Ли Якокки Chrysler открыл новый рынок, начав производство микроавтобусов, что дало компании большую финансовую прибыль. Платформа нового микроавтобуса подчинялась главе линейки внедорожников. При этом группа инженеров проекта работала в одном здании.
Это означало, что дизайн-проект мог пересматриваться легче и естественнее в живом обсуждении, к тому же в такой обстановке люди сильнее идентифицировали себя с продуктом.
Для увеличения прибыли Chrysler сделал не только реорганизационные изменения, а стал и сдавать в аренду нерентабельные машины, закрыл заводы в Европе, оптимизировал численность, удвоил показатель км/литр и в итоге вернул заем правительству США в размере 1,2 млрд долларов за 7 лет до окончания срока.
Гибкость в условиях быстро меняющейся среды
Человечество сегодня живет в непрерывном информационном потоке, когда приоритеты компании постоянно меняются, и необходимо транслировать новые цели работникам на всех уровнях иерархии.
Бум развития гибридных матричных структур наступил в середине 1990-х вместе с резким скачком в области IT-разработок и развитием фарминдустрии.
Некоторые виды матричных структур были обозначены выше: фронт-бэк матрица, или «две шляпы». Есть и другие примеры, когда компании необходим был матричный подход для решения бизнес задач. Рассмотрим на примере структуры «эстафетная палочка».
quote_block node/317913В начале 1990-х произошло открытие и вывод на рынок препарата «Виагра». Первая стадия «эстафеты» – исследование — было создано химическое вещество — цитрата силденафила – для лечения различных проблем с сердцем. Вторая стадия – тестирование. В ходе тестирования сначала на тканях, потом на животных и потом на людях, было обнаружено, что препарат не влияет на сердце или на артериальное давление. При этом также обнаружилось, что мужчины не возвращают препарат после тестирования по одной причине — резкое улучшение эректильной функции. Будь это другая организационная модель, вероятнее всего, здесь поставили бы точку в исследовании, потому что влияние препарата на лечение проблем с сердцем не подтвердилось.
Но в «эстафетной палочке» результаты передаются на третью фазу — команда маркетологов и продаж увидели потенциал для открытия нового рынка и вывода продукта на новый рынок потребления. Именно вовлечение разных экспертов в принятие решения дали шанс препарату появиться на рынке.
Матричные структура — это естественная для большинства людей среда, в ней легче принимать комплексные решения с человеческим лицом.
Ребенок рождается в семье с двумя родителями. И ему приходится взаимодействовать как минимум с двумя мировоззрениями и традициями, которые его мама и папа принесли из семей дедушек и бабушек. В то же время у родителей расходятся мнения о том, что лучше и правильнее, начиная с вопроса делать прививки или нет, заканчивая религиозными верованиями.
По сути семья – это первая матричная система, в которую попадают люди.
Ребенок в семье привыкает получать противоречащие или дополняющие советы. Это открытая система, которая находится в постоянном обмене информацией и в состоянии развития.
В простой форме матричная система предлагает разделить власть между административным и функциональным начальником, которые по иерархии должны быть равнозначными для работника. Хотя в реальности нужно воспринимать это условно, даже в семье редко когда власть родителей одинакова.
Выбирая матричную структуру организация избегает выбора одного единственного принципа группирования работников, вместо этого она оставляет два или более принципов, отказывается от единоначалия и дает шанс работникам проявить лучшее, на что они способны.
Таким образом, матричный подход ведения бизнеса дает возможность открыть совершенно новые рынки в индустрии, при этом для внедрения матричных подходов на пилотной стадии, одним из ключевых вопросов для работников подразделений будет: «Вы из полной семьи? Расскажите, на чье мнение вы ориентировались и как поступали, если родители противоречили друг другу?»
4 совета, которые помогут вам успешно руководить командами Matrix
Члены вашей команды сталкиваются с многочисленными инициативами и конфликтующими приоритетами? Вы изо всех сил пытаетесь взять на себя обязательства, которые ваша команда может выполнять, когда члены команды не отчитываются перед вами? Добро пожаловать в матричную организацию!
Прежде чем мы обсудим советы, есть две основные вещи, которые каждый руководитель должен знать о руководстве и управлении матрицей:
- Для матричной организации требуется организационная операционная система, предназначенная для обеспечения двумерной работы.
- Лидеры Матрицы должны развивать свою способность руководить командой без полномочий.
Модернизация операционной системы организации — серьезное изменение, требующее приверженности высшего руководства. Однако для развития способности руководить командой без полномочий требуется ВАШЕ обязательство изменить то, как вы думаете о своей роли матричного лидера, и развить новые навыки. Используйте эти советы, чтобы освоить матрицу.
Совет № 1. Определите свои матричные роли и отношения
Матричная организация работает в двух измерениях — вертикальном и горизонтальном. Лидеры берут на себя несколько ролей в обоих измерениях.
Вертикальные роли наиболее знакомы — тренер (называемый начальником в Вертикальном управлении или Матричном управлении 1.0) и непосредственный подчиненный.
Тренер
Как тренер, бывают случаи, когда ваши непосредственные подчиненные находятся в разных местах и часто помимо вас поддерживают других руководителей.
Ваша ответственность в этой роли состоит в том, чтобы обеспечить успех ваших непосредственных подчиненных, помогая им брать на себя обязательства, которые они могут выполнять в соответствии со стратегией организации, и направляя их для развития возможностей, необходимых организации.
Прямой отчет
Горизонтальные роли создают и предоставляют продукты и услуги клиентам. К ним относятся внутренний поставщик/заказчик, руководитель группы (проекта, продукта или группы управления), член команды, заинтересованное лицо и спонсор. Ваша ответственность в этих ролях заключается в достижении организационных, командных и индивидуальных результатов при построении отношений.
Чтобы матрица работала успешно, горизонтальное измерение должно быть основным, так как именно здесь происходит вся работа по доставке продуктов и услуг клиентам.
Совет № 2. Руководите как уполномоченный взрослый
Наше состояние влияет на всех вокруг нас. Когда мы действуем из триггерного состояния, мы либо пытаемся контролировать, кто и что вокруг нас и ведем себя как хулиганы, либо чувствуем себя контролируемыми и ведем себя как жертва.
Это оба безвластных государства. Если вы хотите возглавить творческую и вдохновленную команду, вам нужно действовать из наделенного полномочиями взрослого состояния.
Быть уполномоченным взрослым означает, что вы выбираете, как думать и действовать при взаимодействии с другими. Вы выбираете не реагировать на триггеры и не принимать вещи на свой счет. И вы распознаете, когда другие действуют в бессильном состоянии, и помогаете вывести их из него.
Лидерство в качестве уполномоченного взрослого требует, чтобы вы управляли своей сферой контроля, признавая, что ЕДИНСТВЕННОЕ, что вы можете контролировать, — это ваше отношение, действия и реакции.
Чтобы стать лучшим лидером матрицы, ОСТАНОВИТЕСЬ и сделайте ВЫБОР, когда кто-то или что-то вас спровоцирует. Выберите лидерство как взрослый, наделенный полномочиями, и у вас будет возможность руководить более творческими и вдохновленными командами.
Совет № 3. Развивайте партнерские отношения
Выполнение нескольких ролей в матричной организации приводит к множественным отношениям.
В горизонтальном измерении отношения не основаны на авторитете, и у вас нет полномочий указывать кому-то другому, что делать. Поэтому очень важно развивать партнерские отношения.
Партнерские отношения — это отношения между равными, которые сотрудничают для создания чего-то нового, решения проблемы, улучшения процесса и т. д. Сотрудничество, а не конкуренция, лежит в основе партнерских отношений в горизонтальном измерении.
Чтобы стать лучшим лидером матрицы, подумайте о своих отношениях. Найдите точки соприкосновения, заранее определив цели, результаты и ответственность. Это обеспечивает основу для беспроигрышных результатов, которые дает партнерство.
Совет № 4. Используйте подход к совместному лидерству
Лидерство в матрице требует способности руководить без полномочий. Это требует перехода от директивного подхода к руководству к сотрудничеству.
Поскольку у вас нет полномочий, вам необходимо добиться согласия и приверженности членов команды.
Лучший способ — привлечь их к участию в создании вывода. Совместные лидеры действуют как фасилитаторы, используя совместные командные методы и инструменты для достижения командных результатов посредством командного участия. Они не создают планов, не принимают решения и не решают проблемы самостоятельно и , затем попросите членов команды внести свой вклад.
Чтобы стать лучшим матричным лидером, улучшите свои навыки совместного планирования, принятия решений и методов решения проблем. Вы увидите разницу в уровне приверженности вашей команды и будете вознаграждены более творческими решениями, более четкими решениями и достижимыми планами.
Руководство командами в матричных организациях требует способности руководить без полномочий. Развивая новые навыки и используя новые методы и подходы к лидерству, будет легче создавать отличные команды, нацеленные на достижение результатов.
Хотите больше?
Ознакомьтесь с нашими матричными предложениями по обучению руководителей
Матричная организационная структура — краткое руководство
Если вам необходимо управлять несколькими проектами, рекомендуется иметь матричную организационную структуру .
Проекты включают в себя множество действий, от планирования ресурсов до управления задачами и всего, что между ними. Поэтому эта организационная структура должна быть не жесткой, а гибкой и эффективной.
Каждая организация каким-то образом структурирована, и эта структура определяется ее бизнес-целями и задачами проекта. То, как вы структурируете функциональные области организации, предложит стандарт для операционных процедур и процедур. Это также определит, чем занимаются члены вашей команды и какие инструменты управления проектами лучше всего подходят для текущей работы.
Матричные организационные структуры часто используются в управлении проектами, потому что они относятся как к продукту проекта, так и к функции руководства, производящего его. Давайте подробнее рассмотрим этот тип организационной структуры, чтобы определить его плюсы и минусы в управлении проектами.
Что такое матричная организационная структура?
Матричная организационная структура представляет собой комбинацию двух или более типов организационной структуры.
Матричная организация — это структура, объединяющая эти другие организационные структуры для придания им баланса.
Обычно существует две цепочки подчинения, в которых члены команды проекта имеют двух начальников или менеджеров, функционального менеджера и менеджера проекта. Эти роли изменчивы и не фиксированы, поскольку иерархическая структура между этими двумя типами менеджеров организационно не определена.
Эта матрица с двумя боссами будет использовать лучшее из организационных схем и стилей управления, чтобы усилить сильные стороны и компенсировать слабые стороны. Таким образом, если организация работает над производством двух продуктов или услуг одновременно, она может организовать и то, и другое и использовать эту двойственность в своих интересах с помощью матричной организационной структуры.
Для управления несколькими проектами требуется надежное программное обеспечение для управления проектами. В ProjectManager есть обзорный раздел, который включает дорожные карты портфолио.
Эта диаграмма Ганта позволяет вам увидеть все проекты в вашем портфолио на одной странице, чтобы лучше выработать стратегию планирования ресурсов. Станьте лучше уже сегодня, попробовав наш инструмент бесплатно.
Как работает матричная организационная структура?
Матричная структура — это больше, чем просто наложение одной организационной схемы на другую. Использование матричных организаций требует тщательного планирования и инструментов совместной работы.
Матричные структуры работают, способствуя сотрудничеству между командами и совместному планированию ресурсов между проектами. Проще говоря, матричная организационная структура реорганизует компании, чтобы максимизировать их производительность, и использует две цепочки команд, чтобы сделать их более динамичными.
Плюсы и минусы матричной организационной структуры
Матричная организационная структура не является универсальным решением. Существуют преимущества и недостатки, которые необходимо понимать, чтобы знать, подходит ли это для организации.
Кроме того, есть три типа матричных структур, которые вам нужно знать, прежде чем принимать решение. Но прежде чем мы узнаем об этих типах, вот основные плюсы и минусы использования матричной структуры.
Плюсы
Матричная организационная структура может принести пользу вашей компании, потому что:
- Позволяет распределять квалифицированные ресурсы между функциональными подразделениями и проектами, что облегчает планирование ресурсов.
- Он способствует лучшему межфункциональному взаимодействию, что улучшает сотрудничество в команде и создает более динамичную организацию.
- Помогает организациям быстрее достигать своих целей благодаря более эффективному использованию материальных и человеческих ресурсов.
- Эта структура отлично подходит для сотрудников, которые хотят расширить свой опыт и навыки. Это помещает их в среду, которая облегчает обучение и дает им возможность расти профессионально.
Минусы
Как обычно, есть и минусы, связанные с использованием матричных организационных структур:
- Может возникнуть некоторая путаница в отношении иерархической структуры организации, когда член команды подчиняется двум менеджерам, и может быть трудно достичь баланса сил между ними.
- Ограниченные ресурсы могут стать проблемой, если менеджеры не общаются во время процесса планирования ресурсов.
- В матричной организационной структуре много руководителей, что не всем нравится. А наличие большего количества людей на руководящих должностях влияет на расходы компании.
- Члены команды могут чувствовать напряжение при работе в матричной организационной структуре, поскольку их рабочая нагрузка может быть большой.
Получите бесплатно
Шаблон диаграммы RACI
Используйте этот бесплатный шаблон диаграммы RACI для Excel, чтобы лучше управлять своими проектами.
Типы матричных организационных структур
Основное различие между этими типами матричной структуры заключается в балансе сил между функциональным руководителем и руководителем проекта. Давайте посмотрим, чем они отличаются.
Слабая матричная организация
В слабой матричной организации функциональный менеджер наблюдает за всеми областями управления проектом и является высшим органом власти в процессе принятия решений на протяжении всего проекта.
Сбалансированная матричная организация
В этом типе матричной структуры руководитель проекта имеет больше полномочий, чем в слабой матричной организации. Функциональный менеджер по-прежнему выступает в качестве основного управленческого органа в процессе принятия решений.
Сильная матричная организация
В сильной матричной организации руководитель проекта имеет равные или даже большие полномочия, чем функциональный руководитель. Менеджер проекта контролирует планирование ресурсов и управление задачами.
ProjectManager может помочь вам запустить матричную организационную структуру
Учитывая сложность матричной организационной структуры, очень важно иметь правильные инструменты управления проектами, чтобы члены команды получали свои задачи четко и упорядоченно. Два начальника могут создать путаницу, поэтому очень важно, чтобы все коммуникации по проекту размещались в одном программном обеспечении.
ProjectManager имеет раздел «Моя работа», который позволяет членам команды видеть все свои задачи в одном месте, независимо от того, назначен ли им менеджер проекта или функциональный менеджер. Это позволяет им более эффективно управлять своим рабочим процессом, отмечая свой прогресс и добавляя комментарии для менеджеров. Они также могут работать над задачами по проектам, если хотят оставаться в одном мышлении, прежде чем переходить к другому проекту.
ProjectManager позволяет работникам выполнять задачи любым удобным для них способом. Подробнее Для проектных и функциональных менеджеров средства создания отчетов в ProjectManager просто незаменимы. Благодаря информационной панели проекта в режиме реального времени и расширенным функциям отчетности руководство всегда может быть в курсе того, что происходит. С помощью ProjectManager вы можете сделать отчет по проекту одним щелчком мыши. Наши отчеты включают отчеты о состоянии, отчеты о задачах, отчеты об отклонениях, отчеты о доступности и многое другое.