Стили и методы руководства: Статьи — полезные статьи от Битрикс24

Содержание

Стиль и методы руководства в органах внутренних дел

Анализ оперативной обстановки и принимаемые соответствующие решения по охране общественного порядка и обеспечению безопасности граждан, планирование работы, контроль – все это важные направления деятельности начальника. Однако успех работы личного состава органов внутренних дел в конечном счете зависит от применяемых методов и стиля руководства.

Понятие «стиль» и «метод» традиционно ставятся рядом. И методы, и стиль выражают взаимоотношения руководителя и подчиненных – в этом их родственность. Но если методы, т.е. способы воздействия на подчиненных являются алгоритмом решения той или иной задачи, то стиль относится к характеру применения этого алгоритма и определяется в основном личностными, субъективными факторами. Другими словами стиль – определенным образом упорядоченное применение методов (приемов управления), опосредованное личными качествами руководителя [1, с. 129].

В отечественной литературе стиль руководства определяется довольно формально, как «совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решений типовых задач и проблем, возникающих в процессе реализации руководства» [2, с. 238].

Как следствие такого формализованного подхода в самом общем виде происходит однозначное разделение руководителей на администраторов-автократов и демократов, ориентированных на потребности подчиненных.

Руководитель-автократ в первую очередь заботится о выполнении административных функций, видит главную свою задачу в организации дисциплины и контроля. Для него характерен директивный стиль, он жаждет подчинения сотрудников своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению.

Представления руководителя-демократа в корне отличаются от вышеизложенных. Его стиль характеризуется вовлечением подчиненных в активное участие в управлении. Он прислушивается к мнению коллег, никогда не подчеркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности за принимаемые решения.

Следуя логике приведенных рассуждений, начальник ОВД должен придерживаться демократического стиля. Однако не все так просто, на практике данная элементарная схема «не срабатывает».

И демократический стиль при всей своей привлекательности, часто создает ситуации, когда на общение тратится много времени, но качество выполнения оперативно-служебных задач при этом ухудшается.

Специалистами в области психологии и управления выделено несколько типов руководителя по различным стилям взаимоотношений с подчиненными (предполагаемая типология, составленная на эмпирическом уровне содержится в [3]).

1. «Руководитель-регламентер». Идеалом регламентирующего стиля руководства является достижение полного описания деятельности подчиненных при помощи должностных инструкций, предписаний, нормативов. Регламентер, чрезмерно стремящийся «спрятаться» за разного рода бумаги, подменить ими реальный процесс управления, обычно избегает психологического контакта с людьми, поэтому психологический климат в возглавляемом им коллективе оставляет желать лучшего. Причем, если «здоровая» регламентация повышает эффективность управления, то чрезмерная ухудшает его, устраняя психологию даже из тех областей, где она объективно необходима. Сверхрегламентация чревата также бюрократизмом.

2. «Руководитель-коллегиал». Видит залог эффективного управления в использовании коллективных форм принятия решений. В своей деятельности коллегиал отводит важное место организации работы постоянных комиссий, регулярному проведению собраний, совещаний и заседаний. В большинстве случаев он находит оптимальное сочетание единоначалия и коллегиальности в управлении, однако абсолютизация коллегиальных форм приводит к уменьшению персональной ответственности. Чрезмерное увеличение числа заседаний и совещаний почти всегда сопряжено с неэффективным управлением.

3. «Руководитель-показушник». Умеет хорошо реагировать на быстро меняющиеся управленческие ситуации, способен своевременно принимать решения. Обычно легко делает карьеру. Руководители такого типа незаменимы, когда нужно мобилизировать все силы для решения трудной проблемы. Превосходя многих других в тактике, «показушники», как правило, проигрывают в стратегии. Такой начальник может обеспечить организации быстрые успехи, но делает это за счет исчерпывания всех ресурсов, в «авральном» порядке.

4. «Руководитель-объективист». Главный упор делает на «объективные факторы», внешние по отношению к управленческой системе. Именно ими объясняет и успех, и неудачи в управлении. Безусловно, объективные факторы играют важную роль в управлении. Однако сила управленческой системы и заключается в относительной независимости от такого рода факторов: финансирования, материально-технической базы, трудовых ресурсов. Высокая степень такой зависимости означает неэффективность внутреннего управления организацией.

5. «Руководитель-формалист». Всячески оттягивает решение любой проблемы, стремясь к тому, чтобы проблема «состарилась» и тем самым оттягивание решения превратилось в само решение. Как это ни странно на первый взгляд, но в деятельности формалиста есть свои положительные моменты: путем «вылеживания» бумаг он дифференцирует главные и второстепенные проблемы. Кроме того, бывают такие конфликтные ситуации, любое решение которых только раздувает конфликт и которые разрешаются сами собой с течением времени. Если же формализм чрезмерно развит, то он превращается в разновидность бюрократизма.

6. «Руководитель-максималист». Не признает мелких проблем. Всегда стремится решать любую проблему на максимально высоком уровне. Наиболее важное его качество-способность генерировать идеи. Как правило, очень энергичен и горит на работе. Чрезмерно развитый «максимализм» приводит к тому, что руководитель не замечает текущих дел, не любит и не умеет ими заниматься.

7. «Руководитель-организатор». Считает, что решив глобальные проблемы (подбора и расстановки кадров, оптимального планирования, материально-технического снабжения), можно успокоиться. Под фундаментальными проблемами он понимает не идеи, а соответствующие направления деятельности. Занимается ими лично, никому не перепоручая. Как правило, исходит из упрощенной модели подчиненных, отводя главную стимулирующую роль материальным факторам. Настойчиво добивается персональных надбавок для сотрудников, которых он ценит. Всячески уклоняется от текущих дел, перепоручая их помощникам. Не любит заседаний и совещаний. Не задерживается на работе.

8. «Руководитель-диспетчер». Содержит в порядке документацию, начинает совещание точно в назначенное время, не забывает своих обещаний, обычно успевает сделать все намеченные на день дела. Отличается высокой исполнительской дисциплиной. С подчиненными контактирует исключительно по деловым вопросам, его задания и замечания всегда конкретны. Конечно, такое руководство-необходимый момент деятельности любого начальника, но его абсолютизация означает выдвижение на первый план текущих дел и забвение перспективных, а также неизбежно ведет к перегрузкам руководителя. Проблем у него возникает больше, чем решений.

Практика со всей отчетливостью показала, что не существует оптимального стиля руководства, который равным образом можно использовать во всех случаях. Управленческое мышление в настоящее время прошло путь от одномерного авторитарного-демократического подхода к трехмерному мышлению. Внимание, уделяемое деятельности подразделения, его задачам, а также личному составу во многом зависит от конкретной ситуации. Формальное положение начальника, его профессиональные знания в качестве основы и условия работоспособности коллектива постепенно уступают место искусству управления подчиненными. Главной ролью руководителя все больше становиться роль «дирижера». Как утверждают видные специалисты в области управления, подлинное искусство руководства заключается не в принятии блестящих решений, а в умении координировать деятельность своих сотрудников [4, с. 24].

В быстро меняющейся оперативной обстановке, столь характерной для руководителей органов внутренних дел, самым лучшим будет стиль, в котором сочетается гибкость начальника с его умением адаптироваться к ситуации. Чтобы точно оценить ее, начальник ОВД должен хорошо представлять себе первоочередность задач, стоящих перед конкретным органом, полноту и качество информации, обеспечивающей их выполнение, свои возможности и полномочия, хорошо представлять себе способности и потребности личного состава. В то же время должен быть всегда готовым к переоценке своих суждений и, если необходимо, соответствующим изменениям стиля руководства.

Современный начальник ОВД, который хочет работать эффективно, не может позволить себе довольствоваться раз и навсегда установленным стилем. Он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами, типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Лучшим в наше время будет стиль, по удачному выражению Криса Арджириса, «ориентированный на реальность» (Цит. по кн: [5, с. 509]). Так, вряд ли будет успешной управленческая деятельность недавно назначенного начальника ОВД, если он строго будет придерживаться стиля, хорошо зарекомендовавшего себя в прошлом, когда он был, к примеру, начальником отраслевой службы.

Говоря о методах работы с личным составом руководителей, необходимо отметить, что теория управления пережила много увлечений, когда главным в методике становилось попеременно администрирование, стимулирование, мотивация, моделирование, количественный, ситуационный или системный подход. Но при всем различии подходов существуют два основных способа воздействия на подчиненного – принуждение и побуждение. При первом сотрудника органов внутренних дел заставляют делать то, что требуется, при втором он сам выполняет требуемое.

В зависимости от преобладания того или иного способа воздействия – принуждения, основанного на регламентации деятельности, или побуждения, связанного со стимулированием – определяются и методы руководства: регламентирующие и стимулирующие.

Регламентирующие методы относятся к традиционным административным (властным) воздействиям – организационным, директивным, правовым. Их основой являются нормативные акты длительного действия – законы, директивы, приказы, наставления, инструкции и т.д., закрепляющие задачи, функции, структуру органов внутренних дел, взаимосвязь и взаимоподчиненность структурных подразделений и отдельных должностных лиц, их статус, права, обязанности. Эти методы в силу специфики деятельности органов внутренних дел являются преобладающими.

Преимущество регламентирующих методов заключается в быстроте выполнения управленческих решений, в экономичности, поскольку для их реализации не нужны дополнительные ресурсы, а также в гарантированной надежности, при условии, что орган внутренних дел возглавляет сильный, умный, опытный начальник, который является не только формально должностным лицом, но и лидером, обладающим в коллективе заслуженным авторитетом.

И все же, несмотря на то, что в определенных ситуациях и по отношению к некоторым сотрудникам органов внутренних дел методы властного воздействия бывают совершенно необходимы, в современных условиях их эффективность заметно снижается из-за целого ряда факторов.

Несомненно к числу решающих относится изменение социальных ценностей, когда приоритетным в определении эффективности управления становится не технократические, а гуманистические критерии. Если прежде руководители ОВД полагались лишь на силу власти и приказы, то теперь они должны нередко считаться с чувствами и желаниями своих подчиненных.

Сегодня одним из инструментов управления становятся стимулирующие методы: экономические (материальное стимулирование) и социально-психологические, выражающиеся в налаживании прочных связей с людьми, чутком реагировании на настроения и мнения, возникающие среди личного состава, способности убеждать, стремлении добиться поддержки решения руководителя.

Как резюме может прозвучать чисто практический совет: организовать работу в коллективе целесообразнее посредством активизации мотивов к выполнению оперативно-служебных задач, для чего сотрудник должен видеть успешность своей деятельности, иметь возможность выразить себя в труде, ощутить свою значимость.

Одной из основных форм стимулирующего метода, призванного доказать истинность того или иного поведения, является убеждение. Его цель состоит не только в том, чтобы привести личность к пониманию, но и в том, чтобы добиться согласия и принятия доказываемого. Убеждение затрагивает ум и эмоции в их единстве, изменяет неправильные взгляды, отношения и формирует новые. Чтобы убеждение как форма воздействия было максимально полезным, необходимо соблюдать следующие правила:

– объективность – начальник должен верить в истинность того, в чем он убеждает подчиненных;

– всесторонность – следует полностью раскрыть вопрос, рассмотрев его различные аспекты;

– дифференцированность – содержание и форма убеждения должны отвечать уровню развития личности и занимаемой должности;

– доказательность – при всех условиях убеждение должно быть последовательным, логичным;

– эмоциональность – сухой, казенной речью вряд ли кого убедишь.

Анализ административных, экономических, социально-психологических методов со всей неизбежностью подводит нас к вопросу о преимуществах того или иного метода перед другими. Какой же метод лучше? Тем более, что сейчас явно ощущается стремление противопоставить один метод другому, как у нас, так и за рубежом. Все методы, несмотря на их внешнюю противоположность (побуждение – принуждение, стимулирование – регламентация), тесно связаны между собой. Экономические методы опосредованно решают организационные и воспитательные задачи, административные—экономические и воспитательные, а социально-психологические способствуют решению организационных и экономических задач.

Преобладание в управлении лишь одного из методов, как правило, приводит к грубым ошибкам и просчетам в деятельности руководителя. Так, преобладание экономических методов, оправданное в одних ситуациях, оказывается неоправданным в других, когда начальник ОВД исходит из ложной установки, что личным составом движет лишь материальный интерес, поэтому это единственное средство решения всех и всяческих проблем. Преобладание же административных методов постепенно вырабатывает жесткий директивный стиль со всеми его недостатками. Неограниченное применение социально-психологических методов может привести к морализаторскому стилю общения, постоянному чаепитию, вместо работы, невниманию к материальным стимулам, а значит, к неудовлетворенности личного состава органа.

Таким образом, главная задача руководителей ОВД – овладеть комплексом административных, экономических социально-психологических методов воздействия на подчиненных с тем, чтобы умело применять каждый метод в зависимости от конкретной ситуации и индивидуальности сотрудника.

Стили управления

Когда руководитель решат вопрос о выборе системы методов управления, то это называется стилем руководства – форма, манеры, правила, приемы. Стиль управления – выбор системы методов управления. То, как руководитель сочетает методы в систему, определяет стиль его управления. Методы и стиль связаны между собой, как содержание и форма. Содержание (метод) отчасти влияет на форму (стиль), а форма изменяет результаты метода. Плохим стилем руководства можно загубить самый замечательный метод.

Стиль руководства – ключевой фактор управления. Во внутрифирменном управлении эффективность на 80% зависит от стиля руководства.

Типовые индивидуальные стили руководства представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают три типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя, который в полной мере воплощает тот или иной тип. Классификация стилей руководства и их анализ позволили разработать рекомендации, с помощью которых руководитель может выбирать свой индивидуальный стиль и управлять им.

Авторитарный стиль: преимущественное использование командных методов управления, ориентация на задачу или на себя, централизация полномочий, подавление инициативы, жесткий контроль, высокое мнение о себе, навязывание своей воли, минимальное информирование, малая гласность, предпочтение наказаниям, устранение неугодных, нетерпимость к критике, грубость, нетактичность, невыдержанность.
Демократический стиль: упор на социально-психологические и экономические моменты управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях, поощрение инициативы,, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость.

Пассивный стиль: бессистемность в методах, ориентировка на себе, не использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность подчиненных, уход от принятия решения, использование коллегиальности для уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к критике, отсутствие заботы о персонале.

Рассмотрим достоинства и недостатки стилей.

Авторитарный стиль. Достоинства: обеспечивает четкость и оперативность выполнения. Недостатки: подавляет инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство персонала.
Демократический стиль. Достоинства: создает условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы. Недостатки: активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации.

Пассивный стиль. Достоинства: свобода исполнителей. Недостаток – тот же, потому что она почти всегда вредна.

Рассмотрим теперь, как меняется ситуационный фактор при авторитарном и демократическом стиле руководства.

Дисциплина, исполнительность, ответственность при авторитарном стиле низкие, при демократическом стиле – высокие.
Психологический климат в коллективе, т.е. уровень конфликтности, при авторитарном стиле – плохой (высокий), при демократическом – благоприятный (низкий).
Квалификация, образовательный и культурный уровень исполнителей при авторитарном стиле – низкие, при демократическом – высокие.
Ценностные ориентации, преобладающие в коллективе при авторитарном стиле – индивидуалистские, демократический стиль – коллективистские.

Основные ожидания членов коллектива относительно стиля руководства при авторитарном – авторитарные или попустительствующие, при демократическом – демократические.
Характер решаемых производственных задач при авторитарном стиле – сложные, ответственные, незнакомые; при демократическом – простые, привычные.
Условия деятельности коллектива при авторитарном стиле трудные, тяжелые; при демократическом стиле легкие, простые.

Менеджер оценивает затем результаты работы руководителя-предшественника, определяет его стиль по системе: хороший, удовлетворительный, неудовлетворительный. Хороший означает: допустима незначительная коррекция, удовлетворительный – стиль сохраняется, но с последующей заменой, неудовлетворительный – стиль надо изменить сразу.

Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства (стиля управления), побудили ученых к разработке новых подходов к изучению стилей лидерства.

Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерский стиль должен быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможный стиль поведения лидера и последствия этого поведения.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им.

Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации.

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства:

— конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящих из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя;

— самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

— стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

— стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременно слабом настаивании на принятии выработанных им решений;

— стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремиться как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

5 распространенных подходов и как найти свой собственный

Современные HR-специалисты и руководители называют развитие лидерских качеств основной задачей человеческого капитала и признают, что «развитие лидеров внутри организаций имеет решающее значение для успеха в бизнесе». Таким образом, работодатели ищут сотрудников с лидерскими качествами на всех уровнях, от генерального директора до отдельных сотрудников.

«Опыт лидерства необходим практически во всех аспектах бизнеса», — говорит Рита Балиан Аллен, преподаватель Северо-восточного университета и одна из «десяти лучших коучей руководителей» журнала Boston Women Business Journal. «Лидерство не обязательно связано с управлением. Речь идет о видении и способности влиять на людей. Это взять идею или концепцию и воплотить ее в жизнь. У каждого есть потенциал для раскрытия и развития этих навыков».

Несмотря на то, что не существует универсального стиля лидерства, есть несколько проверенных и верных методологий, которые сработали для некоторых из наиболее эффективных современных лидеров. Узнайте больше о пяти распространенных стилях лидерства и о том, как сделать их своими.

Загрузите наше бесплатное руководство по эффективному лидерству в 21 веке

Узнайте, как развивается лидерство, и какие навыки необходимы для лидерства в цифровом глобальном мире.

СКАЧАТЬ

Пять распространенных стилей лидерства

Наиболее распространенные сегодня стили лидерства включают:

1) Трансформационное лидерство

Эти очень влиятельные лидеры служат образцом для подражания, вдохновляя других. Этот стиль лидерства, определенный исследователями лидерства Брюсом Аволио и Бернардом Бассом, включает в себя улучшение морального духа и производительности труда членов команды за счет связи с их чувством идентичности и коллективной идентичностью организации. Преобразующий лидер — это провидец, который вдохновляет других и поощряет критическое мышление и инновации. Примеры трансформационных лидеров включают таких политиков, как Уинстон Черчилль, и бизнес-провидцев, таких как Стив Джобс.

2) Партисипаторное лидерство

Лидеры, использующие этот практический стиль, стремятся привнести в управление более демократичный аспект вместо использования традиционного подхода «сверху вниз». Этот стиль руководства признает, что сотрудники являются заинтересованными сторонами в организации и имеют право на собственное мнение. Лидеры участия дают сотрудникам, на которых больше всего повлияют определенные решения, возможность участвовать и / или принимать решения при решении этих вопросов.

Бывший генеральный директор Southwest Airlines Джеймс Ф. Паркер олицетворял этот стиль руководства, когда после терактов 11 сентября он поставил потребности своих сотрудников на первое место. Вместо того, чтобы сокращать персонал, как это делали в то время другие авиакомпании, он инициировал программу распределения прибыли.

3) Лидерство, основанное на ценностях

Лидеры, основанные на ценностях, направляют свои команды, поощряя других действовать в соответствии с общими основными ценностями организации. Вместо того, чтобы сосредотачиваться исключительно на показателях, лидерство, основанное на ценностях, способствует положительным изменениям, подчеркивая миссию и цель организации. Это означает наличие лидера, который «разговаривает» и поддерживает основополагающие принципы организации. Этот тип лидера руководствуется своими основными ценностями, которые моделируются и согласуются с ценностями компании.

APJ Абдул Калам, бывший президент Индии и один из самых известных ученых страны, придерживался этого стиля руководства. Его личная и рабочая этика послужила образцом для вдохновения других в развитии Индийской организации космических исследований мирового класса.

4) Ситуационное лидерство

Эта модель была разработана бизнес-консультантом и автором бестселлеров Кеном Бланшаром и ученым-бихевиористом Полом Херси. Это основа для лидеров, чтобы привести свое поведение в соответствие с потребностями в производительности тех, на кого они работают. Центр исследований лидерства объясняет, что ситуационные лидеры должны уметь:

Диагностика готовности человека к выполнению конкретной задачи
Адаптировать поведение лидера на основании диагноза
Сообщите о подходе к влиянию таким образом, чтобы последователи могли понять и принять
Продвигайтесь вперед, повышая производительность

Ярким примером лидера, который практиковал ситуационное лидерство, является бывший тренер НБА Фил Джексон, который управлял своей командой, основываясь на их индивидуальных сильных и слабых сторонах и мотивации.

5) Лидерство-слуга

Лидеры-слуги обогащают жизнь других, сосредотачиваясь на создании лучших организаций и, в конечном счете, создавая более заботливый и справедливый мир. Впервые введенный Робертом К. Гринлифом, термин «лидер-слуга» относится к человеку, который принимает сознательное решение стремиться к лидерству таким образом, чтобы потребности других людей были для него наивысшим приоритетом. Лидер-слуга посвящает себя росту и благополучию людей в сообществе. Вместо того, чтобы сосредоточиться на накоплении власти, этот лидер делится властью и помогает другим работать как можно лучше.

Было проведено множество исследований, показывающих, что организации, управляемые слугами, работают лучше и приносят более высокую прибыль. Известными сторонниками этого стиля лидерства являются Кен Бланшар, Стивен Кови и Ларри Спирс.

Как выбрать правильный стиль руководства для вас

Вы можете тяготеть к одному стилю руководства, основанному на ваших врожденных достоинствах или устремлениях; однако вам не нужно чувствовать себя привязанным к одному стилю. «Не существует идеального способа руководить, — объясняет Балиан Аллен. «Нет «правильного» стиля. Один лидер может быть харизматичным и вдохновлять других, в то время как другой может преуспеть в развитии команд».

Чтобы быть хорошим лидером, говорит она, нужно просто быть ловким. Вы даже можете практиковать разные стили лидерства в разных ситуациях, в зависимости от того, кем вы руководите, и стоящей перед вами задачи.

«Знание того, что заставляет вас сиять, и возможность опираться на это, дает вам возможность корректировать свой стиль и подход в зависимости от вашей аудитории, оставаясь при этом верным себе. Вы хотите быть гибким, но оставаться верным тому, кто вы есть. Если вы настоящий лидер, люди поверят в вас».

«Быть хорошим лидером — значит хорошо знать себя», — добавляет она. «Это требует большой личной осмотрительности. Вам нужно серьезно задуматься о том, кто вы и что вас движет. Подумайте о своих ценностях, о том, в чем вы хороши, и каковы ваши ограничения, цели и стремления. Это важные шаги к созданию личного бренда лидера. Чтобы продвигать себя, вам нужно быть хорошим рассказчиком о том, чего вы достигли, чтобы вы могли использовать новые возможности, чтобы позиционировать себя и то, что вы можете предложить. Чтобы вести других, мы должны сначала научиться вести себя, а это требует постоянного размышления и роста, чтобы повысить наше самосознание».

Несмотря на то, что стили лидерства могут различаться, Балиан Аллен говорит, что есть определенные универсальные навыки, которыми обладают наиболее эффективные лидеры, и которые должны стремиться развивать начинающие лидеры.

Основные навыки лидерства

В своей книге The Leadership Challenge Джеймс Кузес и Барри Познер изучили сотни образцовых лидеров и обнаружили, что у них есть пять общих практик. Эффективные лидеры:

Моделируйте путь : Создавайте стандарты качества, чтобы подать пример другим
Вдохновите общее видение : Покажите людям возможности для будущего
Бросьте вызов процессу : экспериментируйте и рискуйте, чтобы добиться значительных улучшений
Позволить другим действовать : Активно расширять возможности людей для усиления всей команды
Поощряйте сердце : Отмечайте достижения других

Применяя эти методы, вы можете укрепить свои навыки руководителя организации.

Удивительные лидерские качества в разных стилях

Однако быть эффективным лидером — это не только ваши собственные действия. Это также требует глубокого понимания других. Вот почему лидерам важно воплощать в себе эти дополнительные (и, возможно, удивительные) качества, независимо от того, какой стиль руководства вы выберете.

Сострадание

Многие из сегодняшних наиболее эффективных лидеров практикуют сострадание к другим. В замечательном программном выступлении перед студентами Уортонского университета генеральный директор LinkedIn Джефф Вайнер откровенно рассказал об отсутствии у него сострадания как к молодому специалисту, о том, что ему необходимо измениться, и о своем стремлении управлять с сочувствием. Один журналист однажды описал стиль управления Вайнера, когда он работал в Yahoo, как будто он «использовал свой свирепый ум как тупой инструмент». Позже он понял, насколько непродуктивен такой подход, и работал над развитием культуры сострадательного духа. Он продолжал создавать рабочую среду, в которой люди находили время, чтобы понять точку зрения друг друга, укрепить доверие и согласовать общую миссию.

«Если вы проявляете сострадание и откровенны — даже в трудных ситуациях — люди с большей вероятностью окажут вам поддержку, — объясняет Балиан Аллен.

Эмоциональный интеллект (EQ)

«Самая мощная компетенция [в лидерстве] — это эмпатия, — говорит Балиан Аллен. «Если вы способны развивать свой эмоциональный интеллект, вы можете наиболее эффективно влиять на других. Люди с сильным эмоциональным интеллектом социально осведомлены и способны читать настроение в комнате и понимать динамику межличностных отношений. Говорят, что 80 процентов общения происходит невербально, поэтому важно слушать дальше слов, уделять пристальное внимание другим и читать сигналы. EQ — это идентификация, понимание и управление эмоциональной информацией в себе и других, построение прочных отношений и эффективное влияние».

(Балиан Аллен также предлагает лидерам больше узнать о теории EQ и связанных с ней исследованиях в книге Дэниела Гоулмана Первичное лидерство: обучение лидерству с помощью эмоционального интеллекта. )

Уязвимость

вы должны быть стойкими и непогрешимыми», — говорит Балиан Аллен. «Можно сказать, что вы чего-то не знаете или что-то пробовали, но потерпели неудачу. Это требует большой силы. На самом деле не существует такой вещи, как неудача… Иногда наши лучшие уроки извлекаются из ошибок, которые мы сделали, и этот опыт делает нас сильнее и мудрее».

Инвестируйте в свои лидерские качества

Балиан Аллен объясняет, как важно быть обдуманным в развитии собственного лидерства:

«Хорошие лидеры учатся всю жизнь. Они всегда растут. Вы должны быть действительно стратегическими и вдумчивыми в работе над собой и создании плана».

Даже опытные лидеры получают пользу от самоанализа и оценки. Процессы обратной связи на 360 градусов — это один из способов сделать шаг назад и получить обратную связь от других руководителей, непосредственных подчиненных и заинтересованных сторон о том, как вы работаете и в чем вы можете продолжать расти.

«Это непрерывный процесс, необходимый для роста, независимо от вашей дисциплины, — объясняет Балиан Аллен. «Это способ вытолкнуть себя из зоны комфорта и постоянно искать способы дальнейшего развития и роста в качестве лидера».

Поступление на программу повышения квалификации — это один из эффективных способов приобрести лидерские качества для карьерного роста. Степень магистра в области лидерства может вооружить вас знаниями, основами и навыками для развития личной философии лидерства. Благодаря урокам из реальной жизни вы можете развивать и укреплять свои лидерские качества.

Ищете дополнительную информацию о том, как развить свои лидерские качества, чтобы продвинуться по карьерной лестнице и в организации? Загрузите наше бесплатное руководство ниже.

Рита Балиан Аллен является президентом Rita B. Allen Associates, национальной фирмы по управлению карьерой, специализирующейся на коучинге руководителей, развитии лидерских качеств, обучении управленческих кадров, развитии карьеры по и . Рита — преподаватель Северо-восточного университета, востребованный спикер, автор многочисленных статей, блогов, и книгу «Персональный брендинг и маркетинг себя». Она имеет степень магистра в области лидерства, BSBA, а также является PCC и Advanced Certified Personal and Executive Coach. Журнал Boston Women’s Business Journal назвал Риту одним из десяти лучших коучей для руководителей.

Факторы, влияющие на стиль руководства | Малый бизнес

Кимберли Леонард Обновлено 8 июля 2020 г.

Владельцы бизнеса используют шесть основных стилей лидерства. Стили лидерства влияют на корпоративную культуру и на то, насколько эффективно лидер может заставить сотрудника добиваться результатов. Хотя большинство бизнес-лидеров используют один стиль руководства в качестве доминирующего, существуют факторы и ситуации, когда изменение стиля может улучшить результаты. Узнайте, на что сотрудники реагируют, и поймите ваш основной стиль, а также научитесь адаптироваться по мере необходимости.

Совет

Несколько факторов влияют на шесть стилей лидерства менеджеров, включая личностные качества лидера, то, как лидер был наставлен, личности сотрудников и тип выполняемой задачи.

Шесть доминирующих стилей лидерства

Прежде чем лидер сможет понять различные факторы, влияющие на стиль лидерства, важно понять существующие стили. Принудительный стиль — это подход «все или ничего», в котором либо «мой путь, либо шоссе». авторитетный стиль дает понять, кто главный, но оставляет место для гибкости. По данным Юго-восточного университета, стиль аффилиативный хочет, чтобы рабочая среда напоминала сообщество, в котором каждый, включая лидера, чувствует себя включенным.

Демократический стиль руководства предполагает, что лидер постоянно спрашивает, что подчиненные думают о целях, процессах и потенциальных проблемах. Стиль коучинг использует наставнический подход, постоянно помогая подчиненным пробовать новые вещи. лидер подает пример и часто является первым в офисе и последним с самым высоким уровнем производства.

Влияние личности лидера

Внутренние факторы, влияющие на стили управления, включают все аспекты личности. Соревнующийся человек склонен стать лидером, пытаясь показать команде, что возможен высокий уровень производительности. Лидер, который чувствует, что выполняет свою часть работы, выплачивая зарплату, и ожидает, что сотрудники будут производить или увольняться, склонен больше склоняться к принудительному стилю руководства.

Оценка доминирующих стилей лидерства важна для определения того, когда следует изменить стиль. Чтобы описать факторы, которые будут влиять на выбор стилей поведения руководства в ситуациях на рабочем месте, важно изучить себя во взаимодействии с вашей организацией.

Влияние наставничества лидера

Наставничество лидера может повлиять на его стиль руководства. Менеджер, который поднимается по служебной лестнице в компании в среде коучинга с наставником, который водил его на встречи или просматривал звонки и встречи в поисках путей улучшения, может подойти к своей команде таким же образом. Если бы тот же менеджер воспитывался в более демократичной среде, где руководство интересовалось бы мнением команды, менеджер мог бы рассматривать это как ключ к успеху, поскольку это было ключом к его восхождению к лидерству.

Личности сотрудников и их реакция на стили руководства

Не все одинаково реагируют на стили руководства. Кто-то, кто робок, может быть подавлен принудительным или даже задающим темп лидером. Этот человек может постоянно задаваться вопросом, находится ли его работа в опасности, или чувствовать, что он никогда не сможет соответствовать величию, показанному лидером.

Бизнес-лидеры начали использовать личностные тесты как для менеджеров, так и для сотрудников, чтобы лучше понять, как они взаимодействуют друг с другом. Таким образом, менеджеры могут понять такие вещи, как, например, то, как конкурентоспособного сотрудника следует подтолкнуть к сравнению с коллегами, чтобы достичь наивысшего уровня успеха.

Типы задач, требующих разных стилей руководства

Некоторые задачи требуют определенного стиля руководства, сообщает Forbes. Руководителю не следует придерживаться демократического стиля руководства, если он проводит совещание за неповиновение сотруднику. Возможно, ему придется применить принудительный стиль в зависимости от серьезности нарушения.

В то время как демократический или партнерский подход может работать для мозгового штурма и творческих задач, он может помешать лидеру установить четкое видение и направление для компании. В этой ситуации был бы полезен авторитетный подход.

Руководители должны анализировать обычные повседневные задачи и определять, какие стили лучше всего подходят для каких ситуаций, и разрабатывать методы и процессы, которые можно использовать для изменения доминирующих лидерских качеств.