Стили руководства авторитарный демократический либеральный: какой выбрать и почему / Skillbox Media

Что это — либеральный стиль руководства? Авторитарный, демократический и либеральный стили руководства

Руководство является частным случаем управления, совокупностью процессов взаимоотношений между начальством и подчиненными, педагогом и учеником. Основной задачей является побуждение сотрудников (детей) к активным действиям, влияя на коллективное и индивидуальное сознание. Эффективность данного процесса, как правило, зависит от стиля руководства. Необходимо также учитывать, что у каждого человека имеется природная склонность или вы­работанные навыки общения с людьми. Данный критерий значительно влияет на формирование стиля управления. Остановимся на этом вопросе более подробно.

Понятие стиля руководства

Стиль управления — особенности поведения и общения менеджера в отношении к подчиненным. Руководитель, правильно его используя, сможет повлиять на работников и заставить их делать то, что необходимо в настоящий момент. В современной науке выделилось несколько концепций, рассматривающих основы фор­мирования и применения управленческих стилей. На их функционирование влияют конкретные условия и обстоятельства, которые мы будем рассматривать далее. Традиционно выделяют авторитарный, демократический и либеральный стили руководства.

Однако, как показывает практика, они редко функционируют в чистом виде, поскольку на поведение человека влияет большое количество факторов (как внешних, так и внутренних).

Особенности проявлений и формы смешения стилей руководства

Во-первых, руководитель работает с подчиненными, различными по образовательному и культурному уровням, мировоззрению, личностному и эмоциональному складу. Отметим одну из наиболее известных закономерностей. Чем более низкую квалификацию и уровень культуры можно отметить у сотрудника, тем легче он воспримет авторитарный стиль руковод­ства. Напротив, демократичный по своей натуре подчиненный, эмоциональ­ный и открытый в поведении, не сработается с тем руководителем, который предпочитает жесткий стиль управления и беспрекословное подчинение.

Во-вторых, на стиль управления влияют конкретные сложившиеся условия, степень зрелости коллектива и его сплоченность. Так, в критической ситуации нередко демократичный менеджер вынужден будет применить жесткие способы управления сотрудниками. В то же время в спокойной обстановке он может все спустить на тормозах, используя либеральный стиль руководства.

В-третьих, наличие практического опыта и культурный уровень менеджера нередко являются определяющими при выборе основных направлений управления. Авторитарный руководитель нередко может вести себя дружелюбно и открыто. Напротив, демократичный из-за недостаточной воспитанности или неумения вести себя правильно в коллективе способен неуважительно относиться к подчиненными. Очень часто нерешительные управленцы демонстрируют в своем поведении пассивность и примеры либерального стиля руководства. Действуя таким образом, они снимают с себя ответственность за результат деятельности компании.

Авторитарный (директивный) стиль руководства в организации

Характерными для него признаками являются следующие:

• высокая централизация руководства;
• единоначалие при принятии решений, выборе целей и средств их достижения;
• руководитель несет ответственность за результат деятельности компании, не доверяет подчиненным и не спрашивает их мнения или сове­тов;
• основная форма стимулирования сотрудников — указания и наказания;
• жесткий контроль за деятельностью каждого подчиненного;
• неумение и нежелание учитывать интересы сотрудни­ков;
• в процессе общения преоблада­ющими являются резкость, неприветливый тон, нетактичность и нередко грубость.

Руководство — это искусство управления людьми

Руководство — это стимулирование людей работать с полной отдачей, целеустремленно и максимально…

Однозначными достоинствами применения директивного стиля управления являются: максимальная концентрация всех видов ресурсов, наличие порядка и возможность предсказать конечный результат даже в сложной ситуации. Однако сдерживание индивиду­альной инициативы и одностороннее движение потоков распоряжений сверху вниз приводят к тому, что обратная связь с подчиненными отсутствует. Нередко это приводит к формированию пассивного и незаинтересованного в результатах компании поведения сотрудников.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства в организации

Характерными для него признаками являются следующие:

• стремление менеджера к выработке решений, согласованных с сотрудниками и заместителями;
• распределение ответственности и полномочий между подчинен­ными;
• стимуляция инициативы сотрудников;
• регу­лярное и своевременное информирование коллектива по всем важным вопросам;
• доброжелательное и вежливое общение;
• наличие бла­гоприятного психологического климата в коллективе;
• вознаграждением для сотрудников является достижение положительного результата компанией.

Руководитель всегда выслушивает и использует любое кон­структивное предложение, организуя широкий обмен информацией, привлекая подчиненных ко всем делам организации. Однако ответственность за приня­тые решения не будет переложена на сотрудников. Обстановка, которая создается руководителем-демократом, способствует тому, что авторитет управленца подкрепляется его личным авторитетом.

Либеральный стиль руководства: плюсы и минусы

Данный вид отличается многообразием форм, выбор которых зависит от множества факторов. Для начала остановимся на его особенностях. Либеральный стиль руководства характеризуется следующими признаками.

Во-первых, это наличие минимального участия менеджера в процессе управления коллективом. Подчиненные имеют свободу, они предоставлены сами себе. Работа сотрудников контролируется редко. Такая характеристика либерального стиля руководства, как отстраненность от проблем компании, нередко приводит к потере менеджером управляющих функций и незнанию им реального положения дел.

Во-вторых, вопросы и проблемы решаются только коллективом, а его мнение принимается в качестве неписаного закона. При либеральном стиле руководства руководитель обычно следует ему, как и остальные сотрудники.

В-третьих, общение осуществляется с подчиненными только конфиденциально, менеджер применяет уговоры, убеждения и старается наладить личный контакт.

Либеральный стиль руководствавыбирается не случайно. Обычно он становится оптимальным в определенных ситуациях и при некоторых особенностях коллектива. Выделим некоторые смешанные формы.

Либерально-демократическое управление в организации

Либерально-демократический стиль руководства подразумевает, что менеджер доверяет полностью своим подчинен­ным. Причем это только на первый взгляд кажется, что подобное положение дел способно привести к отсутствию управления компанией.

Такой смешанный либеральный стиль руководства характеризуется тем, что исполнители, скорее всего, лучше начальника разбираются во всех тонкостях профессиональной деятельности. Обычно он является популярным в творческих коллективах, в которых сотрудникам необходимы самостоятельно­сть и самовыражение.

Авторитарно-либеральный стиль руководства в организации

Характеризуется определенной двоякостью при принятии управленческих решений. С одной стороны, менеджер предоставляет своим сотрудникам максимум свободы при решении производственных вопросов. Но в то же время требует положительных результатов, не вникая в проблемы и не возлагая на себя ответственность.

Такой либерально-попустительский стиль руководства нередко приводит к самоволию и анархичному поведению его заместителей по отношению к сотрудникам.

Учитель, который демонстрирует его в общении с учениками, ориентирован на развитие учащихся. Он привлекает каждого ученика к общей задаче. Данный стиль является одним из самых эффективных способов организации взаимодействий школьников и педагога. Учитель опирается на инициативу класса.

Авторитарный стиль управления в педагогической деятельности

Учитель обычно принимает решения и устраняет проблемы жизнедеятельности классного коллектива. Педагог считает необходимым определить любые конкретные цели, исходя при этом из своих представлений. Он очень жестко контролирует процесс выполнения любой задачи и оценивает субъективно единолично те результаты, которые достигнуты. Данный стиль — реализация тактик опеки и диктата. В том случае, если школьники встают на позицию противодействия, учитель начинает конфронтацию.

Либеральный стиль управления в педагогической деятельности

Его нередко называют снисходительным и анархическим. Либеральный стиль педагогического руководства характеризуется тем, что учитель редко берет на себя ответственность. Он выполняет обязанности обычно формально, самоустраняется от процесса управления классным коллективом, избегает наставничества и воспитания, ограничиваясь исполнением исключительно преподавательских функций.

Либеральный стиль руководства реализует тактику невмешательства, демонстрирует равнодушие и незаинтересованность проблемами школьного коллектива. Естественно, такой подход не может остаться без последствий. Для либерального стиля руководства характерно то, что теряется уважение учеников и контроль над ними, ухудшается дисциплина. Такой педагог не способен влиять положительно на личностное развитие школьников.

Послесловие

У каждого человека в зависимости от взглядов, характера, индивидуально-психологических особенностей вырабатывает свой стиль управления. Выбор эффективного направления обусловливается самыми разными факторами:

• авторитарный стиль рекомендуется применять тогда, когда в организации обозначился кризис руководителя, и ситуация выходит из-под контроля;
• демократический — является оптимальным тогда, когда рабочая группа достаточно зрелая, работает в устоявшимся темпе, присутствуют дисциплина и порядок;
• либеральный стиль руководства необходим, если рабочая группа способна действовать эффективно самостоятельно.

Стили управления: авторитарный, демократический, либеральный стили

Стиль руководства — это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия на исполнителей.

По способу воздействия на подчиненных в процессе принятия решений и осуществления управленческой деятельности можно выделить авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и либеральный стили.

Авторитарный. Его характерными чертами являются:

1) централизация всей власти в руках руководителя и принятие им единоличных решений, которые впоследствии навязываются исполнителям;

2) дистанцирование его от подчиненных и преобладание между ними официальных отношений;

3) отдача исполнителям в приказной форме распоряжений без объяснения связи с общими целями и задачами организации;

4) широкое использование администрирования, наказаний.

В результате в организации (подразделении) формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.

Авторитарный (командный) стиль характеризуется тем, что руководитель обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы принятия решений. Чтобы обеспечить выполнение работы, он может оказывать психологическое давление путем угроз. Этот стиль также основан на жестком централизованном управлении – олигархии с выраженным элементом принуждения (примеры: Брежнев, Хрущев, Андропов и др.).

Такой стиль управления широко применялся в советский период при административно-командной системе управления экономикой. В современных условиях этот стиль сохранился у некоторых руководителей, предпринимателей и бизнесменов в странах переходной экономики, в СНГ и в Украине.

Авторитарно-правовой стиль управления характеризуется тем, что методы, формы и средства строятся на административном уровне и основываются на административно – правовых нормах, правилах, процедурах и законах, установленных конституциями и парламентами стран.

Демократический стиль, который называют еще кооперативным, применяют уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не их, а результаты.

Обычно демократический стиль руководства применяется тогда, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут принимать высококвалифицированные решения. Но из-за сложностей координации работы исполнителей решения принимаются замедленно.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже.

Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический — сложными, где на первое место выступает качество.

Демократический стиль управления осуществляется через демократические нормы, правила, процедуры, которые регламентированы конституцией и законами. Это стиль основан на соблюдении прав и свобод личности, на широком привлечении людей к управлению (развивает самоуправление) и предполагает подготовку и принятие решений с заинтересованным участием членов коллектива, наиболее подготовленных специалистов и способных организаторов. Организациям, где доминирует демократический стиль, характерна высокая степень децентрализации полномочий. Руководитель такого стиля лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать самостоятельно все остальные соразмерно их квалификации и выполняемым функциям. Управление через влияние и опору на сотрудников является характерной чертой демократического стиля управления, поэтому данный стиль считается наиболее эффективным. Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль руководства.

Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые для их работы условия, определяет ее правила, рамки самостоятельности, обеспечивает информацией, поддерживает благоприятную атмосферу

Подчиненные самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут пути их реализации. Руководитель же выполняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивает полученные результаты, награждает за успехи.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться в попустительский, когда руководитель полностью устраняется от дел, передавая их в руки выдвиженцев. Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

Либеральный стиль управления характеризуется минимальным участием руководителя в управлении, персонал имеет полную свободу принимать самостоятельные решения по основным направлениям производственной деятельности организации (согласовав их, естественно с руководителем). Такой стиль оправдан в том, случае, если персонал выполняет творческую или индивидуальную работу и укомплектован специалистами высокой квалификации с оправданно высокими амбициями.

Этот стиль управления опирается на высокую сознательность, преданность общему делу и творческую инициативу всего персонала, хотя управлять таким коллективом — задача не из легких.

Руководитель–либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления деятельности, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.

Попустительский стиль управления. При этом стиле управления руководитель проявляет очень мало заботы как о достижение целей организации, так и о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель устраняется от работы, пускает все на самотек и просто проводит время, передавая информацию от вышестоящих руководителей подчиненным и наоборот.

4 Общие стили лидерства в менеджменте [упрощено]

Содержание страницы

Стили лидерства

Стили лидерства относятся к поведению лидера по отношению к подчиненным, ведущему их к достижению целей. Стиль лидерства является результатом целей, личности, опыта и системы ценностей лидера.

Короче говоря, поведение, демонстрируемое руководителем во время наблюдения за своими подчиненными, известно как стиль руководства. Принято считать, что существует столько же стилей лидерства, сколько и различных лидеров.

Каждый ведущий ведет себя по-разному. Когда мы видим разных лидеров, мы начинаем говорить об их стилях поведения по отношению к своим последователям. Мы оцениваем их как грубых, фамильярных, позитивных, негативных, забавных и т. д. Трудно определить точный стиль лидеров. Следовательно, здесь мы рассмотрим 4 различных наиболее распространенных стиля лидерства, которые основаны на авторитете, чтобы понять стили лидеров.

4 самых популярных стиля руководства

• Автократический стиль руководства
• Демократический стиль руководства (партиципативный)
• Лидерство Laissez-Fair (Свободное лидерство)
• Патерналистский стиль

Давайте объясним,

#1 Автократический стиль руководства

Автократическое лидерство также известно как авторитарное и ориентированное на босса лидерство. В этом лидерстве лидер имеет единоличное право принимать решения. Лидер верил в централизованную власть и ждал от него всех решений, не советуясь с подчиненными. Он всегда ожидает, что подчиненные примут его решения без каких-либо комментариев. Короче говоря, он ведет себя как диктатор.

Здесь, как лидер, руководитель централизует при себе всю власть и пользуется всеми полномочиями, и несет ответственность за организацию. Он самостоятельно определяет планы и политику и реализует их в соответствии со своими знаниями и логикой. Он никогда не принимает никаких указаний и предложений от своих подчиненных. Таким образом, это связано с централизацией власти.

При автократическом стиле руководства руководитель сам решает все проблемы организации. Он также определяет, что делать и как выполнять работу подчиненным. Он определяет награды для послушных и работоспособных подчиненных и угрожает наказанием неэффективным или недисциплинированным подчиненным.

При авторитарном стиле руководства общение одностороннее. Информация руководства и инструкций поступает только с верхнего уровня на оперативный уровень.

Самодержавное лидерство можно разделить на две категории: строгое самодержавное лидерство и благожелательное самодержавное лидерство.

В строгом авторитарном руководстве лидер всегда использует отрицательную мотивацию. Он мотивирует подчиненных, угрожая им взысканием, наказанием, понижением в должности и т. д. Лидер — это все во всех видах деятельности организации. В доброжелательном авторитарном руководстве лидер использует положительные эмоции. Он поощряет подчиненных, давая стимулы, такие как продвижение по службе, увеличение вознаграждения и т. д. В некоторых ситуациях он также принимает указания и предложения от подчиненных.

Этот стиль имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Преимущества авторитарного лидерства:

• Возможность принятия оперативных решений
• Максимальная производительность
• Адаптируется к изменениям окружающей среды
• Снижает нагрузку на подчиненных

Недостатки авторитарного лидерства:

• Сильное разочарование
• Низкий моральный дух
• Высокие конфликты
• Сотрудники пытаются избежать ответственности
• Отсутствие инициации

Этот стиль руководства теряет свою популярность из-за повышения уровня жизни, прихода новых поколений в организации и общественной осведомленности.

Где использовать автократический стиль руководства?

Автократия Лидерство можно использовать, где

• Подчиненные неопытны, не имеют надлежащей подготовки и знаний, неспособны понять организационные цели.
• Компания одобряет страх и наказание как общепринятые дисциплинарные методы.
• Лидер очень компетентен в принятии решений.
• Лидер хочет быть активным и доминировать в принятии решений.

#2 Демократический стиль лидерства

Это либеральный тип лидерства. Это также известно как лидерство, основанное на участии, или лидерство, ориентированное на сотрудников. В этом стиле руководства лидер верит в децентрализацию власти и приглашает подчиненных к процессу принятия решений. Этот стиль руководства подходит и практичен, когда подчиненные обучены, опытны и квалифицированы.

При демократическом лидерстве высшее руководство отвечает за подготовку планов и политик, тогда как подчиненные несут ответственность за их реализацию. Здесь высшее руководство принимает предложения, указания и информацию от подчиненных для подготовки планов и политик.

В демократическом стиле руководства существует система двусторонней связи. Информация об инструкциях и указаниях поступает от высшего уровня к подчиненным, тогда как информация о достижениях, проблемах и предложениях течет от подчиненного уровня к верхнему уровню.

Здесь лидер всегда использует положительную мотивацию и поощряет подчиненных, предоставляя вознаграждения и стимулы. В некоторой степени подчиненные независимы в выполнении своей работы. Лидер только дает указания и предложения в момент требования. У всех сотрудников развивается чувство командной работы.

Положительные стороны такого стиля лидерства, основанного на участии, заключаются в том, что он повышает удовлетворенность работой и повышает моральный дух сотрудников. Участие позволяет подчиненным удовлетворять свои социальные потребности и потребности эго. Лидер поощряет подчиненных и использует обратную связь для обучения сотрудников.

Одна из самых противоположных сторон этого стиля руководства заключается в том, что он увеличивает время принятия решений, что может стать причиной проблем при адаптации к изменениям окружающей среды.

Где использовать демократический стиль руководства?

Демократическое руководство можно использовать там, где

• Подчиненные обладают высокой компетентностью, опытом и мотивацией.
• Лидеры предпочитают участвовать в принятии решений.
• Организация сделала свои цели прозрачными для сотрудников.
• Вознаграждение и участие используются в качестве основных средств мотивации и контроля.

Разница между авторитарным и демократическим стилями руководства

Авторитарное лидерство против. Демократическое лидерство, некоторые различия между этими стилями лидерства заключаются в следующем:

Автократическое лидерство	Демократическое лидерство
Известный как авторитарное лидерство, где власть централизована.	Известен как совместное руководство, где власть децентрализована.
Руководитель принимает решения, советуясь с подчиненными, поэтому существует вероятность медленных решений.	Здесь руководитель приглашает подчиненных участвовать в процессе принятия решений.
Существует односторонняя связь с верхнего уровня на нижестоящие уровни.	Существует двусторонняя связь от верхнего уровня до подчиненных уровней и наоборот.
Этот стиль придает большое значение негативной мотивации.	Этот стиль придает большое значение позитивной мотивации.
Подходит для необразованных и неквалифицированных подчиненных.	Подходит для обученных, опытных и умных подчиненных.
Решение принимает один руководитель, поэтому есть возможность принятия оперативных решений.	Здесь лидер предпочитает совместное управление есть больше возможностей использования творчества и потенциала сотрудников в производительности.
Здесь руководитель ведет себя как диктатор по отношению к подчиненным, поэтому нет возможности творчества и потенциала сотрудников в производительности.	Здесь лидер предпочитает совместное управление здесь больше возможностей для использования творчества и потенциала сотрудников в производительности.

#3 Laissez-Faire или свободный стиль руководства

Это стиль лидерства, при котором последователям предоставляется право принимать решения. Здесь лидер не ведет, а полностью предоставляет группу самой себе.

При невмешательстве лидеры избегают власти и ответственности. Они наделяют группы полномочиями и ответственностью. Роль лидера заключается в том, чтобы давать советы и указания по просьбе подчиненных. Участники группы все выполняют сами. Лидеры ведут себя в первую очередь как группа и играют роль только ее членов.

Этот стиль руководства предполагает горизонтальную коммуникацию. Концепция управления в порядке исключения продвигает этот стиль, при котором подчиненные сами планируют, контролируют, оценивают и принимают решения, а руководитель вмешивается в исключительных случаях. Этот стиль подходит для высококвалифицированных и профессиональных сотрудников.

Характерными чертами стиля лидерства, основанного на невмешательстве, являются: (Источник: Роберт Крайтнер)

• Лидер наделяет группы полномочиями и ответственностью.
• Участникам группы говорят, чтобы они сами разбирались во всем и делали все, что в их силах.
• Преимущественно горизонтальное общение между сверстниками.
• Позволяет начинающим делать то, что они хотят, без вмешательства лидера.
• Группы могут бесцельно дрейфовать без направления лидера.

Где использовать свободный стиль руководства?

Можно использовать стиль лидерства «Свободная рука», где

• Цели организации хорошо доведены до сведения и приемлемы для всех подчиненных.
• Лидер заинтересован в полном делегировании полномочий по принятию решений.
• Сами подчиненные хорошо обучены и хорошо осведомлены о своих задачах и готовы взять на себя ответственность.

#4 Патерналистский стиль лидерства

Патерналистский стиль – это отеческий стиль лидерства, он как зрелый отец в семье. При этом стиле лидерства лидер берет на себя отцовскую или отцовскую роль.

Патерналистский стиль является частью стиля руководства, основанного на невмешательстве.

Лидер работает, чтобы направлять, защищать и удерживать последователей, которые работают вместе как члены счастливой семьи. Он предусматривает хорошие условия труда и другие необходимые услуги. Есть надежда, что под таким руководством рабочие будут усердно работать из чувства благодарности.

После обсуждения всех вышеперечисленных стилей лидерства у Вас может возникнуть вопрос:

Какой стиль лидерства лучше и почему?

Или Какой стиль руководства лучше и почему? Из приведенного выше обсуждения можно сделать четкий вывод, что ни один стиль руководства не является превосходным сам по себе, это зависит от обстоятельств. Большинство людей предпочитают работать при демократическом стиле руководства. Однако это не означает, что демократическое или основанное на участии руководство всегда лучше. Выбор зависит от сил в руководителях, сил в подчиненных и сил в ситуации.

Следовательно,

В краткосрочной перспективе автократический стиль может дать хорошие результаты, но демократическое лидерство дает хорошие результаты в долгосрочной перспективе. Иногда лидеры предпочитают выбирать свободный стиль либо из-за неуверенности в себе, либо из-за того, что ситуация намного более благоприятна.

Наши родители были авторитарными, когда мы были школьницами, они склонны к участию, когда мы становимся зрелыми, и к невмешательству, когда они становятся старыми, а мы целеустремленными и способными.

Нравится:

Нравится Загрузка…

Стили лидерства и основы власти

Исследования стилей лидерства разнообразны по своей природе, и было предложено множество определений. Однако стиль лидерства можно определить в широком смысле как способ и подход к обеспечению руководства, реализации планов и мотивации людей.

Основы власти относятся к методам, которые менеджеры и лидеры используют для оказания влияния на своих сотрудников. При изучении основ власти необходимо также учитывать понятие авторитета. Эти два взаимосвязанных атрибута связаны с поведением начальников над подчиненными. В своей статье «Есть ли пределы власти?» Дэвид Найтс и Даррен Маккейб объясняют, что «власть следует понимать как условие социальных отношений. Таким образом, ошибочно спрашивать, кто обладает властью. Вместо этого необходимо изучить, как осуществляется власть».

В свою очередь, характер того, как осуществляется власть, является рабочим определением власти. Короче говоря, авторитет и власть переплетены, при этом власть — это способность делать что-то или заставлять других делать то, что вы приказали, а власть — это фундамент, на котором строится эта власть.

СТИЛИ ЛИДЕРСТВА

Известный социолог Курт Левин в 1939 году определил три разных стиля лидерства: авторитарный, демократический и невмешательство. Его результаты показали, что демократический стиль превосходит два других стиля. Атрибуты каждого стиля описаны ниже.

• Авторитарный принимает все решения, независимо от мнения участника. Авторитетная фигура диктует направление, оставляя участников в неведении относительно планов на будущее. Авторитетная фигура выбирает, какие члены будут работать совместно, и определяет исключительно рабочие задачи для команд. Этот тип лидера очень индивидуален в своей похвале и критике каждого члена, но не участвует активно в группе, если только не демонстрирует группе. Авторитетная фигура недружелюбна и/или безлична, но не открыто враждебна.
• Демократический лидер приветствует вклад команды и способствует групповым обсуждениям и принятию решений. Этот тип лидера делится планами с группой и предлагает несколько вариантов для группового рассмотрения. Демократический лидер поощряет участников свободно работать друг с другом и оставляет разделение задач группе. Этот лидер объективен в похвале и критике и присоединяется к групповой деятельности, не принимая чрезмерного участия.
• Лидер laissez-faire предоставляет группе полную свободу принятия решений, не участвуя лично. Этот тип лидера предоставляет материалы и предлагает помощь только по запросу. Лидер laissez-faire не участвует в рабочих дискуссиях или групповых задачах. Этот лидер не комментирует работу участников, если его об этом прямо не попросят, и не участвует в мероприятиях и не вмешивается в них.

С 1939 года исследования Левина стали основой для многих дальнейших исследований и статей об организационном поведении в теории и на практике. Каждый стиль лидерства может быть уместным в зависимости от среды, в которой он реализуется, членов группы (сотрудников) и целей или задач, которые выполняет группа. Лидеры могут корректировать свой стиль руководства, чтобы соответствовать определенным задачам, группам или условиям.

Авторитарный стиль руководства может быть эффективен, когда ситуация требует быстрых действий или принятия решений. Члены группы, которые не мотивированы, предпочитают структуру и ценят значительное руководство и контроль, могут процветать в этом стиле.

Демократический стиль лидерства допускает различные точки зрения, мнения и участие, сохраняя при этом контроль и руководящую роль. Качественный демократический лидер признает сильные стороны каждого члена и эффективно добивается от каждого члена максимальной производительности, при этом эффективно направляя и руководя. Задача демократического лидера состоит в том, чтобы признать, что не все задачи должны решаться группой; что лидер должен надлежащим образом решать некоторые вопросы в одиночку.

Стиль лидерства, основанный на невмешательстве, работает лучше всего, когда члены группы обладают высокой квалификацией и мотивацией, а также имеют подтвержденный послужной список. Этот подход невмешательства может позволить этим способным членам быть продуктивными и эффективными. Стиль laissez-faire интерпретируется участниками как признак уверенности и веры в свои способности и еще больше дает им возможность быть успешными и мотивированными.

ОСНОВЫ ВЛАСТИ

Пять основ власти были определены Френчем и Рэйвен в 1960, которая заложила основу для большинства дискуссий о власти и авторитете во второй половине двадцатого века. Этими пятью типами власти являются принудительная, легитимная, вознаграждающая, референтная и экспертная. Сила может проявляться через одну или несколько из этих основ.

Сила принуждения. Сила принуждения заключается в способности руководителя заставить работника выполнить приказ под угрозой наказания. Сила принуждения обычно приводит к краткосрочному уступчивости, но в долгосрочной перспективе приводит к дисфункциональному поведению.

Принуждение снижает удовлетворенность сотрудников своей работой, что приводит к отсутствию обязательств и общему уходу сотрудников. В Соединенных Штатах, Канаде и Западной Европе сила принуждения за последние пятьдесят лет пришла в упадок. Этому способствует несколько причин, начиная от правовой эрозии занятости по желанию и осведомленности о насилии со стороны сотрудников или других формах ответного поведения.

Не менее важное влияние на снижение популярности принуждения как основы власти оказало влияние теоретиков управления качеством, таких как Филип Кросби и У. Эдвардс Деминг. Они предположили, что при применении силы принуждения происходит снижение производительности и творчества. Применение силы принуждения приводит к возникновению атмосферы неуверенности или страха. Несмотря на это понимание, принуждение как основа власти продолжает играть роль даже в тех организациях, которые находятся под влиянием теорий управления качеством.

Во времена экономического кризиса или угрозы выживанию организации в целом на первый план может выйти принуждение. Сила принуждения также может материализоваться, когда организации пытаются рационализировать свою деятельность для достижения максимальной эффективности. Если сотрудники должны быть уволены, те, кто не соответствует организационным целям выживания, будут наиболее вероятными кандидатами на увольнение. Угроза увольнения за невыполнение, в свою очередь, является силой принуждения.

Законная власть. Легитимная власть основывается на убеждении сотрудников в том, что их начальник имеет право отдавать приказы в соответствии со своим положением. Например, на месте преступления люди обычно подчиняются приказам полицейского в форме, основываясь просто на их общей вере в то, что он или она имеет заранее определенные полномочия отдавать такие приказы. В корпоративной среде сотрудники подчиняются приказам менеджера, который полагается на законную власть, основанную на положении в организационной иерархии, которое занимает менеджер. Хотя сотрудники могут подчиняться на основании законной власти, они могут не испытывать чувства приверженности или сотрудничества.

Сила награды. Сила вознаграждения, как следует из названия, основывается на способности менеджера вознаграждать сотрудников. Эти вознаграждения могут варьироваться от денежной компенсации до улучшения графика работы. Власть вознаграждения часто не нуждается в денежной или другой материальной компенсации, чтобы работать, когда менеджеры могут преподносить различные нематериальные выгоды в качестве вознаграждения.

Когда способность вознаграждения используется гибким образом, она может оказаться сильным мотиватором, как показали Кросби, Деминг и другие. Тем не менее, когда организации слишком жестко полагаются на вознаграждения, система может иметь неприятные последствия. У сотрудников может возникнуть соблазн неэтичным или даже незаконным образом выполнить квоты, к которым может быть привязана чрезмерно жесткая система вознаграждения.

Еще одна проблема, связанная с вознаграждением как основой власти, заключается в возможности того, что вознаграждение отвлечет внимание сотрудников от их работы и вместо этого сосредоточит их внимание на наградах, висящих перед ними.

Референтная мощность. Референтная власть проистекает из уважения сотрудников к руководителю и их желания идентифицировать себя с ним или подражать ему. В референтной власти менеджер подает пример. Референтная сила в значительной степени зависит от доверия. Это часто влияет на сотрудников, которые могут не осознавать, что они моделируют свое поведение по поведению менеджера и используют в качестве точки отсчета то, что, по их предположению, он или она сделал бы в такой ситуации.

Концепция наделения полномочиями в значительной степени основывается на референтной силе. Для развития референтной власти может потребоваться значительное время, и поэтому она может оказаться не особенно эффективной в рабочей силе с быстрой текучестью кадров.

Одна из распространенных ошибок при применении референтной власти в межкультурных ситуациях, однако, связана с непониманием того, как сотрудники идентифицируют себя со своим начальством. Поскольку идентификации с вышестоящим в Соединенных Штатах мешают символы законной власти (например, титулы или одежда), те, кто выступает за их использование, поощряют менеджеров к

одеваются в соответствии с уровнем своих сотрудников и используют такие термины, как «фасилитатор» и «тренер» в сочетании с «сотрудники» и «члены группы», а не «начальник» и «подчиненные».

В таких обществах, как Аргентина или Мексика, символы легитимной власти могут не сразу помешать идентификации, тогда как эгалитаризм в американском стиле может уменьшить уважение, которое сотрудники испытывают к менеджеру. Короче говоря, американские служащие, скорее всего, идентифицируют себя с менеджерами, если они лично им нравятся и чувствуют, что их любят в ответ, в то время как аргентинские и мексиканские служащие, скорее всего, идентифицируют себя с менеджерами, уважая их и чувствуя уважение в ответ. Таким образом, референтная власть может быть более межкультурной изменчивостью, чем другие четыре основы власти, изложенные Френчем и Рэйвеном.

Имберман описывает, как специализированное обучение теперь используется в продуктовой промышленности для обучения латиноамериканских иммигрантов демократическим методам надзора американских менеджеров. В прошлом, когда этих мужчин и женщин выдвигали на руководящие должности, они, как правило, в значительной степени полагались на латиноамериканскую модель авторитаризма, в которой они выросли. Стиль управления препятствовал их способности эффективно контролировать сотрудников или завоевывать уважение, которого они добивались. Чтобы исправить эту ситуацию, в настоящее время используются специализированные программы обучения. Конечным результатом являются эффективные и уверенные в себе руководители, мотивированные работники, более высокая производительность, меньше отходов и лучшее обслуживание клиентов.

Мощность эксперта. Власть эксперта основывается на вере сотрудников в то, что человек обладает особенно высоким уровнем знаний или набором узкоспециализированных навыков. Руководителям могут быть предоставлены полномочия, основанные на восприятии того, что они лучше разбираются в поставленных задачах, чем их сотрудники.

Интересно, что в экспертной власти начальник не может занимать более высокое положение, чем другие лица в формальном смысле. Таким образом, когда специалист по ремонту оборудования приходит в офис генерального директора, чтобы починить неисправную часть оборудования, нет никаких сомнений в том, что генеральный директор превосходит ремонтника по рангу; тем не менее, что касается конкретной задачи по вводу машины в эксплуатацию, генеральный директор, скорее всего, будет следовать приказам ремонтника.

Сила эксперта имеет встроенную слабость: как точка силы, опыт уменьшается по мере обмена знаниями. Если менеджер делится знаниями или инструкциями по навыкам со своими сотрудниками, со временем они приобретут аналогичную базу знаний или набор навыков. По мере того, как сотрудники становятся равными по знаниям или навыкам менеджера, их уважение к превосходству его опыта уменьшается.

В результате либо полномочия менеджера уменьшаются, либо менеджер намеренно решает не делиться своими знаниями или набором навыков с сотрудниками. Первый вариант со временем ослабляет авторитет менеджера, а второй со временем ослабляет эффективность организации.

МНОГОМЕРНАЯ ВЛАСТЬ

Традиционные теории, такие как теории Френча и Рэйвена, а также сторонники расширения прав и возможностей 1980-х годов, такие как Кросби и Деминг, склонны рассматривать власть и авторитет как одномерные. Напротив, несколько экспертов в последнее время начали реконфигурировать то, как власть рассматривается в более многомерном переплетении отношений или конфликтующих потребностей.

Например, Грант, Шани и Кришнан описали ориентированные на потребителя цели TQM и традиционную экономическую модель управления фирмой как две принципиально противоположные парадигмы. Поскольку эти две парадигмы основаны на двух независимых источниках власти, они создают разные, но сосуществующие измерения власти.

Также утверждалось, что авторитет основан на культуре. Герт Хофстеде в одном из самых подробных эмпирических исследований о влиянии разных культур на ценности, связанные с работой, обрисовал заметные различия в том, что он назвал «дистанцией власти».

Для Хофстеде дистанция власти — это степень, в которой представители культуры чувствуют себя комфортно при неравенстве власти внутри организации; то есть степень, в которой босс рассматривается как обладающий большей властью, чем он сам. Таким образом, взгляды на власть и лидерство формируют концепцию власти в организации. И поскольку оба этих аспекта концепции власти резко различаются от культуры к культуре, сама власть понимается по-разному от общества к обществу.

Следовательно, никакое отдельное измерение авторитета и власти вряд ли одинаково применимо ко всем менеджерам и служащим в поликультурном домашнем окружении или в мультикультурной среде многонациональной корпорации.

Наконец, можно также возразить против одномерного взгляда на власть и власть, когда они рассматриваются не как абстрактные независимые элементы, а как неотъемлемо производные от отношений внутри организации. Власть и авторитет многомерны, потому что отношения многомерны по своей природе.

Теоретики считают, что лидерство — это функция, на которую влияют лидер, последователи и ситуация. Фред Фидлер представил это в модели непредвиденных обстоятельств лидерства в начале 1970-х годов, и почти четыре десятилетия спустя она все еще изучается. Фидлер предположил, что наиболее успешный результат лидерства — это результат соответствия лидера ситуации. Таким образом, наиболее ценными лидерами в организации могут быть те лидеры, которые доказали, что они способны адаптироваться и успешно руководить в различных ситуациях. Таким образом, оптимальный стиль организации/руководства зависит от различных внутренних и внешних ограничений.

Способы, которыми менеджеры влияют на своих сотрудников и поощряют их к продуктивной работе, зависят от многих переменных, включая личность лидера,

навыки группы/сотрудников, выполняемую задачу или поручение или групповую динамику и личности членов группы. Как и в случае со стилями лидерства, каждая основа власти имеет свое место в управлении и может оказаться эффективной в правильных условиях и обстоятельствах.

В то время как большая часть литературы по лидерству подчеркивает влияние лидера на группу, верно и обратное. Группы могут влиять на поведение лидера, избирательно реагируя на определенное поведение лидера. Внешние факторы, такие как организационная политика, групповые нормы и индивидуальные навыки и способности, также влияют на лидеров. На влияние лидера влияют навыки и способности последователей, а также характер самой задачи.

Наряду со стилями лидерства в исследованиях теорий лидерства существует много сходства и пересечения терминологии; исследователи должны изучить оба термина в доступной литературе, чтобы получить доступ ко всему спектру знаний по теме лидерства.

СМОТРИТЕ ТАКЖЕ Теории и исследования лидерства; стили управления; Организационная культура; Диапазон контроля

БИБЛИОГРАФИЯ

Аланази Ф.М. и Арнольдо Родригес. «Основы власти и атрибуция в трех культурах». Журнал социальной психологии 143, вып. 3 (июнь 2003 г.): 375–395.

Карсон, Паула Филлипс и др. «Власть в организациях: взгляд сквозь призму TQM». Качественный прогресс 28, вып. 11 (ноябрь 1995 г.): 73–78.

Севальос, Эрни А. «Мысли о лидерстве». BizThink 7 мая 2007 г. Доступно по адресу: http://biz-think.blogspot.com/2007/05/thoughts-on-leadership.html.

Кросби, Филип Б. Качество бесплатно: искусство обеспечения качества . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: McGraw-Hill, 1979.

Деминг, В. Эдвардс. Выход из кризиса . Кембридж, Массачусетс: Massachusetts Institute of Technology Press, 1986.

French, JPR, Jr., and B. Raven. «Основы социальной власти». В Изучение социальной власти . Дорвин Картрайт, изд. Анн-Арбор, Мичиган: University of Michigan Press, 1959.

Грант, Роберт М., Рами Шани и Р. Кришнан. «Вызов TQM теории и практике». Sloan Management Review 35, вып. 2 (Зима 1994): 25–35.

Хеллер, Т. «Изменение моделей власти: культурная перспектива». Academy of Management Review 10, вып. 3 (июль 1985 г.): 488–495.

Хьюи, Джон. «Сэм Уолтон своими словами». Fortune 29 июня 1992 г., стр. 98–106.

Имберман, Вудрафф. «Управление менеджерами». Progressive Grocer 84, нет. 3 (2005): 26–27.

Найтс, Дэвид и Даррен Маккейб. «Есть ли пределы власти?: TQM и организационная власть». Организационные исследования 20, вып. 2 (март 1999 г.): 197–224.

Левин, Курт, Р. Липпитт и Р.К. Белый. «Модели агрессивного поведения в экспериментально созданном« социальном климате »». Журнал социальной психологии 10, вып. 2 (май 1939 г.): 271–301.

О’Реган Н. и А. Гобадиан. «Лидерство и стратегия: реализация».