Стили руководства и их особенности: Характеристика стилей руководства

Содержание

48. Стиль руководства и его виды.

Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

Согласно теории Лайкерта, различают четыре стиля руководства:

Эксплуататорско-авторитарный: руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве.
Патерналистски-авторитарный: руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре.
Консультативный: руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично.
Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения.

Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Демократический стиль управления — стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения на основе предложений, вырабатываемых общим собранием работников или кругом уполномоченных лиц.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ: КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ И ПАРТИСИПАТИВНЫЙ

Во многом противоположен авторитарному стилю демократический стиль управления.

Организации, в которых доминирует принцип демократического руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением.

Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе идей организации.

Как у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы: «консультативную» и «партисипативную».

В рамках «консультативной» руководитель интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремится использовать всё лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение; наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, не смотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» форма демократического управления предполагает, что руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивает и использует все конструктивные предложения, привлекает сотрудников к постановке целей и контролю над их исполнением. При этом ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на подчиненных. Все это сплачивает коллектив.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в неё много новизны и творчества. Руководитель-демократ в случае необходимости может идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы, выгоды, которую могут получить сотрудники.

При этом первостепенное значение приобретает внутреннее удовлетворение, получаемое подчиненными от возможности реализовать свои творческие способности. Подчиненные могут самостоятельно принимать решения и искать в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не обращая особого внимания на мелочи.

Как правило, обстановка, создаваемая руководителем-демократом, носит также воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. Происходит положительный резонанс власти: авторитет должности подкрепляется авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности сотрудников, уважая их достоинство, опыт и умение. Это формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля можно выполнять примерно в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического. Но её качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее при более простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты, а демократический — при сложных, где на первом месте выступает качество.

Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких к авторитарному и демократическому.

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.

п.) получил название ориентированного на задачу (инструментальный). Стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощи, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, поощряет профессиональный рост и т.п. получил название ориентированного на подчиненных (человеческие отношения).

Ориентированный на подчиненных стиль руководства близкий к демократическому, способствует повышению производительности, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность. Его применение снижает прогулы, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководству.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогично авторитарному. Они состоят в быстроте принятия решений и действий, строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, порождает их пассивность, что, в конечном счете, ведет к снижению эффективности работы.

Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

Обычно руководители используют либо демократический стиль, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный — ориентированный на работу.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ (БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ)

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует.

Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Либеральный стиль управления — стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения, подлежащие неукоснительному исполнению со стороны подчиненных руководителю лиц на основе собственного мнения с учетом мнения подчиненных.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ, В ТОМ ЧИСЛЕ БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ

Там же где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к своей работе, наиболее предпочтителен

либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед подчиненными задачу, создает необходимые организационные условия для работы, определяет её правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты и в случае сомнений и разногласий исполнителей принимает окончательное решение.

Он также обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает.

Подчиненные избавленные от назойливого контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя повышенных обязательств.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов. Они не приемлют командования, силового давления, мелочной опеки и пр.

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, а строгий контроль — доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Подобное мягкое управление, нацеленное на создание «управляемой автономии» подразделений, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при создании новшеств.

В то же время этот стиль может легко трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом делает вид, что власть находится в его руках, а на деле становится все больше и больше зависимым от своих добровольных помощников. Печальный пример этому — армейская «дедовщина».

В реальной жизни «чистого» стиля руководства не существует, поэтому в каждом из перечисленных в той или иной степени присутствуют элементы остальных.

Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.

У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и другие факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат. Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

52.

адаптивный стиль, то есть стиль, ориентированный на конкретную реальность, определяемую внешней средой, возможностями подчиненных, особенностями решаемой задачи, ресурсами и возможностями организации.

Четыре схемы адаптивного управления

Управление содержанием проекта. Решения развиваются из пользовательских спецификаций, а пользовательские спецификации развиваются на базе предлагаемых решений (антисхема: требования точно и полностью определяются заранее).

Регламентированность процесса.Регламентированность процесса и средств контроля меняется от слабой до сильной (антисхема: на всем протяжении проекта степень регламентированности остается неизменной).

Добротность прогресса. Для успешных проектов характерно чередование продвижений и отступлений (антисхема: по мере слепого выполнения заранее составленного плана без заметных отступлений осваиваются 90% выделенных средств).

Контроль над качеством. На протяжении всей работы над проектом тщательно тестируются промежуточные версии (антисхема: тестирование рассматривается как нечто второстепенное и откладывается до завершающих этапов).

54. Отличие лидера от руководителя

Обычно руководитель – это формальная должность, занимая которую, человек просто осуществляет функции контроля над процессом. Он следит, чтобы подчиненные не допускали ошибок, которые бы сбивали отлаженный процесс.

Лидерство – это психологический феномен. Руководство – это технология. Формально лидером быть невозможно. Лидеров не назначают. Но руководитель может стать лидером.

Менеджеры / управляющие	Лидеры
Получают свою должность	Берут на себя руководство
Принимают и поддерживают статус-кво	Бросают вызов статус-кво
Стремятся к предсказуемости и порядку	Стремятся к переменам
Реализуют цели	Формируют Видение
Организуют дела по реализации события	Создают события
Действуют в рамках принятых в организации правил, регламентов, стратегий, процедур	Действуют за пределами принятых в организации правил, регламентов, стратегий, процедур
Мотивируют персонал	Вдохновляют людей
Избегают рисков	Идут на риск
Разрабатывают порядок, поэтапность действий и сроки их выполнения	Разрабатывают концепции и стратегии
Контролируют соответствие критериям	Вырабатывают критерии, задают рамки
Акцент на тактике, структуре	Акцент на фундаментальных ценностях, общих целях
Организуют персонал	Сплачивают единомышленников
Заинтересованы в производительности	Заинтересованы в эффективности

Управленческая решетка Блейка-Моутона (англ. Blake and Mouton leadership grid) — концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Моутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства (Рис. 1).

Рис. 1. Управленческая решетка Блейка-Моутона (матрица стилей руководства)

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

1.1 — страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1. 9 — дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

9.1 — авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5 — организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

9.9 — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5.5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Матрица стилей руководства несомненно является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.

11.5. Стили руководства

Определяющая роль руководителя связана с наделением его властными полномочиями, через которые он воздействует на производственный коллектив, а через него на характер и результаты функционирования организации в целом. Профессиональный руководитель четко формулирует задачи, прогнозирует неудачи, находит решение в каждой конкретной ситуации, способен задействовать внутренние стимулы сотрудников к самостоятельным действиям. При этом, выполняя служебные обязанности, он имеет определенный стиль управленческой деятельности, характеризующийся субъективными и объективными составляющими. К объективным составляющим относятся, такие как: специфика сферы деятельности хозяйственной системы, закономерности процесса управления, социально-психологические особенности исполнителей, уровень иерархии управления и др.

Субъективный элемент стиля руководителя включает: уровень профессиональной подготовки руководителя, особенности характера и темперамента, нравственные ценности, коммуникативные способности, поведенческие аспекты. Эти характеристики позволяют сочетать в деятельности руководителя производственные функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе. При этом они оказывают влияние на степень удовлетворенности трудом, мотивацию подчиненных, характер отношений между ними.

Стиль управления менеджера – это не личное дело руководителя в связи с тем, что он сказывается на деятельности всей системы, так как является формой реализации экономических социально-психологических отношений в процессе руководства коллективом. Поэтому стиль руководителя характеризуется как социальное явление. Кроме того, стиль руководителя постоянно анализируется, оценивается и воспринимается подчиненными и формирует определенную систему отношений на всех уровнях иерархии.

Оценками эффективного руководства являются – эффективность работы коллектива (производительность, качество, прибыль, новаторство) и такие психологические показатели, как удовлетворенность членов организации, наличие мотивации работников, авторитет руководителя, общие цели в коллективе.

Имеются две широко применяющиеся системы классификации стилей руководства. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (одна крайность), демократическим и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Авторитарное руководство характеризуется использованием в качестве средств воздействия потребностей и интересов низкого уровня, высокой концентрации власти в руках менеджера, формальным отношением к человеку, повышенным контролем деятельности.

Для этого стиля руководства характерна централизация власти в руках одного руководителя, ставка на администрирование и ограничение контактов с подчиненными. Такой менеджер принимает решения единолично, не давая проявить инициативу подчиненным, он категоричен и основным содержанием его деятельности становятся приказы и команды.

Демократичное руководство определяется пониманием того, что если человек знает, во имя чего он трудится, участвует в формировании и реализации целей, имеет возможность проявлять инициативу, пользуется доверием менеджера и свободен от мелочного контроля, то труд его будет много производительней. Ответственность не концентрируется, а распределяется.

Менеджер, использующий демократический стиль, стремиться как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагировать на критику. В подготовке управленческих решений участвует весь коллектив.

Либеральное руководство характеризуется минимальным участием менеджера в принятии управленческих решений. В этом случае решения приниматься группой самостоятельно.

Такой руководитель практически не вмешивается в работу коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность. Он готов отменить ранее принятое им решение, если подчиненные приняли его негативно. Либералов отличает безынициативность, он пассивен при принятии управленческих решений.

Классификация стилей руководства приведена в табл. 11.5.1

Таблица 11.5.1 Классификация стилей руководства

Критерий сравнения	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
1. Способ принятия решений	Единоначалие	Совместно с подчинённым	Подчиненными на основе указаний руководителя
2. Способ доведения задач до исполнителя	Приказ	Предложение	Просьба, уговоры
3. Ответственность	Полностью у руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках подчинённых
4. Принцип подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых людей, помощь в карьере	Нет чёткой ориентации
5. Инициатива	Допускается	Поощряется и используется	Полностью в руках исполнителей
Критерий сравнения	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
6. Отношения руководителя к знаниям	Считает, что всё знает сам	Постоянно учится и требует этого от подчиненных	Безразличие
7. Отношение руководителя к подчиненным	Дистанцируется	Контактирует	Не проявляет инициативы
8. Отношение руководителя к дисциплине	Жёсткое формальное	Разумное	Мягкое, не требовательное
9. Отношение к мотивации	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет чёткой ориентации

Исследования эффективности этих стилей руководства, осуществленные К. Левиным, показали, что:

– авторитарное руководство обычно добивается выполнения наибольшего объема работ. При этом снижается мотивация;

– демократическое руководство обеспечивает высокий и средний объем работ, сохраняя высокую мотивацию и качество продукции;

– либеральное руководство дает наименьший объем работ, низкое качество и неудовлетворенность сотрудников.

Не все исследования подтверждают выводы К. Левина, что авторитарное руководство дает выполнение большего объема работ, но это дало толчок творческому поиску оптимального стиля руководства.

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей в «чистом виде» встречается очень редко. Руководитель должен стремиться использовать преимущества каждого стиля в зависимости от ситуации.

Американский ученый Р. Лайкерт сформулировал прогрессивную классификацию четырех систем стилей руководства, которые применяются в управлении организациями: эксплуататорско-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-демократический, основанный на участии (табл. 11.5.2).

Таблица 11.5.2. Классификация систем стилей руководства Р.Лайкерса

№	Стиль руководства	Характеристика стиля
1.	Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
2.	Благосклонно-авторитарный	Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
3.	Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
4.	Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Р. Лайкерт был ярым поборником применения системы четвертого типа. Он был убежден в ее универсальности и возможности применения ее в любой организации. Он разработал специальные программы, помогающие организации перейти на демократический стиль руководства.

В своем продуманном подходе Р. Лайкерт учитывал и фактор времени, необходимого для организационных изменений. Переход от системы один к системе четыре может занять более четырех лет, отмечал он. Позднее он показал, что это является удачным распределением времени даже чисто с финансовой точки зрения и что краткосрочные достижения диктаторской (автократичной) системы управления могут оказаться препятствием в повышении производительности на более длительном отрезке времени. Так, организация, за один раз сэкономившая четверть миллиона долларов на снижении издержек производства, потеряла полмиллиона из-за текучести персонала и забастовок. Это был один из первых примеров неожиданных последствий сокращения производственных затрат.

Однако, несмотря на очевидные достоинства, теория стилей руководства не избежала серьезных критических замечаний. Одно из таких наиболее важных замечаний состоит в том, что шкала диктаторства – демократии измеряет лишь один из аспектов поведения лидера, и, выделяя этот параметр, упускается из виду ряд других важных аспектов, важнейшим из которых является приверженность идее и все, что с этим связано.

Выходные данные учебника:

Репина Е.А., Анопченко Т.Ю, Володин Р.С., Менеджмент. Учебное пособие [Текст, таблицы] / Южный федеральный университет. – Ростов н/Д.: Изд-во АкадемЛит, 2015, –316 с.

Вернуться к оглавлению учебника «Менеджмент».

Какой у вас стиль руководства? 5 типов, характеристик и качеств

ISC Медицина | 2 апреля 2019 г. | Лидерские и управленческие навыки | Комментариев нет

В общих чертах работы многочисленных авторов из разных областей можно обобщить в виде 5 стилей лидерства, которые развились за последние 200 лет.

Эти 5 стилей следующие:

1. Автократическое лидерство

Автократическое лидерство — это классический стиль лидерства со следующими характеристиками:

Лидер или менеджер стремится принимать как можно больше решений
Лидер или менеджер стремится иметь наибольшие полномочия и контроль при принятии решений
Лидер или менеджер стремится сохранить ответственность, а не использовать полное делегирование
Консультации с другими коллегами
Лидеры или менеджеры меньше заботятся о том, чтобы инвестировать в собственное развитие лидерских качеств, и предпочитают просто работать над поставленной задачей

2. Бюрократическое руководство

Бюрократический стиль руководства направлен на обеспечение точного и последовательного соблюдения работниками правил и процедур.

Бюрократическое лидерство обычно имеет следующие характеристики:

Лидеры или менеджеры ожидают от сотрудников формального делового отношения на рабочем месте и друг к другу.
Лидеры или менеджеры мгновенно получают власть благодаря своему положению, поскольку правила требуют, чтобы сотрудники предоставляли им определенные привилегии, такие как возможность ставить подпись под всеми важными решениями. В результате лидеры страдают от «власти положения». Развитие лидерства становится бессмысленным, потому что только титулы и роли обеспечивают какой-либо реальный контроль или власть.
Сотрудников вознаграждают за их способность придерживаться правил и безупречно следовать процедурам.
Бюрократические системы обычно постепенно развиваются в течение длительного периода времени и, следовательно, чаще встречаются в крупных и старых предприятиях

3. Распределенное лидерство ответственность, осуществление делегирования полномочий и постоянные консультации.
Стиль имеет следующие характеристики:
Лидер или Менеджер ищет консультации по всем основным вопросам и решениям.
Лидер или менеджер эффективно делегирует задачи подчиненным и дает им полный контроль и ответственность за эти задачи.
Лидер или менеджер приветствует отзывы о результатах инициатив и рабочей среде.
Лидер или менеджер побуждает других становиться лидерами и участвовать в развитии лидерских качеств.
4. Лидерство по принципу невмешательства

Лидерство или менеджмент по принципу невмешательства сегодня менее распространены в бизнесе и обычно существуют в менее формальных или более социальных группах.
Управление Laissez Faire характеризуется следующим:
Группа, а не лидер или менеджер, выбирает направление.
Лидер или менеджер часто является номинальной фигурой, к которой группа обращается за одобрением.
Людям остается выполнять свои задачи. Никто не берет на себя ответственность за то, что происходит.
5. Патерналистское лидерство

Патерналистское лидерство также менее распространено в современных организациях и бизнесе.
Патерналистское лидерство характеризуется:
Пожилая или высокопоставленная фигура задает направление в зависимости от своего возраста или продолжительности службы, а не от своей способности руководить или управлять.
Лидер или менеджер очень поддерживает группу в целом и каждого человека в группе. Они в буквальном смысле являются фигурой отца.
Навыки и знания передаются от лидера или менеджера к определенным лицам в группе, которых можно рассматривать как подготовленных для следующей руководящей роли, в зависимости от их времени в группе.
Вы можете распознать некоторые или все эти стили у себя или у других лидеров, с которыми вы работали. На практике хорошие лидеры и менеджеры постоянно демонстрируют некоторые из этих качеств.
Это называется ситуационным или гибким лидерством и зависит от использования правильного стиля в нужное время. Лидеры и менеджеры, у которых есть только один стиль, часто воспринимаются как негибкие.
Чтобы узнать больше о различных стилях лидерства и управления, почему бы не записаться на наш курс по лидерству и управлению для врачей, медсестер и других медицинских работников?
Об авторе
ISC Medical
10 основных стилей лидерства: 41 черта и 28 сильных сторон
Инновации, влияние, служение и ориентация на результат — все это можно отнести к хорошим лидерам. Тем не менее, личности лидеров определяют, как они решают вести других, давать указания и реализовывать решения — их стиль лидерства. Однако редко бывает, чтобы человек обладал чертами только одного стиля лидерства: в зависимости от личности и опыта успешный лидер перенимает сочетание принципов из нескольких разных стилей лидерства.
Ниже перечислены различные стили лидерства и условия, в которых они наиболее успешны.
Трансформационное лидерство, часть 1
Харизматическое лидерство, часть 2
Провидческое лидерство, часть 3
Транзакционное лидерство, часть 4
Авторитарное лидерство, часть 5
Партнерское лидерство, часть 6
Демократическое лидерство, часть 7
Лидерство Laissez-Faire, часть 8
Стратегическое лидерство, часть 9
Межкультурный лидер, часть 10
Часть 1
Трансформационное лидерство
Трансформационные лидеры стремятся вдохновлять людей на достижение наилучших результатов.
Они поощряют сотрудников к качественной работе и заставляют их чувствовать, что их таланты имеют значение.
Эти люди понимают человеческий фактор сотрудников и хотят быть чуткими к их потребностям, а также продвигать их вперед.
В первую очередь это тренеры, которые подают пример.
Где они преуспевают:
Трансформационные лидеры отлично подходят для компаний, у которых устаревший подход и которым нужен кто-то, кто придет, чтобы переопределить внутреннюю структуру.
Они также отлично подходят для предприятий, у которых есть новое направление или стратегия, и им нужен лидер, чтобы «продать» их сотрудникам.
Эти лидеры преуспевают в небольших организациях с большими мечтами и стремлениями, а также в авторитетных и крупных группах, которые хотят снова поднять моральный дух и мотивировать сотрудников.
Прочтите эту статью о трансформационном лидерстве, чтобы узнать больше об этом стиле лидерства, его преимуществах, недостатках и передовом опыте.
Часть 2
Харизматическое лидерство
Если можно описать этих людей двумя словами, то это «отличные коммуникаторы».
Харизматичные лидеры могут вызывать лояльность и уважение своими словами.
Они знают, как заставить людей почувствовать, что они обращаются непосредственно к ним, даже если они произносят речь перед группой.
Уверенность в себе и ораторские способности позволяют им оказывать определенное влияние на сотрудников.
Харизматические лидеры имеют общие черты с трансформационными лидерами, такие как идеализированное влияние и вдохновляющая мотивация.
Организации, которые приносят пользу:
Харизматические лидеры отлично подходят для организаций, сотрудников которых нужно уговорить в трудную минуту.
Целеустремленные организации, такие как некоммерческие организации, политические кампании и недавно созданные организации, выиграют от харизматичного лидера.
Аспект отношений, который они привносят в бизнес, поможет людям чувствовать себя непринужденно и вдохновлено для прохождения трудного перехода или миссии.
Прочтите эту статью о харизматическом лидерстве, чтобы узнать больше об этом стиле лидерства, его преимуществах, недостатках и передовом опыте.
Часть 3
дальновидное лидерство
дальновидные лидеры мотивированы, увлечены и дисциплинированы для достижения долгосрочных целей.
Их цель — подтолкнуть организацию и ее сотрудников к реализации видения.
Они живут в будущем и мотивируют свои команды делать то же самое. Все, что они делают, включает в себя кивок в сторону конечного пункта назначения.
Они умеют стимулировать творчество и инновации и формировать команды, которые призваны вывести компанию на новый уровень.
Компании, которым это выгодно:
Эти лидеры идеально подходят для организаций, которым нужен кто-то, кто сплотит команду для достижения новых целей или задач.
Кроме того, подобно трансформационным лидерам, провидцы должны уметь «продавать» это новое видение.
Прочтите эту статью о дальновидном лидерстве, чтобы узнать больше об этом стиле лидерства, его преимуществах, недостатках и передовом опыте.
Часть 4
Транзакционное лидерство
В то время как трансформационные, харизматичные и дальновидные лидеры мотивируют сотрудников, развивая отношения, транзакционные лидеры не стремятся к этому. Их основной целью является повышение производительности и производительности сотрудников.
Транзакционные лидеры используют политики и процедуры, чтобы держать сотрудников в соответствии с задачами.
Вместо того, чтобы облегчать отношения, транзакционные лидеры мотивируют сотрудников делать все возможное с помощью денег и льгот.
Эти люди вмешиваются только тогда, когда цели не достигаются, и умеют ставить краткосрочные цели, которые, по их мнению, должны достичь работники.
Организации, в которых транзакционные лидеры хорошо работают:
Транзакционные лидеры полезны для компаний, которым необходимо достичь дополнительных целей за короткий промежуток времени.
Большие или малые организации, которые знают, что им необходимо достигать квартальных и годовых целей, даже если затраты снижаются, качество/креативность выиграют от транзакционного лидера.
Розничные компании и организации, которые полагаются на торгового представителя для закрытия сделок, часто используют транзакционных лидеров.
Прочтите эту статью о транзакционном лидерстве, чтобы узнать больше об этом стиле лидерства, его преимуществах, недостатках и передовом опыте.
Часть 5
Автократическое лидерство
Автократические лидеры в основном полагаются на свое мнение и не заинтересованы в получении информации от других.
Авторитарные лидеры принимают все решения и решают, как будет выполняться работа.
Чем могут быть полезны автократические лидеры:
Этот стиль руководства хорошо подходит для организаций, которым необходимо быстрое и эффективное принятие решений, поскольку за принятие решений отвечает только один человек.
Автократические лидеры также могут преуспеть в небольших организациях, где многие работники не разбираются в определенной теме или практике и нуждаются в ком-то, кто держал бы поводья.
Военный и строительный секторы используют этот стиль, поскольку авторитарные лидеры полезны для принятия быстрых и решительных решений.
Прочтите эту статью об авторитарном лидерстве, чтобы узнать больше об этом стиле лидерства, его преимуществах, недостатках и передовом опыте.
Часть 6
Лидерство в партнерских организациях
Лидеры в партнерских организациях наслаждаются рабочей средой, основанной на командной работе и единстве.
Они умеют привносить позитив в организацию, пережившую неспокойные времена.
Они также умеют поддерживать мотивацию и хорошее настроение группы во время кризиса или стресса.
Лидеры-партнеры заботятся о тех, кто на них работает, и делают все возможное, чтобы наладить отношения, чтобы объединить команды.
Эти люди также дают много положительных отзывов, которые, вероятно, поднимают моральный дух сотрудников.
Организации, которые могут подняться благодаря своему вниманию к командной работе:
Партнерские лидеры отлично подходят для организаций, которые только что вышли из трудного периода, который сказался на моральном духе сотрудников.
Кроме того, если крупная корпорация утратила часть своих отношений с рабочими, можно привлечь аффилированного лидера, чтобы восстановить тесные связи между менеджерами и работниками.
Организациям со структурой, в которой отделы сильно зависят друг от друга, было бы полезно иметь аффилиативного лидера. Эти организации не могут позволить себе конфликт, который останавливает производство, поэтому было бы полезно иметь в составе лидера-партнера.
Прочтите эту статью о аффилированном лидерстве, чтобы узнать больше об этом стиле лидерства, его преимуществах, недостатках и передовом опыте.
Часть 7
Демократическое лидерство
Демократические лидеры всегда готовы к сотрудничеству и обмену идеями.
Они принимают решения, основываясь на мнениях других, которые могут находиться или не находиться на том же иерархическом уровне.
Они естественным образом стимулируют участие, поскольку сотрудникам разрешено участвовать в процессе принятия решений.
Лидерство децентрализовано, и выбор должен пройти через множество людей, прежде чем лидер сможет принять окончательное решение.
Рабочие поощряются к новаторскому, творческому и независимому мышлению.
Организации Демократические лидеры хорошо работают для:
Демократические лидеры отлично подходят для организаций, которые обслуживают клиентов, которые также хотят быть частью процесса принятия решений. Например, школьный совет, который ищет информацию от родителей, государственные лидеры, которые обращаются за советом к представителям различных районов, чтобы узнать, чего хотят люди, или дальновидные компании, которые не хотят жесткого стиля управления и хотят сбалансированную информацию от сотрудников.
Творческие отрасли обычно выигрывают от этого стиля руководства.
Прочтите эту статью о демократическом лидерстве, чтобы узнать больше об этом стиле лидерства, его преимуществах, недостатках и передовом опыте.
Часть 8
Лидерство по принципу невмешательства
Лидерство по принципу невмешательства является составной частью демократического стиля руководства. Тем не менее, это доходит до крайности, когда сотрудники остаются наедине с собой.
Руководители, придерживающиеся этого метода, как можно меньше вмешиваются в то, как сотрудники работают или регулируют свою деятельность.
Лидеры Laissez-Faire готовы предложить ресурсы, которые могут понадобиться работникам, но они не занимаются основными задачами сотрудников. Рабочим доверяют выполнение работы.
Этот стиль руководства, по-видимому, предполагает большое доверие и уверенность в уровне компетентности сотрудников со стороны лидера.
Когда лидеры Laissez-Fair могут быть полезными:
Лидерство Laissez-Fair лучше всего использовать в краткосрочных ситуациях: если новый менеджер приходит в компанию и хочет оценить, как работают работники, это принесет пользу им взять на себя подход невмешательства, чтобы увидеть, как команды работают без перерыва.
Это также выгодно для компаний, когда они работают с высококвалифицированными независимыми подрядчиками или фрилансерами, которые самоуправляемы и направлены на выполнение необходимых им задач.
Чем больше отдел или группа, которой необходимо управлять, тем сложнее становится подобный стиль руководства.
Часть 9
Стратегическое лидерство
Стратегические лидеры приходят в компанию с мышлением «большой картины».
Их подход заключается в том, чтобы превратить организационную структуру в механизм, помогающий компании реализовать связанное с ней стратегическое видение.
Их конечной целью является стимулирование эффективной производительности и производительности.
Стратегия является частью всего, что они делают: поощрение творчества сотрудников, универсального мышления, самоконтроля и склонности к делегированию полномочий.
Какие организации хорошо справляются с этим лидером:
Стратегические лидеры отлично подходят для любой организации, которой нужен кто-то, чтобы собрать все воедино.
Если у компаний возникают проблемы с синхронизацией одного отдела с другим, управление несбалансированным бюджетом или обеспокоенность высокой текучестью кадров; стратегические лидеры могут прийти и создать стратегический план для всех этих проблем, чтобы в конечном итоге найти решение.
Со стратегическим лидером все связано. Таким образом, компании, которые не придумали, как связать все части, выиграют от стратегического лидера.
Часть 10
Межкультурный лидер
Эта концепция является относительно новой, поскольку глобализация делового мира все еще является недавним явлением.
Лидеры разных культур должны не только управлять компанией и продвигать ее вперед, но и понимать, как их действия и язык могут быть истолкованы в других культурных контекстах.
Кросс-культурные лидеры должны думать о языковых барьерах, препятствиях, связанных с часовыми поясами, и о том, как определенные действия могут иметь другую коннотацию в другой стране.
No related posts.