Теория поля Курта Левина как комплексный инструмент разрешения конфликтов — VIKENT.RU на vc.ru
Термин из Словаря по конфликтологии С. М. Храмова
1449 просмотров
Знаете ли Вы, что поведение человека может быть волевым и полевым?
Оба эти понятия связаны с теорией поля.
Теория поля рассматривает взаимоотношения между людьми как динамическую систему в определенных жизненных реалиях, которые предполагаются взаимозависимыми.
Известна также как «Теория психологического поля» https://vikent. ru/enc/5451/.
Перевод термина на английский язык: field theory
Синоним — жизненное пространство.
Теория поля сформулирована немецким психологом Куртом Левиным по аналогии с точными науками в 1936 году.
Фото-1. Курт Левин. Источник: https://dongji.ru/wp-content/uploads/2018/09/psychological_field_teory.jpg
Поле Левин К. определял как «тотальность сосуществующих фактов, которые мыслятся как взаимозависимые» (Lewin, 1951, с. 240).
Lewin K. Field Theory in Social Science. The University of Chicago Press. Chicago and London, 1951. P. 240.
Поле К. Левину отождествлял с жизненным пространством.
Термин «Встать над полем» означает выстроить свое жизненное пространство.
Исходя из этого в теории поля анализ начинается в целом, «с высоты птичьего полета». После этого Решатель вычленяет отдельные компоненты поля и исследует их взаимодействие.
Конфликт по К. Левину «психологически характеризуется как ситуация, в которой на индивида действуют противоположно направленные одновременно воздействующие силы примерно равной величины».
Lewin K. A Dynamic Theory of Personality. New York; London: McGraw Hill Book Company, 1935. Р. 122.
Метафора
Фото-2. Pixabay License. Источник: https://pixabay.com/ru/photos/кофе-чашка-кофейник-кофеин-горячий-631764/
«Если мы берем какой-то предмет, то движения нашей руки обусловлены тем, как мы воспринимаем позицию этого предмета по отношению к фону.
Сходным образом, наши социальные действия детерминированы тем, как мы воспринимаем окружающих и самих себя в целостном социальном окружении. И таким образом, основную задачу переобучения мы можем понимать как изменение социальной перцепции личности. Только через изменение социальной перцепции могут быть осуществлены изменения в социальных действиях человека».Левин К. Разрешение социальных конфликтов / Пер. с англ. СПб. : Издательство «Речь», 2000. С. 186.
Применительно к разрешению конфликтов идея теории поля такова:
— в границах своего жизненного пространства субъекта каждый другой человек имеет определенную валентность (от лат. valēns «имеющий силу») ;
— эффект валентности может как притягивать, так и отталкивать;
— эта валентность или энергетический заряд вызывает у субъекта прямое или косвенное напряжение;
— это напряжение требует разрядки.
Типы конфликтных ситуаций по К. Левину
Рисунок-1. Источник: Магомедова П. К. Конфликтология: учебное пособие / П.К. Магомедова, Р.Р. Алиева, Ш.И. Булуева. М.; Берлин: ДИрект-Медиа, 2019. С. 132.
«- человек находится между двумя позитивными валентностями (валентность понимается как свойство объекта привлекать или отталкивать человека и может, соответственно, иметь позитивный или негативный характер) ;
— человек находится между двумя негативными валентностями этот случай, так же как и первый, в силу наличия двух взаимоисключающих возможностей фактически означает ситуацию выбора;
— человек сталкивается с объектом, имеющим одновременно как позитивную, так и негативную валентность».
Леонов Н.И. Конфликтология: общая и прикладная: учебники практикум для бакалавриата, специалитета и магистратуры. 4-е изд., пер. и доп. М.: Издательство Юрайт, 2019. С. 52.
Типы поведения субъекта в жизненных реалиях
В зависимости от того, способен ли человек противостоять внешним обстоятельствам, его поведение делится на волевое и полевое.
Волевое — рациональное, часто контринстинктивное поведение субъекта.
Полевое — поведение, вызванное реакцией на внешние обстоятельства.
При волевом поведении следует учитывать, что ситуация, которая предшествовала решению, будет отличаться от ситуации после принятия решения.
Эффекты теории поля
Фото-3. Pixabay License. Источник: https://pixabay.com/ru/photos/шахматы-доска-игра-шахматная-доска-316658/
1) По мере развития и накопления опыта жизненное пространство человека становится все более дифференцированным.
2) Противоположно направленные силы равной величины пересекаются в одних и тех же точках поля.
3) «Величина агрессии со стороны других частично зависит от степени, в которой индивид провоцирует или вызывает агрессию, и от того, как он дает или не дает сдачи».
Левин К. Теория поля в социальных науках. : Пер. с англ. СПб. : «Сенсор», 2000. С. 238.
4) «… достаточно большое изменение уровня равновесия приводит к существенному изменению в характере всей ситуации: слишком сильное господство со стороны других заставляет члена уйти».
Левин К. Теория поля в социальных науках. : Пер. с англ. СПб. : «Сенсор», 2000. С. 238.
5) По мере деградации жизненное пространство сужается до основных физиологических потребностей.
6) Деградирующий может «заразить» унынием свое ближайшее окружение.
Пример. «Исследования безработицы показали, что долговременное пребывание без работы влияет на все сферы жизни личности. Потеряв работу, человек пытается сохранить надежду. Когда он теряет и надежду, он начинает с гораздо меньшей активностью, чем нужно было бы, предпринимать какие-то действия. Даже несмотря на то, что у него теперь достаточно времени, он начинает пренебрегать своими домашними обязанностями. Он может ограничить сферу своей жизнедеятельности до предела, и все его мысли и желания станут крайне узкими. Подобная атмосфера влияет и на детей, которые, в свою очередь, также начинают мыслить узкими категориями: не претендовать на многое и даже не мечтать о многом. Иными словами, человек и его семья в целом будут представлять собой яркую картину морального упадка».Левин К. Разрешение социальных конфликтов / Пер. с англ. СПб. : Издательство «Речь», 2000. С. 241.
7) Силовые поля могут пересекаться.
Пример эффекта пересекающихся полей
«Супруги и родительские семьи.
Молодожены нередко сталкиваются с трудностями, возникающими вследствие сильной привязанности партнеров к своим родительским семьям. Теща может воспринимать своего зятя просто как еще одного члена своей семьи, или же каждая из двух родительских семей может попытаться привлечь молодоженов на свою сторону. Такая ситуация может привести к конфликту, особенно в том случае, если с самого начала между семьями не установились достаточно дружественные отношения.
Вероятность конфликта между мужем и женой уменьшается, если потенциал их членства в супружеской группе выше, чем потенциал их членства в прежних группах, поскольку в этом случае супружеская группа будет действовать как единое целое.
Если же связь с родительской семьей остается достаточно сильной (рис.
17), то поступки мужа и жены будут в значительной степени обусловлены их членством в различных группах, и вероятность конфликта возрастет. Именно это, по всей видимости, имеется в виду в расхожем совете для молодоженов «не жить слишком близко к своим родителям».Левин К. Разрешение социальных конфликтов / Пер. с англ. СПб. : Издательство «Речь», 2000. С. 234-235.
Выбор стратегии поведения в зависимости от культурных традиций
Пример. «Американцы, как правило, гораздо реже агрессивно реагируют на происходящие с ними мелкие повседневные неприятности; по крайней мере, они не склонны открыто проявлять свое негодование. И в этой связи мы отметим несколько фактов. Американцы обычно реагируют на подобные неурядицы с позиций действия (анализируют, что нужно сделать для устранения помехи) , немцы же обращаются в первую очередь к рассуждениям морального порядка (ищут, кто виноват) . Кроме того, у американцев подобные происшествия реже затрагивают центральные области личности».
Левин К. Разрешение социальных конфликтов / Пер. с англ. СПб. : Издательство «Речь», 2000. С. 135.
Следствия из теории поля
1) Люди стремятся поддерживать равновесие со своим окружением.
2) Напряжение (потребность) будет стимулировать передвижение (активность) для восстановления равновесия.
Теория поля позволяет выявлять причины конфликтов.
Устранение выявленных причин — один из приемов разрешения конфликтных ситуаций.
Типовая причина супружеских конфликтов по К. Левину
«Супругам, имеющим небольшой стаж совместной жизни, очень трудно определить баланс между своими собственными потребностями и потребностями партнера и попытаться обеспечить его. Это приводит к возникновению типичных конфликтов, хотя в то же время является предпосылкой большей гибкости в их разрешении».
Левин К. Разрешение социальных конфликтов / Пер. с англ. СПб. : Издательство «Речь», 2000. С, 237.
Выводы
1) Теория поля основана на том, что окружающее человека жизненное пространство
наделено как позитивной, так и негативной валентностью.
2) Согласно теории поля конфликт характеризуется одновременным воздействием двух разнозаряженных импульсов примерно равной силы.
3) Поведение человека в конфликте может быть ограничено барьерами, валентностями, величиной напряжения.
4) При притягивании к себе возникает положительная валентность.
5) При отсутствии побудительной силы возникает отрицательная валентность.
6) Предметы поля — совокупность положительно и отрицательно заряженных валентностей по отношению к человеку и его потребностям.
7) Поле считается напряженным, если нарушено равновесие между человеком и окружающей его средой.
8) Ситуация конфликта может возникнуть при двух положительных валентностях, положительной и отрицательной валентностями, двумя отрицательными валентностями.
9) Типовые приемы преодоления конфликтов — разрядка напряжения путем выполнения намерения, отстранение от валентности посредством поиска «обходного пути» либо «выхода из поля» в режиме «здесь» и «сейчас».
Основные шаги анализа конфликтной ситуации с применением теории поля
Шаг-1. Рассмотрение ситуации в целом приближении (с «высоты птичьего полета») .
Шаг-2. Более детальный анализ элементов.
Задачи на закрепление термина
Задача № 1. Схемы конфликтов по К. Левину (1935).
В 1935 году К. Левин предложил три основные схемы конфликтов:
1) сближение — сближение,
2) избегание — избегание,
3) сближение — избегание.
Данная схема поныне используется конфликтологами для поиска путей по выходу из конфликтов.
Вопрос: Имеется ли недостающий элемент в схемах К. Левина?
Задача № 2. Каша.
Трехлетний ребенок капризничает за столом и не хочет есть кашу.
Вопрос: как можно изменить пищевые предпочтения ребенка, используя теорию поля?
Подсказка: у любого ребенка есть его любимые герои, которым он стремится подражать.
+ Ваши дополнительные возможности:
1) Уже 17 400 подписчиков в наиболее #интеллектуальный русскоязычный видеоканал, где можно в комфортной – а не как на ТV ток-шоу – атмосфере обсуждать сложные проблемы.
2) Видео: энциклопедия / словарь творчества VIKENT.RU: Стратегии личности
3. Вы можете #бесплатно скачать:
ВИДЕО-задачник проекта VIKENT.RU № 01
Теория поля Курта Левина — Сайт Марии Загорской
Свою теорию личности Левин разрабатывал в русле гештальт-психологии, дав ей название «теория психологического поля».
Теория сложилась под влиянием успехов точных наук — физики, математики. Начало XX века ознаменовалось открытиями в физике поля, атомной физике, биологии. Заинтересовавшись в университете психологией, Левин пытался и в эту науку внести точность и строгость эксперимента, сделав ее объективной и экспериментальной.
Теория поля является оригинальной теорией в объяснении человеческого поведения. Согласно ей, протекание действий целиком сводится к конкретной совокупности условий существующего в данный момент поля.
Понятие «поля» в данной теории обозначается как «тотальность сосуществующих фактов, которые мыслятся как взаимозависимые».
Левин исходил из того, что человек живет и развивается в психологическом поле окружающих ее предметов, каждый из которых имеет определенный заряд (валентность).
Эксперименты Левина доказывали, что для каждого человека эта валентность имеет свой знак, хотя в то же время существуют такие предметы, которые для всех имеют одинаково притягательную или отталкивающую силу. Воздействуя на человека, предметы вызывают в нем потребности, которые Левин рассматривал как своего рода энергетические заряды, вызывающие напряжение человека. В этом состоянии человек стремится к разрядке, т.е. удовлетворению потребности.
Левин различал два рода потребностей — биологические и социальные (квазипотребности).
Он вводит понятие квазипотребности, подразумевающее под собой намерение, которое появляется в определенной ситуации, а также которое обусловливает деятельность человека и стремится к разрядке. Каждый предмет имеет для человека свою валентность — своего рода энергетический заряд, вызывающий у человека специфическое напряжение, требующее разрядки. Поведение человека делится на волевое и полевое. Волевое — вызвано внутренними потребностями и мотивами, а полевое — влиянием внешних объектов.
Потребности в структуре личности не изолированы, они находятся в связи друг с другом, в определенной иерархии. При этом те квазипотребности, которые связаны между собой, могут обмениваться находящейся в них энергией. Этот процесс Левин называл коммуникацией заряженных систем. Возможность коммуникации, с его точки зрения, ценна тем, что делает поведение человека более гибким, позволяет ему разрешать конфликты, преодолевать раз личные барьеры и находить удовлетворительный выход из сложных ситуаций. Эта гибкость достигается благодаря сложной системе замещающих действий, которые формируются на основе связанных, коммуницирующих между собой потребностей. Таким образом, человек не привязан к определенному действию или способу решения ситуации, но может менять их, разряжая возникшее у него напряжение. Это расширяет его адаптационные возможности.
В одном из исследований Левина детей просили выполнить определенное задание, например, помочь взрослому помыть посуду или убрать комнату. В качестве награды ребенок получал какой-то приз, значимый для него. Поэтому все дети дорожили возможностью выполнить задание. В контрольном эксперименте взрослый приглашал ребенка помочь ему, но в тот момент, когда ребенок приходил, оказывалось, что кто-то уже помыл всю по суду. Дети, как правило, расстраивались, особенно в том случае, если им говорили, что их опередил кто-то из сверстников. Частыми были и агрессивные высказывания в адрес возможных конкурентов. В этот момент экспериментатор предлагал выполнить другое задание, подразумевая, что оно тоже значимо. Большинство детей мгновенно переключалось. Происходила разрядка обиды и агрессии в новом виде деятельности. Однако некоторые дети не могли быстро сформировать новую потребность и приспособиться к новой ситуации, а потому их тревожность и агрессивность увеличивались.
Левин приходит к мнению, что не только неврозы, но и особенности когнитивных процессов (такие феномены, как сохранение, забывание) связаны с разрядкой или напряжением потребностей.
Исследования Левина доказывали, что не только существующая в данный момент ситуация, но и ее предвосхищение, предметы, существующие только в сознании человека, могут определять его деятельность. Наличие таких идеальных мотивов поведения дает возможность человеку преодолеть непосредственное влияние поля, окружающих предметов, «встать над полем», как писал Левин. Такое поведение он называл волевым, в отличие от полевого, которое возникает под влиянием непосредственного сиюминутного окружения. Таким образом, Левин приходит к важному для него понятию временной перспективы, которая определяет поведение человека в жизненном пространстве и является основой целостного восприятия себя, своего прошлого и будущего.
Появление временной перспективы дает возможность преодолеть давление окружающего поля, что особенно важно в тех случаях, когда человек находится в ситуации выбора. Демонстрируя трудность для маленького ребенка преодолеть сильное давление поля, Левин провел несколько экспериментов, которые вошли в его фильм «Хана садится на камень». В нем, в частности, был заснят сюжет о девочке, которая не могла отвести взгляд от понравившегося ей предмета, и это мешало ей достать его, так как нужно было повернуться к нему спиной.
Большое значение для формирования личности ребенка имеет система воспитательных приемов, в частности наказаний и поощрений. Левин считал, что при наказании за невыполнение неприятного для ребенка поступка дети попадают в ситуацию фрустрации, так как находятся между двумя барьерами (предметами с отрицательной валентностью). Для того чтобы произошла разрядка, ребенок может или принять наказание, или выполнить неприятное задание. Однако намного легче для него постараться выйти из поля (пусть даже в идеальном плане, в плане фантазии). Поэтому система наказаний, с точки зрения Левина, не способствует раз витию волевого поведения, но только увеличивает напряженность и агрессивность детей. Более позитивна система поощрений, так как в этом случае за барьером, т. е. за предметом с отрицательной валентностью, следует предмет, вызывающий положительные эмоции. Однако оптимальной является система, при которой детям дается возможность выстроить временную перспективу с тем, чтобы снять барьеры данного поля.
Левин создал серию интересных психологических методик.
Первую из них подсказало наблюдение в одном из берлинских ресторанов за поведением официанта, который хорошо помнил сумму, причитавшуюся с посетителей, но сразу же забывал ее, после того как счет был оплачен.
Полагая, что в данном случае цифры удерживаются в памяти благодаря «системе напряжения» и исчезают с ее разрядкой, Левин предложил своей ученице Б.В.Зейгарник экспериментально исследовать различия в запоминании незавершенных (когда «система напряжения» сохраняется) и завершенных действий. Эксперименты подтвердили левиновский прогноз. Первые запоминались приблизительно в два раза лучше. Был изучен также ряд других феноменов. Все они объяснялись исходя из общего постулата о динамике напряжения в психологическом поле.
Принцип разрядки мотивационного напряжения объединял многие психологические школы. Он лежал в основе и бихевиористской концепции, и психоанализа Фрейда с его представлением о присущем каждому организму «квантуме» — стремящейся рас сеяться психической энергии.
Левиновский подход отличало два момента. Во-первых, он перешел от представления о том, что энергия мотива замкнута в пределах организма, к представлению о системе «организм-среда». Индивид и его окружение выступили в виде нераздельного динамического целого.
Во-вторых, в противовес трактовке мотивации как биологически предопределенной константы, Левин полагал, что мотивационное напряжение может быть создано как самим индивидом, так и другими людьми (например, экспериментатором, который предлагает индивиду выполнить задание). Тем самым за мотивацией признавался собственно психологический статус. Она не сводилась более к биологическим потребностям, удовлетворив которые организм исчерпывает свой мотивационный потенциал.
Вот описание эксперимента, показывающего, как выглядит наиболее яркое полевое поведение, не зависящее от внутреннего мира человека.
Испытуемого, которого пригласили якобы с целью исследования его «интеллекта» или «памяти», просили минуточку подождать. «Я забыл, что мне необходимо позвонить», — говорил экспериментатор, выходил из комнаты, а сам наблюдал (через зеркало Гезелла) за тем, что будет делать испытуемый, оставшись один. Все без исключения испытуемые (а это были не только студенты, но и сотрудники берлинского института психологии — профессора, доценты) производили какие-то манипуляции с предметами: некоторые перелистывали книгу, трогали «шкафчик», проводя пальцем по бисерной занавеске; все без исключения позванивали колокольчиком.
Из статьи Игоря Погодина:
Как же все-таки из первичного опыта, который нелокален по своей сути, появляется вполне осязаемый нами в пространстве и времени классический мир? Если коротко, классический мир появляется в акте взаимного рождения феномена и человека.
В некотором смысле он напоминает возникновение Вселенной в результате Большого Взрыва. Как известно, эта концепция-гипотеза предполагает, что Вселенная возникла из некоего нелокального источника посредством огромной силы взрыва, породившего пространство и время, или, наверное, правильнее сказать – пространство-время. Только применительно к процессу формирования поля следует сказать, что «Большой Взрыв» перманентен по своей сути. Другими словами, мы живем не в мире, инициированном Большим Взрывом примерно 4,5 миллиарда лет назад, а в мире, в котором Большой Взрыв происходит прямо сейчас. В остальном же все до удивления похоже. Появление и того и другого происходит из нелокального источника реальности. В нашем случае – это первичный опыт. И так же, как и в случае с Универсумом, лишь вместе с появлением поля появляются представления о пространстве, времени и субъекте/ объекте. Только роль Большого Взрыва в нашем случае играет акт рождения в осознавании. Хотя сегодня и физики утверждают, что Вселенную, как и поле, создал наблюдатель.
Но процесс этот обоюдный. Если наблюдатель и создает поле, то это не означает, что само поле не участвует в создании наблюдателя. Поэтому и получается – мы рождаем поле таким потому, что оно породило нас такими. В свою очередь мы создаем поле, создающее нас. Этакий регресс в бесконечность получается. Для диалогово-феноменологического подхода в психотерапии, напомню, базовым принципом любого контакта является следующий – «Я такой потому, что Ты есть».
ВВЕРХ
Курт Левин (1890-1947) — немецкий, а затем американский психолог. Родился в еврейской семье в польском городе Могильно. В начале Первой мировой войны был призван в германскую армию. Образование получил в Берлинском университете. Иммигрировал из Германии после прихода к власти нацистов. С 1932 г. жил и работал в США, преподавал в Стенфордском и Корнелльском университетах. Автор концепции групповой динамики (теории психологического поля), разработанной в русле гештальт-психологии. Занимался проблемой мотивации, технологиями разрешения конфликтов, темой лидерства.
Левину принадлежит идея проведения групповых тренингов для изменения тех или иных особенностей поведения отдельного человека. Предложил модель групповых изменений: изменение любой группы людей проходит через три стадии: «размораживание» (разрушение у членов группы имеющейся системы ценностей и ориентиров), «изменение» (внедрение новой системы ценностей и ориентиров) и «новая заморозка» (фиксация нового состояния). Эта теория была подтверждена на практике — при проведении тренингов.
В 1946 г. начал работу над экспериментом, заложившим основы групповой психотерапии.
Как «Теория поля» объясняет устройство жизни
Скептики считают психологию псевдонаукой, однако существуют открытия, которые доказывают единую формулу поведенческих реакций, основанных на законах точных наук. Курт Левин в начале ХХ в. объяснил сущность жизни в терминах физики и математики в своей «Теории поля», о которой и пойдет речь в сегодняшней статье.
В основу этой концепции легли и понятия гештальт-психологии, которая соединяет все явления мира в целостный образ. Описывая личность, германо-американский ученый Курт Левин использовал средства топологии как раздела математики, изучающей взаимное расположение фигур. Личность же он рассматривал как сложное энергетическое поле. Он построил схему, в которой человек — это круг, имеющий свои замкнутые границы. Но он не существует сам по себе, его окружает какое-то пространство, с его вещами, людьми, событиями. [myline]Так известный психолог вывел формулу: личность + окружение = поле.[/myline] А течение жизни определяется динамикой между личностью и окружением.
Чтобы объяснить, как живет человек, как он страдает, когда он счастлив, а когда в отчаянии, Курт Левин ввел два новых понятия: модель окружения и модель личности.
Курт Левин. Источник: wikimedia.orgМодель окружения
Окружение — это жизненное пространство, где личность вступает в контакт с другими живыми и неживыми объектами, адаптируется к событиям, обстановке. Любой человек интерпретирует любые реальные объекты. Как известно, восприятие человека основано на проекции, то есть на взгляде на объект под преломленным лучом собственного опыта. [mydoubleline]Как бы странно это ни звучало, но реальность у каждого своя, она зависит от восприятия. Невозможно встретить двух людей с абсолютно единым взглядом на вещи, так как мир — это сцена индивидуальных проекций.[/mydoubleline]
Более того, окружение формирует личность. Человек, родившийся на знойных берегах Африки, будет обладать одним мышлением, человек из Саратовской области России — другим. Но если россиянин переедет в Африку — он в любом случае изменится и станет другим человеком, с другими потребностями, это неизбежно. Окружение будет определять содержание психики человека, наполнять ее. Человек не может быть «сам по себе».
В модель личности Курт Левин выделил особую сенсомоторную зону, расположенную снаружи, а потребности этой личности находятся внутри нее.
Так, сенсомоторная зона имеет две стороны: внешнюю и внутреннюю.
Первая сторона сенсомоторной зоны — внешняя, иначе говоря, граница, где личность вступает во взаимодействие с другими людьми. Фактически, общаясь с человеком, вы видите только эту оболочку, об остальном знать вы не можете.
Если мы видим человека, который с аппетитом поедает гамбургер, мы думаем — он хочет есть. А на самом деле он находится в сильнейшей тревоге или страхе и заедает их. На этом примере видно, что человек может удовлетворять совершенно другую потребность, не голод, но мы никогда не можем увидеть то, чего хочет человек на самом деле. Как говорил Мартин Хайдеггер: [myquotes]Мы никогда не узнаем, каков другой человек.[/myquotes]
Вторая сторона сенсомоторной зоны — внутренняя — это зона осознания, где человек узнает, чего он хочет, по неким физическим ощущениям, где он «чувствует свои чувства». Очень важно, чтобы эта граница сохранялась. Ведь тогда человек четко осведомлен о своих реальных потребностях.
Потребности и то, как мы их реализуем
Потребности человека определяют его поведение. Человек может говорить и думать о себе что угодно, но он будет автоматически действовать исходя из потребностей. В схеме Курта Левина потребности находятся внутри внешней границы, их можно представить в виде «кружков», наполняющих энергетику человека. Например, потребностью является необходимость обрести любимого человека. Индивид может даже отрицать это, но действовать будет по инерции — путешествовать в поисках новых людей, смотреть фильмы про любовь, «случайно» обсуждать это.
[myline]Личность — это сложная система, вся жизнедеятельность которой стремится к равновесию. Когда равновесие нарушается (а оно нарушается постоянно, и это есть норма), внутри возникает напряжение.[/myline] Тогда у человека рождаются потребности. Они могут быть биологическими — голод, жажда, половое влечение, — а могут быть желаниями самореализации, признания, любви. Вся личность человека будет стремиться к реализации некой потребности. Напряженный регион (возбужденная потребность) будет заставлять человека действовать.
Источник: pixabay.com[mydoubleline]Стоит сказать, что потребности не существуют изначально, они появляются в результате контакта с окружением. У человека, живущего в Вологодской деревне в семье фермера и живущего в центре Берлина в окружении рок-музыкантов, потребности будут разные.[/mydoubleline] Потребности формируются извне. Допустим, вам незнакома потребность в любви: тогда должен появиться кто-то, кто при контакте на внешней границе сенсомоторной зоны покажет, что есть любовь, и тогда внутри этой зоны появится условный «шарик» — «потребность в любви». Низшие же физиологические потребности, с одной стороны, изначальны. С другой стороны, способ их реализации зависит от окружения. К примеру, кто-то становится вегетарианцем под воздействием настроения своей социальной среды, кто-то вообще не думает о здоровом питании.
Огромный информационный поток, особенно реклама, формирует у человека столько потребностей, что накапливается их переизбыток. Это перегружает психику человека, порождает тревогу непонятного для него генеза. К примеру, если вдуматься, все, что мы покупаем или мечтаем купить, — совершенно не нужно. Например, в гаджетах мы используем не более 25% функций, хотя меняем их раз в полгода ради обновлений.
Почему человек ведет себя неадекватно или заболевает?
Потребности, граничащие с «оболочкой», осознаются, а центральные не осознаются. У тех потребностей, которые не осознаются, заряд сильнее, они больше беспокоят человека — поэтому он испытывает непонятную тревогу.
С потребностью всегда связан комплекс чувств. Если вы сталкиваетесь с агрессией, обвинением, осуждением в адрес вашей потребности, то в какой-то момент вы предпочтете не чувствовать ее. Потребности перестают осознаваться, чтобы человек смог избежать чувства вины, страха, стыда со стороны окружения. Потребность теряет контакт с сенсомоторной зоной и уходит в центр. Человек получает облегчение, он выдыхает, но потребность остается неудовлетворенной, и от этого система будет в состоянии напряжения. Возбуждение есть, но в связи с чем, человек не осознает. В таком случае существуют два способа реализовать эту потребность.
- Диффузная («кривая») реализация. Для нее характерен истеричный смех, плач, крик, происходящий непонятно в связи с чем. Женщина хочет внимания, но не говорит об этом, вместо этого плачет или кричит — в этом случае потребность также удовлетворена, но не напрямую. Тем не менее ей становится легче.
- Формирование болезни. Например, вместо того чтобы защищать свои границы от нападок других людей или нарушения личного пространства, человек начинает страдать ожирением, астмой или нейродермитом. Любой симптом является способом реализовать потребность, это способ вступить в контакт с другими людьми по самой важной потребности (которую, подчеркну, личность или отрицает, или не осознает). В этом смысле человек может быть «спокоен», потому что в любом случае потребность будет реализована. Если не прямым способом, то через симптом. А заболев определенным недугом, человек покажет, чего хочет.
Мы всегда сосредоточены на чем-то главном.
Многие потребности актуализированы в одно и то же время, поэтому они стоят в определенной очереди. [myline]Но существует принцип прегнантности — фигурой может в настоящий момент являться только одна потребность, самая возбужденная. [/myline]Мы можем в один момент концентрироваться только на одной фигуре — объекте (который поможет реализовать потребность). Тогда все остальное является фоном. Например, если вы думаете о человеке с рыжими волосами, вы везде как будто «случайно» будете видеть рыжих людей.
Таким образом, мир обладает целостностью — полем. Люди не самостоятельны, они частицы заряженного поля. Если человек попадает в какое-то окружение, оно обязательно повлияет на него так или иначе, произойдут некие изменения. Человек — открытая энергетически система, которая реагирует на явления внешней среды. По «Теории поля» личность фактически не может самостоятельно делать полноценный выбор в жизни, она очень зависима от среды. Поэтому в любой оригинальности мы видим элементы повторяемости.
Источник: pixabay.comТрехэтапная модель теории изменений Левина: обзор
- 4 января 2022 г.
Поделиться на facebook
Поделиться на Twitter
Поделиться на linkedin
Изменения — это основа организационного развития. Тем не менее, большинство сотрудников предпочитают статус-кво трансформационным изменениям. Модели управления изменениями предназначены для того, чтобы помочь вам пройти через переходные этапы и помочь членам вашей команды адаптироваться к новым изменениям, что позволит компаниям максимизировать рентабельность инвестиций.
Одна из популярных моделей изменений была предложена руководителем изменений Куртом Левином, которая уравновешивает движущие и сдерживающие силы для управления организационными изменениями, такими как цифровая трансформация, внедрение программного обеспечения и улучшение бизнес-процессов.
Что такое теория моделей изменений Левина?
Теория силового поля Курта Левина утверждает, что сдерживающие силы влияют на поведение как группы, так и отдельных лиц, в конечном итоге решая судьбу изменений. Движущие силы мотивируют и направляют сотрудников к новому состоянию. Сдерживающие силы выдвигают на первый план потенциальное сопротивление изменениям, выступая в качестве основных барьеров для инициатив по изменению.
Левин полагает, что очень важно сбалансировать эти силы с помощью эффективного обмена информацией об изменениях и вовлечения сотрудников, обеспечив обучение сотрудников для преодоления разрыва в навыках. Агенты изменений должны применять методы управления стрессом, обеспечивать соблюдение требований и использовать убедительные аргументы в пользу изменений.
3 стадии изменений в модели Левина
Чтобы обосновать свою теорию силового поля, Левин предложил простую трехэтапную модель изменений, которая помогает сотрудникам адаптироваться к изменениям.
Вот три этапа модели изменений Левина:
Этап 1 — Разморозить
Первый этап модели Левина связан с управлением восприятием и направлен на подготовку затронутых заинтересованных сторон к предстоящим организационным изменениям. Лидеры изменений должны искать способы улучшить готовность компании к изменениям и создать ощущение безотлагательности, подобное модели изменений Коттера.
На этом этапе эффективная коммуникация об изменениях играет жизненно важную роль в получении желаемого согласия членов команды и поддержки людей, занимающихся управлением изменениями.
Следующие действия на этапе «размораживания» помогут вам лучше принять изменения:
- Провести анализ потребностей, опросив вашу организацию, чтобы понять текущие лазейки в бизнес-процессах изменить видение и изменить стратегию
- Убедительно сообщить о том, почему изменения должны произойти
- Решить проблемы сотрудников честно и открыто
✓ Спасибо, оценка будет отправлена на ваш адрес электронной почты
БЕСПЛАТНЫЙ ШАБЛОН
Загрузите оценку готовности к изменениям прямо сейчас!
Имя
Фамилия
электронная почта
Этап 2 — Изменение
После того, как статус-кво нарушен, на этом этапе осуществляется внедрение изменений. На этом этапе вы должны рассмотреть гибкий и итеративный подход, который включает обратную связь с сотрудниками, чтобы сгладить переход.
Чтобы избежать неопределенности, вы можете дополнительно ознакомиться со следующими практическими элементами:
- Обеспечьте непрерывный поток информации для получения поддержки членов вашей команды
- Организуйте семинары по управлению изменениями и сессии для упражнений по управлению изменениями
- Предоставьте сотрудникам возможность
- Активно реагируйте на изменения
- Добивайтесь легких результатов, так как видимые результаты будут мотивировать вашу команду
Этап 3 — Повторное замораживание
Сотрудники переходят от переходного этапа к стабилизации или принятию на заключительном этапе «замораживания».
Однако, если лидерам изменений не удастся укрепить изменения, закрепив их в корпоративной культуре, сотрудники могут вернуться к прежнему поведению.
Следующие действия помогут вам поддержать изменения:
- Выявление и вознаграждение первопроходцев и сторонников изменений
- Регулярный сбор отзывов сотрудников
- Предложение обучения и поддержки сотрудников по запросу
- Изучение платформ внедрения цифровых технологий, таких как Whatfix чтобы быть вашим партнером в изменении с интуитивно понятными функциями, такими как интерактивные пошаговые инструкции, настраиваемые всплывающие окна и многоформатный контент для самопомощи.
Связанные ресурсы
Как можно реализовать модель изменений Левина?
Существует три основных способа применения трехэтапной модели изменений Левина для организационных изменений, в том числе:
- Изменение поведения и навыков рабочей силы: постоянное повышение квалификации сотрудников. Использование существующего набора навыков позволяет сотрудникам брать на себя больше обязанностей. Поэтому крайне важно предлагать непрерывное обучение сотрудников до тех пор, пока изменения не станут второй натурой.
- Изменение процессов, структур и систем в организации: Успешная инициатива по изменению требует сбалансированного подхода к изменению бизнес-процессов, структур и систем. Например, компания McDonald’s понесла многомиллиардные убытки из-за своей неспособности сбалансировать инновации и эффективность процессов. Компания не смогла осознать, как масштабная индивидуализация процесса приготовления пищи повлияет на ее скорость и увеличит эксплуатационные расходы.
- Изменение культуры организации: McKinsey предполагает, что компании с сильной культурой могут увеличить прибыль акционеров до трех раз. Чтобы воспользоваться долгосрочными преимуществами любой инициативы по изменению, вы должны закрепить изменения в организационной культуре. Например, Hubspot одинаково ценит культуру и продукт. Он имеет обширную 128-страничную проверку кода культуры, чтобы убедиться, что его культура остается сильной, как никогда. Кроме того, Hubspot использует подход, ориентированный на сотрудников, и вкладывает значительные средства в развитие и повышение квалификации сотрудников.
Полное руководство по управлению изменениями для предприятий
Получите электронную книгу прямо сейчас!
новая электронная книга
Пример трехэтапной модели Левина в действии — Nissan
Чтобы понять теорию изменений Левина, давайте рассмотрим пример компании Nissan и то, как она поддерживала и продвигала свою инициативу изменений, применяя теории Трехступенчатая модель изменений Левина.
Японский автопроизводитель Nissan Motor Company оказался на грани банкротства из-за огромных долгов и постоянно уменьшающейся доли рынка. Однако Nissan заключила стратегический альянс с Renault под руководством агента по изменениям Карлоса Гона, в котором Nissan стремился избавиться от своего финансового долга. В то же время Renault хотела расширить свою долю рынка.
Перед Карлосом Гоном стояла задача осуществить трансформационные изменения и изменить деятельность Nissan, чтобы сделать ее прибыльной. Он сформировал несколько кросс-функциональных команд, чтобы снизить сопротивление сотрудников и порекомендовать надежный план действий для различных функций. Он разработал сильную стратегию управления изменениями для решения различных бизнес-задач и повышения вовлеченности сотрудников в процесс изменений посредством эффективной коммуникации и положительного подкрепления.
Чтобы повторно заморозить изменение поведения членов команды, он ввел оплату по результатам работы, предоставил сотрудникам возможность пробовать нетрадиционные методы и внедрил открытую систему обратной связи для руководства и содействия сотрудникам в повышении адаптации на рабочем месте.
Заключительные мысли
Модель изменений Левина — это простая и понятная структура для гуманизации процесса управления изменениями. Эти три отдельных этапа изменений (разморозка, изменение и повторная заморозка) позволяют планировать и внедрять необходимые изменения. Хорошо продуманное сочетание моделей изменений и инструментов управления изменениями может иметь большое значение для управления вашими сотрудниками во время изменений.
Узнайте, как Whatfix может стать вашим партнером в процессе изменений благодаря интуитивно понятным функциям управления изменениями , таким как контекстное руководство в приложении, пошаговые руководства и поведенческая аналитика.
Содержание
Готовы к Whatfix?
Запросите демонстрацию, чтобы увидеть, как Whatfix помогает организациям повысить эффективность использования конечными пользователями и обеспечить поддержку клиентов по требованию
Похожие сообщения
Подпишитесь, чтобы получать новый контент прямо в свой почтовый ящик.
:SCALED 2022 — Присоединяйтесь к нам в прямом эфире 18–19 октября 2022 г.
:SCALED — это двухдневное виртуальное мероприятие, посвященное оптимизации внедрения программного обеспечения, с участием докладчиков из Twitter, Intuit, Johnson & Johnson и других.
Зарегистрируйтесь бесплатно прямо сейчас!
Спасибо за подписку!
Присоединяйтесь к более чем 230 000 читателей и узнайте, как эффективно внедрять изменения с помощью нашего информационного бюллетеня.
Модель изменений Левина — все, что вам нужно знать
Если вы действительно хотите что-то понять, попытайтесь это изменить.
Курт Левин
Что получится, если объединить мысли Курта Левина, ветерана Второй мировой войны и известного социального психолога, с его исследованиями человеческого поведения?
Вы получаете одну из самых влиятельных моделей в организационной психологии — Модель изменений Левина .
Модель описывает три этапа, через которые проходят люди, внося изменения в свою жизнь. Эти фазы размораживание , замена и повторное замораживание .
Понимание этого процесса может помочь нам лучше понять, как продвигать изменения в наших организациях.
Прежде чем приступить к делу, вы также можете ознакомиться с 8-шаговой моделью управления изменениями Коттера и 7-S моделью управления изменениями McKinsey.
Кроме того, если вы хотите глубже погрузиться в тему управления изменениями, вы можете прочитать эти книги!
Что такое модель управления изменениями Левина?
Модель управления изменениями Lewin — это всеобъемлющая модель изменений, целью которой является понимание того, почему происходят изменения и что необходимо сделать, чтобы осуществить изменения максимально плавно. Левин разработал модель изменений, чтобы показать, как люди реагируют на изменения в своей жизни.
Три стадии этого процесса включают размораживание (человек имеет существующее состояние), перемещение или меняет на новый образ жизни, а затем замораживает в совершенно новом состоянии!
Первая фаза процесса включает в себя все необходимое для того, чтобы человек был готов и захотел внести изменения. Это состояние, когда они еще не зафиксированы или не определены, называется разморозкой. Например, это может быть что угодно: от обнаружения проблемы до получения разрешения на действие.
На втором этапе люди действительно вносят изменения. Это подразумевает переезд или изменение, и обычно это нелегко! Люди сталкиваются с целым рядом различных проблем, от чувства дискомфорта до чувства неуверенности в необходимости изменений.
Сотрудникам также может казаться, что они теряют что-то важное, отказываясь от своих старых привычек, которые в этот период будут подвергаться сопротивлению.
В финальной фазе человека могут окончательно заморозиться в новом состоянии. Это когда они принимают свои изменения и чувствуют, что они стоили всей энергии, которая была направлена на их создание!
Они также могут чувствовать себя более комфортно, чем когда-либо, из-за того, что происходит в их жизни прямо сейчас. Когда сотрудники вносят позитивные изменения в работу, они начинают чувствовать себя мотивированными и преданными делу!
Если все три этапа выполнены успешно, можно сказать, что процесс управления изменениями прошел успешно!
Модель управления изменениями Левина может быть применена к широкому кругу сценариев.
Например, он поможет вам понять, почему некоторые люди и организации больше мотивированы потребностью в общественном одобрении, чем финансовыми стимулами, и научит вас, как привлекать сотрудников к важным организационным изменениям.
Но чтобы лучше понять это, давайте подробнее рассмотрим каждый шаг модели изменений Левина.
Объяснение модели управления изменениями Левина (шаг за шагом)
Теперь, когда вы знаете, что представляет собой модель управления изменениями Левина, давайте подробно рассмотрим каждый шаг и посмотрим, как вы можете применить ее в своей организации.
Эта модель включает три этапа – размораживание, перемещение и повторное замораживание :
Фаза I – Размораживание
Этот первый шаг изменений заключается в подготовке организации к принятию необходимости изменений , независимо от того, являются ли они финансовыми, управленческими или организационными. Это необходимый шаг, и его можно достичь, во-первых, признав необходимость изменений, а затем обеспечив осознание этого среди сотрудников.
Ключевым моментом здесь является создание убедительного повествования, объясняющего , почему текущий способ ведения дел нельзя продолжать.
Это легче передать, когда вы можете указать на падение продаж, плохие финансовые результаты, негативные опросы удовлетворенности клиентов или другие подобные данные.
Чтобы должным образом подготовить организацию, вы должны начать с ее основания — вы должны подвергнуть сомнению идеи, ценности, отношения и поведение, которые определяют вашу компанию . Используя строительную аналогию, вы должны оценить и быть готовыми изменить существующие фундаменты, поскольку они могут не поддерживать дополнительные этажи. Если этого не сделать, вся конструкция может рухнуть.
Как правило, это самый сложный и напряженный аспект процесса изменений.
Когда вы начинаете переделывать « как все делается », вы выводите всех и вся из равновесия .
Вы можете вызвать сильную реакцию людей, что и нужно делать.
Подталкивая компанию к пересмотру своих основных ценностей, вы фактически создаете (управляемый) кризис, который может стать сильной мотивацией для поиска нового равновесия. Без этого стимула вы не сможете заручиться поддержкой и вовлеченностью, необходимыми для реальных изменений.
Этап II – Изменение
Когда организация будет готова к переезду, вы должны начать действовать в соответствии со своими идеями.
Вам необходимо устранить любое сопротивление, которое существует в настоящее время, сосредоточившись на краткосрочных победах и четкой коммуникационной стратегии.
Потому что знаете что? Когда люди не уверены в переменах, они часто делают выбор, основываясь на своих страхах, а не на ожиданиях выгоды или вознаграждения.
Чтобы получить поддержку и импульс, вы должны быть в состоянии показать, что ваша идея имеет практическую ценность для организации. Обычно вы делаете это, показывая, как это может каким-то образом способствовать повышению производительности или увеличению финансовых показателей.
Чтобы еще больше повысить заинтересованность, используйте стратегию «продажи» ключевых лидеров мнений вместо того, чтобы пытаться убедить всех сразу. Если вам удастся привлечь нужных людей, они помогут продвигать ваши идеи и привлекать других.
Также важно отмечать вехи и победы на своем пути, что укрепит веру людей в то, что они добиваются прогресса, и в целом чувствуют себя хорошо.
Это должно быть сделано публично всякий раз, когда это возможно, чтобы создать больший импульс среди тех, кто еще не был побежден.
Фаза III — Повторное замораживание
Заключительный этап модели изменений Левина — повторное замораживание, когда организация переходит от внесения изменений к « обычному бизнесу » (новый статус-кво).
Это означает, что все приняли изменения и готовы их поддерживать.
Лучший способ сделать это — использовать стратегию «консолидации», при которой вы уделяете время анализу того, что уже сделано, отмечаете успехи и решаете все нерешенные вопросы, которые могли возникнуть в процессе работы.
Если все прошло хорошо, ваша организация теперь намного сильнее, чем раньше, и способна справляться с будущими вызовами.
Если вы не добились успеха на одном или обоих предыдущих этапах, очень важно сделать шаг назад, чтобы провести самооценку, чтобы понять, где что-то пошло не так, чтобы вы могли внести необходимые коррективы в следующий раз. . Это позволит вашей организации учиться на своих ошибках, а не повторять их.
И как вы подкрепите свои меры предосторожности, чтобы в следующий раз лучше реализовать изменения?
Вот несколько советов, которые помогут вам успешно внедрить изменение:
– Вы должны создать постоянную сеть поддержки в своей организации, включая как активных участников, так и новых сторонников (т.е. тех, кто может еще не понимают, почему произошли изменения, но готовы согласиться с ними).
– Вам необходимо внедрить новое поведение и выработать привычки, которые будут поддерживать вашу идею . Это включает в себя изменение процессов, процедур и «правил игры» таким образом, чтобы подкреплять желаемые действия. Например, если вы хотите, чтобы люди были более инновационными или творческими, измените их систему вознаграждения, чтобы они были мотивированы на риск, связанный с опробованием новых идей.
– Вы должны создать ощущение безотлагательности вокруг своей идеи , показав, как она может быть поставлена под угрозу, если люди не будут действовать достаточно быстро или решительно. Это поможет людям сосредоточиться на своей работе и уменьшит вероятность того, что они вернутся к старым рутинам, которые частично способствовали решению первоначальных проблем.
– Вам необходимо установить четкий набор показателей , которые можно использовать в качестве постоянного способа измерения успеха и четкого отображения достигнутого прогресса. Это также поможет сохранить импульс в будущем, поскольку люди будут знать, к чему они стремятся и где они находятся по отношению к этому.
– Вы должны быть готовы к сопротивлению людей , разработав стратегию, которая поможет вам преодолеть его. Это означает привлечение тех, кто мог сопротивляться с самого начала, а также разработку «связывающих» действий, которые быстро и эффективно привлекут новых сторонников.
Вопросы, на которые вы должны ответить, прежде чем начать Инициатива изменений для достижения максимального успеха
Разморозить 🔥
разморозить статус-кво, как они разморозили Кэп 🔥Определить, что необходимо изменить
- В чем проблема?
- Как нам теперь действовать?
- Что нужно изменить и как возникла проблема?
- Обеспечить мощную поддержку со стороны высшего руководства.
- Какова текущая ситуация?
- На кого мы будем рассчитывать в плане поддержки?
- Как высшее руководство относится к этим изменениям и что можно сделать, чтобы они активно участвовали в их реализации?
Создайте потребность в переменах
- Почему нам нужно меняться и чем грозит отсутствие изменений?
- Как сделать это как можно быстрее и эффективнее, чтобы все чувствовали неотложность этого?
- Какие мероприятия или действия помогут привлечь людей к вашей идее и показать им, как она поможет улучшить их работу и компанию в целом?
- Как мы можем включить эти действия в нашу общую стратегию, чтобы они были эффективными, но не отвлекали от того, что действительно важно прямо сейчас?
Управление сомнениями и опасениями людей по поводу изменений и их понимание
- Кто может сопротивляться этой идее?
- Каковы некоторые из их проблем и как их можно эффективно решить, чтобы вы могли двигаться вперед в соответствии со своим планом, а также показать людям, почему им необходимо делать что-то другое, чтобы вся компания преуспела?
- Как можно решить эти проблемы таким образом, чтобы устранить сопротивление изменениям и позволить людям сосредоточиться на том, как они хотят, чтобы вся компания двигалась вперед?
- Каков план преодоления этого сопротивления, предотвращения его повторения и сохранения импульса в будущем, чтобы мы продолжали вносить правильные изменения?
- Как мы можем заставить людей двигаться вперед с этим изменением, даже если это займет некоторое время и не произойдет быстро или легко?
Изменение 🔀
Возьмите этот слабый рабочий процесс и улучшите его посредством измененийСообщите об изменении
- Как изменения, которые вы вносите, повлияют на людей и что им нужно знать?
- Кто должен быть вовлечен в этот процесс, чтобы он был максимально эффективным для всех заинтересованных сторон?
- Какая информация действительно нужна вашим сотрудникам или заинтересованным сторонам, чтобы они могли продолжать работать эффективно?
- Как вы будете передавать эту информацию и как часто?
- Какие действия или элементы вашей коммуникационной стратегии могут отвлекать от того, что действительно важно в данный момент, если они не реализованы должным образом?
- Каков план сохранения импульса в будущем, чтобы продолжать вносить правильные изменения эффективным образом, несмотря на препятствия, с которыми вы можете столкнуться на этом пути?
Рассеивать слухи и устранять опасения
- Какие основные проблемы или вопросы возникают у людей в связи с происходящим и как их можно эффективно решить?
- Как можно эффективно развеять слухи или устранить опасения, чтобы людям не приходилось беспокоиться о том, что что-то пойдет не так, а вместо этого они чувствовали себя комфортно с изменениями, которые их просят внести?
- Как вы можете решить эти проблемы таким образом, чтобы показать людям, почему изменения, которые вы вносите, необходимы и как они вписываются в общую картину?
- Как избавиться от этих опасений, чтобы проблемы не усугублялись и не причиняли больше вреда, а вместо этого помогали решать их быстро?
Расширение возможностей действий
- Как вы можете дать людям возможность участвовать в процессе изменений, а не быть просто пассивными участниками?
- Какие мероприятия или действия помогут людям почувствовать, что они являются частью процесса изменений и могут активно влиять на происходящее, а не просто им говорят, что делать?
- Как вы можете расширить возможности этих людей, чтобы показать им, как их планы, идеи или проблемы вписываются в вашу общую стратегию, чтобы вы могли вместе двигаться вперед?
Повторная заморозка ❄️
поздравляем, ваш новый улучшенный рабочий процесс готов к повторной заморозке!Закрепите изменения в культуре
- Как эти изменения будут доведены до сведения персонала и как лучше всего это сделать?
- Как вы можете закрепить эти изменения в своей культуре, чтобы люди не чувствовали, что они постоянно меняют то, что от них ожидают?
- Как сделать так, чтобы эти изменения были не просто временным решением, а частью того, как вы будете двигаться вперед?
- Как вы можете убедиться, что эти изменения полностью интегрированы в культуру вашей компании, а не постоянно модифицируются, чтобы люди знали, как действовать независимо от того, что от них требуется в различных ситуациях?
Разработайте способы поддержки изменений
- Как лучше всего поддерживать изменения, продвигаясь вперед, чтобы они стали частью того, что вы делаете как организация?
- Как вы можете разработать устойчивые методы, которые помогут всем сосредоточиться на этих изменениях и как они будут положительно влиять на всех участников, а не просто заставлять их думать, что есть еще одна вещь, о которой они должны подумать?
- Что вы можете сделать, чтобы сохранить это изменение и не возвращаться постоянно к чертежной доске, а вместо этого сделать его частью вашего процесса продвижения вперед?
- Создайте систему вознаграждений, которая подкрепит изменения, которые вы хотите видеть.
- Что еще можно сделать, чтобы эти изменения продолжались, чтобы люди не чувствовали себя обязанными что-то делать, а вместо этого осознавали, что это часть того, что движет компанией?
Создание системы обратной связи
- Какими способами вы можете измерить успех этих изменений, чтобы люди могли сказать, действительно ли они эффективны, и как вы хотите получать уведомления о них?
- Как этот процесс изменений будет вписываться в вашу структуру еженедельной/ежемесячной отчетности, чтобы все несли ответственность за происходящее?
- Какие действия помогут вам оценить успех этих изменений и как эта обратная связь будет выглядеть в дальнейшем?
- Как вы можете создать систему обратной связи, которая гарантирует, что люди знают, над чем они работают, и как они могут измерить свой успех на основе того, что от них требуется?
- Какие действия вам следует предпринять, чтобы определить, действительно ли эти изменения работают так, как ожидалось, чтобы у людей не возникало ощущения, будто они всегда догадываются о влиянии того, что они делают?
При необходимости адаптируйте организационную структуру
- Какие существуют способы адаптации организационной структуры к этим изменениям?
- Как вам нужно скорректировать свои структуры отчетности, чтобы все, кто участвует в этих усилиях по изменению, не просто чувствовали, что они несут дополнительную нагрузку, но и чувствовали, что это необходимо и является частью достижения их общих целей в будущем?
- Каковы некоторые цели, которые гарантируют, что организационная структура настроена таким образом, чтобы люди могли добиваться успеха, и как она будет скорректирована, если возникнет необходимость что-то изменить?
- Как можно адаптировать текущую организационную систему, чтобы эти изменения не требовали дополнительной работы для всех участников, не оказывая влияния на их общие показатели производительности или их вознаграждение?
- Что еще вы можете сделать, чтобы скорректировать существующую организационную систему, чтобы я помогал людям достигать поставленных целей и продвигаться вперед, а не просто заставлял их чувствовать, что есть еще одно дело, которое они должны делать, ничего не получая от сделки?
Празднуйте успех!
- Как отметить успех этих изменений?
- Как вы будете вознаграждать тех, кто причастен к тому, что они сделали, чтобы помочь воплотить это изменение в жизнь?
- Как можно отпраздновать это изменение, чтобы люди почувствовали, что это стоит их времени и усилий, а не просто то, что им пришлось сделать, потому что так сказало руководство?
- Как сделать так, чтобы эти изменения воспринимались не просто как бремя, а как то, частью чего люди действительно хотят быть?
- Как вы можете отпраздновать успех этих изменений, чтобы все участники чувствовали, что они не единственные, кто берет на себя ответственность, но чувствовали, что то, что они делают, имеет значение и влияет на общие цели компании?
Чем хороша эта модель?
Давайте рассмотрим некоторые преимущества, которые предлагает Модель управления изменениями Левина:
✅ Это упреждающий подход к управлению изменениями
✅ Вместо того, чтобы постоянно бороться с противодействием, вы можете использовать эту модель как эффективный способ управления сменой
✅ Вы можете создавать устойчивые изменения, которые являются частью культуры вашей компании, двигаясь вперед
✅ Люди не должны чувствовать, что они всегда находятся в режиме догоняющего или они вносят изменения только для того, чтобы соответствовать последним требованиям руководства. причуда
✅ Эта модель помогает людям почувствовать, что изменения являются частью того, что движет вашей компанией, а не чем-то, что вы должны делать
✅ Она фокусируется на людях как на источнике изменений и обучения
Модель управления изменениями Левина это отличный способ управлять сменой, когда речь идет о крупномасштабных проектах изменений . Он фокусируется на людях как на самом ценном активе, движущемся вперед, что помогает гарантировать, что те, кто участвует в внесении изменений, чувствуют, что они не просто для шоу, а являются частью того, что делает вашу компанию успешной.
Чем плоха эта модель?
Если говорить о недостатках модели управления изменениями Левина, самым большим из них является то, что эта модель плохо подходит для быстрых или краткосрочных инициатив по изменению.
❌ Его лучше всего использовать в рамках долгосрочных проектов, когда вы пытаетесь внедрить устойчивые культурные сдвиги и внести изменения, которые являются частью общих целей вашей компании и ее целей.
❌ Это может быть сложно внедрить, особенно если у вас нет подходящих инструментов и ресурсов для управления изменениями.
Пока вы согласны с более медленным подходом к инициативам по управлению изменениями, эта модель может стать отличным инструментом, который поможет вам осуществить переход.
Однако, если вы хотите что-то, что даст быстрые результаты и приведет к быстрым изменениям , это может быть не лучшим вариантом.
Книги управления изменениями
1- Запланированные изменения:
Почему социальная наука Курта Левина по-прежнему является передовой практикой для бизнес-результатов, управления изменениями и человеческого прогресса — Гилмор КросбиГилмор Кросби — специалист по организационному развитию и развитию лидерства, чьи методы основаны на модели управления изменениями Левина.
Его книга является развитием учения Курта Левина. Читая эту книгу, вы сможете лучше понять, что на самом деле говорит и имеет в виду Курт Левин. Книга также поможет вам лучше усвоить идеи Левина и проведет вас через процесс запланированных изменений. В нем рассказывается, как можно применять модель управления изменениями Левина на индивидуальном, групповом или организационном уровне.
Вот ссылка на эту книгу!
2- Осмысление управления изменениями: полное руководство по моделям, инструментам и методам организационных изменений — Эстер Кэмерон и Майк Грин организации через изменения. Вместе с Эстер Кэмерон Майк Грин является соавтором самой продаваемой книги. Он также является автором мастер-класса по управлению изменениями. Он помогал отдельным лицам, командам и организациям управлять изменениями.
Книга подробно знакомит читателей с управлением изменениями и показывает, как модели управления изменениями можно сочетать с действенными методами и подходами, которые могут использовать организации. Это пятое издание книги-бестселлера, и в этой исправленной версии книги вы найдете новые главы о цифровой трансформации и становлении устойчивого бизнеса, новый материал об устойчивости, благополучии и эффективном лидерстве, а также новые примеры из организаций. включая Google, Burberry и Volvo
Вот ссылка на эту книгу!
3- Leading Change – Джон П. Коттер
Джон Коттер – основатель консалтинговой фирмы по вопросам управления и профессор Гарвардской школы бизнеса. Его бизнес применяет 8 методов, которые он упоминает в своей книге, чтобы помочь управлять изменениями в больших масштабах.
8-шаговый процесс Коттера по управлению изменениями в настоящее время широко принят. Leading Change теперь является одним из лучших ресурсов, помогающих менеджерам и лидерам ориентироваться в процессе крупномасштабных изменений. Он подробно описывает процесс, через который должна пройти любая организация, пытаясь добиться успеха. Касаясь моментов, когда некоторые организации терпят неудачу в этом процессе, Коттер предлагает всестороннее руководство по управлению изменениями.
Вот ссылка на эту книгу!
Заключение
Модель управления изменениями Левина — одна из лучших моделей, которую вы можете использовать для управления крупномасштабными инициативами по изменению.
Он фокусируется на людях как на самом ценном ресурсе, что помогает гарантировать, что участники чувствуют, что они играют важную роль в том, что делает вашу компанию успешной, и, следовательно, с большей вероятностью примут эти изменения, не чувствуя обиды или сопротивления.
Вы также можете использовать эту модель, чтобы убедиться, что внедряемые вами изменения являются устойчивыми и являются частью общих целей вашей компании в будущем.
Имейте в виду, что модель изменения — это не то, о чем вы можете прочитать один раз и ожидать, что вспомните все позже. Это требует серьезной, постоянной приверженности, если вы хотите, чтобы это работало эффективно для вашей компании и помогало изменить ситуацию, на которую все надеются.
Так что, надеюсь, когда придет день, вы вернетесь к этой статье и гарантируете успех 💪
Часто задаваемые вопросы
Каковы 3 этапа изменений по Левину?
Модель изменений Левина фокусируется на 3 этапах: размораживание, изменение и повторное замораживание.
Зачем использовать модель изменений Левина?
Модель изменений Левина подходит для компаний и всех, кто хочет внедрить процесс изменений, чтобы помочь изменениям придерживаться, используя людей в качестве своего ресурса и фокуса для изменений в первую очередь.
Теория изменений Левина (определение + примеры)
Кажется, что у каждой психологической школы есть своего рода «отец». Фрейд считается отцом психоанализа. Джон Б. Уотсон считается отцом бихевиоризма. Если вы смотрели какие-либо из моих предыдущих видео о Курте Левине, то, возможно, знаете, что его считают отцом социальной психологии. Теория изменений Левина занимает центральное место в его наследии в мире психологии.
Что такое теория изменений Левина?
Теория изменений Левина рассматривает то, как мы ведем себя и меняемся в организациях. В этой теории Курт Левин разделяет особую модель изменений, называемую моделью «Размораживание-изменение-замораживание». Теория изменений Левина — один из самых важных вкладов социальной психологии в эту область.
О Курте Левине
Курт Левин был немецким психологом, который вел исследования в области групповой динамики и других аспектов социальной психологии. Фактически, он придумал термин «групповая динамика», который мы используем сегодня для обсуждения межличностных отношений. Хотя он родился в Германии, большая часть его заметной работы была сделана в американских учреждениях, в том числе в Университете Айовы и Массачусетском технологическом институте. В Массачусетском технологическом институте он основал Исследовательский центр групповой динамики, первый в своем роде институт.
Работа Левина с групповой динамикой подготовила почву для развития теории изменений, но давайте вернемся еще дальше. За много десятилетий до Левина психологи пытались организовать идеи внутри психологии по частям. Затем появилась гештальт-психология. Гештальт-психологи хотели рассматривать в целом, а также как сумму его частей. Этот подход повлиял не только на теории в психологии, но и на восприятие и даже на дизайн. На Курта Левина большое влияние оказали гештальт-психологи.
Что это говорит о его работе? Что ж, это определенно связано с изучением групп, а не отдельных лиц. Его теория поля, например, предполагает, что поведение является результатом не только психического здоровья человека, но и того, как он взаимодействует с окружающей средой. Все и вся играет роль.
Та же идея применима к изменениям. Теория изменений Левина может использоваться отдельными людьми, но в основном она фокусируется на изменениях внутри групп. Менеджер может применить теорию изменений Левина, чтобы побудить свою команду перейти на новый способ продажи товаров. Футбольный тренер может применить эту теорию, чтобы изменить расписание тренировок своей команды. Как вы прочтете, комментарии к теории изменений включают понимание того, что чувствует команда в целом, когда к ней приносят изменения, а не когда они решают измениться как личность.
Другие предметы, которые Курт Левин исследовал наряду с теорией изменений, включают:
- Анализ силового поля
- Лидерство
- Исследование действий
Что такое движущие и сдерживающие силы?
Движущие и сдерживающие силы являются строительными блоками теории изменений Левина. Левин считал, что всякое поведение представляет собой динамическое равновесие сил, движущихся в одном из двух направлений. Движущие силы толкали людей к переменам. Силы сопротивления помешали им внести изменения.
Если бы движущие силы были сильнее сил сопротивления, могли бы произойти изменения. Если и движущая, и противодействующая силы равны, поведение находится в равновесии. Здесь также не происходит изменений.
Чтобы изменить поведение, нужно было обратиться к движущим и сдерживающим силам.
Разморозить – изменить – заморозить Модель
Левин предложил модель для реализации долгосрочных изменений. Чтобы понять эту модель, вам нужно подумать о глыбе льда.
Допустим, у вас есть большой кубик льда. Вы хотите превратить лед в большой ледяной конус. Как вы это делаете, не меняя количество льда, которое у вас есть?
Один из способов сделать это — разморозить, изменить и снова заморозить лед. Как только лед растает в воду, вы можете перенести его в форму, похожую на конус, и повторно заморозить его в новой форме.
Почему эта модель все еще используется сегодня
Когда эта модель применяется к организации (бизнесу, благотворительной организации, образовательному учреждению и т. д.), вам, вероятно, не придется беспокоиться о том, что кто-то замерзнет или растает. Но точно так же вы должны «расплавить» всю структуру до основания, прежде чем вносить изменения и настраивать организацию для новой структуры.
Вот почему эта модель используется до сих пор. Анализируя мысли, чувства и ценности, лежащие в основе текущих практик, вы можете реализовать изменения в позитивном ключе. Высшему руководству, возможно, придется направлять мысли организации и делиться мыслями, чувствами и ценностями, которые способствуют изменению. Но как только это будет сделано, все окажутся на борту, и каждый человек с большей вероятностью будет стремиться к переменам.
Давайте рассмотрим каждый из трех шагов модели изменений Левина.
Разморозить
Левин считал, что к процессу размораживания можно подойти одним из трех способов:
- Усиление движущих сил, которые направляют поведение к намеченным изменениям
- Замедление сил сопротивления, побуждающих людей цепляться за статус quo
- Используйте комбинацию обоих, чтобы сдвинуть равновесие в сторону перемен
Прежде чем выбрать путь, вам необходимо оценить сложившуюся ситуацию. Понимание движущих и сдерживающих сил требует понимания основных ценностей и убеждений организации. В некоторых случаях организация должна пройти через процесс разучивания.
Это разучивание уходит глубоко. В конце концов, решения, принятые до этого момента, основываются на основных убеждениях и ценностях организации. Какие ценности поддерживают старый метод? Как они способствовали вредным или устаревшим практикам и состоянию, в котором вы находитесь сегодня?
Люди на самых высоких уровнях организации должны понимать, что нужно «разморозить», прежде чем произойдет настоящее размораживание. После того, как установлен план, должно произойти общение. Все в организации должны понимать, почему необходимо внести изменения и какие убеждения, ценности или процессы следует заменить.
Скорее всего, изменения будут сопротивляться, поэтому высшее руководство должно иметь четкий план и мотивацию для изменений. Глубокое понимание как движущих, так и сдерживающих сил внутри организации также поможет руководству подготовиться к любому противодействию и спланировать способы увеличения движущих сил, ведущих к изменениям.
Изменение
Процесс изменений корректирует:
- Поведение
- Мысли
- Чувства
После того, как четкий план будет готов, его необходимо сообщить, и изменения должны начать развертываться. Это изменение должно быть быстрым. Представьте, что вы прыгаете в бассейн с холодной водой. Вы должны погрузиться, и регулировка будет безболезненной. Медленное хождение в бассейн будет болезненным (и гораздо более длительным) процессом.
Каждый должен совершить это погружение, чтобы вся организация изменилась и приспособилась. Это означает, что высшее руководство должно не только сообщать организации о преимуществах изменений, но и вовлекать каждого члена в процесс изменений. Каждый должен иметь возможность сообщить, почему и как происходят изменения.
Повторная заморозка
И последнее, но не менее важное — это стадия повторной заморозки. Этот этап имеет решающее значение для определения того, как долго продлится изменение во всей организации. Если вы ищете постоянные изменения, вам придется внедрить методы, которые закрепят изменения в умах и поведении организации.
Это может включать в себя изменение руководств, контрактов или учебных материалов, чтобы будущие члены организации продвигались вперед с изменениями. Может быть, вы сосредоточитесь на членах, которые у вас есть. Возможно, пришло время отказаться от наших друзей-бихевиористов. Положительное подкрепление изменений может помочь им закрепиться.
Собираем все вместе: пример теории изменений Левина
Предположим, вы хотите, чтобы ваша команда посещала мероприятия по формированию команды. Есть много способов добиться этого изменения: предоставление стимулов, проведение мероприятий по формированию команды или организация кампаний, поощряющих сплочение команды. Но мы можем посмотреть на этот пример через призму теории изменений Левина.
В фазе «размораживания» вы можете усилить движущие силы, оценив как свои основные ценности, так и время проведения мероприятий по сплочению команды. Если ваша команда, как правило, состоит из родителей, которые ценят время, проведенное с семьей, они не захотят пропускать время обеда для построения команды. Рассмотрение расписания каждого (или рассылка опроса с просьбой определить лучшее время для проведения мероприятий) может стать отличным первым шагом к внесению этих изменений.
Затем мы переходим к этапу «изменения». Вы должны сообщить своей команде, что этот опрос был разослан, чтобы вам было легче посещать тимбилдинговые мероприятия. Говорите о своих основных ценностях; как сплоченность и сплоченность команды помогут вам достичь ваших целей и заявить о себе как о компании? Как эти мероприятия принесут пользу всем людям, которых вы хотите посетить?
Последним является этап «повторной заморозки». Когда члены вашей команды появятся на мероприятии, наградите их! Делитесь фотографиями о том, как весело вы проводите время, и постарайтесь запланировать следующие несколько мероприятий немедленно, чтобы участники были взволнованы и нашли время в своем расписании. Тимбилдинг станет более постоянной частью вашей организации!
Лидерство и теория изменений Левина
Согласно Курту Левину, существует три различных стиля лидерства: автократический, демократический и либеральный. Автократические лидеры принимают решения, в основном, не советуясь с другими членами команды. Лидеры невмешательства, как правило, дают своей команде больше свободы в принятии решений и в поведении по своему усмотрению. Демократические лидеры действуют в «золотой зоне» двух других типов лидеров. Они получают информацию от своей команды, прежде чем вносить изменения или важные решения.
Левин считал, что наиболее продуктивными лидерами являются демократические лидеры. Этот стиль лидерства может оказать очень положительное влияние на управление изменениями. В разморозке изменения лидеры должны учитывать мотивацию команды и то, что влияет на то, как она работает. Это требует знакомства с командой и запроса их мнения перед большими изменениями. Знание команды также имеет решающее значение на этапе повторного замораживания, когда необходимо закрепить новое поведение.