Тесное Общение Между Кем-Чем-Нибудь 5 Букв
Решение этого кроссворда состоит из 5 букв длиной и начинается с буквы С
Ниже вы найдете правильный ответ на Тесное общение между кем-чем-нибудь 5 букв, если вам нужна дополнительная помощь в завершении кроссворда, продолжайте навигацию и воспользуйтесь нашей функцией поиска.
ответ на кроссворд и сканворд
Понедельник, 13 Мая 2019 Г.
СВЯЗЬ
предыдущий следующий
ты знаешь ответ ?
ответ:
связанные кроссворды
- Связь
- Взаимные отношения 5 букв
- Вид общения людей 5 букв
- Общение с кем-либо 5 букв
- Общение с 5 букв
- Она может быть и телефонная, и причинно- следственная, и половая 5 букв
похожие кроссворды
- Согласованность, тесное общение в деле 7 букв
- Тесное личное общение, дружба, любовь 8 букв
- Тесное общение 5 букв
- Общение, связь между кем-либо
- Устное общение между двумя людьми 8 букв
- Соединить, установить связь, общение, близость между кем-чем-нибудь 7 букв
- Общение, связь между людьми
- Тесное жилье в панельной пятиэтажке массовой застройки эпохи хрущева
- Длительное тесное сожительство двух организмов разных видов 7 букв
- Тесное, убогое жилище 6 букв
- (узкое, тесное) с трудом натянуть, надеть 8 букв
- Узкое, тесное отверстие для прохода 3 буквы
- А также вообще тесное, ограниченное пространство 7 букв
- Тесное единение, связь классов, групп, отдельных лиц 4 буквы
| ||||||
Астрофизический интернационал Лекции для участников школы читали ведущие ученые из ЦЕРН, ОИЯИ, Университета Копенгагена, Национального института ядерной физики (Италия), Лаборатории астрофизики элементарных частиц и космологии (Франция), Института технологий Карлсруэ и Института гравитационной физики общества Макса Планка (Германия), Женевского университета. Джузеппе ди Щащо (INFN, Италия), один из руководителей эксперимента LHAASO, приехал на Байкальскую школу, потому что «эта школа очень известна в сообществе астрофизиков, она уже создала себе имя». Его лекции, посвященные гамма-астрономии и обнаружению космических лучей, содержали как основополагающие знания, так и знакомство с новейшими исследовательскими устройствами и установками. Лекции Маркуса Алерса (NBI, Дания) были посвящены детектору IceCube, расположенном на Южном полюсе. В лекциях был дано введение в физику нейтрино и нейтринных осцилляций, история их открытия, способы регистрации и идентификации нейтрино высоких энергий. Особенно впечатлил рассказ о том, как создавались и устанавливались в лед гирлянды детектора IceCube. Кроме того, были прочитаны лекции по черным дырам, нейтринной астрономии, по относящимся к астрофизике частиц исследованиям на Большом адронном коллайдере, по результатам, полученным в обсерватории Pierre Auger. Преподавательский уровень все участники оценили как высокий, лекции — информативные. Антонин Опихал из Чехии сейчас работает по контракту в ЛЯР ОИЯИ, приехал на школу, потому что слышал о ней много хорошего от коллег: «В Дубне я занимаюсь ядерной физикой, синтезом сверхтяжелых элементов. Андреас Чокке (университет Тюбингена, Германия) занимается нейтринной физикой, однако решил приехать сюда, потому что интересна тематика и давно хотелось посмотреть Байкал: «Мне все очень нравится — и организовано хорошо, и лекции полезные. На этапе подготовки, когда я собирал документы, все прошло быстро, организовано удобно и доступно. Лекции не совсем по той тематике, по которой я сейчас работаю, но если вдруг захочу сменить область, уже получил полезную информацию — Маркус Алерс сказал, что есть возможность делать зимние смены на IceCube». Даниил Малых и Георгий Буков закончили 3-й курс физфака ИГУ, на школе второй раз, область научных интересов обозначают на стыке физики и медицины, в частности интересуются нейроинтерфейсами. | ||||||
..
Одна из них — создаваемая в Китае обсерватория LHAASO. «Установка частично реализована, находится на Тибетском плато на высоте 4 тысячи метров, — говорит Джузеппе ди Щащо. — К концу этого года планируется запустить по крайней мере первую четверть эксперимента в виде отладочной стадии. По проекту предполагается создать квадратный километр сцинтилляционных счетчиков. Также есть большая сеть мюонных детекторов, которые представляют собой водяные резервуары под трехметровым слоем бетона. Это беспрецедентная площадь мюонных детекторов для таких экспериментов — обычно она составляет порядка несколько сотен квадратных метров, а у нас 40 тысяч».
«У меня обычно много приглашений приехать на мероприятия в Россию, но это не так просто, потому что нужно получать визу, — рассказывает Маркус Алерс. — В этот раз я решил принять приглашение, поскольку перед Байкальской школой был симпозиум по космическим лучам в Барнауле, и можно было совместить эти события. На этой школе мне больше всего нравится тесный контакт между лекторами, профессорами и студентами. Мы вместе обедаем и ужинаем, вместе ходим в походы, смотрим на звезды. Это позволяет сгладить иерархию между нами и открывает доступ к прямому взаимодействию».
Здесь для меня новая физика, хотя я много изучал астрономию. Мне очень понравился курс лекций. Здесь я познакомился с сотрудником ОИЯИ, который проведет для меня экскурсию по изготовлению кластеров для Байкальского нейтринного телескопа в Лаборатории ядерных проблем».
«Вчера была лекция, которая мне очень понравилась, — говорит Георгий, — но мои знания английского еще не позволяют понимать все. Но у нас есть работа в группах, где куратор объясняет доступным языком то, что я раньше не знал по каким-либо причинам или не совсем понимал. И впоследствии можно применить полученные знания. Я, например, уже знаю, где это обсуждалось, где искать дополнительную информацию. Кроме того, с одним из преподавателей мы начали переговоры, чтобы вместе написать научную статью в течение следующего учебного года». Даниил по-английски говорит свободно и с лекциями проблем не испытывает: «Делаю, конечно, ошибки. Но здесь много участников из других стран, и они тоже делают ошибки. Независимо от этого мы друг друга понимаем». И по поводу работы в группах добавляет: «Здесь нет такого, что за неправильное суждение тебя могут обвинить, это просто разговоры о физике. На самом деле эти «посиделки» мне нравятся иногда больше, чем лекции. В прошлом году после таких занятий учиться на 3-м курсе стало намного легче».
Как вовлечь клиентов в более тесное общение и зачем это нужно / Хабр
Отток клиентов, он же churn, — главный враг состаренного и онлайн-бизнеса с моделью платной подписки. Пользователям свойственно быстро мигрировать с одних приложений и сервисов на другие, и сохранить клиентскую базу можно, лишь сохраняя взаимодействие с пользователями на протяжении всего времени использования сервиса. В Wrike мы выработали несколько принципов общения с клиентами, чтобы сделать общение более персонализированным и попробовать вывести его за рамки обычных продаж. Подробнее о них под катом.
Быстрая реакция на обратную связь
Сказано уже миллион раз, но по-прежнему актуально. Особенно важно не упустить случай, когда пользователь сам хочет выйти на связь — формы для фидбека должны быть доступными из разных точек и быть на виду. Если единственная форма обратной связи спрятана на странице «Контакты», большинство отзывов вы никогда не получите или их придется вылавливать из публичных аккаунтов пользователей в социальных сетях (а информация может быть и негативной).
В Wrike пользователи могут оставить фидбек:
- по ссылке из любого места в рабочем пространстве сервиса,
- ответив на одно из наших писем,
- написав напрямую в поддержку и на страницах в социальных сетях, которые интегрированы с внутренним сервисом поддержки.
Независимо от места запроса, они обязательно получат ответ в течение одного рабочего дня. Кстати, в Facebook администраторы могут быстро проверить, насколько быстро поддержка реагирует на запросы и все ли получают ответ, прямо на странице компании.
Гарантированный ответ и ярко выраженная готовность к диалогу дает пользователям уверенность, что их мнение слышат, а это хрестоматийный способ завоевать лояльность. Даже если проблему, с которой обратился клиент, невозможно решить в ближайшее время, команда поддержки всегда может подсказать ему обходные решения, которые уменьшат его недовольство. Кстати, о том, как мы формируем службу поддержки, мы уже писали.
Важны не только хорошо отлаженный сбор и обработка запросов, но и максимально полное использование полученных данных. В нашем случае, данные, полученные по обратной связи, инициируют быстрые исправления наиболее критичных багов, существенно влияют на приоритеты разработки, а также позволяют понять, где мы оставили существенные пробелы в цикле обучения пользователя. Поскольку мы предлагаем сервис для управления проектами в команде, качественное обучение работе с ним играет ключевую минимизации оттока пользователей на начальном этапе.
Выявление адвокатов бренда
Лояльные клиенты служат основной для создания сильного сообщества вокруг бренда, которое будет влиять на восприятие продукта другими пользователями (и потенциальными покупателями) гораздо сильнее, чем десяток PR-менеджеров, осаждающих журналистов в режиме full-time. Через определенное время после регистрации аккаунта мы предлагаем пользователям ответить на вопрос “С какой вероятностью вы готовы порекомендовать Wrike кому-то еще?” по шкале от 1 до 10.
Это классический тест Net Promoter Score, который позволяет понять удовлетворенность продуктом, однако нас интересует не только статистика. Пользователей, поставивших от 8 до 10, мы приглашаем присоединиться к нашему Wrike Club.
Клуб это, в первую очередь, комьюнити, где пользователи могут обмениваться опытом и советами по использованию системы (что, опять же, очень востребовано для корпоративных сервисов) и первыми тестировать бета-версии нового функциональности. Там же мы также стараемся получать обратную связь и работать над ростом лояльности. Например, участникам сообщества предлагается выполнять задания — например, пройти опрос и поделиться впечатлениями об обновленной функции уведомлений на Android. Самые активные участники клуба получают от нас подарки на выбор — скидочные карты и сертификаты в различные онлайн-магазины, кофейни и т.д. Поскольку в клуб изначально отбираются только лояльные пользователи, мы не беспокоим своими просьбами остальных, и получаем высокий процент ответов.
Экспертная информация о проблеме
У всех, кто использует ваш сервис или приложение, есть какая-то потребность или проблема, которую они пытаются с вашей помощью решить. Если люди сочтут, что вы с этим справляетесь недостаточно хорошо или полно, внимательное отношение к их запросам не остановит пользователей от ухода. В случае Wrike клиентов беспокоит, как эффективно наладить рабочие процессы в команде, поэтому мы помимо сервиса для организации работы предоставляем уникальную информацию на эту тему в различной форме. Прежде всего, это блог Wrike на нескольких языках с постами на тему продуктивности, менеджмента проектов и совместной работы, лучшие посты из которого рассылаются в виде еженедельного дайджеста. Одной из любимых визуальных и интерактивных форм общения для наших пользователей стали вебинары о том, как лучше организовать работу команды.
Наконец на базе опросов большой части нашей пользовательской базы мы начали выпускать отчеты о главных проблемах, с которыми сталкиваются команды на рабочем месте.
Так, недавно мы выпустили отчеты об организации работы и влиянии мобильных устройств на продуктивность, которые могут быть интересна широкому кругу руководителей и сотрудников.
У такого контента есть и реактивационный потенциал. Полезная информация заставляет возвращаться на наш сайт в том числе и тех клиентов, которые, по каким-то причинам (смена места работы, например) перестали пользоваться сервисом, удерживая их внимание.
Честный обмен
Принцип честного обмена работает во всех отношениях. Поэтому если мы хотим о чем-то попросить наших клиентов, сначала мы предлагаем им что-то взамен. К примеру, Wrike довольно давно ввел практику предоставлять бесплатные аккаунты благотворительным организациям и студенческим командам. Про наиболее интересные проекты мы затем создаем истории успеха. Кроме этого, как упоминалось, Wrike часто проводит опросы среди пользователей, предлагая в обмен скидку на подписку или подарок.
Надеемся, наш опыт поможет вам бороться с оттоком аудитории успешнее, а мы в свою очередь очень ждем ваших рекомендаций на эту тему.
Научный дайджест: тесные социальные контакты вредят здоровью, тираннозавр Стэн ушел с молотка
- Леонид Лунеев
- Би-би-си
Подпишитесь на нашу рассылку ”Контекст”: она поможет вам разобраться в событиях.
Среди научных новостей недели:
- Социальные контакты с риском для жизни
- Как Стэн стал самым дорогим динозавром в мире
- Где найти планету лучше Земли
- Почему мегалодон был таким большим
Меньше общайся с людьми — дольше проживешь!
Автор фото, Getty Images
Подпись к фото,В общении нужно знать меру
Всем известно, что общительные люди чувствуют себя лучше, да и живут дольше, чем нелюдимые типы.
Но задавался ли кто-нибудь вопросом, а нельзя ли переборщить с этим самым общением так, что оно пойдет не на пользу, а во вред?
За нас это сделали исследователи из Тилбургского университета в Нидерландах, которым показалась странной линейная зависимость между социальными контактами и здоровьем.
Они воспользовались уже накопленным материалом по 350 тыс. респондентов в 37 странах и выяснили, что эта формула работала везде, но только до определенного предела — нескольких контактов в месяц. С этого уровня и до уровня ежедневных встреч особых преимуществ частота общения не приносила.
А вот при исследовании другой группы из 50 тыс. человек открылась куда более пугающая закономерность: учащение контактов с месяца до недели или с недели до каждого дня повышало риск смерти.
Исследователи сами были поражены, когда выяснилось, что видеть родственников каждый день так же плохо, как не видеться с ними совсем.
А лучшие показатели по продолжительности жизни дали те, кто умеренно (раз в месяц) общался с родственниками.
Но почему плотное общение так опасно? У исследователей возникло сразу несколько теорий на этот счет.
Сначала они предположили, что больные или умирающие люди нуждаются в более частых и тесных контактах.
Однако очень скоро выяснилось, что больные, наоборот, стараются избегать общения.
Другое объяснение заключалось в том, что слишком частое общение отвлекает от других полезных для здоровья занятий. К тому же иногда человеку просто необходимо побыть в одиночестве, от этого его настроение и психологическое состояние только улучшаются.
Более того, иногда социальный контакт сам по себе может вызывать стресс, а стресс, как известно, вредит здоровью.
К тому же тесное общение далеко не всегда означает качественное общение, однако многие люди стараются не избегать таких контактов просто из чувства долга.
«Результаты наших исследований показывают, что частое общение совсем не обязательно дает положительный результат, — делают вывод его авторы, — поэтому оптимальным следует считать общение умеренное, на недельном или даже месячном уровне, и тогда это принесет заметную пользу здоровью. А слишком частые, к примеру, ежедневные контакты, напротив, повышают риск смертности».
И еще ученые советуют каждому определить свой уровень комфортабельного общения и не превышать его в угоду сложившимся в обществе представлениям.
- 25 лет первому СМС: технология, изменившая общение людей
- Ученые: стакан пива делает людей общительнее
Стэн, самый дорогой динозавр в мире
Автор фото, Getty Images
Подпись к фото,Тираннозавр Стэн
Скелет тираннозавра рекс по кличке Стэн возрастом 67 млн лет продан на аукционе Christie’s в Нью-Йорке почти за 32 млн долларов. С точки зрения аукционного дома это абсолютный рекорд (в 1997 году музей в Чикаго купил на аукционе скелет динозаврихи Сью за 13,5 миллионов в переводе на сегодняшние деньги), однако многие палеонтологи были расстроены тем, что Стэн достался неизвестному покупателю и теперь, возможно, навсегда скроется с глаз, в то время как у многих научных учреждений, которые готовы выставлять окаменелости, просто не хватает средств на их покупку.
Обычно Общество палеонтологии позвоночных (SVP) выступает против продажи таких окаменелостей с аукциона. Но у Стэна не было шансов избежать аукционного молотка, потому что его продавали по решению суда.
Скелет был найден палеонтологом-любителем Стэном Сакрисоном в 1987 году на знаменитом кладбище динозавров Хелл Крик близ городка Буффало в Южной Дакоте. Узнав о находке, компания BHI, которая снабжает окаменелостями научные и исследовательские учреждения и музеи, потратила 300 тыс. часов на раскопки и в результате получила почти полный скелет тираннозавра 12-метровой длины, который был назван Стэном.
Стэн стал звездой Всемирной выставки, открывшейся в Японии в 1995 году, с тех пор на его примере изучали моторику динозавров, силу их укуса, и по ходу дела выяснили, что при жизни Стэну сильно досталось: он участвовал в страшных драках, ему ломали ребра и кости, кусали за голову, а однажды даже перебили шею. Но на нем все срасталось, как на динозавре.
А потом компания-владелец разругалась с одним из своих акционеров и в качестве уплаты причитавшейся доли ее обязали по суду продать Стэна.
И хотя SVP попросила аукционный дом ограничить продажу Стэна таким организациям или представляющим их лицам, чтобы скелет оставался доступным для обозрения и изучения, пока что не ясно, кто именно стал новым хозяином тираннозавра.
«Если Стэна купил не музей, а частное лицо, то наука, скорее всего, проиграла», — говорит добровольный куратор Музея динозавров в Кеноше, штат Висконсин, Адам Ларсон.
Музеи играют первостепенную роль в деле сохранения окаменелостей, поскольку там работают ученые, которые знают, как правильно обращаться с этим материалом. К тому же музеи предоставляют доступ к образцам специалистам и показывают скелеты широкой публике, а частные коллекционеры этого делать не обязаны.
«Они же могут продать Стэна по частям другим коллекционерам или хранить его так, что Стэн испортится, а то и вовсе перемолоть его кости на «волшебное варево», — ужасается Ларсон и предлагает срочно принять законодательство, которое защитило бы такие редкие экземпляры как Стэн.
- Ученые: у тираннозавра в голове был кондиционер
- «Мини-тираннозавр», найденный учеными, закроет пробел в 70 миллионов лет
- Динозавры выглядели совсем не так, как в «Парке юрского периода». А как?
Разве может быть что-то лучше Земли? Может!
Автор фото, Getty Images
Кто сказал, что Земля — лучшее место для жизни? Да-да, рассуждать можно сколько угодно, только альтернативную планету что-то никто не предлагает. А ведь они есть! Ну, или могут быть…
Группа ученых во главе с профессором Вашингтонского университета Дирком Шульце-Макухом, опубликовавших результаты своих исследований в издании journal Astrobiology, дала подробные характеристки потенциальным «суперобитаемым» планетам, которые могут быть старше, немного больше, чуть теплее и влажнее Земли. А если они еще и вращаются чуть медленнее вокруг своего солнца, которое помоложе нашего, это тоже могло бы способствовать расцвету жизни.
В поисках подходящих кандидатов Шульце-Макух с коллегами изучил около 4500 экзопланет, известных за пределами нашей Солнечной системы. При этом он подчеркивает, что это вовсе не означает, что эти планеты обитаемы, просто условия для жизни там могут быть подходящими.
Поскольку у нашего Солнца относительно короткая продолжительность жизни — всего 10 млрд лет, из которых первые 4 млрд ушло на то, чтобы на Земле успела сформироваться жизнь, исследователи в первую очередь обращали внимание на планетные системы с относительно молодой и холодной звездой того же G-класса, что и Солнце, а также со звездами-карликами класса K, масса и яркость которых меньше, зато и продолжительность жизни куда больше — до 70 млрд лет.
В таких планетных системах могут быть планеты старше Земли, где могли бы сформироваться сложные формы жизни. Впрочем, слишком старые планеты — это тоже плохо, потому что они могли исчерпать геотермальное тепло и лишиться защитных геомагнитых полей.
Идеальным возрастом для планеты в плане ее пригодности для жизни ученые называют промежуток от 5 до 8 млрд лет.
Размер тоже имеет значение, и самым подходящим считается планета примерно на 10% больше Земли, поскольку она дольше сохраняла бы в недрах необходимое тепло и за счет большей силы притяжения лучше удерживала бы атмосферу.
Ключевым элементом ученые называют воду в жидком состоянии, причем, по их мнению, повышенная влажность и облачность вкупе с температурой на 5 градусов выше среднеземной только пошли бы на пользу. В качестве примера они приводят тропические леса, где биологическое разнообразие куда выше, чем в зоне умеренного климата.
В результате Шульце-Макух с коллегами составил список из 24 претендентов на роль лучшей «Земли». Правда, все они находятся больше чем за 100 световых лет от нас, и ни один из кандидатов не соответствует сразу всем критериям идеально подходящей для жизни планеты.
«Объяснить принцип суперобитаемой планеты непросто, поскольку мы априори полагаем, что наша планета — самая лучшая, объясняет геобиолог.
— У нас множество сложных и разнообразных форм жизни, многие из которых способны выживать в экстремальных условиях. И в самом деле, такая способность к адаптации — это прекрасно. Но это еще не значит, что у нас все самое лучшее».
- НАСА: ближайшая к Земле экзопланета может быть пригодна для жизни
- Найдена первая пригодная для жизни экзопланета
- Найдена самая маленькая экзопланета
Мегалодон: чужой среди своих
Автор фото, Getty Images
Подпись к фото,Зуб мегалодона и белой акулы, одной из самых крупных хищных акул наших дней. Ощутите разницу
Мегалодон — гигантская доисторическая акула, достигавшая 15 метров в длину — был чересчур крупным даже для своих собратьев.
Как подсчитали исследователи во главе с профессором палеобиологии университета Де Поля в Чикаго Кенсу Симадой, опубликовавшие свое исследование в журнале Historical Biology, король всех акул выделяется не только на фоне современных видов, но даже в своем отряде ламниформ был на 7 метров длиннее самой крупной акулы.
Самая крупная из сегодняшних хищных акул, — белая акула (Carcharodon carcharias) со своими 6 метрами, — котенок по сравнению с мегалодоном (Otodus megalodon). И даже самая большая из всех ныне существующих рыб — китовая акула (Rhincodon typus) — в среднем составляет 10 метров в длину от кончика носа до кончика хвоста.
Правда, ученым известен экземпляр китовой акулы, достигавший 19 метров, но у этих гигантов нет зубов.
Кстати, именно по зубам специалисты и сделали вывод о том, что мегалодон резко выделялся размерами на фоне современников. Дело в том, что у акул нет костей, их скелет состоит из хрящей, которые, как правило, не окаменевали, и за миллионы лет от гигантов прошлого остались одни зубы, зато какие, и как много!
По мере взросления зубы нынешних акул постоянно обновляются и становятся все больше. То же самое происходило и у их далеких предков.
Взяв за основу пропорции тела и размер зубов современных представителей отряда ламниформ (13 видов благополучно дожили до наших дней), ученые во главе с профессором Симадой вывели формулу зависимости размера акулы от размера ее зубов и применили ее к вымершим видам.
Как выяснилось, родственники мегалодона тоже были немаленькими. По словам Симады, такой гигантизм, скорее всего, объяснялся довольно пугающей (но успешной с точки зрения эволюции) практикой, когда вылупившиеся еще в утробе матери акулята начинали поедать своих собратьев. В результате маленькие акулы еще до рождения приобретали необходимые навыки и запас энергии, так что появлялись на свет уже вполне сложившимися хищниками.
И все же это не объясняет тот факт, почему мегалодон был настолько больше представителей своего же отряда. Равно как и не дает ответа на вопрос, почему же эти гиганты, которым не было равных в океане, все же вымерли около 15 млн лет назад. Хотя, может быть, оно и к лучшему…
- В Австралии украден зуб огромной акулы
- Не только динозавры: Десятка ископаемых гигантов, которых мы не увидим
- Китовые акулы: испытания атомных бомб помогли установить возраст крупнейших в мире рыб
Доверие в команде и тесное общение.
Виртуозные команды. Команды, которые изменили мирДоверие в команде и тесное общение
Близость и доверие членов группы означали, что они могли обходиться без излишней учтивости, которая, по их мнению, лишь тормозила поток идей. В одной комнате, при безумном темпе работы, эмоции накалялись до предела, и многие оказывались на грани нервного срыва, однако это было потрясающе. Ларри Гелбарт вспоминает, что обычный день, как правило, начинался так: «Первым делом мы говорили друг другу: “Доброе утро”. Это был единственный признак светского общения за весь день»[235]. Люсиль Каллен рассказывает:
«Для того чтобы привлечь к себе внимание, мне приходилось забираться на стол и размахивать своим красным свитером. Сид орал, Толкин распевал песни, Рейнер «трубил», как слон, а Брукс… ну, Мел имитировал все звуки, начиная с причитаний раввина и заканчивая воем белого кита Моби Дика, у которого в спине застряли шесть гарпунов. Скажем так: галантностью наша работа никогда не отличалась.
Макс Либман любил говорить: “Итогом вежливого общения становится посредственный фильм”»[236].
Нередко в команде случались стычки, котрые Мел Толкин называл «творческим гневом»[237]. Как далеко это могло зайти? Мел Брукс в интервью журналу «Playboy» рассказывает:
– БРЕД ДЭРРАК: Правда, что вас все ненавидели на «Your Show of Shows»?
– МЕЛ БРУКС: Все ненавидели друг друга. Мы обкрадывали богатых и оставляли все себе[238].
Несмотря на дух соперничества, господствующий среди сценаристов, сложно было определить авторство той или иной шутки либо реплики. В 1996 году, на собрании «писательской группы», Боб Кластер (Bob Claster) задал ключевой вопрос:
– КЛАСТЕР: Насколько сильно вы соперничали друг с другом, парни?
– БРУКС: А мы вовсе и не соперничали! (Все протестуют). Нет, мы любили друг друга!
– БЕЛКИН: Мне кажется, это была командная работа – 12 человек в одной комнате…
– КЛАСТЕР: Вам удавалось определить индивидуальный вклад, если таковой был?.
. Вы были самолюбивы?
– РЕЙНЕР: Нет, ни капельки. Нет.
– САЙМОН: Я приходил домой, чтобы посмотреть шоу по телевизору, и смеялся, а моя жена спрашивала: «Разве это не твоя шутка?» А я отвечал: «Не знаю». Мы никогда не знали. Мысли появлялись так быстро.
– РЕЙНЕР: Единственное, что могли поставить нам в заслугу, это то, за что мы активно боролись. Идеи тяжело давались, и мы боролись за каждую. И если нам удавалось воплотить их в жизнь, и они оказывались успешными, то все было хорошо. А если нет – это был позор.
– ГЕЛБАРТ: Через пару минут ты забывал, что сам это придумал.
– ТОЛКИН: К примеру, кто-то мог просто предложить идею или выразить свое мнение… И сразу же появлялись 10 шуток. Понимаете, вы можете предложить первоначальную шутку, а потом появляются вариации. Так кто же автор шутки?
– ГЕЛБАРТ: Как это ни странно, все-таки была некая структура.
– БРУКС: Как будто мы участвовали в международном турнире по бейсболу. Мы все были хорошими подающими, принимающими – все.
И если мы выиграем чемпионат, пусть это будет хоумран[239] Ларри Гелбарта. Мы ведь выиграли[240].
Атмосфера открытости и близости также вдохновляла на обмен знаниями. Карл Рейнер вспоминает: «Это было, как в колледже. Каждый учился у другого. Это было просто потрясающе»[241]. Тем не менее, если сценарист не был «агрессивным экстравертом», обмен идеями оставался непосильной задачей. Сезар описывает это так:
«Стоял такой шум и гам в писательской комнате, что у застенчивого, мягкого человека не было ни малейшего шанса быть услышанным. Вуди Аллен и Нил Саймон [Док] решили эту проблему так: они держались рядом с теми, кто умел громко кричать и годился в качестве передатчика их идей. Карл Рейнер, например, был представителем Дока. Док всегда сидел рядом с Карлом, и когда я видел, как он наклонялся и шептал что-то ему на ухо, я говорил себе: “Ага, у Дока появилась идея”»[242].
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Работа в команде
Работа в команде Под командой понимается общность сотрудников организации или структурного подразделения, работающих как единое целое, проявляющих при этом максимум ответственности и инициативности. К основным характеристикам команды относят наличие общей цели и
Невербальное общение
Невербальное общение От того, насколько хорошо человек выглядит, зависит успех в общении с другими людьми, особенно во время деловых контактов. Управлять первым впечатлением о себе можно и нужно, и в этом деле внешний вид способен как помочь, так и навредить. Правильно
Общение
Общение
Эффективность общения зависит от адекватного восприятия полученной информации.
Информация должна быть не только правильно передана – слушатель должен быть в ней заинтересован. Для этого необходимы:• уверенность в том, что вы сообщаете именно то, что хотите
Общение на метаязыке
Общение на метаязыке Продолжение таблицы
Общение с людьми
Общение с людьми О главном Этот раздел рассказывает• О ТОМ, КАК ПРАВИЛЬНО ПРЕДСТАВЛЯТЬ ЛЮДЕЙ ДРУГ ДРУГУ• О МЕТОДАХ ЗАПОМИНАНИЯ ИМЕН НОВЫХ ЛЮДЕЙ• О РУКОПОЖАТИЯХ В ДЕЛОВОЙ ОБСТАНОВКЕ• О ТОМ, КАК НАЧАТЬ И ПОДДЕРЖАТЬ ХОРОШИЙ РАЗГОВОР• КАК РАЗРАБОТАТЬ ВИЗИТНУЮ
Выстраивайте в команде доверие
Выстраивайте в команде доверие
Что заставляет членов команды верить друг другу?Наличие проблем в работе команды может проявляться по-разному. Вот некоторые типичные симптомы.
1. Наличие несвязанных коалиций при дискуссиях в группе.2. Члены группы открыто жалуются друг
Дружелюбное общение
Дружелюбное общение Еще одна серьезная проблема, свойственная многим компаниям (особенно это касается розничных магазинов), заключается в том, что сотрудник общается с клиентом не слишком дружелюбно («Говорите!»), а то и откровенно по-хамски. Это отрицательно сказывается
14.3. Лидерство в команде
14.3. Лидерство в команде Бытует мнение, что определение стратегии и путей ее достижения выполняет директор, а его заместители и главные специалисты несут ответственность за разработку и осуществление стратегии и контролируют функциональные стратегии, направляют усилия
Дружелюбное общение
Дружелюбное общение
Одна из проблем, которая буквально лежит на поверхности, – это отсутствие дружелюбного общения с потенциальными клиентами.
Все вроде бы просто: менеджер должен говорить с улыбкой, не хамить, отвечать внятно, понятно и развернуто на все вопросы.Но на
Продуктивное общение
Продуктивное общение Разговор — это тот процесс, который конкретизирует наши отношения. Допустим, вы правильно выбрали позу, уловили настроение собеседника, так сказать, заложили благоприятный фундамент для начала разговора. Теперь главной задачей является правильное
Общение с сотрудниками
Общение с сотрудниками Как это ни удивительно, неформальное общение с сотрудниками, внимание к ним крайне важны. Собственник пользуется у своих сотрудников авторитетом. Он является личностью, с которой они во многом берут пример. Для персонала признание со стороны
Муж и его тесное общение с сестрой
Муж и его тесное …
Мудрость форума: Семья
Кто живет или жил с мужем-алкоголиком, отзовитесь!
7 381 ответ
Внебрачный ребенок мужа: что с ним делать?
9 261 ответ
Как укротить мужа?
7 367 ответов
Отношения зашли в тупик
16 419 ответов
Признайтесь честно, изменяли мужу?
8 627 ответов
Муж ушёл к другой.
Как пережить достойно?12 151 ответ
Испортились отношения с мужем после аборта
234 ответа
Измена жены. Брак 20 лет
18 248 ответов
Кто рожал без желания мужа?
314 ответов
Муж не может простить моё прошлое
3 861 ответ
Как пережить достойно?14 ответов
Последний — Перейти
#1
#2
#3
#4
Василий
Вы не врёте? Не сочиняете? Вот как вам помочь, если по своему недосмотру влезли в чужую семью? Тут не поможешь.
Если нормальный человек, то вы тоже можете войти в их семью.
Иначе разводитесь….
#5
#6
#7
Gold24
Автор а что вы хотите услышать? Ваш муж просто любит свою сестру и тут вы ничего поделать не сможете. Либо смириться, либо паковать чемоданы.
Сам женат два года. Так моя сестра вообще с нами живет. Жену иногда от ревности аж колотит.
#8
Гость
очень жаль вашу жену
#9
Гость
Всмысле влезла в чужую семью? Создала семью а там мужик оказался прилеплен к сиси сестры
#10
#11
Гость
Учись, работай и имей свои деньги, сестра присоска, так просто не отьепется.
#12
Гость
да если бы муж для начала отлип, было бы не плохо
#13
Василий
Муж не отлипнет от своей семьи….
#14
Новые темы за сутки:
Если бы вы в юности вышли замуж, а ваш муж к зрелости не построил карьеры нормальной?
9 ответов
Пополамщик должен оплачивать суррогатную мать!
40 ответов
Развод с мужем
1 ответ
Как сделать так,чтобы уехать без скандалов?
17 ответов
Вторая жена начала пить
14 ответов
Нормально ли если жена хочет уйти от мужа к любовнику, но.
..4 ответа
Свадебное платье
4 ответа
Сестра просит забрать ребенка из школы
27 ответов
Унизила мужа
29 ответов
замужняя женщина на сайте знакомств
18 ответов
..Популярные темы за сутки:
Мужу тяжело или слабый?
203 ответа
Шах и мат! Я добилась! Отец моего сына начал участвовать в его воспитании
60 ответов
Пополамщик должен оплачивать суррогатную мать!
38 ответов
как ведут себя ваши мужья когда вы болеете
35 ответов
Супружеский долг по принуждению
35 ответов
Сестра эгоистка: Я не общаюсь с сестрой, не поделили общую квартиру
32 ответа
Думаю о разводе с мужем из-за Тиффани и кошки
32 ответа
Как построить счастливый брак .
..30 ответов
Унизила мужа
29 ответов
Сестра просит забрать ребенка из школы
27 ответов
..Выбор редакции
Как я стала врагом для тети и двоюродной сестры…
48 ответов
Следующая тема
Крик души. Справедливость. Уход за родителями
26 ответов
Предыдущая тема
Не хочу замуж
7 ответов
Почему близкое общение важно на работе?
Культура компании Благополучие сотрудников Формирование команды
Тесное и управляемое общение между сотрудниками, менеджерами и руководителями необходимо во всех компаниях. Подробнее: Важность социальной активности на рабочем месте.
«Связь является ключевым механизмом для достижения интеграции и координации деятельности специализированных подразделений на разных уровнях в организации», профессор Мирьяна Радович Маркович.
В 2020 году Gallup сообщил, что только 13% сотрудников полностью согласны с тем, что руководство их организаций эффективно общается со всеми сотрудниками организации. В то же время 57% опрошенных компаний в США и Канаде не имели долгосрочной стратегии внутренних коммуникаций в 2018 году. Кроме того, исследования подтверждают зависимость между удовлетворенностью сотрудников организационными коммуникациями и их продуктивностью.
Отличный работающий вертикальный и горизонтальный информационный поток обеспечивает множество существенных преимуществ. Узнайте, почему тесное общение важно на работе и почему каждой организации необходимо достичь и поддерживать его.
Экономия времени и выполнение работы в срок Эффективное общение экономит драгоценное время и оставляет больше места для пунктуальности. Работники заблаговременно получают информацию о задачах, деталях и сроках выполнения. Так они могут точно планировать свою работу. И сотрудники не стесняются задавать вопросы, избегая задержек.
28% сотрудников, участвовавших в опросе Ассоциации индустрии вычислительных технологий, заявили, что плохая коммуникация была причиной невыполнения проектов в установленные сроки
Создание сотрудничества и инновацийТесное общение может превратиться в тесное сотрудничество между менеджерами и сотрудниками. Регулярная информация и двусторонняя обратная связь способствуют более активному участию сотрудников, превращая их в стейкхолдеров, на которых полагаются организации.
Тесное внутреннее общение и регулярные обновления мотивируют и улучшают вовлеченность, сказали 85% опрошенных работников. В результате сотрудники не боятся делиться своими идеями и реальным опытом работы на текущем рабочем месте. 48 % опрошенных руководителей высшего звена указали на рост темпов внедрения инноваций, отвечая на вопросы о наиболее важных преимуществах более высокого уровня сотрудничества.
Минимизация информационного вакуума Тесное общение снижает информационный вакуум за счет своевременной передачи официальной и актуальной информации, а также способствуя доступу сотрудников к необходимой информации через каналы связи организации.
Налаженный двусторонний информационный поток поможет сотрудникам избежать негативных эмоций и ненужных затрат времени. Отчет об опросе выделяет самые большие факторы стресса в общении. 58% сотрудников сталкивались с неэффективными и неверными информационными инструментами, 43% респондентов не получали достаточно информации от компании, а 36% респондентов не знали, где найти информацию, необходимую им для работы.
Улучшение взаимоотношений в командеСотрудники строят позитивные профессиональные, коллегиальные и дружеские отношения с людьми, с которыми они работают вместе. Члены команды создают сильное доверие к другим, даже работая удаленно.
Налаженное и развитое близкое общение помогает слушать друг друга, а также избегать непонимания, стресса и возможных конфликтов. Сотрудникам легче работать в группах, где они принадлежат, и все знакомятся с целями компании. Объединенные сотрудники работают лучше и достигают более высоких результатов.
Сильно вовлеченные рабочие группы достигают на 21% более высокой прибыльности и показывают 59% меньше оборотов.
В основном изменения неизбежны, поскольку общество и деловая среда меняются с годами. Но четкое, простое, честное и эффективное общение способствует более плавному процессу внедрения организационных изменений и инноваций. Сотрудники своевременно получают важную информацию, успевают ее скорректировать и задать все возможные вопросы.
Тесное общение имеет важное значение на всех организационных уровнях и обеспечивает улучшения, начиная от отношений между сотрудниками и заканчивая процессами изменений. Роль близкого общения еще больше возрастет. Согласно отчету LinkedIn, общение является одним из самых востребованных навыков для будущей работы. А 85% опрошенных сотрудников считают эффективное общение одним из преимуществ организации.
Похожие сообщения
Как организационная культура улучшает командную работу?
Как организационная культура улучшает командную работу? Сильная организационная культура оказывает положительное влияние на команды и их эффективность работы.
Результаты различных исследований показывают, что команды функционируют по-разному в зависимости от доминирующей культуры в организации. «Лучшим инструментом для отличной работы является сильная культура, которая поддерживает и поощряет ее». -O.C.Tanner’s…
Подробнее Как организационная культура улучшает командную работу?Продолжить
Лучшие практики по привлечению небольших рабочих групп
Если представить, что компания представляет собой большую лодку, а сотрудники — ее гребцы, то менее трети (около 30%) очень вовлечены и активно работают гребцами, делая все возможное, половина гребут, но не продуктивно и психологически связаны с этим (не вовлечены) и примерно 20% хотят покинуть лодку и ищут другое место для гребли (не вовлечены).
Узнайте больше о лучших практиках привлечения небольших рабочих группПродолжить
для поддержания близкого определения связи | Словарь определений английского языка
vb tr
1 продолжить или сохранить; поддерживать существование
2 поддерживать в надлежащем или хорошем состоянии
поддерживать здание
3 поддерживать стиль жизни
деньги поддерживали нас в течение месяца
4 принимает пункт в качестве объекта заявить или утверждать
он утверждал, что Талбот ошибался
5 защищать от противоречий; отстаивать
она настаивала на своей невиновности
6 защищаться от физического нападения
(C13: от старофранцузского maintenir, в конечном итоге от латинского manu tenere – держать в руке)
♦ обслуживаемый прил
♦ мастер n
Английский словарь Коллинза — английское определение и тезаурус  
Смотрите также:
сопровождающий, ремонтопригодный, маринование, Mantineia
Collaborative Dictionary Определение английского языка
» Просмотреть все результаты | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Например, 🙂 означает улыбку./s3/static.nrc.nl/spoetnik/files/2014/05/kantoor.jpg)
Вы хотите отклонить эту запись: дайте нам свои комментарии (неправильный перевод/определение, повторяющиеся записи. ..) |
Чтобы добавлять слова в свой словарь, станьте участником сообщества Reverso или войдите в систему, если вы уже являетесь его участником. Это просто и занимает всего несколько секунд:
Или зарегистрируйтесь традиционным способом
в определении близкого общения | Словарь определений английского языка
близкий 1 ]
прил
1 близкий в пространстве или времени; вблизи
2 части расположены близко друг к другу; плотное
плотное образование
3 внизу или близко к поверхности; короткая стрижка
короткая стрижка
4 близкие родственники
близкий родственник
5 близкие или конфиденциальные
близкий друг
6 почти равные или даже
близкое соперничество
7 не отклоняющееся и не сильно отличающееся от модели или стандарта
близкое сходство, близкий перевод
8 тщательный, строгий или поисковый хоккей и т.
д.), характеризующиеся короткими пасами
10 замкнутый или замкнутый
11 закрытый или закрытый плотно
12 давящий, тяжелый или безвоздушный
тесная атмосфера
13 строго охраняемый
замкнутый заключенный
14 опрятный или обтягивающий
закрытый колпак
15 скрытный или сдержанный
16 скупой не щедрый, особ. с деньгами
17 (денег или кредита) трудно получить; редкий
18 ограниченный в отношении публичного доступа или членства
19 скрытый или изолированный
20 (также) закрыто ограничено или запрещено в отношении вида дичи или рыбы, которую можно ловить
21 (также) закрытый, узкий (Фонетика) обозначающий гласный звук, произносимый с относительно сближенными губами
adv
22 близко; тесно
23 рядом или поблизости
24 ♦ близко к ветру (морской) плывете как можно ближе к направлению, откуда дует ветер
См.
также →
ветер 1 →
26
(C13: от старофранцузского clos закрыть, заключить, от латинского clausus закрыть, от claudere закрыть)
♦ близко нареч
♦ близость п
Английский словарь Коллинза — определение английского языка и тезаурус  
Смотрите также:
близкий, близкий, близкий вызов, тесная компания
Collaborative Dictionary Определение английского языка
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Вы хотите отклонить эту запись: дайте нам свои комментарии (неправильный перевод/определение, повторяющиеся записи. ..) |
Чтобы добавлять слова в свой словарь, станьте участником сообщества Reverso или войдите в систему, если вы уже являетесь его участником. Это просто и занимает всего несколько секунд:
Или зарегистрируйтесь традиционным способом
Четыре способа закрыть пробел в общении
Можно легко утверждать, что оттачивание навыков общения — это то, что мы все можем делать, чтобы увеличить свой успех и достичь желаемых результатов. Возможно, это не единственное, что нам нужно делать, однако работа над улучшением наших коммуникативных навыков и межличностных взаимодействий всегда окажется позитивным и поучительным делом.
Разрыв в общении — это не просто феномен поколений. Он существует в каждом типе взаимодействия — между родителем и ребенком, начальником и работником, учителем и учеником, мужем и женой, между братьями и сестрами, друзьями, соседями, коллегами и т. наше сообщение будет воспринято так, как мы намеревались. Если вы когда-либо ловили себя на том, что говорите: «Я не это имел в виду» или «Я полагаю, что вы неправильно поняли то, что я пытался донести», то вы столкнулись с коммуникативным разрывом. Ключ в том, чтобы создать осознание того факта, что разрыв существует, а затем работать над изменением своего поведения, чтобы закрыть этот разрыв.
MSBCoach стремится сотрудничать с лидерами и командами, чтобы определить их Истинный Север. Истинный север включает в себя жизнь в соответствии со своими ценностями, определение того, что для вас значит быть самим собой, и практику эмоционального интеллекта. Лидерство, исполнительный и командный коучинг — эффективные способы помочь лидерам и их командам применять эти принципы на практике. Мы также предлагаем увлекательные семинары, посвященные тому, как быть настоящим лидером, эмоциональному интеллекту, определению своих ценностей и многим другим. Вы можете ознакомиться с нашими процессами коучинга и списком семинаров здесь.
Вот четыре способа сократить разрыв в общении:
1. Сформулируйте свое намерение
Прежде чем начать общение, подумайте, чего вы хотите добиться от разговора или обсуждения. Тогда заявите об этом заранее. Например: «Причина, по которой я созвал это собрание, заключается в том, чтобы мы могли решить повторяющуюся проблему несоблюдения сроков. Я хочу работать вместе, чтобы сформулировать план, который позволит нам как команде уложиться в срок. Давайте не будем обвинять или зацикливаться на прошлом, давайте составим план решения проблем». Заявляя о своем намерении, это позволяет другим лучше понять, откуда вы пришли. Вы помогаете создать атмосферу позитивных намерений и избавляете других от необходимости догадываться, чего вы хотите достичь в ходе разговора.
2. Искренне слушать
Если мы действительно честны с собой, мы все можем признать, что мы делаем другие вещи, когда кто-то другой говорит с нами. Может показаться, что мы слушаем, но на самом деле мы думаем о том, как мы собираемся реагировать (иногда мы можем также работать над нашим списком продуктов. ..). Чтобы по-настоящему слушать, нам нужно присутствовать. Присутствовать означает, что нам нужно помнить о моменте, в котором мы находимся, а не о моменте, который наступит следующим. Это естественное человеческое желание быть услышанным. Если вы когда-нибудь уходили от разговора с чувством, что собеседник не расслышал ни слова из того, что вы сказали (да, родители везде способны относиться к этому!), то вы знаете, как это неуважительно. С другой стороны, если мы знаем, что другой человек потратил время и усилия, чтобы выслушать нас, чтобы понять нашу позицию, тогда мы чувствуем себя ценными и уважаемыми. Признавая, что каждый из нас желает быть услышанным, двигайтесь к модели поведения, которое вы хотели бы видеть в других!
3. Обобщайте для понимания
Все мы интерпретируем наше окружение и поведение других людей через собственную призму. Это и является причиной коммуникативного разрыва. Итак, если мы заявим о своем намерении, а затем по-настоящему выслушаем то, что могут предложить другие, то следующим шагом будет убедиться, что мы понимаем, что другой человек пытается передать своим сообщением. Не нужно дословно отрекаться от того, что кто-то сказал, вместо этого резюмируйте это своими словами. Это может звучать так: «Итак, я понимаю, что вы говорите, что причина, по которой вы так расстроены, заключается в том, что вы не чувствуете, что вас ценят, правильно ли я понимаю то, чем вы поделились?» Сказав это, вы делаете две вещи: это показывает, что вы слушали и пытались понять (см. № 2), а также дает другому человеку возможность уточнить свое сообщение, если вы не поняли, что он имел в виду правильно, что впоследствии повышает успех общения. .
4. Поставьте себя на место другого человека
Мы эмоциональные существа. Существует множество исследований, которые показывают, что мы созданы для человеческих связей и социальных взаимодействий. Однако слишком часто мы испытываем только собственные эмоции и не учитываем, что другой человек также испытывает эмоции, влияющие на взаимодействие. Постарайтесь остановиться и подумать о том, что может происходить с другим человеком. Что важно для этого человека прямо сейчас? Задайте, как я это называю, убойный вопрос: «Что поможет вам чувствовать себя более комфортно, чтобы двигаться вперед в этой ситуации?» Сделайте вопрос соответствующим ситуации. При этом это поможет вам понять, что важно для другого человека прямо сейчас. Знание того, что важно для другого человека, позволит вам решить эту проблему или, по крайней мере, позволить ему быть услышанным, а вам признать его беспокойство.
Помните, мы все хотим быть услышанными! Когда нас слышат, мы чувствуем, что нас ценят, когда нас ценят, мы чувствуем, что нас уважают, а уважение укрепляет доверие. Доверие, в свою очередь, позволяет нам наладить взаимопонимание и сократить разрыв в общении.
Преодоление разрыва в общении необходимо для успеха в качестве лидера и успеха в команде. Независимо от того, хотите ли вы лично развивать свои коммуникативные навыки в качестве лидера, хотите ли вы участвовать в более эффективном общении внутри команды или хотите принять культуру открытого и честного общения, MSBCoach поможет вам.
MSBCoach стремится сотрудничать с лидерами и командами, чтобы определить их Истинный Север. Истинный север включает в себя жизнь в соответствии со своими ценностями, определение того, что для вас значит быть самим собой, и практику эмоционального интеллекта. Лидерство, исполнительный и командный коучинг — эффективные способы помочь лидерам и их командам применять эти принципы на практике. Мы также предлагаем увлекательные семинары, посвященные тому, как быть настоящим лидером, эмоциональному интеллекту, определению своих ценностей и многим другим. Вы можете ознакомиться с нашими процессами коучинга и списком семинаров здесь. Электронная почта для получения дополнительной информации или для начала работы.
Тесное общение имеет важное значение для эффективного принятия поставщиков
Это называется умением общаться, но суровая правда состоит в том, что успех внедрения любой виртуальной карты зависит от коммуникаций, необходимых для эффективного принятия поставщиком. Это включает в себя общение между банком и организацией-покупателем, между банком и покупателем и поставщиком и, что не менее важно, внутри самой организации-покупателя.
Но односторонней связи недостаточно; если кампания по приему поставщика должна работать, банк и покупатель должны делать больше, чем издавать периодические указы для внешней и внутренней аудитории. Они должны быть готовы слушать и реагировать на проблемы этой аудитории. Наконец, банки и закупочные организации должны стратегически подходить к коммуникациям. Они должны разработать план коммуникации и периодически пересматривать и уточнять этот план коммуникации.
Выбор и сегментация стратегических поставщиков
Планирование приема поставщиков начинается с беседы, когда покупатели и продавцы собираются вместе, чтобы выбрать тех поставщиков, с которыми покупатель свяжется лично по поводу перехода на виртуальную карту. Это поставщики, с которыми у покупателей самые прочные отношения — чаще всего это их крупнейшие поставщики. Чтобы составить этот список, покупатели должны сесть за стол только после опроса отдела закупок и других внутренних клиентов, чтобы выявить эти прочные отношения.
Со своей стороны, банки должны подготовиться к разговору, определив, насколько это возможно, тех поставщиков, которые в настоящее время принимают виртуальные карты или, по крайней мере, кредитные карты, что повышает вероятность их перехода с чека. Эта информация может помочь покупателям сегментировать и расставить приоритеты в списке стратегических поставщиков.
Насколько широка сеть при определении стратегических поставщиков, зависит от ресурсов, которые покупатель может выделить для установления личных контактов. Покупатели могут делегировать своим банковским коллегам ответственность за установление контакта с большей частью поставщиков, но ничто не заменит, с точки зрения принятия, беседу один на один с поставщиком.
Разработка сценария в качестве отправной точки для разговора
После того как закупочная организация выбирает своих стратегических поставщиков, следующим шагом является определение согласованного набора сообщений. Каждый в закупочной организации, которому поручено связаться со своим коллегой-поставщиком, должен иметь одинаковый набор тем для обсуждения. У них должна быть свобода выбора того, как они подчеркивают преимущества принятия виртуальной карты, основываясь на своих знаниях о конкретном поставщике. Однако предлагать новые преимущества запрещено, поскольку покупатель может быть не в состоянии их соблюдать. Покупатели должны обратиться к банкам, чтобы помочь им разработать свою презентацию.
Эти сценарии обычно делятся на три части:
1. Покупающая организация начинает обсуждение в общих чертах с точки зрения того, чего она пытается достичь; например, автоматизируя свои процессы кредиторской задолженности или изменяя свои платежные процессы. Покупатели могут попросить поставщиков рассмотреть возможность оказания им помощи в достижении этих целей.
2. Затем покупатели вводят виртуальные карты в качестве средства для достижения этой цели, прося поставщиков принимать их в будущем и подчеркивая такие преимущества, как устранение задержек или утерянных чеков и снижение затрат на обработку чеков. Одним из наиболее привлекательных преимуществ для поставщиков является более быстрый доступ к средствам. Чтобы подчеркнуть это преимущество, покупатели должны воспользоваться льготным периодом, встроенным в цикл выставления счетов виртуальной картой, чтобы осуществлять платежи виртуальной картой даже раньше после получения счета, чем они обычно выписывают чеки.
3. Наконец, покупатели описывают, как работает система виртуальных карт, подчеркивая, что прием платежей с помощью виртуальных карт быстрый, простой и безопасный. Если поставщик уже принимает карты, нет необходимости обсуждать комиссию продавца.
Но сценарий — это только отправная точка для разговора. Иногда для того, чтобы поставщики пришли к соглашению, может потребоваться несколько звонков и достаточное количество обсуждений. Чтобы помочь с этими последующими звонками, полезно подготовить часто задаваемые вопросы с ответами на вопросы, которые 9Поставщики 0072, скорее всего, поднимут. Эти вопросы могут включать следующее:
· Мы уже принимаем карты, но сборы убивают нас. Можете ли вы сделать лучше? Предложите связаться с группой обслуживания продавцов банка и попросить их вмешаться.
· Мы просто не хотим вмешиваться в карточные карты ни в каком виде. Предложение проводить платежи через ACH. Для большинства покупателей целью их программы виртуальных карт является сокращение расходов, связанных с оплатой чеками. В то время как виртуальная карта является оптимальным решением, поскольку она дает скидки, принятие ACH означает, что нужно выписать меньше чеков.
· Мы никогда раньше не принимали платежи по картам, но мы готовы принять от вас платежи по виртуальным картам. Что мы должны сделать? Просмотрите процесс и обратитесь в группу обслуживания продавцов банка, чтобы зарегистрировать поставщика.
Общение с нестратегическими поставщиками
Банки будут следовать тому же сценарию и ответам на часто задаваемые вопросы при обращении к поставщикам из нестратегического списка. Это усилие, однако, требует дополнительного уровня коммуникации — электронной почты от покупателя к его поставщикам, представления банка и просьбы ожидать последующего звонка.
Соответственно, первая цель взрыва — установить доверие. Если возможно, он должен исходить из домена покупателя, включать логотип покупателя, соответствовать стандартам дизайна покупателя и быть подписанным руководителем организации покупателя. Он также должен иметь номер телефона, а также адрес электронной почты контактного лица в организации покупателя, чтобы задать вопросы.
Рассылка по электронной почте также является возможностью познакомить поставщика с программой виртуальных карт. Уже имеющийся телефонный сценарий упрощает задачу. Ваш банк может просто адаптировать телефонный сценарий для рассылки по электронной почте.
Независимо от того, насколько тщательно покупатели готовят почву для звонков из банка, поставщики иногда звонят своим контактам с покупателями, чтобы узнать больше о программе. Это естественная и понятная реакция. По этой причине все потенциальные контакты в вашей организации должны быть осведомлены о программе и понимать стоящую за ней организационную необходимость, чтобы избежать отправки противоречивого сообщения о важности принятия виртуальных карт.
В результате перед тем, как закупщики запустят программы приемки поставщиков, они должны убедиться, что все внутри компании согласны с ними. Это означает широкое информирование о целях программы, распространение копий сценария и часто задаваемых вопросов и даже проведение короткой учебной программы на виртуальной карте. Цель состоит в том, чтобы подготовить всех тех сотрудников, с которыми, вероятно, свяжутся поставщики, чтобы усилить сообщение о принятии поставщиком.
Поддерживая разговор
Программа приемки каждого поставщика реализуется по-своему. Вместо того, чтобы пытаться связаться со всеми своими поставщиками за наименьшее количество времени, покупатели и их банковские партнеры должны применять взвешенный подход. Это дает им возможность периодически собираться и вносить коррективы в процессе работы, например, уточняя сценарий по мере того, как они получают представление о приоритетах своих поставщиков.
Конечно, эти встречи следует периодически повторять, потому что процесс принятия поставщиков никогда не заканчивается. Как только банки и покупатели завершат свой первый раунд переговоров, они могут подумать о пересмотре целей, повышении статуса следующей группы поставщиков до стратегического статуса и нацеливании их на личные обращения. И, конечно же, всегда будут появляться новые поставщики, а с ними возможность еще раз поговорить о виртуальной карте.
Теги: Банковские каналы
Правильная стратегия коммуникации при слиянии
Статья (PDF-1MB)
Структурированные коммуникации играют решающую роль в слияниях, предотвращая отвлекающие факторы, которые часто сопровождают их и могут даже нанести ущерб существующему бизнесу. Кроме того, план коммуникаций закладывает основу для будущего успеха объединенной организации. Это один из немногих рабочих потоков по слиянию, которые «запускаются» сразу же, как только начинаются разговоры о слиянии. Команда по связям с общественностью объявляет о сделке, а затем помогает разработать, привлечь и управлять планированием и выполнением интеграции.
Будьте в курсе ваших любимых тем
Эффективная коммуникационная стратегия и план обеспечивают непрерывность бизнеса, гарантируя, что правильные сообщения передаются и подкрепляются, чтобы свести к минимуму беспокойство сотрудников, повысить моральный дух и сохранить таланты. Они также доносят будущее видение и стратегию объединенной организации до ключевых заинтересованных сторон — как внутренних, так и внешних, включая клиентов, регулирующие органы, поставщиков и сотрудников. Таким образом, план создает импульс и энтузиазм для слияния и исправляет любую дезинформацию и мифы, которые могут возникнуть по этому поводу.
План коммуникации является жизненно важным инструментом для информирования и влияния на заинтересованные стороны до закрытия сделки, поэтому очень важно начать заранее и правильно донести сообщение как до, так и после закрытия.
Роль коммуникаций во временной шкале слияния
Работа и фокус коммуникационных усилий меняются на протяжении всего процесса слияния, достигая критических пиков при объявлении о сделке, при закрытии сделки и в первый день. Каждая фаза на временной шкале слияния имеет свою уникальную коммуникационную направленность. (Приложение 1).
Экспонат 1
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]
Проектирование и ввод в эксплуатацию
На этапе проектирования и ввода в эксплуатацию ключевым моментом является наличие нужных людей и необходимой инфраструктуры. Поскольку времени, как правило, мало, цель состоит в том, чтобы усвоить основы, необходимые для объявления о слиянии. После объявления у команды будет время усовершенствовать процесс управления и добавить участников.
План наращивания должен также включать один конкретный этап подготовки: контроль новостей о слияниях и реагирование на утечки. Мы часто видим, как компании борются с этим нередким событием. Хотя слияние является конфиденциальным процессом, история вполне может просочиться, учитывая количество вовлеченных сторон. Готовность с одобренными ответами в случае утечек экономит время и тревогу в том, что в противном случае было бы безумной борьбой за согласование сообщений с обеих сторон и быстрое одобрение.
Объявление
Это первая возможность рассказать всем заинтересованным сторонам о стратегии и видении слияния. От того, насколько хорошо будет реализован этот этап, во многом зависит продление периода медового месяца слияния. Четкое изложение стратегического обоснования формирует основу многочисленных коммуникаций, предназначенных для сотрудников, поставщиков, регулирующих органов и других лиц. Все это отражает главную цель: обеспечить последовательную передачу правильного сообщения о слиянии.
Предварительное планирование интеграции
Предварительный период после объявления о слиянии требует особого внимания. Это время, когда конкуренты охотятся за вашими клиентами и когда лучшие специалисты, скорее всего, раздумывают над тем, не уйти ли из компании; некоторые могут пойти на собеседование, но дождаться закрытия, чтобы уйти.
Регулярное общение с клиентами и сотрудниками в период, предшествующий закрытию, имеет решающее значение для ограничения ущерба для организации. Одна из ошибок, которую мы часто наблюдаем, — это «уход в тень» — мало или совсем ничего не сообщается между объявлением и первым днем. Другая типичная ошибка — избегать существенных тем и вместо этого предлагать «веселую беседу» или корпоративную болтовню, которая предназначена для утешения, но не верят, кроме разве что вождей. Коммуникации должны быть искренними и прозрачными. Сотрудники ценят, когда трудные сообщения передаются напрямую.
Это также важное время для руководства, чтобы найти и выслушать отзывы, укрепить то, что идет хорошо, и принять корректирующие меры, когда это необходимо.
День 1
День 1 — это время не только для того, чтобы отпраздновать объединение двух организаций, но и для того, чтобы дать ключевым заинтересованным сторонам ясность и рекомендации. Прежде всего, нужно сообщить сотрудникам, что меняется, а что нет. Слишком часто мы слышим о сотрудниках, которые в первый день не знают, кто будет их новым начальником или каким процессам им следовать. Структурированный план коммуникаций играет решающую роль в обеспечении того, чтобы сотрудники были хорошо информированы и подготовлены для бесперебойной работы с самого начала.
Хотите узнать больше о нашей практике управления персоналом и организацией?
Команда по связям с общественностью должна не только убедиться, что нужные лидеры находятся в нужных местах в течение первого дня и первой недели, но также координировать ратуши и веб-трансляции, чтобы облегчить переход. Это также подходящее время, чтобы организовать роуд-шоу для ведущих клиентов и обратиться к более широкой клиентской базе, подтвердив приверженность новой компании им. Кроме того, для обеспечения непрерывности поставок важно информировать поставщиков о ключевых изменениях и поддерживать их в актуальном состоянии, даже если таковых нет.
Реализация интеграции
Работа группы связи не заканчивается с закрытием транзакции. На самом деле, более частые сообщения обычно приходят позже. В дополнение к регулярному обмену интеграционными сообщениями, конкретные сообщения о важных решениях (например, о местонахождении штаб-квартиры или дополнительных организационных перемещениях) необходимы для того, чтобы изменения были поняты и приняты. Многие ключевые изменения часто происходят через недели и месяцы после юридического дня 1, поэтому важно сообщить заинтересованным сторонам, включая клиентов и поставщиков, когда эти изменения произойдут; например, клиенты должны быть проинформированы о любых изменениях в портфелях продуктов и системах, а также об изменениях процессов (таких как единая система заказов). Аналогичным образом, поставщики должны быть проинформированы о любых изменениях условий оплаты.
Шесть шагов для создания и осуществления эффективных коммуникаций при слиянии
Процесс из шести шагов необходим для создания, выполнения, постоянного мониторинга и улучшения коммуникаций при слиянии (Иллюстрация 2). Эти шаги не предназначены для того, чтобы быть «одним и сделанным». Обычно они повторяются и часто требуют доработки по мере того, как команды по коммуникациям и лидерству извлекают уроки на этапах слияния и получают отзывы о первоначальных коммуникациях, а также по мере развития потребностей в коммуникациях. Хотя компания никогда не может быть готова на 100 %, такой систематический подход значительно повышает эффективность ее работы.
Экспонат 2
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey. com
1. Определите ключевые заинтересованные стороны
В каждом слиянии участвует широкий круг заинтересованных сторон, и каждый тип заинтересованных сторон требует индивидуального подхода и целенаправленного обмена сообщениями. В целом стейкхолдеров можно разделить на две группы: внешние и внутренние.
К внешним заинтересованным сторонам относятся инвесторы, которых необходимо убедить в достоинствах сделки, и аналитики, которые ожидают, что руководство подготовит для нее стратегическое и финансовое обоснование. Клиентов необходимо удерживать и убеждать в непрерывности обслуживания. Поставщики с нетерпением ждут информации о том, что слияние будет означать для них. Регулирующие органы и государственные чиновники обеспокоены антиконкурентным поведением и потерей рабочих мест. Наконец, широкая общественность быстро сформирует мнение о том, хорошо это слияние или плохо.
Внутренние заинтересованные стороны в основном являются сотрудниками двух сливающихся компаний, но отдельные группы внутри них имеют разные потребности. Хорошо продуманный план различает (и адаптирует сообщения) сотрудников в целом, сотрудников с высоким потенциалом и сотрудников, которым грозит увольнение. В частности, общение с профсоюзами или рабочими советами требует тщательной подготовки и зачастую юридической консультации. Пенсионеры особенно заинтересованы в любых возможных изменениях в льготах.
Сотрудники являются критически важными заинтересованными сторонами. Они должны быть в восторге от видения новой компании и соглашаться с ним. Однако, прежде чем они смогут туда попасть, им нужно понять, что с ними произойдет. Они бьются над многими вопросами. — У меня сейчас есть работа? «Буду ли я работать в будущем?» «Кому я буду отчитываться?» — Я здесь? Общение с сотрудниками исключительно на общее благо, прежде чем обратиться к их личной ситуации, вероятно, будет неэффективным.
План коммуникаций должен быть направлен исключительно на высокопотенциальных и критически важных сотрудников. В ходе недавнего слияния целевые коммуникации и время, затраченное руководством на развитие высокоэффективных сотрудников, включая беседы один на один между ними и руководством о будущей карьере, позволяют им понять, насколько высоко они ценятся. В результате увольнение этой группы сотрудников, которые часто бегут первыми, оказалось намного ниже, чем ожидалось.
2. Определите основные вехи и триггерные события
Коммуникационный рабочий поток начинает действовать очень рано в процессе слияния, и его темп редко сильно снижается. Эффективный план коммуникаций определяет вехи, такие как День 1, и триггерные события, включая объявление о назначении руководства. Цель состоит в том, чтобы тратить большую часть времени и энергии на важные события, следя за тем, чтобы регулярные обновления продолжали поступать.
Все ключевые лица, принимающие решения, должны быть согласованы в отношении того, на чем сосредоточена коммуникация, а на чем нет. Это помогает гарантировать, что лидеры согласятся с видением слияния и обязуются хорошо его реализовать. Выравнивание также настраивает и проясняет разговор о том, кто, что и когда будет делать.
В ходе недавнего слияния группа по связям с общественностью и отдел управления интеграцией (IMO) рассмотрели контрольный список всех возможных этапов слияния и быстро определили наиболее важные из них. Существенное внимание было уделено организационным объявлениям, например, структуре высшего уровня и назначениям руководства — областям, которые больше всего касались сотрудников. Объединение и согласование этих вопросов дало команде столь необходимую концентрацию и направление и помогло ей успешно выполнить план.
3. Настройте управление и ресурсы для группы связи
В дополнение к ресурсам команда по связям с общественностью и руководство по интеграции должны установить четкий процесс управления и четко определить роли и обязанности. Обычно мы видим четыре роли:
- Руководящий комитет по интеграции рассматривает и утверждает общий подход к коммуникациям при слиянии, а также к сообщениям основным заинтересованным сторонам и выступает в качестве лица, принимающего окончательные решения по вопросам, которые не могут быть решены в другом месте.
- Руководитель интеграции рассматривает общий план коммуникационных мероприятий и утверждает распространение материалов.
- Руководитель отдела коммуникаций управляет рабочим потоком коммуникаций, тесно сотрудничая с руководителем интеграции для разработки, объединения и выполнения плана. Лидер по коммуникациям также находит нужные ресурсы — внутренние и внешние — для управления разработкой контента.
- Группа по связям с общественностью разрабатывает и распространяет контент, предложенный в плане деятельности по связям с общественностью, в тесном сотрудничестве с функциональными руководителями и внешними партнерами.
Эффективное и своевременное выполнение требует четко определенного управления — процесса утверждения и распространения сообщений. В ходе недавнего трансконтинентального слияния две команды по коммуникациям тесно сотрудничали, чтобы определить процесс. Команды по связям с общественностью подготовили проект контента для распространения как минимум за неделю. Они взяли на себя обязательство делиться контентом для рассмотрения и утверждения с руководителями по связям с общественностью, руководителем по интеграции, соответствующими функциональными руководителями и, наконец, с юридическим отделом. Процесс был настроен на скорость выполнения, определение четких сроков и обеспечение того, чтобы только нужные люди — и только небольшое количество людей — участвовали в процессе утверждения.
4. Разработайте основные сообщения и «повествование о сделке», чтобы закрепить все коммуникации
Все коммуникации в течение периода интеграции должны основываться на наборе основных сообщений, вытекающих из обоснования сделки, ценностного предложения сотрудника (EVP) и связанной с ним истории изменений. Обоснование — это формулировка основных доводов в пользу сделки и ее факторов стоимости. EVP описывает, почему у компании светлое будущее и что эта сделка означает для сотрудников. История изменений — четкая и убедительная картина того, что нужно сделать, чтобы раскрыть ценность сделки и почему, — сигнализирует о том, что слияние отходит от «обычного бизнеса». Основные сообщения дополнительно персонализируются для каждой группы заинтересованных сторон. Все коммуникации должны укрепляться и основываться на этих основных сообщениях.
Подготовка руководителей к успешной интеграции слияний
Разработка убедительного набора основных сообщений, основанных на обосновании сделки, является одним из самых важных шагов для генерального директора и высшего руководства. Коммуникационная команда может начать процесс создания основных сообщений, проведя подробное структурированное интервью с генеральным директором (чтобы сформулировать видение и ценность) или организовав семинар с исполнительной командой, чтобы создать единую согласованную историю для организации. Независимо от того, как компании создают первый черновик, основные сообщения должны быть протестированы и уточнены в рамках всей организации, чтобы убедиться, что они нравятся различным заинтересованным сторонам.
5. Разработайте пошаговый план для каждого этапа
Во время недавнего слияния, в ходе которого команда по связям с общественностью была высоко оценена руководителями высшего звена в обеих организациях, команда работала в тесном сотрудничестве с ИМО над созданием подробного плана коммуникаций («кто, что, когда, почему, где и как»). Команда использовала тот же подход и инструменты управления проектами, что и другие рабочие потоки слияния (например, ИТ). План объединил все сообщения о слиянии со всеми заинтересованными сторонами и включал ключевые вехи и целевые события, а также регулярные обновления для различных групп. В нем также подробно описывались все результаты, перечислялись аудитории, владельцы, сроки, необходимое время подготовки, процессы утверждения контента и взаимозависимости.
Команды по связям с общественностью должны использовать широкий спектр каналов для охвата целевой аудитории и обеспечения того, чтобы сообщения доходили до них и усиливались. Решение о том, какие каналы использовать для каждого результата, является важным компонентом построения плана коммуникационных действий. Социальные сети играют здесь все более важную роль, особенно для привлечения сотрудников, клиентов и широкой общественности.
6. Установите двустороннюю связь — отслеживайте, собирайте отзывы и корректируйте
Создание двусторонних каналов обратной связи имеет решающее значение для обеспечения того, чтобы сообщения были получены должным образом, а пробелы были помечены и устранены надлежащим образом. Часто коммуникативные усилия в этой области терпят неудачу. Либо не предпринимаются усилия по сбору обратной связи, и сотрудники, в частности, чувствуют, что с ними разговаривают, либо с обратной связью ничего не делается — что может быть еще хуже. В хорошем процессе сбора отзывов используется ряд инструментов, таких как пульсовые опросы, интеграционные барометры, общие собрания, фокус-группы, а также отзывы на веб-сайте или по электронной почте. После того, как все это будет собрано, группа по связям с общественностью и ИМО анализируют отзывы и принимают меры по исправлению положения.
Люди, которых мы называем «корректировщиками огня» — уважаемые сотрудники, которые играют роль влиятельных лиц в организациях, — могут помочь процессу обратной связи. Привлечение этих сотрудников заранее и использование их поддержки для сбора отзывов весьма полезно. Они также служат заслуживающим доверия способом рассмотрения обратной связи. В ходе недавнего слияния пара корректировщиков огня быстро определила надвигающуюся волну истощения. Учитывая предостережения, лидер интеграции и высшее руководство могут принять экстренные меры: сочетание нефинансовых и финансовых рычагов. Пока волна не была остановлена, компания значительно смягчила барьер для интеграции.
Внедрение структурированного плана коммуникаций при слиянии
Работая с компаниями, мы обнаружили, что несколько лучших практик имеют решающее значение для разработки структурированной стратегии коммуникаций при слиянии.
- Сосредоточьтесь на бизнес-целях. Энергия должна быть направлена на защиту и повышение ценности бизнеса.
- Начни раньше и приспособься. Сообщения должны учитывать меняющиеся потребности заинтересованных сторон. Если вы пока не можете сообщать о решениях, объясните процесс.
- Плотно управляйте. Руководители должны быть вовлечены напрямую через четко определенные роли и процессы.
- Помните о культуре. Если, например, мышление «снизу вверх» является частью основной культуры, обмен сообщениями «сверху вниз» может также не прижиться.
- Будьте последовательны и убедительны. Вся коммуникация должна быть качественной и неоднократно подкрепляться несколькими каналами. Общайтесь в пять раз больше, чем вам кажется нужным.
- Очеловечить сообщение. Говорите о том, что действительно волнует людей, тоном, соответствующим настроению и ситуации, но не слишком формальным и юридическим.
- Оживите своих лидеров. Активно согласовывайте руководителей, менеджеров среднего звена и сотрудников, работающих с клиентами, чтобы они общались эффективно и последовательно. Не поручайте эту работу отделу коммуникаций.
- Будьте в курсе. Обеспечьте связь между IMO, командой по заключению сделок и основными рабочими потоками, чтобы информация была актуальной, а общение было как можно активнее и эффективнее.
- Будьте отзывчивы. Регулярно и быстро собирайте отзывы и отвечайте на них.
Компании часто отводят плану коммуникаций по слиянию низкий приоритет из-за других насущных потребностей.