5.2. Методика осуществления делегирования . Общий менеджмент
Успешность делегирования во многом будет зависеть от того, насколько грамотно оно будет проведено. Предлагаемая методика не является единственной или исчерпывающей, но ее практическое применение доказало, что она позволяет решить многие проблемы делегирования и обеспечить его эффективность.
Делегирование должно происходить в определенной последовательности. Исходным моментом должен явиться ответ на вопрос, с какой целью осуществляется делегирование. Руководитель должен задать себе вопрос, считает ли он нужным осуществить делегирование только для того, чтобы освободиться от текущей рутинной работы, или он рассматривает делегирование как способ максимального использования интеллектуально-креативных ресурсов сотрудников, или делегирование – это метод мотивации, или, наконец, форма включения в управление сотрудников, которые проявили достаточно явно свои управленческие способности.
В зависимости от того, какие ответы будут даны на эти вопросы, будет определяться круг делегированных полномочий.
Главным критерием отбора должен быть конечный эффект, получаемый организацией. Объективные обстоятельства, влияющие на состав делегируемых полномочий, рассмотрены в п. 5.1. Несомненно, это решение тактических, штатных проблем, тех, в которых исполнитель разбирается лучше руководителя (сбор информации, ее первичный анализ и обобщение, подготовка расчетов, образцов документов и многие другие действия, необходимые для разработки стратегии или решения каких-либо других проблем). Если руководитель знает, что кто-то из его подчиненных обладает способностями к управлению, он может исходя из этого выделить специальный круг проблем и временно делегировать их своему подчиненному, чтобы проверить, насколько последний в состоянии с ними справиться. В этом случае делегирование сопряжено с достаточно большой долей риска, однако, если выбор сделан правильно, выигрыш превзойдет ожидания.
Помимо указанных обстоятельств, важную роль будет играть классификация проблем. Западные специалисты широко используют так называемую матрицу Эйзенхауэра (рис.
Рис. 27. Матрица Эйзенхауэра
Матрица Эйзенхауэра в качестве принципов классификации предлагает два критерия: срочность решения и важность проблемы. Исходя из ее требований ясно, что сразу отсекается тот круг полномочий, которые имеют стратегическое значение, играют судьбоносную роль для организации, сопряжены с чрезвычайно высокой мерой ответственности и потому вообще не подлежат делегированию. Оставшиеся проблемы оцениваются в зависимости от того, насколько они важны для организации и какова срочность их решения.
Если решение надо принять срочно и проблема для организации очень важна, она должна быть решена руководителем без использования делегирования (квадрат 1). Важная, но несрочная проблема (квадрат 2) позволяет взвесить плюсы и минусы делегирования и принять эффективное решение о его возможности и необходимости.
Если проблема достаточно срочная, но не играет стратегической роли, ее, безусловно, стоит делегировать (квадрат 3). Если проблема несрочная и неважная, можно вообще отказаться от решения (квадрат 4).
Определение круга делегируемых полномочий связано с человеческими ресурсами, которыми располагает руководитель. Если подчиненные малоквалифицированны или не обнаруживают явного желания включиться в процесс управления, проблемы делегирования будут осложнены. Потребуется большая работа или дополнительный набор сотрудников.
Для избежания такой ситуации уже при приеме на работу – в процессе тестирования и интервью – следует выявлять тех соискателей, которые склонны и способны к управлению. Политика управления коллективом должна убеждать сотрудников, что им выгодно и интересно брать на себя управленческие функции.
Однако если подчиненные достаточно квалифицированны и не испытывают отвращения к принятию на себя дополнительных полномочий и ответственности, то определение круга делегируемых полномочий позволяет сформулировать требования к квалификации сотрудников, которые должны претворять их в действие. Это могут быть владение компьютером, знание иностранного языка и многие другие знания и навыки.
И, наконец, каждый круг обязанностей требует определенных черт характера, последние неизбежно должны быть у кандидата, которому будет поручено их выполнение.
Следующий этап делегирования полномочий – желательны фиксация знаний, навыков, которые необходимы для делегата в области производства, маркетинга, кадрового менеджмента, снабжения и сбыта, определение того, какие черты характера, связанные с выполняемыми функциями.
Эти требования следует изложить в письменной форме для последующего использования. Документ, естественно, не является официальным и играет скорее роль памятки.
Например, директор маленького ресторана хочет поручить снабжение одному из служащих, так как ресторан быстро увеличивает оборот и директор не успевает сам всем заниматься. Полномочия, которые он передает, – снабжение кухни и бара всеми необходимыми продуктами, напитками, кондитерскими и табачными изделиями, столовым бельем, посудой, столовыми приборами, туалетными принадлежностями, осветительными приборами, малоценными предметами и т.
п.
Кандидат должен иметь представление о принципах договорных отношений, качестве закупаемой продукции, владеть ПК, свободно осуществлять расчеты, анализировать состояние рынка закупаемых товаров. Возможно, необходимо умение водить машину. Конечно, все эти знания нужны в пределах потребности данного маленького ресторана, а не крупной компании, где этим занимаются специальные службы.
Следует заранее оговорить, какие ресурсы (финансовые, человеческие, информационные) передаются делегату, каковы пределы его полномочий в определении цен на закупаемые продукты (±10 %), состава поставщиков, способа транспортировки и т. п., какова продолжительность испытательного срока, как часто и в какой форме нужно отчитываться, какое дополнительное вознаграждение будет установлено на испытательный срок.
Несомненно, кандидат должен быть коммуникабельным, с быстрой реакцией, легким на подъем, так как именно в этой сфере многое решает человеческая харизма.
Если же руководитель хочет делегировать какие-то функции, связанные с детальным и тщательным контролем, соблюдением сроков и т.
п., ему нужен человек очень педантичный, аккуратный и, может быть, даже в чем-то жесткий по отношению к другим людям.
Обязательным условием правильного делегирования является решение вопроса о том, делегируются ли данные полномочия постоянно или на время, какие формы мотивации и контроля будут использованы в процессе делегирования. Если делегирование осуществляется на длительный период, все эти вопросы должны быть зафиксированы в должностной инструкции. Если оно носит временный характер, все равно желательно их закрепить в каком-то документе, который послужит в дальнейшем основанием для отбора кандидатур.
Прежде чем приступить к третьему этапу практического осуществления делегирования, необходимо решить один принципиальный вопрос, возникающий в момент изменения структуры или замены руководителя определенного звена: что предпочтительнее – выбирать кандидатов из своего коллектива или приглашать со стороны. Однозначного ответа на этот вопрос нет. Практика бизнеса разнообразна – некоторые западные компании сначала объявляют конкурс внутри коллектива и лишь затем, если подходящей кандидатуры нет, ищут человека на стороне.
Многие американские компании регулярно объявляют конкурс на достаточно высокие должности, и при этом формально не имеет значения, с какой предыдущей должности кандидат претендует на занятие поста, допустим, вице-президента ли начальника крупного подразделения. В компании «Oracle» – одной из наиболее успешных в Америке – во время правления Ларри Эллисона один из топ-менеджеров был ранее концертирующим пианистом, другой возглавлял мормонскую церковь в Бразилии. Тем не менее они вполне удовлетворяли своего безмерно требовательного хозяина.
Многие торговые и производственные фирмы пришли к выводу, что на должности руководителей служб маркетинга следует брать не специалистов, окончивших соответствующие факультеты университетов, а домашних хозяек, педагогов, разочаровавшихся в своей профессии, актеров и т.
п. Они лучше представляют себе психологию и мотивацию покупок обыкновенных людей, и потому их рекомендации приносят больший эффект.
Естественно, среди желающих занять должность могут быть и авантюристы, и люди, отличающиеся повышенным самомнением, но в любом случае приходят люди, которые хотят этим заниматься, что немаловажно.
Если кандидатов выбирают из своего коллектива, то принцип их отбора также определяется характером руководителя и стилем его управления.
Довольно большая часть руководителей, особенно в России, придерживаются классической теории передачи полномочий, которая исходит из того, что важнее всего интересы дела, их лучше всего знает руководитель и потому он административно решает, кому делегировать полномочия. Это вовсе не значит, что он отбирает одну кандидатуру, но все соискатели определяются им.
В том случае, если кандидаты, подобранные руководителем, не выразят желания выполнять делегируемые им функции, руководитель не видит смысла уговаривать, убеждать, уламывать подчиненного, а решает проблему в приказном порядке.
Директивное делегирование значительно короче по срокам, и оно отражает то обстоятельство, что руководитель часто лучше самого человека понимает, какую выгоду получит организация от его включения в управление и какие перспективы для самого человека открывает новое назначение. Однако в этом случае может возникнуть психологическое неприятие новой должности, новых обязанностей, которое, безусловно, если оно сохранится, вынудит отказаться от данной кандидатуры.
Современная точка зрения исходит из того, что «невольник не богомольник», и потому делегат должен дать согласие на выполнение дополнительных функций. Его следует убедить, а не заставить, и отказаться от него, если он категорически не желает выполнять эти функции.
Другой принцип – он применяется на Западе также широко – объявление конкурса внутри фирмы для всех без исключения сотрудников. Конкурсная комиссия во главе с руководителем отбирает тех, кто в принципе подходит для данной должности. Конкурсная система подбора кандидатов значительно продолжительнее, однако у нее есть свои преимущества.
Далеко не всегда руководитель настолько знает свой коллектив, чтобы определить, кто на что способен.
После того как будут подобраны кандидатуры, необходимо ознакомить их с подготовленным документом, рассмотренным выше; при этом обязательно следует проверить, насколько претенденты усвоили те требования и условия, на которых будет осуществляться делегирование.
В общении со слушателями приходится сталкиваться с мнением, что сформулированное выше правило ненужно и даже оскорбительно для кандидата.
Между тем многократное практическое использование изложенной методики показывает, что, во-первых, если детально объяснить, зачем это нужно, человек воспринимает необходимость проверки спокойно; во-вторых, информация невольно искажается ее личностным восприятием и одно и то же положение может быть истолковано начальником и делегатом по-разному. В дальнейшем возможен конфликт, дискредитирующий обе стороны. Во избежание его необходимо, чтобы делегат обсудил с руководителем полномочия, сроки и методы контроля, линейную подчиненность.
Если ни один из кандидатов не имеет заметных преимуществ, нужно поручить им или представить план решения одной из проблем, стоящей перед организацией, или составить план реализации конкретного мероприятия, а затем сопоставить предложения всех соискателей. Возможно, что в процессе испытания один из кандидатов обнаружит заметное преимущество, что вовсе не значит, что другие не могут быть использованы на какой-либо другой вакантной должности. Их предложения по реализации той задачи, которая была поставлена, могут и должны быть учтены в практической деятельности.
Отбор кандидатов представляет собой очень важный, но отнюдь не самый трудный этап осуществления делегирования. В любом случае – является ли кандидат собственным сотрудником или приходит со стороны – возможна конфронтация с ним остальных членов коллектива, поскольку, может быть, кто-то из сотрудников считает себя более достойным для занятия этой должности или испытывает какие-то негативные чувства к тому, кто претендует на ее замещение.
В этом отношении неоценимую роль играет система коммуникаций, с помощью которой заранее можно оповестить об имеющейся вакансии и предъявляемых требованиях и тем самым ослабить сопротивление. Необходимо и очень важно представить делегата коллективу, подробно объяснив, почему именно он занял эту должность.
Следует иметь в виду, что практическая деятельность делегата сразу же поставит перед ним большое количества проблем и у него может возникнуть желание немедленно отказаться или предать руководителю те функции, с которыми он, как ему кажется или на самом деле, не справляется. Для того чтобы минимизировать нежелательные последствия, следует в первое время оказывать моральную и профессиональную помощь делегату, укреплять его авторитет, ни в коем случае не отменять его распоряжений, публично не критиковать его действия.
Как сказал Теодор Рузвельт, «самый лучший руководитель – человек, у которого хватает ума подобрать хороших людей для выполнения того, что он хочет сделать, и хватает самообладания сдержать себя и не соваться в их дела, пока они занимаются этим».
Если делегат допускает ошибки, но они не грозят немедленным крахом организации или непоправимым уроном, не следует вмешиваться в его деятельность. Необходимо в частной беседе указать на эти ошибки, обсудить пути их преодоления и недопущения, с тем чтобы делегат сам исправил сложившееся положение.
Возможно, в практической деятельности обнаружится, что при выборе кандидатуры была допущена ошибка, ее следует признать и передать функцию другому человеку, к подбору которого следует отнестись более внимательно.
При выборе делегата довольно часто ошибки возникают потому, что руководители игнорируют мнение коллектива, которое не совпадает с их собственным.
Понимая известную утопичность дальнейшего утверждения, тем не менее считаем необходимым подчеркнуть, что при делегирования должны играть роль только профессиональные и человеческие качества, а ни в коем случае не личные отношения, личная преданность и т. п. Если этих принципов не придерживаться, делегирование породит конфликтные ситуации и тем самым подтвердит негативное отношение к этому процессу, которое довольно часто существует у современных руководителей.
Из вышеизложенного ясна неразрывная связь между делегированием и внутренней структурой организации, так как перераспределение управленческих функций сверху вниз формирует вертикальное разделение труда – одну из главных составляющих внутренней структуры. Поскольку речь идет о перераспределении управленческих функций не только между руководителями и сотрудниками организации, но и между ее подразделениями, следует рассмотреть такую форму делегирования, как децентрализация и ее взаимоотношения с централизацией.
Тайм-менеджмент для маркетолога
Мир диджитала развивается, количество задач увеличивается, но сутки не становятся длиннее. Казалось бы, все теории управления временем и тайм-менеджмент для маркетолога известны, есть крутые сервисы, таск-трекеры, вселенская синхронизация календарей и всех устройств. Но дедлайны по-прежнему горят, сроки сдвигаются, проекты проваливаются, крутые инфоповоды пролетают мимо…
Как такое происходит, если вы прочитали все книги про эффективную эффективность? Дело в том, что одного чтения мало, нужно внедрять прочитанное.
В статье поговорим о том, что такое тайм-менеджмент, и о практической его стороне. Я подобрала самые популярные методики наших специалистов и рассказала, как их внедрить в профессиональную жизнь. Вдохновляйтесь и следите за временем по умолчанию.
Матрица Эйзенхауэра
Самый известный подход к планированию работы над задачами, автором которого является 34-й президент США Дуайт Дэвид Эйзенхауэр. Кому, как не президенту, знать о том, что тайм-менеджмент важен!
Тайм-менеджмент для маркетолога основная суть
Все дела нужно распределить по срочности и важности на 4 квадрата:
- Важно и срочно: сюда относятся дела, которые горят. Жить со списком дел в формате аврала тяжело, поэтому следите, чтобы в этом квадрате было как можно меньше задач.
- Важно, но несрочно: это основная часть работы, которая ведёт вас к цели. Дела, которым нужно посвятить максимум времени. С задачами из этой группы нужно быть аккуратными, часто они бывают долгосрочными. Старайтесь не замедлять темп, думая, что времени «вагон».
Выполняйте всё в спокойном ритме и следите, чтобы эти дела не перешли в разряд срочных. - Неважно, но срочно: это ситуативные мелкие дела, которые не приближают вас к цели. Из-за срочности они вырывают вас из рабочего потока и крадут ваше время. Эти задачи делают только ради того, чтобы сделать: внезапные созвоны, совещания по «очень важным вопросам» с бесконечными разговорами и т. д. Если эти задачи можно делегировать, делайте это.
- Неважно и несрочно: дела, от которых можно отказаться. Умейте говорить «нет».
Выполняйте всё в спокойном ритме и следите, чтобы эти дела не перешли в разряд срочных.Как я распределяю свои задачи на день с помощью матрицы Эйзенхауэра:
| Важно и срочно | Важно, но несрочно |
Задачи:
Примечание: я должна быть готова к экстренным ситуациям и сразу отрабатывать ошибки. | Задачи:
Примечание: для этих задач я обязательно обозначу промежуточные этапы и срок выполнения, чтобы они не перешли в первый квадрат. |
| Неважно, но срочно | Неважно и несрочно |
Задачи:
Примечание: чтобы дела не стояли на месте, на митинг можно отправить коллегу, которому это будет интересно и полезно. | Задачи:
Примечание: данные нужны для выступления моего коллеги. Возможно, стоит убедить его использовать более свежие кейсы или передать задачу стажёру, чтобы он научился собирать статистику. |
Как внедрить тайм-менеджмент для маркетолога
Чтобы этот метод работал, нужно быстро и чётко распределять задачи по матрице. Главное, определите для себя критерии важности и срочности. Например:
Эта задача будет актуальна завтра? Да — несрочно, нет — срочно.
От выполнения задачи зависит реализация проекта? Да — важно, нет — неважно.
Пара тренировок — и вы будете раскидывать дела по матрице за пару минут.
Возьмите за правило заполнять матрицу в начале каждой недели, если планируете дела на 7 дней вперёд. Или составляйте таблицу каждое утро, чтобы получить план на день. Это и есть эффективный тайм-менеджмент.
Метод «Помодоро»
Этот способ придумал Франческо Чирилло. Во время учёбы в институте у него были проблемы с успеваемостью. Чтобы исправить ситуацию, Франческо воспользовался обычным кухонным таймером в виде помидора. Он выделял отрезки времени («помидоры» — в честь таймера) для максимальной концентрации и не отвлекался на посторонние дела.
Суть метода
Выделяем отрезок времени, в который мы будем максимально продуктивно работать с задачей и ни на что не отвлекаться. Оцените свои силы и определите оптимальный интервал для себя: 25, 30 или 40 минут. Обязательно отдыхайте 5–10 минут между этими интервалами, а когда отработаете 4 помидора, устройте перерыв в 30 минут. В это время делайте то, что хотите: откройте Инстаграм или выпейте кофе.
Как внедрить тайм-менеджмент для маркетолога
Техника «Помодоро» подойдёт тем, у кого в работе практически нет спонтанных внешних воздействий: телефонных звонков, посетителей или внезапных задач.
Если вы готовите предложение для клиента и не отвлекаетесь на мессенджеры или кофе, за 40 минут реально продумать ключевые разделы и тезисы презентации. Отдохните 10 минут — и дальше добавляйте в презентацию пояснения, картинки, гифки. Так каждый отрезок времени пройдёт с максимальной пользой, и за 3 помидора будет готово отличное коммерческое предложение.
Чем больше таких помидорных интервалов в день вы сделали, тем ближе к успеху.
«Помодоро» — популярная техника тайм-менеджмента. В интернете можно найти много специальных приложений или расширений, где пользователь прописывает задачи и задаёт комфортные для себя временные отрезки.
Приложения для Android:
- PomoTodo
- ClearFocus
Приложение для iOS:
- Forest
- Flat Tomato
Сервисы:
- TomatoTimer
- Pomodoro Tracker
- Focus booster
Метод Феррисса
Автор книги «Как работать 4 часа в неделю» Тимоти Феррисс предлагает использовать технику планирования «1–3–5», где цифры — количество задач.
Нужна небольшая тренировка, чтобы вы сразу смогли определять место для каждой задачи.
Суть подхода
Берём в работу девять задач (так надо!). Составляем список и распределяем их по срочности и приоритету:
- 1 — одна важная и глобальная задача на день;
- 3 — три задачи среднего масштаба;
- 5 — пять мелких задач, которые важно успеть сделать в течение дня.
Этот метод учит брать на себя столько задач, сколько возможно выполнить без стресса и срыва дедлайна. Не геройствуйте, не стоит работать над тремя глобальными задачами одновременно.
Как внедрить
Используйте ежедневник, заметки или ваш рабочий таск-менеджер. Идите по списку и выберите 9 задач, которые вы точно сделаете сегодня. Например:
- 1 — составить общее ТЗ проекта. Дело объёмное и важное, ставим его ключевым на этот день.
- 3 — задачи, которые необходимо сделать/проконтролировать, чтобы дела не стояли на месте: проверить отчёт отдела продаж, скорректировать планы на месяц, согласовать дизайн сайта с подрядчиком, актуализировать диаграмму Ганта и обсудить корректировку сроков с клиентом.
- 5 — дела, которые нужно сделать и идти дальше: созвон, отправить заявку на конференцию, обсудить с дизайнерами фидбек клиента и т. д.
Если успеваете больше задач, постепенно расширяйте список.
«Ешьте лягушку на завтрак»
Не волнуйтесь, никого есть не нужно. Здесь «лягушка» — это задача, которую вы не хотите выполнять по разным причинам — она может быть трудоёмкой, нудной или просто вам не нравиться.
Суть метода
Выработайте привычку делать в первую очередь задачи, которые вам не нравятся. Мысли о них постоянно отвлекают от работы и висят «камнем на шее». Поэтому, как только вы от них избавитесь, почувствуете свободу и силы для выполнения новых задач.
Как внедрить
Составьте список задач на день. Выделите те, которые вводят вас в уныние, выдохните и начинайте их выполнять.
Например, я не люблю собирать объёмные отчёты по спецпроектам из нескольких источников. Но без отчёта я не пойму эффективность работы своей команды, поэтому это дело важное.
Открою Google Analytics и начну с утра пораньше.
«Делите слона на бифштексы»
В процессе применения этого метода ни одно животное не пострадало. «Слон» в данном случае — объёмная работа, которую необходимо выполнить.
Суть метода
Часто объём работы ужасает, и мы не можем даже начать что-то делать. «Как съесть слона? Он ведь такой огромный!» Разбиваем глобальную задачу на маленькие подзадачи — делим слона на бифштексы. Когда есть маленькие чёткие шаги, всё становится понятней и планировать время гораздо проще.
Как внедрить
Например, есть глобальная задача — провести моментальную распродажу для подписчиков интернет-магазина. С чего начнём? Пропишем все этапы работы и определим сроки:
- определить механику распродажи — 1 день;
- описать условия сегментации — 1 день;
- проработать прототип дизайна кампании — 3 дня;
- составить ТЗ на разработку писем — 2 дня и т. д.
Это и есть те самые «бифштексы» — чёткие шаги к выполнению большой задачи.
Далее я постепенно выполняю каждый пункт этого списка.
Тайм-менеджмент для маркетолога — общие рекомендации
Необязательно выбирать какой-то метод и строго придерживаться его. Достаточно помнить универсальные правила тайм-менеджмента:
- Совмещайте методики и ищите удобный для вас подход. Все способы отлично дополняют друг друга. Например, заводите таймер «Помодоро» на дела из первого квадрата матрицы Эйзенхауэра. Или начинайте рабочий день с «лягушки», а потом составляйте список Феррисса «1–3–5». Это поможет максимально собраться и не доводить до аврала.
- Ключ к успеху — системный подход, только тогда тайм-менеджмент даст результат. Если вы составляете матрицу или работаете по «помидорам», делайте это регулярно. Методы не работают раз в месяц.
- Не стройте планов на месяцы вперёд. Небольшой список дел на день или неделю гораздо ближе к реальности, чем красивые бесконечные записи в вашем лучшем ежедневнике.
- И главное: мы всегда думаем, что сделаем всё быстро и хорошо, но на самом деле это не так! Следите за дедлайнами, не обещайте многого и учитывайте риски.
Тайм-менеджмент для маркетолога — это в первую очередь привычка, которую нужно выработать. Ищите свой способ, пробуйте разные подходы. Чем комфортнее будут эти подходы, тем проще следить за временем и задачами.
Определение квадранта для определения приоритета
Большинство американцев, вероятно, знают Дуайта Д. Эйзенхауэра как 34-го президента Соединенных Штатов. Однако до этой роли он служил генералом в армии и Верховным главнокомандующим союзными войсками во Второй мировой войне. Во время службы в армии, часто сталкиваясь с трудными решениями и конфликтующими приоритетами, он разработал принцип, помогающий нам расставлять приоритеты в задачах по срочности и важности, теперь известный как матрица Эйзенхауэра .
Матрица Эйзенхауэра разделена на четыре квадранта :
1. Выполняйте. Эти задачи являются срочными и важными.
2. План. Это важно, но не срочно.
3.
Уполномоченный. Это срочно, но не важно.
4. Устранить. Эти задачи не являются ни важными, ни срочными.
Квадрант 1: Делайте
Хотя Квадрант 1 предназначен для включения задач, которые вы выполняете в первую очередь, на самом деле вы должны сосредоточиться на выход из Квадранта 1 . Для кого-то все срочно и важно, но если все в приоритете, то ничего быть не может. Здесь важно научиться быть честным в отношении того, что действительно является главным приоритетом, а что может попасть в другие квадранты.
Все ли в этом квадранте крайне срочно и важно? Или некоторые пункты менее срочные, чем другие? В таком случае, если что-то может подождать пару часов, оно попадает в квадрант 2, и мы можем начать планирование и дальнейшую расстановку приоритетов.
Квадрант 2: План
Большинство из нас, вероятно, склонны естественным образом тяготеть к левому верхнему углу — к срочным и важным.
И тогда многие из нас, скорее всего, перейдут к квадранту 3, делегируя полномочия, а не действуя в более естественном порядке. Идея здесь заключается в том, что после того, как срочное и важное вычеркнуто из списка, вы можете делегировать полномочия на дальнейшую очистку своего списка дел.
Ключ к использованию этого инструмента для достижения максимальной эффективности и успеха заключается в том, чтобы проводить как можно больше времени в квадранте 2.
Квадрант 2 должен быть в центре вашего внимания. Вы должны жить в верхних квадрантах матрицы — работать в квадранте 1, чтобы выжить, и проводить остальное время в квадранте 2. личное решение. Это будет выглядеть по-разному для разных людей или для разных типов бизнеса. Если вы работаете в команде или у вас есть коллеги, которым вы доверяете, также может быть полезно выйти из вакуума, чтобы получить информацию извне, а также помочь расставить приоритеты для большего блага команды или проекта.
Возьмем, к примеру, гипотетический проект.
Этот проект состоит из пяти шагов. Первый шаг, очевидно, срочный и важный. Но следующие четыре шага можно рассмотреть в Квадранте 2: Планирование. Затем, когда вы запланировали шаги со второго по пятый, вы можете подумать о делегировании.
Квадрант 3: Делегирование
Квадрант 3 — это место, где вы делегируете срочные, но не важные задачи. Однако это может вызвать некоторое беспокойство. Многие добросовестные лидеры не хотят обесценивать члена команды, которому делегируют полномочия, и не хотят оскорблять проект, для которого делегируют полномочия.
Когда мы говорим, что эти задачи «не важны», на самом деле там стоит звездочка. Не важно, что вы выполняете именно эту задачу. Возможно, вы делали это один или два раза и теперь можете помочь члену команды расти, взяв на себя новую ответственность. Конечно, важно, чтобы это было сделано, но необязательно тратить на это свое время .
Квадрант 4: Исключить
Мы смотрим на квадрант 4: задачи, которые не являются срочными и не важными, и легко предположить, что это будет пустой тратой времени.
Хотя это вполне может быть связано с отвлекающими факторами, которые мешают эффективности, для многих это также и спасение.
Ответ на Квадрант 4 — сделать его своим временем простоя . Если вы неэффективно перемещаетесь по квадрантам с 1 по 3, этот квадрант будет исключен. Другими словами, этот квадрант также может быть вашей наградой.
Приоритеты ранжирования
Если вы думаете об этих вещах исключительно в контексте того, что важно для вашего бизнеса, вы придете к другому ответу, чем если бы вы рассматривали то, что важно как для вашего бизнеса, так и для ваша личная жизнь.
Наконец, спросите себя, как вы оцениваете эти различные элементы, чтобы определить, что срочно, а что нет, или что важно, а что нет. Что для вас важнее всего в целом? Как матрица влияет на ваши цели и наоборот? Критерии, которые вы используете, чтобы судить об этом, почти так же важны, если не более важны, чем попытки сделать рейтинг и ранжирование.
Spitulnik Advisors предоставляет компаниям лучшую основу для принятия решений о том, что делать дальше и кем стать, исходя из их целей. Чтобы донести этот уровень ясности до вашей управленческой команды, давайте поговорим сегодня по телефону 312.593.3181 или напишите нам по электронной почте [email protected] .
Полное руководство по повышению производительности
Матрица решений Эйзенхауэра позволяет расставлять приоритеты задач по срочности и важности. Вы создаете 4 квадранта: Делайте, Планируйте, Делегируйте и Устраняйте. Каждый квадрант имеет разные компоненты. Давайте рассмотрим каждый:
1. Первый квадрант: Делайте
Этот квадрант содержит задачи, важные для вашей жизни и карьеры. Их нужно сделать сегодня или завтра. Действия должны быть выполнены в срочном порядке, потому что они имеют крайний срок или не могут быть отложены.
Прежде чем поместить задачу в эту категорию, проанализируйте свои приоритеты и решите, соответствует ли она критерию «сделай первым». Если это нужно сделать сегодня, то это неотложная задача. Для выполнения задач вы можете использовать приложение для управления проектами, которое поможет вам сконцентрироваться. Вы также можете использовать один из шаблонов Kissflow, чтобы выполнить задачу быстрее.
Примером задачи «сделай сначала» является отчет, который вы должны отправлять своему начальнику в конце каждой недели. Утро пятницы, а вы еще не приступили к работе над отчетом, потому что у вас была напряженная неделя. Вы должны написать отчет сегодня, поэтому добавьте его в квадрант «Сделать».
2. Второй квадрант: Расписание
Второй квадрант состоит из важных, но несрочных задач. Это могут быть профессиональные электронные письма, которые вы должны написать, последующие действия, а также личные встречи и обязательства. Они соответствуют вашим долгосрочным целям и способствуют вашему общему росту.
Запишите здесь задачи, которые вам нужно внести в свой календарь.
Вы можете выполнить задания в этом квадранте завтра или в ближайшем будущем. Примером задачи, которую можно запланировать, является подготовка. Это имеет решающее значение для вашего здоровья, но вы не сможете сразу посвятить этому время. Итак, вы должны запланировать время для этого.
Тщательно спланируйте задачи в этом квадранте, чтобы вам не пришлось перемещать их в категорию «срочно». Выделите достаточно времени, чтобы выполнить их, пока они еще помещаются в этот квадрант.
3. Третий квадрант: Делегат
Этот квадрант предназначен для задач, которые вы можете делегировать, поскольку они очень важны. Деятельность не сильно влияет на вашу продуктивность. Вы можете решить, перенести ли их на другое время или поручить это кому-то другому.
Задания, попадающие в эту категорию, в основном отвлекают вас от курса. Они могут позволить вам помочь другим достичь их целей. Делегируйте эти задачи, иначе они негативно скажутся на вашей продуктивности.
Вы можете отслеживать делегированные задачи по электронной почте или телефону. Вы также можете проверить их прогресс во время встреч. Задачи в этом квадранте включают ответы на определенные электронные письма, планирование интервью или проведение собраний команды.
Большинство людей проводят много времени в этом квадранте и считают, что работают над срочными задачами. Но часто выполнение этих задач не приближает их к их долгосрочным целям.
4. Четвертый квадрант: устранить
Это последний квадрант инструмента Матрица Эйзенхауэра. Он включает в себя задачи, которые убивают производительность, те, которые не способствуют достижению ваших целей. Чтобы повысить продуктивность, определите эти действия и устраните их.
Типичные примеры действий, которые вы можете исключить, включают в себя постоянную проверку телефона на наличие сообщений, просмотр социальных сетей или другие действия, влияющие на вашу производительность. Когда вы сосредотачиваетесь на этих задачах, вы не занимаетесь важными задачами в первом и втором квадрантах.