Управленческие навыки руководителя – Топ-5 ключевых управленческих компетенций руководителя.

Цель саморазвития руководителя — развитие управленческих навыков и компетенций

1. Зачем руководителю саморазвитие

Цель саморазвития руководителя – это формирование наиболее эффективного стиля управления, который максимально гармонирует с его личностью. То есть он достигает нужных целей, управляемым им коллективом, и при этом не испытывает излишнего стресса и дискомфорта.

Условие определяющее потребность в развитии руководителя – это наличие проблем в профессиональной сфере. Как же определить есть ли у вас проблемы в процессе управленческой деятельности? Сделать это очень просто – по ощущениям.

• Возникает ли у вас страх, при контакте с некоторыми подчинёнными?
• Возникает ли у вас чувство вины, если нужно «напрячь подчинённого?»
• Бывает ли у вас чувство, что вы недостойны руководить людьми?
• Отдаёте ли вы распоряжения громким и чётким голосом? Или бубните что-то себе под нос.

И если у вас возникают подобные ощущения, то очевидно что есть потенциал для развития вас как руководителя. В данном примере – этой областью развития будет прокачка личных качеств. Эффективный руководитель непременно должен обладать жёсткостью характера. Особенно это касается российских реалий. Как избавиться от комплексов, и мягкого характера подробно описано здесь.

Если вы просто не владеете управленческими компетенциями, или не знаете стандартных методов манипулирования и управления людьми, то рекомендую ознакомиться с материалами здесь и здесь.

Откладывая решение проблем, вы обрекаете себя на отставание в карьере, стресс в эмоциональной сфере и снижение общего качества жизни. А целенаправленное развитие будет создавать петлю положительного опыта, и мотивировать вас на дальнейшее развитие.

Таким образом, если не быть инфантильным стадом, каким является большинство людей, а поставить себе цель совершенствоваться в своей профессии, то стать профессиональным руководителем вполне реально. А для этого нужны ясные цели.

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

2. Пример цели для руководителя – формирование имиджа

Имидж руководителя – это основа его будущей карьеры. Какой имидж должен сформироваться? Каким должен стать руководитель? Приведу конечную цель становления личности руководителя на примере метафоры.

В древнем Китае один князь увлекался петушиными боями. И однажды к нему пришёл человек, который сказал что, я умею обучать боевых петухов, и делать из них настоящих чемпионов. Князь очень обрадовался и сказал, что вот у него есть петух молодой, у него очень хорошие задатки, и из него нужно вырастить чемпиона. Учитель сказал хорошо и забрал его.

Через неделю князь вызывает учителя и спрашивает, ну что готов ли петух? Учитель говорит, нет петух не готов, он конечно очень сильный очень мощный, но он слишком много суетится. Он постоянно пытается рваться в бой, бросает всем вызовы направо и налево, не сидит на месте. Ну такого в бой пускать нельзя слишком много энергии тратит зря.

Ещё через неделю князь вызывает учителя и говорит, ну что готов ли сейчас. Учитель говорит: ну уже он лучше подготовлен, он стал чуточку поспокойней, он уже не бросается направо и налево, он научился вести себя направо и налево, сдерживать себя. Но говорит он всё-таки ещё не достаточно выдержан, потому что если ему слышится петушиный крик он решает, что ему бросают вызов и он тут же начинает рваться в бой махать крыльями, кукарекать. Слишком не выдержанный он для настоящего боя.

Проходит ещё неделя и князь спрашивает, ну что готов петух? Учитель отвечает петух почти готов. Он научился сдерживаться, он сидит абсолютно не подвижно, и похож на вырезанного из камня. Но правда другие петухи не хотят с ним сражаться, и завидев его с криками убегают.

В чём в этом примере идея для развития вас как руководителя?

Если руководитель имеет силу, с ним не хотят спорить. Ему не приходится конфликтовать, потому что не у кого не возникает такой идеи. Но там была такая фраза: «Петух почти готов». Следующая цель развития руководителя, когда не убегают, когда хотят сотрудничать, когда не боятся, но и не нападают.

Вот когда боятся, это ещё не достаточно. Тогда сила видна слишком сильно, она носит опасный характер. Тогда человека боятся, и с ним не хотят взаимодействовать. Такой человек не может быть лидером, он может быть тираном, диктатором, а лидером такой человек не может быть. С ним будут сотрудничать из страха, и будут избегать сотрудничества.

Цель развития личности руководителя должна быть, чтобы он не выглядел опасным. Но при этом ни у кого не появлялось мысли, что с ним можно как-то так не почтительно, или не потребно себя вести. То есть он должен уметь быть мягким. Но мягким и упругим, не как медуза, а как тигр.

Тигр тоже мягкий, он не жёсткий. Быть мягким, но не вялым, а упругим и готовым к схватке. Но не демонстрирующим эту готовность. Такой образ сытого тигра. Который достаточно спокоен, но идея дёргать его за усы ни у кого не возникает. Причём на подсознательном уровне, напрочь не возникает.

И одна из главных целей для руководителя – это сплотить коллектив. Сплотить на основе сильной личности руководителя. Привести коллектив к сотрудничеству, получить так называемую синергию. Когда суммарный вектор коллектива равен не сумме векторов членов, а их произведению.

То есть цель развития личности руководителя, когда от него не убегают, когда с ним сотрудничают, когда к нему стремятся. Как к сильной личности, как к обладателю какого-то ресурса. Как к мастеру, но его не боятся. Но с другой стороны, к нему стремятся с определённой долей уважения, потому что ни у кого и в мыслях не приходит, что с руководителем можно как-то вести себя не почтительно.

Чтобы стать сильной личностью, руководитель с одной стороны должен развивать бойцовские качества. Он не должен избегать схваток, он должен учиться сражаться. Но обучаясь сражению, он должен учиться сдерживаться, и не сражаться без должной на то необходимости.

В конфликте, руководитель не должен действовать эмоционально, не дожен действовать рефлекторно, это может оттолкнуть от него людей. Руководитель должен быть аналитиком, сдерживать свою силу, понимая что в «управленческой борьбе», в отличие от реальной физической схватки, счёт измеряется не на десятые доли секунды, и перед принятием решения необходима пауза, для анализа ситуации.

Значит приучившись не реагировать на то, что происходит мгновенно, а сначала анализировать это, руководитель учится предпринимать рациональные решения. И часто не такие как от него ждут.

Решения того, кто видит цель за которую он борется, они совсем не решения человека, который где надо и не надо доказывает кто именно он здесь начальник. Он не борется вообще, если не видит ни какого смысла. Он не действует — «потому что», он действует — «для того чтобы». Если он не видит выгоды, не видит победы, он и не действует.

Сильная личность должна уметь быть безэмоциональной, должна уметь испытывать безразличие. Безразличие к событиям, которые нельзя обратить в выгоду. Вот там как раз действие, заключается в бездействии.

Бездействие, это то же действие. Фактически это поступок, и вот этот поступок приносит больше выигрыша, потому что человек игнорирует что-то из позиции силы. Те кто с ним общаются видят, что это не из позиции слабости.

То есть сотрудники видят что руководитель не растерян, не испуган, и не не знает что делать. Это то же может быть отсутствие реакции, знаете такое бывает, столбняк напал. Прошло какое-то событие, и человек ошарашен, испуган.

Он не знает как поступить, он раздосадован каким-то хамством или подлостью, он парализован, это одно бездействие. А второе бездействие с позиции силы, когда: на что реагировать? Ну вот же он сказал… Ну и что. Вот это сила.

3. Взаимопонимание с коллективом как цель для руководителя

Одна из важнейших целей для руководителя – это достижение взаимопонимания с коллективом. Это хорошо демонстрирует пример с конным спортом. Оказывается в управлении лошадью есть насколько методов. Есть поводья, есть кнут или стек. Но профессионалы стеком практически не пользуются.

То есть кнут или стек, это такая вещь, которая должна быть, она входит в снаряжение, лошадь должна прекрасно знать, что это такое. Но пользоваться им нельзя, так как ты сломаешь характер лошади, или она перестанет подчиняться. Потому что лошадь в принципе здоровее человека. Лошадь больше человека, и с ней ссориться проблематично.

Сотрудников в организации тоже больше, и потенциально они мощнее. Руководитель один, и он должен как то с ними управляться. И вот если с лошадью поссориться, то это будет плохо, так как она здоровее, и вам потом может «приложить». И вот кнутом этим, или стеком практически не пользуются, только в исключительных случаях, в экстремальных ситуациях.

Поводья тоже вещь такая, у лошади очень нежные губы, и если сильно давить эти поводья, то лошадь станет не чувствительной. И ей будет совершенно не возможно тонко управлять. И животное будет практически загублено, для нормальной выездки, для нормального управления. Потому что нет тонкости, грубая сила только может работать. Ну и шпоры, а это вообще не почтенно, это такие уже экстремальные вещи.

Аналогия на управление персоналом, если начальник не уважает подчинённых, ведёт себя грубо, неуважительно, это непременно скажется на мотивации, на инициативности сотрудников. Что в итоге скажется на конкурентоспособности вашей команды, так как мотивированный сотрудник на несколько порядков эффективнее обиженного.

И чем же управляют? Управляют лошадью посадкой. И когда на лошадь садятся, лошадь сразу чувствует, кто на неё садится, как на неё садится, как сжимает коленями. И лошадь мгновенно понимает с кем имеет дело.

И вот нормальная такая, не прогулочная лошадь, она не хочет подчиняться не профессионалу. Потому что ей как бы стыдно, «стрёмно» что ли. Типа я вот такое почтенное животное, а на меня какой-то мешок взгромоздился, и ещё что-то хочет. И вот она сразу, по первым движениям она понимает, кто на неё сел.

И вот аналогия, есть руководитель, есть люди, и у людей есть самолюбие. Кто нами будет управлять.

О-кей, по должности ты начальник. Должность как правило, не оспаривают. Никто не говорит: «Ты не начальник, я буду начальником!», хватает того за грудки… Такого как правило, ни когда не происходит. А теперь он должен показать лошадям, то бишь персоналу, что он действительно имеет право управлять.

Приведу пример из моей службы в армии. Если приходил новый командир, после учебной части, или его переводили из других частей. И если он не имел авторитета, ему никто не подчинялся.

Да на погонах у него были соответствующие знаки, но его не слушали. Или слушались в присутствии более старших офицеров. При этом всем своим видом демонстрировали: «Ну поскольку так положено, то ладно уж, чего нибудь сделаем…»

Но совершенно не было ни какого авторитета у человека. То есть звание, должность авторитет не даёт. Более того, когда должность есть у человека, который реально не может установить лидерскую власть, скорее это вызывает какую то усмешку, или иронию: «Ну давай попробуй, ну ты звание имеешь, теперь поруководи нами».

И вот основное управление это коленями, то есть фактически посадкой. И есть такой термин: «лошадь в руке». Он означает, что между всадником и лошадью есть полный диалог, то есть всадник лёгкими движениями корпуса направляет лошадь, и лошадь это чувствует.

Иными словами, фактическое управление, проходит как то не заметно. Такими слабыми сигналами, лёгкими движениями корпуса, лёгкими колебаниями поводьев, всадник управляет лошадью. Тогда у них есть хороший диалог. То есть они общаются на равных. Но при этом не у кого не возникает вопроса, а кто из них старший. То есть, есть диалог, но диалог, в котором каждый понимает своё место, каждый уважает друг друга, но ни у кого не возникает вопросов, кто кем управляет.

Делаем выводы на управление персоналом:

Руководитель не выпячивает свою власть, он не пытается её демонстрировать, потому что, доказывающий слаб. Раз необходимо демонстрировать власть, говорить там каким-то акцентированным голосом. Каким-то образом выставлять свой авторитет, говорить резко, демонстрировать какие-то признаки власти, значит авторитет чуть потерян. Раз его надо доказывать, раз его надо каждый раз устанавливать, значит на него покушаются. Значит мы постоянно пытаемся отстоять что-то.

И иногда возникает такая ситуация, любая нормальная лошадь, как и человек, не всегда рвётся скакать. Потому что скачка, это расход энергии. И когда всадник хочет послать её в галоп, и лошадь принимает это, а через какое-то время она пытается как бы сбиться, и перейти на более экономный вариант, это по сути как вопрос: «Ты уверен что галоп?»

И всадник должен очень точно это чувствовать. И после «вопроса», всадник должен послать соответствующую команду, например коленями: «Да галоп, галоп!» И тогда лошадь: «Ну галоп так галоп, ладно, так бы сразу и сказал». И тогда выходит на некий рабочий режим. И в этом смысле лошади существа достаточно рациональные, и так пытаются проверить всадника: «Точно галоп? Может пошутил, может обойдёмся, может поскачем как ни будь по другому».

4. Управленческие цели руководителя – как создать мотивацию в коллективе

Наиважнейшая управленческая цель для руководителя – это создание мотивированной команды. Как это сделать?

Когда мы тем или иным образом стараемся запустить нашу группу в движение. Группа, или кто-то из группы, может как бы так попытаться проверить шефа: «Типа ты серьезно? Точно будем делать, или так, по изображаем что ни будь, а на самом деле потом доложим наверх, что-то ли не смогли, то ли не получилось». Руководитель должен всем своим поведением очень чётко поймать этот момент.

Чтобы максимально мотивировать сотрудников, руководителю, желательно вести себя с самого начала, так чтобы не у кого не возникало больших сомнений, что это серьёзно.

Планирование, делегирование и проработка деталей, очень хорошо убеждает персонал, что шеф очень серьёзен, что всё будет замечено. Отмечены контрольные точки, рассчитаны ресурсы. Всё это наилучшим образом объясняет сотрудникам, что задача будет реализовываться.

Как только там есть множество поверхностности, не проработанности, тогда есть шанс, что можно что-то не делать, можно не напрягаться. Потому что возможно это будет не замечено, возможно шеф сам не очень серьёзно к этому подошёл, раз так не проработано. Вот так, это всё плодит сомнения.

Нормальное планирование, хорошее управление, правильное делегирование, точки контроля, всё это наилучшим образом убеждает сотрудников, что всё серьёзно. Что с таким системно проработанным вопросом проще не бодаться, гораздо проще его выполнить.

И тем более что понятно как выполнить, понятна бонусная система — дорожка из жёлтого кирпича. «Морковка» то же понятна. С одной стороны всё достаточно систематизировано, а именно выглядит как система такая, как «пистолетик», убедительная такая настойчивость. С этим как то и сражаться не хочется, а с другой стороны «морковка» довольно сладкая, чего-же к ней не пойти то.

Вся эта разность потенциалов уже снижает сопротивление. Но тем не менее сопротивление всегда возможно, возможна управленческая борьба, и поэтому руководитель должен быть наготове.

Почему не правильно, когда руководитель не получает обратной связи от подчинённых? Когда он наскоро выпаливает, какое-то распоряжение, после чего убегает.

Торопливость вызывает у сотрудников иллюзию страха. Руководитель опасается контакта, опасается сопротивления, руководитель опасается управленческой борьбы. Поэтому он боится находиться в контакте с подчинёнными. Так мы прибежали, быстро что-то сказали, так всё, всё, ну я пошёл. И ушли.

То есть руководитель ушёл из контакта, он избегает контакта, возможно он боится борьбы. Боится каких то слов, каких то возражений. Кстати зачастую так руководители себя и ведут, опасаясь каких то ехидных реплик, каких то вопросов не конструктивных. Они торопятся быстро всё высказать и убежать. Изобразив при этом, что им пора, им некогда мелочами заниматься, учтите, смотрите и ноги в двери…

На самом деле это говорит:

Идея первая, что действительно у человека мало времени. Но мы теперь понимаем, что если у вас мало времени, какого чёрта вы пришли работать с людьми. Если у вас нет времени управлять, надо менять профессию.

А иногда это происходит из-за нежелания вступать в какую-то конфронтацию. И тут уже конечно всё понятно. Когда руководитель убежал, кота нет, мыши пошли резвиться. Тут каждый будет высказывать своё мнение, каждый будет комментировать слова шефа.

И вряд ли группа будет сильно настроена на серьезное отношение к работе. И понимают, что «галопом» то можно наверное не сильно скакать. По крайней мере вырабатывается такое единое групповое мнение. Поэтому в конном спорте такие вот интересные аналоги.

Обратите внимание хлыстом нельзя работать. Положение о наказание есть, но его не надо слишком часто применять. Кроме как если есть явный экономический вред. А административные нарушения, необязательность, не сдача отчёта, опоздания, отсутствие звонка. Ну можно ввести регламент, что за это наказывают, пользоваться этим нельзя.

А уж вообще не имеют ни какого смысла, взятые ещё с советской системы какие то выговоры, какие то строгие предупреждения. То есть руководитель вместо того чтобы управлять использует набор хлыстов. И есть такой запрос, как ещё можно наказать. А зачем наказывать?

Ну если они не подчиняются, надо приводить к подчинению, а не наказывать за неподчинение. Основная цель руководителя, это не допустить, чтоб сотруднику в голову пришло, на уровне подкорки, совершить проступок на уровне заслуживающего наказания. Вот цель руководителя.

То есть наказания могут быть за то, за то, за сё. Но цель руководителя не допустить этого поступка, не позволить сотруднику совершить проступок, например с помощью контроля. А с помощью лидерства, отбить у него вообще всё желание думать в ту сторону.

Похожие материалы:

Скачать книгу: «Как сделать себя сильным руководителем. Пошаговая методика».

5. Развитие лидерских качеств — 3 фишки

Комментарии для сайта Cackle

Полезная информация? Плюсани в социалки!

psi-meneger.ru

Управленческие навыки руководителя — Мегаобучалка

¨ способность эффективно управлять своим временем

¨ способность прояснять свои личные ценности

¨ умение четко определять цели выполняемой работы и свои собственные цели

¨ поддержание постоянного собственного роста и развития

¨ способность решать проблемы быстро и эффективно

¨ изобретательность и способность четко реагировать на изменение ситуации

¨ умение использовать навыки влияния на окружающих, не прибегая к приказам

¨ изучение и освоение новых или иных подходов в отношении своих сотрудников

¨ умелое использование людских ресурсов

¨ умение обучать других новым методам и практическим навыкам

 

Рис. 6.2. Управленческие навыки руководителя

!Личные качества– это индивидуальные характеристики менеджера, отражающие его способности, характер, поведение, образ мышления, культуру, психологию, необходимые руководителю для успешного управления людьми (персоналом).

Личные психорактерологические качества менеджера

Не каждый человек может стать менеджером, то есть руководителем, в силу того, что у него отсутствуют природные, генетические качества, необходимые менеджеру. Человек может быть хорошим специалистом – исполнителем, но плохим менеджером.

!Без каких качеств, свойств характера не может быть эффективного менеджера?:

¨ Смелость, решительность, способность к риску, то есть взять на себя ответственность, принимать решения и действовать

¨ Готовность к изменениям, к саморазвитию

 

Организация (компания, бизнес) развиваются в условиях неопределенности поведения и воздействия на нее внешней среды, которые требуют не только быстрых, реактивных, но и упреждающих стратегических преобразований и изменений внутри организации.

v Современный менеджер – это предприниматель по духу, по риску, по способности справляться с неожиданной ситуацией и превращать проблемы и угрозы в возможность. Всякий кризис и проблему он должен воспринимать как возможность извлечь из них урок и пользу, как сигнал к определенным изменениям и развитию.

 

v Менеджер – это партнер для покупателя и для сотрудников, которые становятся активными участниками бизнес-процесса по производству товаров/услуг и созданию потребительской ценности

Рис. 6.3. Требования к менеджеру

v Менеджер –должен обладать набором определенных поведенческих правил, выполнять роли, соответствующие конкретной ситуации, должности .

Рис. 6.4. Роли менеджера

Требования к предпринимателю:

v Требования к профессиональным и личным качествам

¨ Способность к риску, но не авантюризм

¨ Способность предвидеть, прогнозировать, чувствовать развитие ситуации

¨ Гибкость к изменениям, к инновациям

¨ Ориентация на ценности покупателей

¨ Профессиональные знания, умения и навыки управленческой деятельности

¨ Психологическая устойчивость

¨ Целеустремленность и оптимизм

¨ Хорошие коммуникативные способности

¨ Обладание лидерскими качествами

¨ Потребность в независимости и самостоятельности.

 

На практике, как правило, в сфере малого и среднего предпринимательства, происходит совмещение функций владения (предприниматель) и управления (менеджер).

 

megaobuchalka.ru

Ключевые навыки руководителя — Менеджмент — Образование — Статьи

Принятие управленческих решений

• Интуиция и логика в принятии управленческих решений;
• Конвергентное и дивергентное мышление при принятии решений;
• Методы мозгового штурма и другие методы командных решений;
• Управление собственным интеллектуальным потенциалом;
• Зона ответственности и полномочий при принятии решений.

Ответственность за результат

• Адекватное отношение к проблеме, результат как критерий деятельности;
• Прогнозирование проблем и возникающих задач;
• Анализ проблем, ее составные части и возможные решения;
• Умение находить точное решение и последовательность достижения результата.

Постановка целей

• Постановка целей и задач;
• Планирование деятельности в ситуации неопределенности;
• Распределения задач и полномочий с учетом способностей и мотивов подчиненных;
• Навык постановки задачи на языке результата;
• Делегирования полномочий с целью развития подчиненных.

Управление временем

• Оценка  эффективности использования времени;
• Причины перегрузки и дезорганизованности;
• Система распределения времени руководителя исходя и целей деятельности;
• Овладение основными приемами тайм-менеджмента.

Управление исполнением

• Навыки считывания актуальной мотивации сотрудников;
• Навык создания мотивации, необходимой для решения задачи;
• Навыки поощрения деловой мотивации сотрудников;
• Навыки завоевания морального авторитета в глазах сотрудников;
• Как подчинять не вызывая сопротивления у сотрудников.

Командная работа

• Эффективная команда критерии оценки деятельности;
• Приемы установления правил командного взаимодействия;
• Приемы создания командного духа;
• Приемы поддержания командного взаимодействия;
• Навыки контроля действия подчиненных.

Эффективная коммуникация

• Основные техники делового взаимодействия;
• Достижение целей в переговорах основные правила;
• Уверенность, последовательность и твердость во взаимодействии с  людьми;
• Навыки диагностики истинных мотивов собеседника.

Управление конфликтами

• Адекватное отношения к конфликту;
• Стрессоустойчивость в конфликте и сохранение самообладания;
• Приемы управления конфликтом и выделения истинных причин конфликта;
• Навыки адекватного разрешения конфликтов.

pushkinsergey.3dn.ru

Навыки руководителя

(лидера)

Принцип подбора руководителя.

Среди специалистов в сфере управления существуют несколько точек зрения на принципы подбора руководителей. Различие подходов основано на особенностях ответа различных специалистов на вопрос: «Хорошие руководители рождаются или они могут быть воспитаны (обучены)?» По этому признаку можно выде­лить три основных подхода к принципам выбора руководителя:

* качественный;

* ситуационный;

* функциональный.

Качественный подход предполагает, что врожденные лич­ные качества человека играют определяющую роль в способности быть руководителем. Например, некоторые люди могут проявлять инициативу, мужество, быстроту реакции, интеллект, юмор, — и комбинация этих и других черт дела­ет их признанными руководителями.

Большинство из этих черт характера являются врожден­ными и в дальнейшем только развиваются и шлифуются. Та­ким образом, качественный подход предполагает, что лиде­ром рождаются и их необходимо искать, а не обучать.

Ситуационный подход. Согласно этому подходу, лидера порождает ситуация. Каждая ситуация характеризуется не­которым набором задач, требующих решения, а также специфическими организационными и функциональными обстоятельствами. Все это определяет качества, которыми должен обладать лидер в данной ситуации. Человек, кото­рый в наибольшей степени обладает требуемыми качества­ми, выдвигается на роль лидера. До некоторой степени это справедливо для так называемых «неформальных» лидеров, выдвигаемых средой, но противоречит практике работы «формальных» руководителей, которые эффективно управ­ляют группой в любых ситуациях.

Функциональный подход в настоящее время является наи­более распространенным. Он основан на том, что любая груп­па рассматривается как единый коллектив с общей целью, которая не достижима индивидуально. Для того, чтобы груп­па работала как единая команда, необходимо реализовать не­которые обязательные функции, которые способствуют объ­единению и сплочению группы. Эти функции должен реализовать один человек — руководитель. Термин «функ­ции» используется здесь в широком смысле и включает в себя обязанности, поведение и т. д. Многие функции достаточно хорошо формализованы и можно обучить их выполнению. Таким образом, управление не только искусство, но и в зна­чительной мере ремесло, которому можно обучиться. От­метим, что этот подход не противоречит качественному подходу, так как человек с рядом полезных врожденных ка­честв может быстрее обучиться и в дальнейшем быть более эф­фективным руководителем большого масштаба.

Функции руководителя группы.

Функции, которые дол­жен выполнять руководитель группы, независимо от ее уров­ня, включают в себя:

• определение целей и задач;

• распределение заданий между членами группы;

• определение обязанностей и обсуждение их с каждым сотрудником;

• контроль и обсуждение хода выполнения индивидуаль­ных и групповых заданий;

• мотивация сотрудников;

• поощрение кооперации и сотрудничества внутри и вне группы;

• создание благоприятной морально-психологической обстановки в группе;

• решение проблем и принятие решений;

• поощрение инициативы сотрудников, учет их взглядов, мнений, идей;

• создание условий для работы с полной самоотдачей;

• дисциплинирование, в случае необходимости.

Приведенный выше список не исчерпывает функции руководителя, но демонстрирует их широту. Все эти функ­ции базируются на общих деловых навыках: умение убеж­дать, общаться, учитывать черты характера других, обучать, демонстрировать свою компетентность и т. д. Вместе с этим есть и специфические навыки, которыми обязательно дол­жен владеть руководитель. К ним относятся навыки:

планирования;

распределения работ;

управления;

поддержки и мотивации;

информирования;

оценивания результатов.

Рассмотрим эти навыки более подробно.

Планирование. Эта функция состоит в определении целе­вых установок и задач группы, а также в определении эф­фективной стратегии достижения целей. Результатом этого этапа должен быть детальный план действий, необходимых для достижения цели.

Цели, стратегия и планы создают чувство перспективы для группы и являются базисом для оценки степени продви­жения к цели. Это одна из важнейших функций руководите­ля. Он должен уметь отстраниться от оперативных задач («те­кучки») и смотреть в будущее. Руководитель должен в каждый момент знать, где группа находится, что она дол­жна делать в текущий момент, в ближайшем и отдаленном будущем.

Распределение заданий между членами группы. Когда план разработан, его нужно детально обсудить с группой. Главная задача этого этапа сделать каждого члена группы «соучастником», соавтором плана. Наибольший эффект бу­дет в том случае, если сотрудники будут воспринимать план как «свой», а не руководителя. Внимательно выслушайте и оцените все идеи, учтите в плане все разумные предложе­ния, используйте ваше искусство убеждать несогласных. Затем согласуйте с каждым сотрудником его индивидуаль­ное задание и утвердите план в окончательном виде с фик­сацией временных и функциональных ориентиров.

Управление. После начала работы над индивидуальными заданиями руководитель должен контролировать этот про­цесс и управлять им, в том числе и дисциплинировать тех, кто нуждается в этом. Кроме того, он является координато­ром при выполнении взаимосвязанных, комплексных работ, выполняет роль посредника при конфликтах между члена­ми группы, решает спорные вопросы. Очень важны в этот период функции мотивации и поощрения сотрудников, создания атмосферы уверенности в успехе, культивирования хо­роших деловых отношений и благоприятного психологиче­ского климата.

Поддержка и мотивация. Руководитель должен поддер­живать членов своей группы. Люди работают лучше, когда чувствуют, что их индивидуальный вклад в общее дело за­мечен и оценен руководителем и группой в целом. Если кто-либо из сотрудников имеет персональные проблемы, руко­водитель должен знать их и помочь справиться с ними. Для этого необходимо знать персональные особенности каж­дого сотрудника, его устремления, мотивацию, способности, чувства, интересы. Руководитель может достичь этого, про­водя регулярные индивидуальные собеседования с сотруд­никами, с другой стороны, такие беседы, как правило, повы­шают лояльность группы в целом к своему руководителю.

Информирование. При изменении обстоятельств, появле­нии новой информации, касающейся деятельности группы, руководитель должен сообщить это всем ее членам. Утаивание любой информации приводит к распространению сплетен, что неизбежно повлияет на сплоченность группы. Вообще важна информационная открытость в группе. Руководитель должен не только сообщать внешнюю информацию, но и по­лучать ее от членов группы. Руководитель должен привет­ствовать предложения и критические замечания членов груп­пы, при этом демонстрировать, что эта информация важна и полезна для него.

Оценивание результатов. Руководитель должен непрерыв­но оценивать результаты работы как каждого сотрудника, так и группы в целом, с точки зрения выполнения принято­го плана. Если похоже, что план не будет выполнен, необхо­димо представить группе предложения по его изменению или даже полностью изменить стратегию достижения целей.

После того, как группа достигла поставленных целей, не­обходимо оценить, какие элементы плана были успешными, а какие нет. Такие оценки будут полезны в будущем при выполнении новых задач.

Функциональный подход основан на предположении, что лидер является многосторонне развитым индивидуумом, который владеет широким кругом деловых навыков и имеет определенные личные качества: решительность, уверенность, развитое чувство юмора и т. д., и на основании этого поль­зуется уважением группы. При этом важно отметить, что про­сто назначение на должность руководителя не делает чело­века лидером. С другой стороны, недостаточно просто обладать необходимыми навыками и человеческими каче­ствами.

Лидерство является более чем просто суммой названных факторов. Для руководителя очень важно завоевать доверие группы и получить признание своего лидерства всеми членами группы.

Министерство образования Украины Павлоградский колледж

экономики и управления

Кафедра “”

Реферат

На тему: “ ”

По дисциплине:

Выполнил:

студент группы ФД-16

Бойченко В.В.

Проверил:

преподаватель

Павлоград

1999 год.

mirznanii.com

Ключевые управленческие навыки руководителя на государственной гражданской службе

Дополнительное образование | Самые популярные программы | Управленческие навыки

Ближайшие
даты обучения

Учебных
часов

18

2 дня,
с 9:00 до 17:00

Для кого
программа

Линейные руководители (в подчинении только специалисты): начинающие, с управленческим стажем на ГГС до трех лет

Цена для частных лиц, представителей бюджетных и коммерческих организаций

Базовый тренинг по развитию управленческих навыков для руководителей. Участники отрабатывают навыки анализа информации и постановки целей, планирования и определения приоритетов, делегирования и мотивации, контроля и подачи обратной связи сотрудникам.

Ключевые темы:

• понятие «Управленческий цикл»;
• управление по целям, мишень цели;
• сбор и анализ информации, таблица планирования;
• расстановка приоритетов, матрица управления временем;
• делегирование и техника постановки задач ДИСКО;
• управление результативностью;
• роль контрольной функции, методы и виды контроля;
• обратная связь как метод управления результативностью;
• инструменты нематериальной мотивации и их применение.

Вид выдаваемого документа:

Удостоверение о повышении квалификации установленного образца

ЦЕЛЬ:

сформировать представление об управленческом цикле, его инструментах и методах у начинающих руководителей.

Участники:

• смогут эффективно доносить цели и задачи до своих подчиненных;
• узнают принципы организации и планирования работы;
• научатся определять, кому и какие задачи могут быть делегированы;
• узнают, как определять инструменты мотивации сотрудников;
• научатся распределять роли в команде;
• смогут проводить анализ выбора необходимого вида контроля;
• научатся давать эффективную обратную связь по результатам контроля.

mguu.ru

Тренинг «Управленческие навыки руководителя» | Живые системы

Корпоративный формат тренинга «Управленческие навыки руководителя» проводится в быстроразвивающихся компаниях, когда из рядовых сотрудников начинается формироваться среднее звено (начальники отделов, топ-менеджеры) не имеющее специального образование в сфере управления (MBA), но имеющие необходимость развить в себе управленческие навыки, освоить новые компетенции в сфере управления человеческими ресурсами (HR).

Тренинг «Управленческие навыки руководителя» даст необходимые основы эффективного менеджмента, создаст уверенность «новоиспеченного руководителя» в собственных силах и понимание управленческих процессов, а также укажет направление развития необходимых навыков.

Программа направлена на развитие «демократического стиля управления» с целью раскрытия потенциала сотрудников, включение их успешных стратегии достижения поставленных целей и увеличение самомотивации. Как результат — повышение лояльности к компании (организации) и максимальная отдача.

Программа Бизнес-тренинга «Управленческие навыки руководителя» :

1. Создание образа «успешного руководителя». Компетенции эффективного руководителя. Анализ и оценка настоящего состояния.
2. Основные функции руководителя. Что следует продолжить делать, а что прекратить – рекомендации. Ошибки, которые подрывают авторитет.
3. Управление по целям. Модели эффективного планирования, которые помогают четко ставить задачи подчиненным и избегать недопонимания.
4. Делегирование – что можно, а что нельзя делегировать. Плюсы и минусы для руководителя и подчиненных. Этапы процесса делегирования. Грубые ошибки делегирования.
5. Контроль. Виды контроля. Как выбрать наиболее подходящий. Ошибки в осуществлении контроля.
6. Основы тайм-менеджмента. Организация и эффективное управление временем. Простые технологии , решающие сложные задачи.
7. Как правильно оценивать результаты. Измеримые критерии оценки. Оценка собственной эффективности.
8. Обратная связь или критика? Как сделать так, чтобы вас услышали подчиненные и изменили поведение на желаемое. Форма обратной связи, дающая удивительные результаты.
9. Мотивация или стимуляция. Как сделать так, чтобы сотрудники хотели работать. Факторы демотивации. Самомотивация руководителя.
10. Новая парадигма лидерства. Лидер, который способствует изменениям и развитию сотрудников.

Продолжительность тренинга — 20 акад.часов.

Ведущий Захаров Евгений.

Оставьте Заявку, чтобы мы связались с Вами и обсудили удобный формат проведения.

alive.by

Управленческие навыки Руководителя — Обучение коучингу, индивидуальный коучинг, коучинг команд

Для кого?

2 вида участников:

• начинающие руководители, для которых цель обучения — знакомство  и понимание основного контура управления и обучение данным навыкам
• опытные менеджеры, для которых цель обучения — обновление в сознании контура управления, прояснение, что из этого есть в реальности,   а что нет, практика — коррекция навыка в реальной профессиональной жизни.

Результаты для участников:

Результаты:

1.

• руководители получат осознание своего уровня управленческой компетенции на данный момент, и рассмотрят, что им необходимо развивать
• руководители смогут увеличить свою эффективность, применяя стили управления сотрудниками  в зависимости от компетентности сотрудников
• руководители повысят свою эффективность, благодаря повышению своей компетентности в навыках управления

2.

• руководители смогут повысить уровень своего взаимодействия с подчиненными за счет конструктивной обратной связи для сотрудников, понимания их подлинных мотивов.
• слышать и слушать других людей.

3.

Повышение ответственности у руководителей – за счет осознания руководителем, где и в чем он снимает  ответственность .

В программе:

Программа тренинга  строится по принципу «Изнутри – вовне» (парадигма центричного руководства)

1.       Что такое ответственность

• Мышление «Проблема» — мышление «Задача»
• Позиция руководителя, осознание  снятия  ответственности
• Реактивная и Проактивная позиции
• Проявление инициативы
• Раздражители и реакция
• Действие или объект воздействия
• Проактивная и Реактивная Речь
• Гремлины — стратегии избегания успеха
• Круг забот — круг влияния
• Прямой контроль, косвенный контроль, отсутствие контроля

2.       Постановка задач 

• Ролевая игра «способы постановки задач»
• Постановка задачи по проблеме, по результату, по алгоритму
• Анализ критериев:
  • Содержание беседы,
  • Отношения «руководитель-подчинённый»,
  • Распределение ответственности,
  • Инициатива подчинённого.
• Анализ типичных ошибок при постановки задачи
• Игра на осознание ошибок и последствий при постановке задачи
• Кейс «Поездка в командировку»
• Отработка навыка постановки задач в мини-командах

3. Делегирование

• Деловая игра  «Сборка куба»
• Пример инструкций по делегированию
• Практические задание «делегирование»
• Барьеры по делегированию
• Что можно и нужно делегировать
• Что нельзя делегировать

4. Контроль исполнения

• Проблематизирующая игра «Карта города», цель которой – осознать и наметить зоны роста в компетенции контроля
• Описание методов контроля
• Особенности контроля подчиненных

 5. Ситуативное лидерство 

• Виды стилей управления
• Умение отличить у каждого подчиненного, к какому типу сотрудников он относится
• Определение уровня зрелости подчинённых:

• • Какой способ постановки задачи
  • Какая форма контроля
  • Какова степень поддержки
  • Как часто давать обратную связь — на разных уровнях
• Ролевая игра постановка задачи подчинённым разного уровня развития
• Выбор наиболее адекватного стиля управления

 6. Мониторинг продвижения к цели

• Проблематизирующая игра  «Слепые строители»
• Способы мониторинга

7. Корректировка и роль обратной связи

• Что такое обратная связь, её цели
• Парадоксы обратной связи
• Признаки, определяющие воспринимает подчинённый обратную связь руководителя или нет
• Пример инструкций для корректирующей беседы
• Виды обратной связи
• Как давать обратную связь
• Как получать обратную связь
• Отработка умения давать развивающую обратную связь

8. Управление своими эмоциями

• Определение триггера, момента, на что  появляется эмоция
• Методика управления своими эмоциями
• Способы влияния в ситуациях эмоционального реагирования у других людей
• Работа руководителей с собственным стрессом
• Отработка навыков принятия правильного решения при стрессе

9. Лидерство. Взаимодействие с сотрудниками

• Умение «слышать» сотрудников.
• Умение слышать триггеры/потребности своих сотрудников, когда сотрудник в эмоциях.
• Умение вдохновлять своих сотрудников.
• Умение развивать своих сотрудников.

Отзыв о тренинге

Ирина Пескова, управляющий партнер ЮО Гражданские Компенсации:

В связи с развитием нового проекта в компании в 2012 году появилось много новых сотрудников, включая руководящий состав.
Независимо от уровня развития каждой отдельной личности (а у нас все уникальные), у каждого руководителя в голове существуют свои установки на тему управления: как руководить, что делать, каким быть должен истинный лидер и много других…
С одной стороны, это хорошо, т.к. есть возможность поучиться уникальному опыту у коллеги. С другой стороны, установки, связанные с управлением одной организацией, должны быть едиными, чтобы двигаться вместе и в одном направлении. Это было первой причиной заказа тренинга.

Второй причиной была необходимость повторения технологии управления, т.к. все мы руководим, но правильно и долго руководству технологическому не учились.

Процесс:
Тренинг был специально растянут по времени, чтобы была возможность практиковать теорию на практике. Все участники отмечали это как однозначное преимущество. Были деловые игры, была теория, видеоматериалы и, что самое важно, сразу практические упражнения. Очень понравился уровень тренерской работы А.Прицкер:
Жесткий ритм, расписанный по минутам + 100% нужность подаваемого материала + серьезный спрос о проделанной практической работе.
Вся группа управленцев находилась в постоянном внимании и тонусе.
Высочайший уровень донесения информации, энергетики и качества, сравнимый с признанными гуру (А.Гандапас, А.Фридман, С.Макшанов, А.Левченко — видела, была, сравнила). Результат для Компании, который виден уже сейчас:
Управленческая команда говорит едиными терминами и имеет под ними в виду одинаковое содержание. Улучшилось качество управленческих коммуникаций.
Проявились и обнажились зоны роста — те качества, над которыми надо работать.
Есть единое понимание, что решение есть ВСЕГДА.

Так и работаем!
Спасибо Александре за ее благородный труд!

---

treningnl.ru

No related posts.