Жизненный цикл организации адизес книга: Управление жизненным циклом корпораций, Ицхак Адизес – скачать книгу fb2, epub, pdf на ЛитРес

Управление жизненным циклом корпораций — Ицхак Адизес

В чём сходство между компанией и живым организмом?
Как отличить нормальные проблемы от аномальных и какие решать в первую очередь?
Может ли Ваш бизнес обрести бессмертие?

Любая система имеет свой жизненный цикл. Всё начинается с рождения, затем происходит развитие, расцвет, старение, и в итоге — смерть. По такой схеме развиваются и организации. 

Но, в отличие от живого организма, они могут сохранять жизнеспособность сколь угодно долго. 

Цель руководителя — довести организацию до стадии расцвета и дать ей закрепиться в этом положении, не допуская процессов разрушения. 

Как этого добиться? Нужно постоянно меняться и решать проблемы, а не избегать их.
В организации могут быть нормальные и аномальные проблемы — свои для каждого этапа. 
Нормальные проблемы связаны с переходом от старых моделей поведения к новым. Успешное преодоление этих трудностей выводит компанию на новый уровень.

Аномальные проблемы возникают, когда кто-то или что-то в организации противостоит изменениям и руководству приходится бороться с этим.

Аномальные проблемы нужно решать в первую очередь, потому что они не развеются сами собой, могут стать хроническими патологиями и привести компанию к преждевременной гибели.

Рассмотрим цикл жизни компании, который в модели Адизеса состоит из десяти этапов.

Ухаживание

Изначально организация существует исключительно в виде идеи. Основатель размышляет, стоит ли создавать задуманный бизнес.

Обычно наблюдается конфликт приоритетов: сосредоточиться на заработке или на изменении мира. Пока нет понимания, кто в компании будет отвечать за какие задачи. Такие сомнения и неясности нормальны. 

Среди аномальных проблем могут быть следующие:

• Идея недостаточно увлекает основателя. 
• Создатель фанатично привержен идее, но оторван от реальности. 
• Компания создаётся исключительно для заработка, отсутствует стремление через бизнес приносить пользу окружающим.  
• Детали не продумываются либо наоборот, продумываются слишком долго, а воплощение идеи затягивается. 

В период ухаживания компании не нужны наёмные руководители. Верьте в свой проект и стремитесь к результату, не сдавайтесь под напором трудностей.

Проработайте свою идею, придайте ей чёткость, а после этого сразу же создавайте компанию.

Младенчество

В этот период компания уже основана и у неё появляются финансовые обязательства. Пришла пора показывать результаты.

Производительность невысока, компания только учится функционировать. Сотрудники и руководство работают на пределе возможностей. Все допускают много ошибок. Внутренние процессы в организации ещё не налажены, правила только начинают формироваться, поэтому участие руководителя требуется в каждом процессе. 

Аномальные проблемы этого периода:

• Гонка за объёмами продаж вместо концентрации на продукте. 
• Потеря основателем приверженности компании. 
• Недоверие со стороны инвесторов.  
• Непредвиденные убытки и неконтролируемые кризисы. 
• Трата денег из краткосрочных кредитов на вложения с долгой окупаемостью. 
• Нетерпимость к ошибкам. 
• Диктаторский стиль управления. 
• Ранее появление правил и процедур в компании. 
• Застревание в периоде младенчества. 

Компания на этом этапе как новорожденный ребёнок, ей жизненно необходима преданность и забота родителя (основателя). 

Если он утрачивает приверженность своему делу, бизнес погибает. Помните, что в младенчестве риск смерти очень высок. 
Верьте в своё детище. Как руководитель, будьте вовлечены в работу и нацелены на результат, мотивируйте сотрудников своим примером. Учитесь решать проблемы. 

Бурные годы («Давай-давай»)

На этом этапе продукт компании становится популярным, наблюдается рост продаж и компания празднует первые победы. Бизнес стремится к росту. У организации появляются большие амбиции, но реализовать их все не хватает ресурсов.

Внутренние процессы в компании пока слабо налажены. Из-за этого возникает хаос в постановке задач, подборе персонала, обмене информацией, принятии решений, финансовой отчётности. 

Компания на этапе «давай-давай» остро нуждается в централизованном управлении. При этом часто возникает «ловушка основателя»: любые процессы завязаны на руководителе, а ему не хватает времени и компетенций следить за всем. 

Аномальные проблемы в «бурные годы»:

• Высокомерное или параноидальное поведение руководства.
• Атмосфера взаимного недоверия в компании.
• Отток ключевых кадров. 
• Зацикленность на прибыли. 
• Продажи некачественного продукта. 
• Отсутствие коммуникации внутри компании. 
• Бесконтрольные расходы и слишком высокие зарплаты. 
• Распыление ресурсов, попытки заниматься всем сразу. 
• Нарушение законов. 

Возьмите курс на гибкость: обновляйте организационную структуру и пересматривайте функции работников, как только в этом возникает необходимость. 

Юность

В период юности организация как бы заново рождается. Меняются цели бизнеса: акцент переносится с продаж на прибыль. Компания учится повышать свою рентабельность.

Происходит децентрализация управления. В компании появляются профессиональные менеджеры.

На этапе юности естественны внутренние конфликты между старыми и новыми сотрудниками, основателем и профессиональным управленцем. 

Каких аномальных проблем стоит опасаться в этот период?

• Возврата на предыдущий этап «бурные годы». 
• Отказа основателя компании передать управление наёмному специалисту. 
• Конфликтов, которые приводят к потере взаимного уважения между сотрудниками. 
• Чрезмерного количества правил и тотального контроля. 
• Неспособности владельца и руководителей грамотно делегировать полномочия. 
• Снижения инвестиций. 
• Неоправданных расходов на удержание сотрудников в организации.

На этапе юности ограничьте гибкость. Совершенствуйте управленческие процессы в организации. Для каждой функции (разработка продукции, маркетинг, продажи и других) создайте свой отдел.  

Пропишите правила: кто за что отвечает, кому что позволено, к чему должно стремиться каждое подразделение. 

Сформулируйте в явном виде миссию и ценности компании. Нанимайте сотрудников, которые эти ценности разделяют. 

Расцвет

Это оптимальный период в жизненном цикле компании. Достигнут баланс между гибкостью и контролем в управлении. Сотрудники понимают и чётко выполняют свои обязанности. Все элементы компании находятся в гармонии. Организация знает, к чему идёт, и успешно достигает своих целей. 

Задача компании, достигшей расцвета, — удержаться на вершине и не начать стареть. Но для этого она должна постоянно совершенствоваться, расти и адаптироваться к меняющимся условиям. Желание «оставить всё, как есть» сильно – и это самая серьёзная ловушка.

Также компания остро нуждается в компетентных сотрудниках, разделяющих её миссию и ценности. Найти их непросто, поэтому приходится затрачивать ресурсы и время на то, чтобы вырастить такие кадры внутри организации.  

Вскоре могут появиться аномальные проблемы, которые сигналят о начале старения компании, когда расцвет переходит в стабильность:

• Ослабление активности, расслабленность. 
• Опора на старые методы, которые работали раньше, но неактуальны сейчас. 
• Переход власти от линейного управленческого персонала к центральному органу. 
• Избегание рисков. 
• Опора только на факты и статистику, неготовность видеть субъективные нюансы ситуации. 

Старение и смерть

Если компания перестала развиваться и меняться, она поэтапно начинает затухать.

Если Вы наблюдаете проблемы, означающие переход к стабильности, значит организация постепенно теряет связь со внешним миром и отстаёт от потребностей рынка. 

Инвестиции в новые направления прекращаются. В результате останавливается рост продаж, но руководство этим не озабочено.

Потом возникает аристократизм, при котором компания развивает массивный административный аппарат. Руководство отрицает потери организации и скрывает правду от акционеров.

Затем следует этап «охоты на ведьм», когда начальство стремится свалить на кого-нибудь вину за все неудачи. 

Взаимные обвинения и увольнения сотрудников лишь отдаляют организацию от решения срочных задач.

Если не реорганизовать бизнес на данных этапах, наступает бюрократизм. Правила в компании становятся всё более жёсткими, корпоративный дух ослабевает.
Выживать получается только за счёт субсидирования.

Затраты на контроль растут, а компания становится всё менее и менее адаптированной к рынку. 

Если вливание финансов извне прекращается, а компания не реорганизуется, она завершает свою деятельность на рынке. Наступает смерть, инвестиции постепенно выводятся. 

Итог. Основная идея книги

Организация, как и живое существо, проходит несколько стадий в своём развитии. Зарождается, взрослеет, проживает «золотые годы». Затем она может состариться и умереть. Но этого не случится, если компанией грамотно управлять, любить изменения и не давать аномальным проблемам разрастаться . Бизнес способен находиться на пике развития бесконечно долго. 

«Пока мы хотим чего-то большего и лучшего, мы развиваемся, соответственно, у нас есть мотивация к изменению. Изменения должны быть ожидаемыми, прогнозируемыми, планируемыми и постоянно испытываемыми». Ицхак Адизес

Книга «Управление жизненным циклом корпорации» Адизес И К

• Книги
  • Художественная литература
  • Нехудожественная литература
  • Детская литература
  • Литература на иностранных языках
  • Путешествия. Хобби. Досуг
  • Книги по искусству
  • Биографии. Мемуары. Публицистика
  • Комиксы. Манга. Графические романы
  • Журналы
  • Печать по требованию
  • Книги с автографом
  • Книги в подарок
  • «Москва» рекомендует

  • Авторы • Серии • Издательства • Жанр

• Электронные книги
  • Русская классика
  • Детективы
  • Экономика
  • Журналы
  • Пособия
  • История
  • Политика
  • Биографии и мемуары
  • Публицистика
• Aудиокниги
  • Электронные аудиокниги
  • CD – диски
• Коллекционные издания
  • Зарубежная проза и поэзия
  • Русская проза и поэзия
  • Детская литература
  • История
  • Искусство
  • Энциклопедии
  • Кулинария. Виноделие
  • Религия, теология
  • Все тематики
• Антикварные книги
  • Детская литература
  • Собрания сочинений
  • Искусство
  • История России до 1917 года
  • Художественная литература. Зарубежная
  • Художественная литература. Русская
  • Все тематики
  • Предварительный заказ
  • Прием книг на комиссию
• Подарки
  • Книги в подарок
  • Авторские работы
  • Бизнес-подарки
  • Литературные подарки
  • Миниатюрные издания
  • Подарки детям
  • Подарочные ручки
  • Открытки
  • Календари
  • Все тематики подарков
  • Подарочные сертификаты
  • Подарочные наборы
  • Идеи подарков
• Канцтовары
  • Аксессуары делового человека
  • Необычная канцелярия
  • Бумажно-беловые принадлежности
  • Письменные принадлежности
  • Мелкоофисный товар
  • Для художников
• Услуги
  • Бонусная программа
  • Подарочные сертификаты
  • Доставка по всему миру
  • Корпоративное обслуживание
  • Vip-обслуживание
  • Услуги антикварно-букинистического отдела
  • Подбор и оформление подарков
  • Изготовление эксклюзивных изданий
  • Формирование семейной библиотеки

Расширенный поиск

Адизес И.

К.

Издательство:

Питер

Год издания:

2007

Место издания:

СПб

Язык текста:

русский

Язык оригинала:

английский

Редактор/составитель:

Сеферян А. Г.

Перевод:

Сеферян А. Г.

Тип обложки:

Твердый переплет

Формат:

70х100 1/16

Размеры в мм (ДхШхВ):

240×170

Вес:

650 гр.

Страниц:

384

Тираж:

3000 экз.

Код товара:

347963

Артикул:

К17356

ISBN:

978-5-469-01523-9,5-469-01523-8

В продаже с:

15. 01.2007

Дополнительная информация

Аннотация к книге «Управление жизненным циклом корпорации» Адизес И. К.:
На протяжении многих лет Ицхак Адизес является признанным гуру в области менеджмента. Он известен как автор уникальной и действенной методологии, которая применяется для оптимизации и повышения эффективности деятельности организаций.
Описанию данной методики и посвящена эта книга. Все организации, как живые организмы, имеют жизненный цикл, стадии которого проявляются по мере роста и старения в предсказуемых и повторяющихся шаблонах поведения. На каждой стадии развития организация сталкивается с уникальным набором задач. И от того, насколько успешно руководство осуществляет перемены, необходимые для здорового перехода с одной стадии на другую, зависит успех организации.
Книга переведена на 14 языков; на русском языке публикуется впервые. Рекомендуется руководителям всех уровней, бизнесменам, практикам и преподавателям менеджмента, а также всем, чьи интересы связаны с управлением изменениями и повышением эффективности работы организаций. Читать дальше…

Этапы жизненного цикла организации по методологии Ицхака Адизеса

Эта статья посвящена методологии Ицхака Адизеса, которая позволяет успешно руководить системными метаморфозами, а значит – организацией. Но в статье рассмотрен вопрос методологии с позиции не топ-менеджера и тем более не основателя бизнеса, а простого (или непростого) менеджера среднего звена. Как может и должен действовать менеджер среднего звена на разных этапах жизненного цикла организации? Об этом почти ничего нет в книгах гуру – или написано не четко. Об этом мало спрашивают создатели бизнесов, впечатленные инструментарием, который предоставляет им методология Адизеса для повышения управляемости компанией при сохранении гибкости. Но об этом часто возникают вопросы у тех читателей книг Адизеса и тех посетителей семинаров, которые работают в системных организациях на средних управленческих постах.

ВВЕДЕНИЕ: О ЖИЗНИ И О ТЕМЕ

Жизнь – динамичный процесс. Изменения происходят постоянно, пока мы живы. Живы как люди. И живы как компании.

Эта статья посвящена методологии Ицхака Адизеса, которая позволяет успешно руководить системными метаморфозами, а значит – организацией. Но в статье мы рассмотрим вопрос методологии с позиции не топ-менеджера и тем более не основателя бизнеса, а простого (или непростого) менеджера среднего звена.

Как может и должен действовать менеджер среднего звена на разных этапах жизненного цикла организации? Об этом почти ничего нет в книгах гуру – или написано не четко. Об этом мало спрашивают создатели бизнесов, впечатленные инструментарием, который предоставляет им методология Адизеса для повышения управляемости компанией при сохранении гибкости. Но об этом часто возникают вопросы у тех читателей книг Адизеса и тех посетителей семинаров, которые работают в системных организациях на средних управленческих постах.

Я взяла на себя смелость внести свой вклад в заполнение этого пробела посредством данной статьи.

Есть только миг между прошлым и будущим: жизненный цикл организации. Инструкция для менеджера среднего звена

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Концепция менеджмента Адизеса заключается в том, чтобы обеспечивать результативность и эффективность организации в краткосрочном и долгосрочном периоде. Для этого менеджмент должен правильно и своевременно выполнять четыре функции: удовлетворять потребности рынка и клиентов (P – providing needs), гарантировать соблюдение установленных порядков (A – administration), поощрять предпринимательство (E – entrepreneurship), создавать в компании атмосферу сотрудничества (I – integration).

Функции Р и А относятся к краткосрочным, а E и I – к долгосрочным (см. схему 1).

В целом буквосочетание PAEI известно как “код Адизеса”. И этот подход обладает очень высокой функциональностью. Ведь на каждом этапе жизненного цикла функции развиты не одинаково. Последовательность расцвета и ослабления всех четырех функций и отражает жизненный цикл организации (см. схему 2).

Названия для каждого из этапов очень “говорящие”:

• Ухаживание.
• Младенчество.
• Давай-давай.
• Юность.
• Расцвет.
• Стабильность (или Поздний Расцвет).
• Аристократия.
• Охота на ведьм (или Ранняя Бюрократия).
• Бюрократия.
• Смерть.

Адизес исчерпывающе описал в книгах, чем характерен каждый из этапов. И умный собственник или топ-менеджер уже во время прочтения может узнать по описанию свою ситуацию и осознать, что же нужно предпринять. Но давайте же теперь взглянем на ситуацию глазами того, у кого возможностей что-то менять намного меньше. Глазами менеджера среднего звена.

Этап “Ухаживание”. Менеджер среднего звена, где Вы?

На этом этапе, уважаемый менеджер, Вас в этой компании просто не существует. Потому что компании еще нет. Ну, разве что в воображении будущего основателя нового бизнеса.

Компании нет, но есть идея. Это звездный час функции E, функции предпринимательства (E – entrepreneurship). Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти.

А может, Вы и есть этот мечтатель, который рискнет превратиться из обычного мидл-менеджера в лидера новой компании? Ну, тогда, если Вы решительно настроены, эта статья адресована не Вам. Менеджерами среднего звена у Вас совсем скоро будут другие. Хотя… прочтите. Вероятно, тоже найдете нечто поучительное.

И все же не всем интересно создавать с нуля что-то свое. Поэтому теперь представим себе ситуацию, что Вы решили поддержать чужой проект. Возможно, что Вам (симпатичному человеку и хорошему специалисту) уже успели пообещать должность. Но “обещать – не значит жениться”. Хотя будет ли эта должность – в чем-то может зависеть и от Вас. В то время, пока наш мечтатель мечтает (функция Е), Вы можете помочь ему с недостающими тремя функциями. Тогда код новой организации будет корректным для этапа “Ухаживания” – paEi (E тут доминирующая), без рискованных пробелов в коде, когда какие-то из функций просто не выполняются.

Чтобы обеспечить выполнение остальных трех функций – Р, А, I – любая организация, в том числе и некоммерческая, должна подготовить бизнес-план. Возможно, Ваша помощь может быть предложена именно в работе над ним. И тогда картинка оживет! Если в плане подробно описана работа с клиентами, начнет усиливаться функция A, администрирование. Если говорится о том, какой системой ценностей будет руководствоваться коллектив, активизируется функция I, начнется интеграция. При этом усилится функция делания, функция P (благодаря Вам!), и тогда состоятельность идей основателя начнет проверку на деле.

Этап “Младенчество”. Не в деньгах счастье

Компания рождается тогда, когда основатель переходит от слов к делу, когда он принимает на себя риск – увольняется с предыдущего места работы, арендует помещение, гарантирует создание или доставку продукта к конкретному сроку.

Малыш родился! И тут начинаются суровые будни. Мечты заканчиваются – пора действовать. Поскольку функция E отвечает за долгосрочную результативность, а Р – за краткосрочную, то на новом этапе E слабеет, а P набирает силу. Код новорожденной организации — Pаеi: работа, работа и еще раз работа.

Но в чем же счастье этого этапа?

В труде. В единстве. В энтузиазме по

поводу лучшего будущего. Пробовать,

ошибаться, исправляться – так ребенок

познает мир, приобретая опыт.

Очарование романтики из отношений стремительно уходит. Времени не хватает – нужно трудиться. Денег, впрочем, тоже нет.

Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально. Организации-младенцу, чтобы расти, нужно хорошо питаться. Родным и близким младенца приходится терпеть некоторые неудобства, пока малыш подрастет и окрепнет. Так что не в деньгах счастье… Но в чем же счастье этого этапа? В труде. В единстве. В энтузиазме по поводу лучшего будущего. Пробовать, ошибаться, исправляться – так ребенок познает мир, приобретая опыт.

Основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах (что мы продали сегодня?) – это пока важнейшие факторы выживания организации (хотя они же могут стать позднее источниками проблем). Рядом – такие же трудоголики. Они не планируют – они реагируют. Они решают проблемы по мере их поступления. Они – подмастерья, помощники, мальчики на побегушках. Тут нечего делать обладателю диплома MBA со всем его объемом знаний, полученных в бизнес-школе. Эти знания здесь могут оказаться просто бесполезны.

Но такие компании-младенцы – это отличный карьерный шанс для тех, кто готов к временным трудностям. Цитата из книги И. Адизеса “Управление жизненным циклом корпорации”: “Нередко работниками компаний-младенцев оказываются люди, поступившие на работу временно и затем решившие остаться. Они не отбирались целенаправленно, а просто оказались под рукой, когда надо было кого-то взять на работу. Через какое-то время они становятся незаменимыми. Основатель не может их уволить, потому что они слишком много знают, а заменить их кем-то другим оказывается слишком хлопотно”.

Давайте, дорогой менеджер, сделаем выводы:

• Много тут зарабатывать Вам пока не придется. Потерпите.
• Зато у Вас есть шанс со временем сделать карьеру, оказавшись в лодке одним из первых.
• Закатайте рукава – и вкалывайте как простой работяга. Делайте то, что нужно в данный момент, независимо от того, как сейчас называется Ваша должность и на какой функционал Вы рассчитывали. Все пока делают все! Время должностных инструкций еще не наступило.
• Босс может быть авторитарен – это сейчас более чем нормально. Развитие компании-младенца происходит, благодаря возникающим кризисам, вот боссу и приходится принимать решения самому и быстро, на свой страх и риск. И на этих решениях настаивать.
• В любом случае полномочия у Вас очень широкие. Все, что напрямую не запрещено – скорее всего, разрешено. И риск – благородное дело.
• Так как каждый клиент сейчас очень важен – будьте максимально ориентированы на клиента, даже если Вы интроверт и мечтаете со временем заниматься тут только техникой. Проявляйте гибкость, такт и дипломатию…чтобы клиент все-таки купил продукт или услугу и чтобы возвращался снова и снова.

Младенчество не может быть долгим. Если, благодаря совместным усилиям, компания на этом этапе благополучно выжила, наступает относительная стабильность. Клиенты делают повторные покупки, есть устойчивый приток денежных средств, бренд становится узнаваем, производство и поставки идут своим чередом. Эта стабилизация знаменует собой переход на следующий этап жизненного цикла – этап “Давай-Давай”.

Этап “Давай-Давай”. Призыв к мидл-менеджменту звучит примерно так же

Наступает бурное время. Дела идут успешно. Компания стала по-настоящему жизнеспособной. Теперь снова есть повод заглянуть “за горизонт”. В код компании возвращается функция E – функция предпринимательства. И основатель, вдохновленный успехами, начинает вести себя самонадеянно и все больше рискует, берясь за новые бизнесы, хватаясь за новые возможности, открывая новые направления. Энергия распыляется.

Для здорового развития

организации необходимо функции

Е и P синхронизировать.

Проблема в том, что E и P

практически несовместимы.

“Давай-давай, к этой цели! – слышит менеджер, – А еще к той! И к вот той тоже!”

Если Вы, дорогой менеджер, работали в организации на этом этапе, Вы знаете, о чем идет речь. Некоторые творческие организации могут застрять на стадии “Давай-Давай” очень надолго. Я, к примеру, знаю такой телеканал. Знаю такие музыкальные и театральные коллективы, а также креативные агентства. Креатива так много, что сложно удержать фокус. Но подобная история случается не только с артистами, а и в других сферах. В СНГ большая часть компаний, по наблюдениям Адизеса, находится сейчас именно на этой стадии.

Для здорового развития организации необходимо функции Е и P синхронизировать. Проблема в том, что E и P практически несовместимы. Чрезмерное развитие E подавляет P: много слова – мало дела. При переизбытке P угасает E: работы так много, что нет времени подумать о перспективах. Поэтому энергия тратится сейчас на то, чтобы “приладить” эти функции друг к другу. Код здорового роста – PaEi. Код неестественного развития событий на этом этапе – P0E0.

Причина проблем этапа “Давай-Давай” – в дисбалансе функций E и A: инициатив много, а системы и порядка нет. Структура сформирована вокруг людей. Рост такой быстрый, а приоритетов так много, что людям сложно понять, кто за что отвечает. Хорошо, если пока все успешно, но стоит возникнуть серьезной проблеме, все бросаются искать виноватого. И тогда основатель-руководитель вынужден “разруливать” все сам, вмешиваясь во все детали, избыточно контролируя все и вся до малейших деталей. Такой гиперконтроль приводит к большой усталости и может сильно раздражать персонал.

Что же делать, обнаружив себя менеджером в такой компании?

• Если поступил приказ о смене курса – не спешите. Ветер может поменяться.
• Если хотите, чтобы компания пережила этот этап успешно, будьте честны. Конечно, руководителю симпатичны те, кто будет аплодировать его самым невероятным идеям. Но Ваш анализ ситуации и перспектив (функция A) для него в итоге окажутся ценнее. Компании сейчас не хватает функции А.
• Необходимость думать о деталях здорово утомляет руководителя-предпринимателя, ведь его видение смело, общо, глобально и опровергает все ограничения. Есть внешний мир с его возможностями, а планирование, бюджет и структура – это скучно. Но если Вы сможете дать поддержку в этих вопросах (функция А) – умный руководитель (особенно, читавший Адизеса) это оценит!
• Сохраняйте самообладание. И осознайте, что Ваши советы воздержаться от новых проектов и начинаний могут быть не услышаны. Даже если Вы правы и логичны в аргументации. Поймите, дело в том, что основатель достиг успеха, вопреки чьему-то мнению. И он поверил, что предостережения слушать не стоит, что надо рисковать, К счастью, такие лидеры вскоре изменяют свои намерения.
• Часто на этом этапе лидер изъясняется, мягко говоря, не четко и не понятно. “И чего он от меня хочет?” – думаете Вы. В ситуации неопределенности лучшее решение – прояснить это. Тактично, но прямо. Многие это делать боятся. Смелее! Делай, что должен – и будь, что будет! Это ведь теперь отчасти и Ваша компания. Вы ее выбрали как место работы.
• Если Вам что-то делегировали, будьте осторожны: как только Вы поверите, что у Вас есть полномочия, руководитель может вернуться и что-то “уронить Вам на голову”. Адизес это называет “синдромом чайки”.
• За что бы Вы ни брались – предложите сами систему отчетности. Простую и регулярную. Но чтобы у руководителя было ощущение, что он все держит под контролем. Он оценит. Поймите, это действительно волнительно для него – снижать степень контроля. Если не предложите этой системы – ждите конфликтов, так как в этом случае руководитель, что-то подозревая, будет узнавать о Ваших успехах и неудачах из слухов и сплетен. Оно Вам нужно? Так что предлагайте систему контроля сами.
• Функция I (функция интеграции) сейчас переживает не лучшие времена. Но на данном этапе ее не может выполнять кто-то один. Чтобы систематизировать эту функцию, нужны внешние силы, внешние источники влияния. К Вашим советам, дорогой менеджер среднего звена, на верху, увы, не прислушаются. Хотите повлиять – тогда подарите основателю книгу Адизеса “Стремление к расцвету” или “Управление жизненным циклом корпорации” с закладкой на странице, где начинается описание этапа “Давай-Давай”. Возможно, это будет для него лучшим подарком из всех возможных. А еще, возможно, Вы, тем самым, окажете услугу и самому себе.
• В таких компаниях обычно неплохо платят (вот они, деньги!). Тем, кто ценен, конечно же. По сравнению со средним уровнем оплаты по рынку, возможно, даже переплачивают. Своего рода компенсация за неудобства периода. Некоторые подхалимы этой ситуаций пользуются, но это же не о Вас, ведь так?

Этап “Юность”. От предпринимательства к профессиональному менеджменту

Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. Нужно наводить порядок – развивать функцию A. Но порядок душит предпринимательский дух. Поэтому стадия “Юности” очень не проста (на графике она показана зигзагообразной линией). И “Юность” связана с решением трех главных проблем: делегирования руководителем полномочий, сменой руководства, сменой целей.

Юность – очень конфликтная

пора! Между старожилами и

новичками. Между основателями

и нанятыми менеджерами. Между

основателями и сотрудниками

их компаний. Между целями

организации и личности.

Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных. Нанятые извне профессиональные управленцы слишком отличаются и их меняют одного за другим (конечно, ведь они привносят функцию A, и это слишком контрастирует с привычным броуновским движением). А чтобы изменить цели с “чем больше, тем лучше” на “чем лучше, тем больше”, требуется многое осознать. Код здоровой юности — pAEi. В здоровой организации набирающая силу функция А стабилизирует функцию E, но не уменьшает ее. Организация становится более контролируемой и предсказуемой. Лучше, чтобы усиление функции A происходило постепенно. Слишком резкое ужесточение административных порядков вызовет уход из компании многих носителей функции Е. И тогда организации утратит дух предпринимательства, стабилизируется, улучшив качество продукции, ненадолго станет прибыльной, но без инноваций вскоре потеряет положение на рынке.

Юность – очень конфликтная пора! Между старожилами и новичками. Между основателями и нанятыми менеджерами. Между основателями и сотрудниками их компаний. Между целями организации и личности. Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения. Адизес пишет: “Для успешного перехода нужно, чтобы каждый участвовал в реорганизации, а чтобы реорганизация оказалась эффективной в долгосрочной перспективе, она должна основываться на взаимном доверии и уважении”.

Что это все означает для менеджера среднего звена?

• Вы можете поддержать функцию P тем, что будете обеспечивать бесперебойную работу вверенного Вам подразделения и поддерживать боевой дух своих подчиненных. Воздержитесь от выражения осуждения коллегам и руководству в их присутствии. Такая манера не будет полезной.
• Похоже, скоро здесь будет больше порядка. Отлично! Вы можете внести в это свой профессиональный менеджерский вклад, поддерживая те элементы порядка и системы, которые уже появляются.
• Взаимное доверие и уважение – это не простые слова, это залог успеха. И тут важна взаимность. Уважение – это о терпимости к различиям в стилях и мнениях. О признании того, что другие делают вклад по-своему (например, Вы – А, а они – Е, или наоборот), но их вклад важен. Доверие – в предположении, что у Вас есть общая цель и дойти к ней проще, действуя вместе. В итоге, все это о функции I, которая позволяет компании сохранять целостность.
• Конфликты сейчас абсолютно неизбежны, и они могут и должны стать ресурсом развития. Может казаться: то, что переживает компания – это движение в тупик сквозь хаос. Но нет, это важный этап, который во многом похож на сложности взросления подростка. Все, что нас не убивает, делает нас сильнее.
• Проявляйте терпимость и последовательность. Самое простое решение – уволиться. Конечно, если не выдерживаете – уходите. Но если Вы хотите впоследствии гордиться тем, что работали в этой компании – сделайте все, что в Ваших силах, для того, чтобы стать частью решения. Для этого нужно признать, что Вы также являетесь и частью проблемы.

Стадия “Расцвет”. И этим все сказано

“Расцвет” – это стадия, когда компания одновременно гибка и управляема. Наступает время интеграции. На первый план выходят кадровые вопросы: оплата труда, аттестация сотрудников, тренинги. Люди – главный актив. Система отлажена. Но и предпринимательский дух силен. Все более-менее сбалансировано.

Приятно работать в такой

компании. И это большая честь –

работать тут. В такие компании

отбирают людей, которые

талантливы и достаточно скромны.

Они – командные игроки, и хотят

реализовывать себя, разделяя

успех с другими успешными людьми.

Приятно работать в такой компании. И это большая честь – работать тут. В такие компании отбирают людей, которые талантливы и достаточно скромны. Они – командные игроки, и хотят реализовывать себя, разделяя успех с другими успешными людьми. Но если люди одинаковы – кто-то из них не нужен. Поэтому люди в организации на стадии “Расцвета” отличаются друг от друга и дополняют друг друга. Они воплощают разные функции кода PAEI, образуя так называемые комплементарные (взаимодополняющие) команды. И они работают над собой, развивая те функции, которые им свойственны меньше. Для того, чтобы быть способными услышать “другого” и оценить по достоинству его вклад.

Адизес утверждает, что в стадии расцвета компания может находиться бесконечно долго, если будет предпринимать определенные меры. Но сейчас – не о них. Сейчас о том, что это значит для менеджера.

• Если компания достигла стадии “Расцвет”, она уже сумела минимизировать свою зависимость от конкретных индивидуумов. Даже от основателя. Теперь не “компания для людей, а люди для компании”. Как бы Вы к этому ни относились, но для организации это хорошо!
• Учитесь! Компании в стадии расцвета щедры на возможности обучения, это своего рода кузницы, которые выпускают ценные кадры, которые потом могут использовать свои знания системного бизнеса во множестве мест и жизненных обстоятельств.
• Проходя такую школу, проявляйте благодарность. Платите своим усердием, ответственностью, инициативами, командной работой, высокими результатами. Чем больше вкладываете – тем выше будет отдача.
• В таких компаниях ценят командных игроков. Станьте таковым. Учитесь слышать другие мнения. Учитесь открыто выражать свое мнение по сути вопроса, даже если предполагаете, что оно банально или может быть для кого-то неудобным. Учитесь доверять другим и исходить их того, что Вы способны наладить сотрудничество.

Стабильность (или Поздний Расцвет)

По мере интеграции изменяется соотношение функций. P и E – содержание, A и I – форма. На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием, то есть организация минует пик своего развития и стремится к закату. Стабильность успокаивает. Код этого этапа – PAei. Инициативность снижается. А когда слабеет предпринимательская функция, замирает инновационная деятельность. “Если нет дальнейшего роста, значит, близок закат” (Сенека). И тем временем могут подрасти конкуренты, способные отвоевать весомую долю рынка.

Что делать менеджеру?

• Если Вас все устраивает – не делайте ничего сверх того, что нужно по должностной инструкции. На Ваш век, вероятно, хватит.
• Большинству людей, которые работают у Вас в подразделении, нужна стабильность (это факт). Подчиненным “продавайте” стабильность компании. Да будет для них все именно так!
• Но если обеспокоены будущим компании – постарайтесь быть услышанными коллегами и руководством. Без устали объясняйте риски убаюкивающей стабильности. Пробуждайте в других желание создавать. Апеллируйте к их творчеству, идеям. Слывите чудаком – эта позиция сейчас имеет шанс предотвратить дальнейшее старение.

Стадия “Аристократия”. “Темза, сэр!”

Помните анекдот об английском лорде, к которому в одно прекрасное утро в его изысканно обставленную спальню без стука ворвался испуганный дворецкий? Дело в том, что он был обеспокоен новостью, что Темза вышла из берегов. Но лорд не стал его слушать, так как доклад был явно не по форме. Поэтому лорд дворецкого сухо отчитал и отправил за дверь. Через полминуты дворецкий вернулся, сдержанно поклонился и торжественно объявил, распахивая двери: “Темза, сэр!”

Что-то подобное может происходить в компаниях на стадии “Аристократия”. Код этого этапа – pAeI. Все элегантно и торжественно, все по этикету – и очень малофункционально. Абсолютный объем продаж уменьшается. Чтобы сохранить доходы, руководство повышает цены, обосновывая этот шаг исторической ценностью бренда.

Если функция E долго держится на низком уровне, постепенно затухает и функция P. Вы можете заметить, уважаемый менеджер, что руководство уже не думает о потребностях будущих клиентов. На первый план выходят функции A и I. На стадии “Аристократия” наступает звездный час тех, кто умеет водить дружбу с нужными людьми и ценит спокойствие. Все чинно и степенно. Если Вы – новый сотрудник, от Вас ждут почтения к традициям. Но если Вы – человек новаторского склада (носитель функции E), Вам может быть в компании не просто. Кстати, система может поступить с бунтарями очень элегантно – не уволить, но при этом обезвредить. Помните, когда появившиеся в чопорной Великобритании панки вовсю кричали плохие слова о королеве и монархии, их благодушно вывели в официальные хит-парады с горделивой похвалой: “Это наши дети! Смотрите, какие они смелые!” И сила движения оказалась подорванной, угроза стала совсем нестрашной.

И что же делать менеджеру среднего звена?

• Подружитесь с ветеранами компании и теми, кто при власти. Возможно, удастся через них оказывать влияние на систему (ну хоть небольшое).
• Рекомендуем следить за внешним стилем. Тут важно одеваться красиво и дорого. Этот подход позволит стать “своим”.
• Торопитесь не спеша. Прежде чем критиковать, оцените расстановку сил. В этой компании многие знают о тех проблемах, о которых Вы все еще хотите сообщить. Но говорить о проблемах тут не принято. Если хотите “пробудить” окружающих – обзаведитесь союзниками и готовьтесь тщательно: с фактами, аргументами, пагубными трендами и предложением конкретных действий.
• Одному бороться со стилем жизни, работы и управления в компании (он-то уже стал традицией) – сложно. Если компанию возглавили люди, которые хотят изменений, но не знают, как их начать – подарите им книгу Адизеса “Управление жизненным циклом корпорации”. И предложите себя как союзника.
• Конечно, хорошо бы омолодить организацию, вернуть ее к “Расцвету” (методология Адизеса дает такие инструменты). Для этого понадобится обратиться в один из офисов Института Адизеса (если его пока нет в Вашей стране, к Вам приедут из соседней).
• Если стать услышанным не удается, если не выносимо, если сердце просит бури (подобно Лермонтовскому “Парусу”) – поблагодарите этот опыт и идите дальше. Ищите возможности реализации в компании, находящейся на более раннем цикле.

Стадия “Охота на ведьм”

На этом этапе функция интеграции затухает: команда вчерашних единомышленников превращается в толпу параноиков и интриганов. “Ведьмы” сейчас – это те, кто хочет изменений. На них, этих возмутителей спокойствия, охотимся, обвиняем в ошибках, враждебности, несостоятельности, неопытности, самонадеянности…

Кому достанется? Тем, кто разрабатывает продукты, проводит исследования, строит планы на будущее. Всем тем, кто пытается обеспечивать выполнение функции Е. Быть “выскочкой” сейчас – опасно. Компания быстро теряет долю на рынке, клиенты разбегаются. Сейчас код организации – pA0i.

Что делать?

• Не нанимайтесь сюда.
• Если Вас в такую организацию распределили после вуза – учитесь на этом примере, “как не нужно”.
• Если у Вас есть амбиции и талант – ищите возможности найма в компанию, находящуюся на более раннем этапе жизненного цикла.

Стадия “Бюрократизация”

Организация представляет собой форму практически без содержания. Процедуры и правила отлажены хорошо, инструкции выполняются, но о том, чтобы удовлетворять потребности рынка, и речи не идет. Госструктуры разного толка и масштаба, в которых Вам доводится бывать – яркий пример организации на стадии “Бюрократизация”. Бюрократия живет не за счет потребителей, а благодаря политической поддержке. Лишившись ее, она рассыпается, оставив после себя груду никому не нужных деталей. Код — 00A0.

В такой организации работают (жалуясь на все и вся) люди, у которых нет сил и желания что-то менять. Они привыкли. Они дорабатывают до пенсии. Им сложно вписаться в новые условия и они не верят, что способны на это. Кроме того, не обладая деньгами и полномочиями, эти мелкие чиновники все же имеют власть. Власть говорить “нет”. И это для них отнюдь не малая компенсация.

Конечно, бывает, что из-за ряда обстоятельств молодые и амбициозные тоже нанимаются в подобного рода структуры. Но отнюдь не для того, чтобы поднять и восстановить эти структуры, увы. И не для заработка. Тут платят не много. Но у молодых и амбициозных есть свои цели, о которых здесь писать не будем. Потому что они, эти цели, уж совсем-совсем свои. И данная организация для них – всего лишь вынужденная ступенька в их карьере. Поэтому и советов давать тоже не будем.

Резюме

Ведь ты – человек, ты и сильный и смелый.

Своими руками судьбу свою делай.

Иди против ветра, на месте не стой.

Пойми, не бывает дороги простой.

(Ю. Энтин)

В идеале, Вы, уважаемый менеджер среднего звена, должны понимать, на каком этапе жизненного цикла находится ваша компания. Это избавит Вас от ненужной паники или избыточных ожиданий и позволит сориентироваться в том, какие Ваши цели Вы сможете реализовать в этой компании, для этой компании и с этой компанией.

Этапов, на которых все отлажено и

происходит само собой, а Вам еще и щедро

платят, не существует. Проблемы все

равно никуда не денутся. Если проблем

нет, значит, Вы уже умерли.

Вы вносите свой вклад в настоящее и будущее этой организации так же, как и те, кто стоит во главе. И – будем честны – при этом достигаете своих определенных или неосознаваемых целей. Я надеюсь, что мне удалось коротко показать в этой статье, каковы Ваши возможности на каждом из этапов и каковы направления, в которых Вы можете быть полезны как часть менеджерской команды.

Каждому – свое. И если понимаете, что не справляетесь – честнее будет уйти туда, где справитесь. Или интенсивно развиваться, взяв на себя ответственность за этот аспект. Этапов, на которых все отлажено и происходит само собой, а Вам еще и щедро платят, не существует. Проблемы все равно никуда не денутся. Если проблем нет, значит, Вы уже умерли. Изменения происходят постоянно, и они влекут за собой новые проблемы, которые, в свою очередь, требуют новых решений. Вы решения находите, но что происходит дальше? Решения порождают все новые и новые проблемы.

Адизес утверждает: “Все, чем Вы занимаетесь – это, в конечном итоге, помощью в появлении на свет очередному поколению проблем. И чем успешнее Вы решаете проблемы сегодня, тем более сложные проблемы жизнь предложит Вам завтра”. И я желаю Вам с честью принимать вызовы, осознавая, что сильному человеку и сильному менеджеру приходится решать задачи настолько трудные, насколько Вы как личность и профессионал потенциально способны решить. Пусть это понимание откр

Аудиокнига недоступна | Audible.com

Приносим извинения за неудобства.

Что могло быть причиной этого?

Проблемы с качеством звука

Когда мы обнаруживаем проблему со звуком, она становится нашим приоритетом. Как только это будет исправлено, оно вернется в магазин как можно скорее.

Издатель мог потерять права

Когда у наших партнеров больше нет прав на название, мы должны удалить его из нашей коллекции.

Устаревшая ссылка

Если вы попали на эту страницу по сторонней ссылке, сообщите нам, где вы ее нашли, отправив электронное письмо по адресу badlink@audible. com.

Готовы к отличному прослушиванию? Выберите из этого списка фаворитов слушателей.

• Опасный человек

• Роман Элвиса Коула и Джо Пайка, книга 18
• По: Роберт Крейс
• Рассказал: Люк Дэниэлс
• Продолжительность: 7 часов 23 минуты
• Полный

Джо Пайк не ожидал в тот день спасти женщину. Он пошел в банк так же, как все ходят в банк, и вернулся к своему джипу. Поэтому, когда Изабель Роланд, одинокая молодая кассирша, которая помогала ему, выходит из банка по пути на обед, Джо оказывается рядом, когда двое мужчин похищают ее. Джо преследует их, и двое мужчин арестованы. Но вместо того, чтобы положить конец драме, аресты — это только начало проблем для Джо и Иззи.

• Лето 69-го

• По: Элин Хильдербранд
• Рассказал: Эрин Беннетт
• Продолжительность: 13 часов 34 минуты
• Полный

Добро пожаловать в самое бурное лето 20 века. На дворе 1969 год, и для семьи Левиных времена меняются. Каждый год дети с нетерпением ждут возможности провести лето в историческом доме своей бабушки в центре Нантакета. Но, как и многое другое в Америке, здесь все по-другому.

• 3 из 5 звезд

• отличная история

• По Клиент Амазонки на 07-09-19

• Внутренний

• Роман
• По: Теа Обрехт
• Рассказал: Анна Кламски, Эдоардо Баллерини, Юан Мортон
• Продолжительность: 13 часов 7 минут
• Полный

На беззаконных, засушливых землях Аризонской территории в 1893 году разворачиваются две необыкновенные жизни. Нора — непоколебимая пограничница, ожидающая возвращения мужчин в своей жизни — своего мужа, отправившегося на поиски воды для выжженного дома, и старших сыновей, исчезнувших после бурной ссоры. Нора ждет своего часа со своим младшим сыном, который убежден, что таинственный зверь бродит по земле вокруг их дома.

• 2 из 5 звезд

• Я старался,

• По Джулианна на 10-09-19

В сонном приморском городке штата Мэн недавно овдовевшая Эвелет «Эвви» Дрейк редко покидает свой большой, мучительно пустой дом спустя почти год после гибели ее мужа в автокатастрофе. Все в городе, даже ее лучший друг Энди, думают, что горе держит ее взаперти, и Эвви не поправляет их. Тем временем в Нью-Йорке Дин Тенни, бывший питчер Высшей лиги и лучший друг детства Энди, борется с тем, что несчастные спортсмены, живущие в своих самых страшных кошмарах, называют «улюлюканьем»: он больше не может бросать прямо и, что еще хуже, он не может понять почему.

• 5 из 5 звезд

• Хоумран

• По ДалласД на 30-06-19

Кэсси Хэнвелл родилась для чрезвычайных ситуаций. Как одна из немногих женщин-пожарных в своей пожарной части в Техасе, она повидала их немало и отлично справляется с чужими трагедиями. Но когда ее отчужденная и больная мать просит ее разрушить свою жизнь и переехать в Бостон, это чрезвычайное положение, которого Кэсси никогда не ожидала. Жесткая бостонская пожарная часть старой школы настолько отличается от старой работы Кэсси, насколько это возможно. Дедовщина, нехватка финансирования и плохие условия означают, что пожарные не очень рады видеть в бригаде «женщину».

• 2 из 5 звезд

• Здесь нет пламени

• По Дина на 09-07-19

• Контрабанда

• Стоун Баррингтон, Книга 50
• По: Стюарт Вудс
• Рассказал: Тони Робертс
• Продолжительность: 7 часов 23 минуты
• Полный

Стоун Баррингтон получает столь необходимый отдых и расслабление под солнцем Флориды, когда с неба падает беда — буквально. Заинтригованный подозрительными обстоятельствами этого события, Стоун объединяет усилия с остроумным и привлекательным местным детективом для расследования. Но они сталкиваются с проблемой: улики продолжают исчезать.

• Шансы есть…

• Роман
• По: Ричард Руссо
• Рассказал: Фред Сандерс
• Продолжительность: 11 часов 17 минут
• Полный

Одним прекрасным сентябрьским днем ​​трое мужчин собираются на Мартас-Винъярд, друзья с тех пор, как встретились в колледже примерно в 60-х годах. Они не могли быть более разными ни тогда, ни даже сегодня: Линкольн был брокером по коммерческой недвижимости, Тедди — издателем крошечной прессы, а Микки — музыкантом не по возрасту. Но у каждого человека есть свои секреты, в дополнение к монументальной тайне, над которой никто из них не переставал ломать голову со времен Дня поминовения на выходных прямо здесь, на Винограднике, в 1971: исчезновение женщины, которую любил каждый из них — Джейси Кэллоуэй.

• Аутфокс

• По: Сандра Браун
• Рассказал: Виктор Слезак
• Продолжительность: 13 часов 59 минут
• Полный

Агент ФБР Дрекс Истон неустанно преследует одну цель: перехитрить мошенника, когда-то известного как Уэстон Грэм. За последние 30 лет Уэстон сменил множество имен и бесчисленное количество маскировок, что позволило ему выманить восемь богатых женщин из своего состояния до того, как они бесследно исчезли, их семьи остались без ответов, а власти — без зацепок. Единственная общая черта среди жертв: новый человек в их жизни, который также исчез, не оставив после себя никаких свидетельств своего существования… кроме одного подписного обычая.

• Новая девушка

• Роман
• По: Даниэль Сильва
• Рассказал: Джордж Гидалл
• Продолжительность: 10 часов 16 минут
• Полный

Она была с ног до головы покрыта дорогой шерстью и пледом, вроде тех вещей, которые можно было увидеть в бутике Burberry в Harrods. У нее была кожаная сумка для книг, а не нейлоновый рюкзак. Ее лакированные балетки были блестящими и яркими. Она была приличной, новенькой, скромной. Но было в ней кое-что еще… В эксклюзивной частной школе в Швейцарии тайна окружает личность красивой темноволосой девушки, которая каждое утро прибывает в кортеже, достойном главы государства. Говорят, что она дочь богатого международного бизнесмена.

• Опасный человек

• Роман Элвиса Коула и Джо Пайка, книга 18
• По: Роберт Крейс
• Рассказал: Люк Дэниэлс
• Продолжительность: 7 часов 23 минуты
• Полный

Джо Пайк не ожидал в тот день спасти женщину. Он пошел в банк так же, как все ходят в банк, и вернулся к своему джипу. Поэтому, когда Изабель Роланд, одинокая молодая кассирша, которая помогала ему, выходит из банка по пути на обед, Джо оказывается рядом, когда двое мужчин похищают ее. Джо преследует их, и двое мужчин арестованы. Но вместо того, чтобы положить конец драме, аресты — это только начало проблем для Джо и Иззи.

• Лето 69-го

• По: Элин Хильдербранд
• Рассказал: Эрин Беннетт
• Продолжительность: 13 часов 34 минуты
• Полный

Добро пожаловать в самое бурное лето 20 века. На дворе 1969 год, и для семьи Левиных времена меняются. Каждый год дети с нетерпением ждут возможности провести лето в историческом доме своей бабушки в центре Нантакета. Но, как и многое другое в Америке, здесь все по-другому.

• 3 из 5 звезд

• отличная история

• По Клиент Амазонки на 07-09-19

• Внутренний

• Роман
• По: Теа Обрехт
• Рассказал: Анна Кламски, Эдоардо Баллерини, Юан Мортон
• Продолжительность: 13 часов 7 минут
• Полный

На беззаконных, засушливых землях Аризонской территории в 1893 году разворачиваются две необыкновенные жизни. Нора — непоколебимая пограничница, ожидающая возвращения мужчин в своей жизни — своего мужа, отправившегося на поиски воды для выжженного дома, и старших сыновей, исчезнувших после бурной ссоры. Нора ждет своего часа со своим младшим сыном, который убежден, что таинственный зверь бродит по земле вокруг их дома.

• 2 из 5 звезд

• Я старался,

• По Джулианна на 10-09-19

В сонном приморском городке штата Мэн недавно овдовевшая Эвелет «Эвви» Дрейк редко покидает свой большой, мучительно пустой дом спустя почти год после гибели ее мужа в автокатастрофе. Все в городе, даже ее лучший друг Энди, думают, что горе держит ее взаперти, и Эвви не поправляет их. Тем временем в Нью-Йорке Дин Тенни, бывший питчер Высшей лиги и лучший друг детства Энди, борется с тем, что несчастные спортсмены, живущие в своих самых страшных кошмарах, называют «улюлюканьем»: он больше не может бросать прямо и, что еще хуже, он не может понять почему.

• 5 из 5 звезд

• Хоумран

• По ДалласД на 30-06-19

Кэсси Хэнвелл родилась для чрезвычайных ситуаций. Как одна из немногих женщин-пожарных в своей пожарной части в Техасе, она повидала их немало и отлично справляется с чужими трагедиями. Но когда ее отчужденная и больная мать просит ее разрушить свою жизнь и переехать в Бостон, это чрезвычайное положение, которого Кэсси никогда не ожидала. Жесткая бостонская пожарная часть старой школы настолько отличается от старой работы Кэсси, насколько это возможно. Дедовщина, нехватка финансирования и плохие условия означают, что пожарные не очень рады видеть в бригаде «женщину».

• 2 из 5 звезд

• Здесь нет пламени

• По Дина на 09-07-19

• Контрабанда

• Стоун Баррингтон, Книга 50
• По: Стюарт Вудс
• Рассказал: Тони Робертс
• Продолжительность: 7 часов 23 минуты
• Полный

Стоун Баррингтон получает столь необходимый отдых и расслабление под солнцем Флориды, когда с неба падает беда — буквально. Заинтригованный подозрительными обстоятельствами этого события, Стоун объединяет усилия с остроумным и привлекательным местным детективом для расследования. Но они сталкиваются с проблемой: улики продолжают исчезать.

• Шансы есть…

• Роман
• По: Ричард Руссо
• Рассказал: Фред Сандерс
• Продолжительность: 11 часов 17 минут
• Полный

Одним прекрасным сентябрьским днем ​​трое мужчин собираются на Мартас-Винъярд, друзья с тех пор, как встретились в колледже примерно в 60-х годах. Они не могли быть более разными ни тогда, ни даже сегодня: Линкольн был брокером по коммерческой недвижимости, Тедди — издателем крошечной прессы, а Микки — музыкантом не по возрасту. Но у каждого человека есть свои секреты, в дополнение к монументальной тайне, над которой никто из них не переставал ломать голову со времен Дня поминовения на выходных прямо здесь, на Винограднике, в 1971: исчезновение женщины, которую любил каждый из них — Джейси Кэллоуэй.

• Аутфокс

• По: Сандра Браун
• Рассказал: Виктор Слезак
• Продолжительность: 13 часов 59 минут
• Полный

Агент ФБР Дрекс Истон неустанно преследует одну цель: перехитрить мошенника, когда-то известного как Уэстон Грэм. За последние 30 лет Уэстон сменил множество имен и бесчисленное количество маскировок, что позволило ему выманить восемь богатых женщин из своего состояния до того, как они бесследно исчезли, их семьи остались без ответов, а власти — без зацепок. Единственная общая черта среди жертв: новый человек в их жизни, который также исчез, не оставив после себя никаких свидетельств своего существования… кроме одного подписного обычая.

• Новая девушка

• Роман
• По: Даниэль Сильва
• Рассказал: Джордж Гидалл
• Продолжительность: 10 часов 16 минут
• Полный

Она была с ног до головы покрыта дорогой шерстью и пледом, вроде тех вещей, которые можно было увидеть в бутике Burberry в Harrods. У нее была кожаная сумка для книг, а не нейлоновый рюкзак. Ее лакированные балетки были блестящими и яркими. Она была приличной, новенькой, скромной. Но было в ней кое-что еще… В эксклюзивной частной школе в Швейцарии тайна окружает личность красивой темноволосой девушки, которая каждое утро прибывает в кортеже, достойном главы государства. Говорят, что она дочь богатого международного бизнесмена.

Когда Элвуда Кертиса, темнокожего мальчика, выросшего в 1960-х годах в Таллахасси, несправедливо приговаривают к исправительному учреждению для несовершеннолетних под названием Никелевая академия, он оказывается в ловушке в гротескной комнате ужасов. Единственное спасение Элвуда — его дружба с товарищем-правонарушителем Тернером, которая крепнет, несмотря на убежденность Тернера в том, что Элвуд безнадежно наивен, что мир извращен и что единственный способ выжить — это строить планы и избегать неприятностей.

• Одно доброе дело

• По: Дэвид Балдаччи
• Рассказал: Эдоардо Баллерини
• Продолжительность: 11 часов 41 минута
• Полный

На дворе 1949 год. Когда ветеран войны Алоизиус Арчер выходит из тюрьмы Кардерок, его отправляют в Пока-Сити на условно-досрочное освобождение с коротким списком разрешений и гораздо более длинным списком запретов: регулярно отчитываться перед офицером по условно-досрочному освобождению, не Не ходи в бары, уж точно не пей алкоголь, найди работу и никогда не общайся с распутными женщинами. Маленький городок быстро оказывается более сложным и опасным, чем годы службы Арчера на войне или его время в тюрьме.

• Горькие корни

• Роман Кэсси Дьюэлл
• По: Си Джей Бокс
• Рассказал: Кристина Делейн
• Продолжительность: 9 часов 55 минут
• Полный

Бывший полицейский Кэсси Дьюэлл пытается начать все сначала со своей частной детективной фирмой. Виновная в том, что она не видела своего сына и измученная ночами в засаде, Кэсси, тем не менее, справляется… пока старый друг не просит об одолжении: она хочет, чтобы Кэсси помогла оправдать человека, обвиняемого в нападении на молодую девушку из влиятельной семьи. Вопреки собственному здравому смыслу, Кэсси соглашается. Но в стране Большого Неба в Монтане извращенная семейная верность так же глубока, как и связи с землей, и в этой истории всегда есть что-то большее.

• Гостиница

• По: Джеймс Паттерсон, Кэндис Фокс
• Рассказал: Эдоардо Баллерини
• Продолжительность: 7 часов 17 минут
• Полный

Гостиница в Глостере стоит одиноко на скалистом берегу. Его уединение подходит бывшему детективу бостонской полиции Биллу Робинсону, начинающему владельцу и трактирщику. Пока дюжина жильцов платит арендную плату, Робинсон не задает никаких вопросов. Как и шериф Клейтон Спирс, живущий на втором этаже. Затем появляется Митчелл Клайн с новым смертельно опасным способом ведения бизнеса. Его команда местных убийц нарушает законы, торгует наркотиками и совершает насилие у дверей гостиницы.

• 5 из 5 звезд

• Отличная Книга!!!!

• По Шелли на 08-06-19

• Поворот ключа

• По: Рут Уэр
• Рассказал: Имоджен Черч
• Продолжительность: 12 часов 13 минут
• Полный

 

Когда она натыкается на объявление, она ищет что-то совершенно другое. Но это кажется слишком хорошей возможностью, чтобы ее упустить — должность няни с проживанием и ошеломляюще щедрой зарплатой. И когда Роуэн Кейн приезжает в Heatherbrae House, она поражена — роскошным «умным» домом, оснащенным всеми современными удобствами, красивым шотландским нагорьем и этой идеальной семьей. Чего она не знает, так это того, что она вступает в кошмар, который закончится смертью ребенка, а она сама окажется в тюрьме в ожидании суда за убийство.

В течение многих лет слухи о «Болотной девочке» не давали покоя Баркли Коув, тихому городку на побережье Северной Каролины. Так в конце 1969 года, когда красавца Чейза Эндрюса находят мертвым, местные жители сразу подозревают Кию Кларк, так называемую Болотную девушку. Но Кия не то, что говорят. Чувствительная и умная, она годами выживала в одиночестве в болоте, которое называет своим домом, находя друзей среди чаек и уроки в песке.

• Комар

• Человеческая история нашего самого смертоносного хищника
• По: Тимоти С. Винегард
• Рассказал: Марк Дикинс
• Продолжительность: 19 часов 7 минут
• Полный

Почему джин-тоник был любимым коктейлем британских колонистов в Индии и Африке? Чем Starbucks обязана своему мировому господству? Что защищало жизнь пап на протяжении тысячелетий? Почему Шотландия передала свой суверенитет Англии? Что было секретным оружием Джорджа Вашингтона во время американской революции? Ответом на все эти и многие другие вопросы является комар. Благодаря неожиданным открытиям и стремительному повествованию, The Mosquito  – это необыкновенная нерассказанная история о господстве комаров в истории человечества.

Возможно, самая знаменитая и почитаемая писательница нашего времени дарит нам новую коллекцию документальной литературы — богатое собрание ее эссе, речей и размышлений об обществе, культуре и искусстве за четыре десятилетия.

• 5 из 5 звезд

• Освежающие мысли

• По Клиент Амазонки на 04-02-19

Однажды Лори Готлиб становится терапевтом, который помогает пациентам в своей практике в Лос-Анджелесе. Следующий кризис заставляет ее мир рушиться. Входит Венделл, причудливый, но опытный терапевт, в чей кабинет она внезапно попадает. С его лысеющей головой, кардиганом и брюками цвета хаки он, кажется, пришел прямо из Центрального кастинга Терапевта. И все же он окажется совсем не таким.

• Кохланд

• Тайная история Koch Industries и корпоративной власти в Америке
• По: Кристофер Леонард
• Рассказал: Жак Рой
• Продолжительность: 23 часа 15 минут
• Полный

Так же, как Стив Колл рассказал историю глобализации через ExxonMobil, а Эндрю Росс Соркин рассказал историю излишеств Уолл-стрит до Too Big to Fail , Kochland Кристофера Леонарда использует необычный рассказ о том, как крупнейшая частная компания в мире стала такой большой, чтобы рассказать историю современной корпоративной Америки.

Несвобода прессы – это не просто очередная книга о прессе. [Левин] показывает, как те, кому сегодня доверено сообщать новости, разрушают свободу прессы изнутри — не действиями государственных чиновников, а собственным отказом от репортерской честности и объективной журналистики. Обладая глубоким историческим фоном, которым славятся его книги, Левин приглашает вас в путешествие по ранней американской патриотической прессе, которая с гордостью продвигала принципы, изложенные в Декларации независимости и Конституции.

• Диапазон

• Почему универсалы побеждают в специализированном мире
• По: Дэвид Эпштейн
• Рассказал: Уилл Дэмрон
• Продолжительность: 10 часов 17 минут
• Полный

Дэвид Эпштейн изучил самых успешных в мире спортсменов, художников, музыкантов, изобретателей, прогнозистов и ученых. Он обнаружил, что в большинстве областей — особенно в сложных и непредсказуемых — универсалы, а не специалисты, стремятся преуспеть. Универсалы часто поздно находят свой путь и жонглируют многими интересами, а не сосредотачиваются на одном. Они также более креативны, более гибки и способны устанавливать связи, которые их более специализированные сверстники не видят.

• Фокусное зеркало

• Размышления о самообмане
• По: Джиа Толентино
• Рассказал: Джиа Толентино
• Продолжительность: 9 часов 46 минут
• Полный

 

Джиа Толентино — несравненный голос своего поколения, борющийся с конфликтами, противоречиями и кардинальными изменениями, которые определяют нас и наше время. Теперь, в этом ослепительном сборнике из девяти совершенно оригинальных эссе, написанных с редким сочетанием подачи и резкости, остроумия и бесстрашия, она углубляется в силы, искажающие наше видение, демонстрируя беспрецедентную стилистическую мощь и критическую ловкость.

• Техасское наводнение

• Внутренняя история Стиви Рэя Вона
• По: Алан Пол, Энди Аледорт, Джимми Вон — эпилог
• Рассказал: Алан Пол, Энди Аледорт, полный состав
• Продолжительность: 11 часов 39 минут
• Полный

Texas Flood предоставляет чистую правду о Стиви Рэе Вогане от тех, кто знал его лучше всего: его брата Джимми, его товарищей по группе Double Trouble Томми Шеннона, Криса Лейтона и Риз Винанс, а также многих других близких друзей, членов семьи, подруг, коллеги-музыканты, менеджеры и члены экипажа.

• Пионеры

• Героическая история поселенцев, принесших американский идеал Запада
• По: Дэвид Маккалоу
• Рассказал: Джон Бедфорд Ллойд
• Продолжительность: 10 часов 23 минуты
• Полный

Номер один New York Times Бестселлер лауреата Пулитцеровской премии историка Дэвида Маккалоу заново открывает важную главу в американской истории, которая «сегодня актуальна как никогда» ( The Wall Street Journal ) — заселение Северо-Западной территории мужественными первопроходцами, преодолевшими невероятные трудности, чтобы построить сообщество, основанное на идеалах, которые определят нашу страну.

• Три женщины

• По: Лиза Таддео
• Рассказал: Тара Линн Барр, Марин Айрлэнд, Мена Сувари и другие
• Продолжительность: 11 часов 24 минуты
• Полный

В пригороде Индианы мы встречаем Лину, домохозяйку и мать двоих детей, чей брак спустя десять лет потерял свою страсть. Изголодавшись по привязанности, Лина ежедневно борется с приступами паники и, воссоединившись со старым увлечением через социальные сети, заводит роман, который быстро становится всепоглощающим. В Северной Дакоте мы встречаем Мэгги, 17-летнюю ученицу средней школы, у которой якобы есть тайные физические отношения с ее красивым женатым учителем английского языка; последующий уголовный процесс перевернет их тихое сообщество с ног на голову.

• Становится

• По: Мишель Обама
• Рассказал: Мишель Обама
• Продолжительность: 19 часов 3 минуты
• Полный

В своих мемуарах, содержащих глубокие размышления и завораживающее повествование, Мишель Обама приглашает слушателей в свой мир, рассказывая об опыте, сформировавшем ее — начиная с детства в южной части Чикаго и заканчивая годами, когда она была руководителем, уравновешивающим требования материнство и работа в ее время, проведенное на самом известном в мире адресе. С безошибочной честностью и живым остроумием она описывает свои триумфы и разочарования, как публичные, так и личные, рассказывая всю свою историю так, как она ее прожила — своими словами и на своих условиях.

В Как быть антирасистом Кенди проводит слушателей через расширяющийся круг антирасистских идей — от самых основных концепций до дальновидных возможностей — которые помогут слушателям ясно увидеть все формы расизма, понять их ядовитые последствия и бороться с ними. их в наших системах и в нас самих.

Корпоративный жизненный цикл Адизеса

Как и люди, корпорации проходят через жизненный цикл. Опять же, как и у людей, эти жизненные циклы нельзя полностью предсказать, хотя у них есть определенные характеристики, общие для разных компаний.

По определению доктора Ичака Адизеса, жизненный цикл корпорации можно разбить на 10 уникальных этапов. Одна из этих стадий, называемая Prime, является идеальной стадией, и каждая компания должна стремиться оставаться на ней как можно дольше. Ниже мы перечислили каждый из 10 этапов корпоративного жизненного цикла Адизеса, а также краткое определение того, что происходит на этом этапе.

Ухаживание

Как и в случае с зарождающимися отношениями, стадия ухаживания наступает, когда человек или группа людей начинают обдумывать идею начать бизнес. К этому моменту ничего не произошло, кроме взвешивания некоторых идей. Многие потенциальные предприятия так и не выходят из этого первого этапа, поскольку потенциальные владельцы решают, что идея не стоит реализации.

Младенчество

Как только принимается некоторая форма риска, компания фактически формируется и переходит в стадию младенчества. Сегодня это широко известно как «стартап», когда владельцы бизнеса делают все возможное и все возможное, чтобы компания сдвинулась с мертвой точки.

Часто на этом этапе пренебрегают основами оформления документов и организации, так как компания занимается производством продуктов и завершением продаж. Выйти из младенческого возраста вообще непросто, поэтому долгий рабочий день и сильный стресс являются обычным явлением.

Go-Go

Когда компания выходит из очень ранней стадии младенчества, но все еще ориентируется на продажи прежде всего, говорят, что она находится на стадии Go-Go. Обычно основатели бизнеса все еще принимают все решения на этом этапе, что является как положительным, так и отрицательным фактором. Ошибки на этапе Go-Go случаются часто, так как компания начинает чувствовать себя самоуверенно и продолжает делать все возможное, чтобы приносить доход.

Подростковый возраст

Это может быть период трудного роста для бизнеса, так же как и для человека, переживающего подростковые годы. На юношеском этапе компании начинают приобретать форму зрелого бизнеса, но все еще есть некоторые проблемы незрелости, с которыми нужно бороться. В команде часто случаются конфликты, особенно между теми, кто был в ней с самого начала, и теми, кого недавно наняли для принятия решений.

Prime

Это идеальное место для развития бизнеса, и компании, успешно занимающие лидирующие позиции, будут бороться за то, чтобы удержаться на нем как можно дольше.

Теперь, когда у них есть организованная структура, компания работает эффективно, но все еще достаточно молода, чтобы следить за инновациями и развитием. На этом этапе могут даже появиться новые предприятия, которые развиваются внутри организации, увеличивая потенциал для будущего роста.

Стабильность

В этот момент многие компании начинают немного терять из виду то, что сделало их такими успешными ранее. Вместо того, чтобы стремиться делать все больше и больше, на этом этапе жизненного цикла распространено самоуспокоенность. Компания по-прежнему зарабатывает деньги, но, возможно, она потеряла прежние амбиции и вместо этого ищет более краткосрочные способы получения денег.

Аристократия

Компании начинают застревать на своем пути и могут начать отставать от времени, когда они оказываются на стадии аристократии. Другие вещи, помимо ведения успешного бизнеса, начинают становиться более важными, например, имидж, и они могут стремиться купить бизнес, а не продолжать вводить новшества самостоятельно.

Аристократия изобилует бюрократией, и вскоре компания может оказаться в упадке, если ничего не изменится в их культуре и процессе принятия решений.

Обвинение

На этом этапе многие компании решают, что они хотят найти кого-то, на кого можно возложить вину за проблему, а не просто искать решение этой проблемы. Культура внутри организации на данный момент крайне нездорова, ежедневно происходит множество разногласий и споров. Фокус полностью сместился с блага компании, поскольку люди борются за сохранение своего места в организации, которая, безусловно, находится в упадке.

Бюрократия

Вполне возможно, что компания может умереть, даже не достигнув этой стадии. Однако, если организация дожила до этого момента, бюрократический характер их операций будет только усугубляться. Это такая организация, у которой есть длинные руководства для всех своих систем, а сотрудники слишком заняты, пытаясь следовать всем правилам, чтобы действительно внедрять инновации или каким-то образом приносить пользу бизнесу.

Инновации остались в прошлом, и маловероятно, что бизнес просуществует долго.

Смерть

Некоторые предприятия быстро вымрут, в то время как другие будут постепенно исчезать, пока не перестанут быть жизнеспособными. В любом случае, это естественный и очевидный конец корпоративного жизненного цикла. Если компания больше не может приносить наличные деньги, необходимые ей для поддержания деятельности, организация так или иначе вымрет. Маловероятно, что бизнес будет приобретен на этом этапе, потому что, вероятно, не осталось ничего ценного для продажи.

Очевидная цель любой организации при взгляде на этот жизненный цикл — как можно дольше оставаться на здоровой средней стадии. Нелегко сбалансировать рост и инновации со стабильностью и прибыльностью, но это вызов, который ждет любого владельца бизнеса или менеджера по мере того, как их компания движется по жизни. Приземление на Главной стадии этого цикла является целью в начале, а затем удержание в этой точке остается целью продвижения вперед. Никогда не бывает легко поддерживать успех в любом бизнесе, но понимание того, как работает жизненный цикл, может помочь вам следить за рисками и опасностями для вашей организации с течением времени.

Ключевые моменты

• Корпоративные жизненные циклы не являются полностью предсказуемыми, хотя у них есть определенные характеристики, общие для разных компаний, и по мере своего развития они подвергаются предсказуемым и повторяющимся моделям поведения.
• То, насколько хорошо управление ведет к здоровому переходу от одного этапа к другому, влияет на успех или неудачу организации.
• Необходимы изменения в руководстве и управлении, потому что методы, приносящие успех на одном этапе, могут привести к неудаче на последующих этапах.
• Никогда не бывает легко поддерживать успех, но понимание того, как работает жизненный цикл, может помочь вам следить за рисками и опасностями для вашей организации, когда она переходит от одного этапа к другому.

Сегодняшние фавориты для наших читателей:

Рекомендовано

Управление корпоративным жизненным циклом Ицхака Адизеса

Чтобы выйти за пределы ранних стадий, компания должна меньше полагаться на своего основателя.

Как и любая другая организация, семейный бизнес проходит этапы жизненного цикла. Они рождаются, растут и — если руководство не знает, как адаптироваться — увядают и умирают.

По мере того, как бизнес развивается от одной стадии к другой, неизбежно возникают проблемы. Они являются результатом изменений и могут быть предсказаны, так же как родитель может предсказать, как поведет себя двухлетний ребенок или подросток.

Хотя заманчиво предотвратить проблемы, сопротивляясь изменениям, это было бы равносильно совершению организационного самоубийства. Вместо этого лидеры семейного бизнеса должны руководить необходимыми изменениями, которые создают новые проблемы, структурировать организацию для их решения и готовиться к новым изменениям — и возникновению новых проблем.

Основатели семейного бизнеса — это клей, скрепляющий их компанию. Но по мере роста бизнеса этот клей уже не связывает всю компанию — его просто не хватает. Организация должна разработать новый, обезличенный «клей», институционализировав лидерство.

Семейная компания должна перейти от управления на основе интуиции и управления на месте к более профессиональному процессу. Компании, которым не удается осуществить этот переход, попадают в «семейную ловушку». Эти семейные предприятия готовы к кризису.

Вот где проблемы «семейной ловушки» возникают на трех самых ранних стадиях жизненного цикла компании.

Ухаживание

Стадия ухаживания предшествует организации — когда компания существует только как идея. На этом этапе основатель укрепляет приверженность, проверяя идею на других. Для успешного ухаживания необходима почти фанатичная приверженность — без нее компания может развалиться в трудные времена. Но позже в жизненном цикле приверженность может стать патологической.

Рассмотрим начинающий бизнес, который хронически теряет деньги, потому что его продукт плохо позиционируется. Он должен адаптироваться в ответ на потребности клиентов. Основатель, технически блестящий, но неспособный к маркетингу, сопротивляется корректировке. Чем больше он отрицает реальность, тем глубже погружается в неприятности его компания.

Основатели должны вовремя воплотить свои мечты в жизнь. Успешные основатели очень привержены делу, но также готовы учиться на собственном опыте.

Детство

Семейный бизнес резко меняется в младенчестве, когда он должен перейти от идей к результатам. Молодая компания еще не освоила тайм-менеджмент; отзывается на самый скрипучий руль (управление кризисом).

Менеджеры молодых компаний, которые, как правило, ориентированы на продукт, а не на продажи, продолжают возиться с технологией. Это бесконечный процесс — не постоянного совершенствования, а постоянного перфекционизма. Ориентация на продажи обычно не развивается до следующей стадии жизненного цикла, но если она будет отложена слишком долго, бизнес потерпит неудачу.

Доминирует семейная этика; все по имени, с небольшой иерархией. Отсутствуют системы оценки деятельности, особенно членов семьи.

Организации не хватает управленческой глубины и нет способных лидеров, которые могли бы заменить ее основателя. У него нет послужного списка, поэтому ошибка в дизайне продукта, продажах, обслуживании или финансовом планировании — что весьма вероятно — может иметь фатальные последствия.

Энтузиазм, типичный для основателей во время ухаживания, часто приводит к недостаточной капитализации в младенчестве. Предприниматели прогнозируют экстравагантные продажи и консервативные потребности в капитале. Вместо того, чтобы планировать худшее и надеяться на лучшее, как им и следует, они планируют лучшее и ожидают его. Коллективный энтузиазм семьи поддерживает заблуждение.

Проблема становится более острой, когда компания преуспевает, поскольку чем больше она продает, тем больше оборотного капитала ей нужно для финансирования дебиторской задолженности и товарно-материальных запасов.

Основатели постоянно сталкиваются с проблемами, к которым они плохо подготовлены: недовольные клиенты, паршивые поставщики, упрямые банкиры, непродуктивные члены семьи и сотрудники. Их приверженность делу проверяется ежедневно. Имея мало политик и целесообразную потребность в наличных деньгах, они приобретают вредные привычки и принимают решения, создающие прецеденты. Если организация должна развиваться, ее руководство также должно развиваться. Это означает изменение.

Go-Go

Тяжелая работа основателя, отказ от делегирования полномочий и упор на краткосрочные результаты являются ключевыми элементами организационного выживания в младенчестве. Но те же черты могут задушить компанию на следующем этапе ее жизненного цикла — на этапе «вперед-вперед».

С точки зрения продаж компания, работающая на опережение, успешна. Рост продаж является доказательством того, что продукт работает. Гордясь своим успехом, основатели хотят расширить сферу своей деятельности и выйти за рамки повседневных операций. Утомленные подробностями управления своими организациями, они тоскуют по азарту ухаживания и младенчеству, когда все было новым.

Go-go компании организованы вокруг людей, а не задач. Лидеры этих предприятий реагируют на возможности, а не позиционируют себя, чтобы использовать будущие возможности, которые они создают. Члены семьи получают задания в зависимости от их доступности, а не компетентности. Решения принимаются по частям под давлением, причем решающим фактором является целесообразность. В таких условиях, как кто-то может знать, кто что должен делать? Всякий раз, когда возникает вопрос, только один человек может дать ответ: основатель.

На данном этапе организационная структура должна измениться. Необходимо определить соответствующие функции и провести оценку, чтобы определить, кто должен выполнять эти функции. Чтобы институционализировать процесс, владельцы семейного бизнеса должны задать несколько сложных вопросов:

•  Каково наше видение?

•  За что мы выступаем как компания?

•  Каковы наши планы на будущее?

• Как должна быть организована компания, чтобы выполнить наш план?

Рассмотрим следующий пример: семейная строительная компания наняла шесть финансовых директоров за пять лет. Братья-основатели неоднократно нанимали менеджеров с финансовым опытом, но все они были слишком похожи на братьев — предприимчивые люди, неспособные внедрить операционные системы и средства контроля. Первым шагом было исправить структуру, а затем нанять соответствующих сотрудников. Пройдя описанную выше последовательность, они сформировали долгосрочный план и смогли реструктурировать свою организацию, наняв менеджеров с дополнительными сильными сторонами, которые помогли бы им достичь своих целей.

Сложная динамика стадии «давай-давай» заключается в том, что основатели хотят уйти от повседневного управления, но не хотят уступать контроль даже другим членам семьи. Так что же происходит? Основатели постепенно дистанцируются, но больше ни у кого нет полномочий (или смелости) принимать решения. Лидеры-гоу-гоу считают, что после того, как они делегируют полномочия, их дети или подчиненные будут править балом. Поэтому они взлетают, но не навсегда и не на предсказуемый период времени.

Когда они возвращаются, начинается ад. Изменения, произведенные в их отсутствие, вызывают у них недовольство; у основателей всегда есть лучшие идеи. Они быстро повторно централизуют власть только для того, чтобы снова исчезнуть, чтобы заняться своим последним внешним проектом. Боясь выговора за инициативу, подчиненные ничего не предпринимают. Когда лидеры «гоу-гоу» снова появляются, они разочарованы отсутствием прогресса в их отсутствие.

Побег из ловушки

Чтобы вырваться из семейной ловушки, организации должны перейти от абсолютной семейной монархии к конституционной монархии. Что делает это таким трудным, так это то, что большинство основателей ничего не делают для облегчения перехода. Им трудно поверить, что кто-то другой может взять эстафету и сохранить тот же уровень приверженности и возможностей, которые они вложили в организацию. Как сказал мне генеральный директор одного семейного бизнеса: «Вы никогда не сможете увидеть картину, если на ней будете вы и ваша семья».

Для семейного бизнеса, попавшего в семейную ловушку, смерть патриарха, скорее всего, означает гибель компании. Семейная ловушка может также возникнуть, когда компании не удается отделить собственность от управления, и член семьи берет на себя управление на основе родословной, а не компетентности. Вскоре следует бегство профессиональных менеджеров.

Наша фирма была нанята для помощи компании, основанной 20 лет назад тремя братьями. Брат, у которого была первоначальная идея для бизнеса, обладал самой сильной приверженностью делу и предпринимательскими способностями; он взял на себя роль генерального директора и главного лица, принимающего решения. Спустя два десятилетия он хотел отойти от повседневных операций. Хотя он хотел, чтобы его старший брат взял бразды правления, он остро осознавал недостатки брата, поэтому не хотел отказываться от лидерства.

Мы предложили делегировать полномочия исполнительному комитету, состоящему из ключевых сотрудников организации, стиль управления которых отличается от стиля генерального директора, но дополняет его. Это облегчало делегирование, потому что недостатки одного человека могли быть преодолены компетенцией группы в целом. Делегирование в команду также может предоставить генеральному директору встроенные механизмы контроля, чтобы держать его в курсе — и предоставить право вето — в отношении планов и решений.

Собственность и управление

Лидеры организаций, работающих на подъеме, обычно чувствуют себя непобедимыми. Они крутятся в десятке разных направлений, редко осознавая, что постоянно балансируют на грани катастрофы. Эти бизнес-лидеры должны заставить себя установить приоритеты и разработать политику.

В частности, для семейного бизнеса важным шагом является признание различия между владением и управлением. Настоятельно рекомендуется совет директоров, состоящий как из членов семьи, так и извне. Включение лиц, не являющихся членами семьи, является важным шагом на пути к институционализации лидерства. Это также требует определенной степени зрелости со стороны семьи.